Кандидаты, проходившие собеседование в Google, наверное, знают о «гугловости» — наборе качеств, обычно встречающемся у людей, которые преуспели в компании и обогатили ее культуру. Значение слова изменилось с течением времени и сегодня включает в себя шесть качеств: Легко справляется с неоднозначностью Ценит обратную связь Бросает вызов статус-кво Ставит пользователя на первое место Делает правильные вещи […] …
Легко справляется с неоднозначностью Ценит обратную связь Бросает вызов статус-кво Ставит пользователя на первое место Делает правильные вещи Заботится о команде Менеджер по подбору персонала Google в Северной и Южной Америке Линдси Стюарт говорит, что один из важнейших атрибутов кандидатов, связанный с этими шестью качествами, — это эмоциональный интеллект. «Эмоциональный интеллект для нас тесно связан с «гугловостью» и тем, как мы ее оцениваем», — говорит она.
Когда вы становитесь достаточно знаменитыми, у вас появляются поклонники, которые слишком сильно вас любят. Этих людей иногда называют «фанатами», и хотя мне не нравится этот термин, мне придется его использовать. Нужно как-то их называть, потому что это не просто люди, которым нравится то, что вы делаете. Фанаты одержимы и некритичны. Любовь к вам становится частью […] …
Фанаты одержимы и некритичны. Любовь к вам становится частью их личности, и они создают в своей голове ваш образ, который намного лучше реальности. Все, что вы делаете, хорошо, потому что это делаете вы. Если вы делаете что-то плохое, они находят способ увидеть в этом хорошее. И их любовь к вам, как правило, не тихая и личная. Они хотят, чтобы все знали, как вы прекрасны.
У Дина была тяжелая дислексия, он не умел читать. Вырос в трейлерном парке. Не появлялся в школе. Люди говорили, что он ни на что не годен. И в колледже он не учился. «У меня не было денег, — говорит он. — Но я любил чинить вещи. Строить. Я хотел идти туда, куда ведет меня страсть». […] …
«У меня не было денег, — говорит он. — Но я любил чинить вещи. Строить. Я хотел идти туда, куда ведет меня страсть».
Более десяти лет назад редактор Wired Кевин Келли написал эссе под названием «1000 настоящих фанатов». В нем он высказал прогноз, что интернет позволит большому количеству людей — будь то художник, музыкант, писатель или предприниматель — зарабатывать на жизнь своими творениями. По его словам, вместо того, чтобы гоняться за широкой популярностью, создателям творческих продуктов нужно привлечь […] …
Сегодня эта идея очевидна, как никогда ранее, но я предлагаю шагнуть еще дальше. Все больше людей монетизируют любимое дело. Глобальное внедрение таких социальных платформ, как Facebook и YouTube, расцвет модели влияния и появление новых инструментов для авторов сместили порог успеха. Я считаю, что сегодня достаточно собрать уже не тысячу, а только 100 настоящих фанатов, которые будут приносить по $1000 в год, а не по $100. Сегодня создатели могут эффективно зарабатывать больше денег на меньшем количестве фанатов.
В каждой истории есть кое-что — или, вернее, кое-кто, кто двигает сюжет и помогает герою достичь цели. Генеральный директор компании StoryBrand Дональд Миллер называет таких персонажей проводниками. В книге «Метод StoryBrand» он рассказывает о том, почему роль проводника для любой компании более выгодна, чем роль главного героя. Любой герой ищет проводника Проводника можно встретить почти […] …
В прошлом году я оставила руководящую должность в ведущем агентстве по маркетингу и коммуникациям, чтобы открыть собственный магазин. Как и многие предприниматели, я изо всех сил пыталась найти подходящих людей, которые будут работать с клиентами, помогут в развитии бизнеса и в повседневных операциях. Я наняла специалиста по подбору персонала и просматривала резюме за резюме квалифицированных, […] …
Как и при запуске чего-то нового, я пробовала разные подходы. Что-то работало, что-то — нет.
Высокий потенциал сотрудника похож на «золотой билет» Вилли Вонки — перед счастливым обладателем открываются самые заветные карьерные двери. Однако эксперт в области менеджмента Маркус Бакингем и старший вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems Эшли Гуделл, опираясь на большой опыт в сфере работы персонала, пришли к выводу, что это понятие, похоже, и впрямь […] …
Джо — предприниматель в душе. На заре интернета он основал справочную компанию, объединив каталоги с технологиями отображения, и сумел получить финансирование от венчурной фирмы. Пришли инвесторы и, как это принято в таких фирмах, стали оценивать потенциал топ-менеджеров компании с точки зрения обеспечения дальнейшего развития. К несчастью для Джо, они решили, что он не слишком подходит для этой роли. Он никогда не проявлял лидерских качеств в школе или колледже, не был президентом класса или капитаном команды по лакроссу, и теперь, рассмотрев его работу и стиль, инвесторы заключили, что у Джо недостаточно потенциала для формирования видения будущего и построения правильной команды. Они...
В эксперименте исследователя Уилла Фелпса специально нанятые актеры оскорбляли членов группы, изображали раздражение или бездельничали. Подобное поведение снизило производительность группы на сорок процентов. Авторы книги «Без обид» Лиз Фосслиен и Молли Вест Даффи дают практические советы, как вести себя с тремя категориями токсичных сотрудников — придурками, тунеядцами и несогласными. Как говорится, паршивая овца все стадо портит. […] …
Как говорится, паршивая овца все стадо портит. «Когда кто-то один деморализирует команду и подрывает проект, когда член команды не работает с полной отдачей, когда кто-то травит и заставляет увольняться одаренных молодых сотрудников… Частенько мы закрываем глаза на подобные ситуации, считая, что профессиональный авторитет, навыки или репутация того, кто это делает, оправдывает подобное поведение», — пишет Сет Годин.
Я не нахожу подходящего слова, чтобы описать чувство, когда вы находитесь одновременно в приподнятом настроении и в ужасе, — но именно это вы испытываете в первые 30 дней работы в качестве нового руководителя. Вы не хотите все испортить. Вы читали «Эффективное руководство» и «Высокоэффективный менеджмент», гуглили «менеджмент 101» и «первые 30 дней на новом месте», […] …
Вы не хотите все испортить. Вы читали «Эффективное руководство» и «Высокоэффективный менеджмент», гуглили «менеджмент 101» и «первые 30 дней на новом месте», говорили с менторами о том, что «должен» и «не должен» делать лидер… все ради того, чтобы не наделать грубых ошибок в первый месяц работы.
Когда я был молодым, я думал, что старые люди во всем разбираются. Теперь я сам постарел, и знаю, что это не так. Я постоянно чувствую себя нубом, новичком. Кажется, что я постоянно общаюсь со стартапами в новой области, о которой я ничего не знаю, читаю книги на темы, которые недостаточно хорошо понимаю, или посещаю какую-то […] …
Я постоянно чувствую себя нубом, новичком. Кажется, что я постоянно общаюсь со стартапами в новой области, о которой я ничего не знаю, читаю книги на темы, которые недостаточно хорошо понимаю, или посещаю какую-то новую страну и не знаю, как там все устроено.
