Рубрика: Все новости

Танцовщица, окутанная оттенками синего цвета, встает и делает шаг на сцену. В свете прожектора она смотрит на своего партнера. Это высокая и гладкая рука робота. Они танцуют вместе, и плавные движения машины лишены искусственности. Как надеются исследователи, это сделает робота заслуживающим доверия в наших глазах.

«Когда человек совершает движение одним суставом, это не единственная часть тела, которая движется. Все тело движется вслед,— говорит Амит Рогель, исследователь музыкальных технологий, научный сотрудник Технологического института Джорджии. — Есть почти неуловимая плавность, присущая практически всем животным». Рогель запрограммировал эту тонкую последовательность в движениях роботизированных рук, чтобы создать FOREST, совместный проект исследователей Технологического института, танцоров из Государственного университета Кеннесо и группы роботов.

Целью было не только показать впечатляющее представление, но и применить на практике знания о том, как создать доверительное отношение к роботам у людей. Роботехника уже широко используется, и в ближайшие годы значительно увеличится количество роботов, работающих совместно с людьми, например, для обслуживания заводских станков и проверки производственного оборудования. Но несмотря на то, что роботы становятся более распространенными, уровень доверия к ним по-прежнему невысок. «Человек может не понимать, как работает робот и чего он хочет добиться», — утверждает Гарольд Со, ученый в области информатики из Национального Университета Сингапура. Он не принимал участия в совместном проекте, но его научная работа посвящена взаимоотношениям людей и роботов и разработке машин, к которым люди будут испытывать больше доверия.

Хотя нам нравятся милые фантастические персонажи вроде R2-D2 или ВАЛЛ-И, даже самый лучший робот в реальности может обладать не самой дружелюбной внешностью или двигаться не очень привлекательным образом. «Это очень сложно — начать доверять существу, которое выглядит и ведет себя совсем не как человек», — говорит Со. Однако, по словам ученого, даже отдельную роботизированную руку можно спроектировать таким образом, чтобы ее движения были интуитивно понятными. «Передача эмоций и социальных сообщений с помощью сочетания звука и движений — весьма убедительный подход, который может сделать взаимодействие более свободным и естественным», — объясняет он.

Именно поэтому команда Технологического института Джорджии решила запрограммировать нечеловекоподобные машины так, чтобы они могли передать эмоции с помощью движения и звука. Последняя работа Рогеля в этой области основывается на результатах многолетних исследований. Например, чтобы выяснить, какие звуки лучше всего передают определенные эмоции, ученые попросили певцов и гитаристов изучить диаграмму, так называемое «колесо эмоций», выбрать одну из представленных эмоций, а затем спеть или сыграть ноты, соответствующие ей. Затем эти данные загрузили в обучающую модель машины, которая впоследствии использовалась в создании роботов. Они хотели, чтобы роботы были способны издавать широкий диапазон различных звуков, некоторые из которых были сложнее других. «Вы можете сказать им: «Я хочу, чтобы звук говорил немного о счастье, отчасти о волнении и немного о спокойствии»», — говорит участник проекта Гил Вайнберг, директор Центра музыкальных технологий института Джорджии.

Следующей задачей команды стало связать эти звуки с движениями. В прошлом году исследователи продемонстрировали, что сочетание движений со звуковыми сигналами, основанными на эмоциях, повышает доверие к роботам-рукам в виртуальной среде (требование, вызванное пандемией). Но в том эксперименте от роботов требовалось изобразить всего четыре жеста, чтобы выразить четыре разных эмоции. Чтобы расширить их возможности выражать эмоции при помощи движения Рогель обратился к науке, изучающей язык тела. «Для каждого из этих [элементов] языка тела я обдумывал, как адаптировать его к движениям роботов», — говорит он. Затем танцоры из Государственного университета Кеннесо помогли ученым отточить эти движения. Исполнители передавали эмоции с помощью движений, а Рогель и команда исследователей записывали их с помощью камер и костюмов для захвата движения, а затем создавали алгоритмы, по которым роботы могли повторить эти элементы. «Я мог спросить [Рогеля]: «Вы можете заставить роботов дышать?» И уже на следующей неделе руки как бы «вдыхали» и «выдыхали»» — рассказывает профессор хореографии Университета Кенессо Айван Пулинкала.

Пулинкала ставил хореографию спектакля FOREST, в котором воплотилось все, что команда ученых и танцоров узнала о звуках и движениях, передающих эмоции. «Мой подход был в том, чтобы вдохнуть жизнь в роботов, а танцоров, напротив, сделать чуть более «механическими»», — рассказывает Пулинкала, вспоминая начало сотрудничества над проектом.

По словам танцоров, в результате совместной работы машины стали для них похожими на людей. Кристина Массад, профессиональная танцовщица, выпускница Государственного Университета Кеннесо, вспоминает, что когда она согласилась на участие в проекте, то думала, что будет танцевать вокруг роботов, а не с ними. Но ее мнение изменилось, как только она увидела плавность их движений, скоро она начала воспринимать их как нечто большее, чем просто машины. «На одной из первых репетиций я случайно столкнулась с одним роботом и сразу сказала: «О, прости, мне так жаль», — рассказывает она. — Амит рассмеялся: «Ничего страшного, это всего лишь робот». Но было такое ощущение, что это больше, чем робот».

Со утверждает, что результаты работы просто потрясающие, и считает, что они вносят большой вклад в область отношений людей и машин. «Формирование и развитие доверия между людьми и роботами — еще недостаточно изученная тема, — говорит он, — и эта работа проливает свет на то, как чувство доверия развивается в таких смешанных командах».

Если 2020 год был связан с кризисами (пандемия и негодование после убийства Джорджа Флойда — лишь два из них), а также с устойчивостью компаний и их способностью преодолевать потрясения, то 2021 год — год «целей». Компании с большим пафосом публикуют заявления о целях, а фраза «целеустремленная компания» используется настолько часто, что рискует пополнить ряды слов и фраз, которые почти рефлекторно добавляются к каждому предложению корпоративной речи, например, «стратегический» и «перспективный».

У этой зацикленности на целях есть множество причин.

В рамках перехода от акционерного капитализма к капитализму заинтересованных сторон работники хотят видеть в своей работе какую-то миссию. Пандемия заставила многих людей глубже задуматься о том, «для чего» они работают, и полученные ответы не удовлетворили их настолько, что отчасти привели к массовым увольнениям. Чтобы выиграть войну за таланты, компании акцентируют внимание на целях и амбициях, которые выше, чем просто добывание денег для инвесторов.

Недавние комментарии генерального директора General Electric Ларри Калпа об историческом решении компании разделить конгломерат на три отдельные компании подтверждают этот акцент на цели. По его словам, привлечение и удержание талантов все больше зависит от силы бренда компании. «Речь идет о позиции и целях, — подчеркнул Калп. — Был момент, когда люди говорили: «Я хочу работать в GE». Сегодня им интереснее решать проблемы изменения климата, работать в здравоохранении или авиации».

И это все к лучшему. Учитывая все глобальные проблемы, такие как изменение климата и неравенство, а также центральную роль бизнеса в их решении, компаниям не следует оставлять это на откуп правительствам. Вместо этого стоит задуматься о своем влиянии. Однако любые заявления, которые они делают, должны быть релевантными и точными.

Бывший генеральный директор алюминиевой компании Novelis Фил Мартенс, который работал во многих советах директоров, недавно высказал мысль, что компаниям следует переосмыслить старые концепции B2B или B2C и заменить их на B2S: бизнес для общества.

«В каждой компании, в которой я работал, возникает один и тот же вопрос: каково ваше решение для общества и как сделать это основным видением и основным двигателем вашей компании?» — говорит Мартенс, который, работая в Novelis, настаивал на вторичной переработке алюминия, поскольку производство этого металла требует больших затрат энергии.

«Вопрос о том, что ваша компания может сделать для общества, перетекает в стратегию организации. Это занимает некоторое время, потому что людям придется многое переосмыслить и осознать, что существуют возможности для лидерства, инновационные возможности, возможности для получения прибыли, о которых они никогда не думали раньше при таком более широком подходе», — поясняет он.

Переосмысление этой цели требует времени и тяжелой работы. К сожалению, многие компании не справляются с этим и только говорят о целях, не предпринимая при этом конкретных действий. Просто сказать, что ваша компания стремится сделать мир лучше — или какие-то другие слова ни о чем — никуда не годится.

Недавно в статье Axios прозвучало, что в будущем высшие руководящие должности будут занимать специалисты по кадрам. Но цель — это не та ответственность, которую СЕО могут делегировать. Они должны сами вести этот диалог, потому что он определяет общее позиционирование и стратегию компании.

Проверка на искренность

Так как же прийти к осмысленной формулировке цели?

Начать стоит с задачи, которая напрямую связана с бизнесом, а не с возвышенного утверждения, которое могут использовать десятки или сотни других организаций. «Цель должна быть реальной, осязаемой и живой, — говорит писательница и предпринимательница Маргарет Хеффернан. — Люди должны чувствовать, что они могут ее достичь».

Это сложные вопросы, которые нужно решать каждому лидеру, даже если они кажутся философскими и не имеющими прямого отношения к конечному результату. Почему вы так важны? Как вы влияете на ситуацию? Что будет потеряно, если ваша организация обанкротится?

Предприятия, связанные со здравоохранением, могут привести убедительные доводы в пользу того, что они улучшают или спасают жизни людей. Некоммерческие организации часто создаются с четким представлением о том, какое влияние они собираются оказать. Но если вы занимаетесь товарным бизнесом, дело осложняется. Представьте на секунду, что вы управляете, скажем, компанией, которая занимается переработкой свеклы для получения сахара. Как построить цель вокруг этого?

Управляющий директор компании British Sugar Пол Кенворд столкнулся с задачей определить цель компании и принял этот вызов. По его словам, фирма сплотилась вокруг миссии по созданию «процветающей местной сахарной промышленности». Конкретно это выражается в том, что опытные инженеры компании начинали в ней еще стажерами, весь урожай выращен внутри страны и ничего не импортируется, а с 2014 года предприятие сократило потребление воды на 26%. «Британцы довольно цинично относятся к «видению», считая это чем-то несерьезным и легкомысленным, — отмечает Кенворд. — Но я думаю, что [видение] действительно важно».

Подход Кенворда отвечает всем важным требованиям. Он уникален для компании, есть факты и детали, которые подтверждают его и показывают, как он выглядит в действии, и все сотрудники имеют представление о том, как они вносят непосредственный вклад в нечто большее, чем сама компания. В этом и есть цель «цели».

А заявление о целях вашей компании пройдет эти тесты?

Самый нелогичный секрет стартапов заключается в том, что, зачастую, добиться успеха бывает проще со стартапом, который трудно запустить, чем с тем, что легко. Трудные стартапы требуют гораздо больше денег, времени, сотрудничества или технологических разработок, чем другие. Стоящий трудный стартап — это тот, что принесет пользу, если сработает (не все сложные проблемы стоят того, чтобы их решать).

Я помню времена, когда Инстаграм начал набирать обороты — казалось, что и дня не проходит, чтобы вы не услышали об очередном стартапе по обмену фотографиями. В тот год, вероятно, запустили более 1000 похожих стартапов, в то время как в сфере ядерного синтеза было меньше десятка.

Легкие стартапы просто запустить, но сложно сделать успешными. Наибольшей ценностью в экосистеме стартапов сегодня обладают талантливые люди. И в большинстве своем талантливые люди готовы работать над чем-то, что они считают значимым.

Так или иначе, стартап должен привлечь к участию большое количество людей. И первых пять-десять человек привлечь довольно легко — можно предложить им большое долевое участие и широкую сферу ответственности. Но в конечном итоге привлекать должна миссия компании, вероятность ее успеха и качество участников.

Мало что может сравниться с силой простых (если, конечно, они правдивы) слов: «Мир нуждается в этом. Если мы этого не сделаем, то в ближайшее время ничего не изменится. Без вас у нашего дела гораздо меньше шансов на успех».

Здесь действует производная от Принципа Питера — ваш стартап будет расти, пока не достигнет уровня, на котором больше не сможет привлечь новых талантливых людей. (Иногда это справедливо и для отдельной карьеры, где ограничивающим фактором становится число классных профессионалов, которых вы можете привлечь к совместной работе.)

Легкий стартап — как движение против ветра, трудный стартап — это ветер попутный. Если людям небезразличен успех вашего предприятия, потому что вы намерены сделать что-то по-настоящему важное, то это становится скрытой силой, помогающей вам с наймом, советами, партнерскими отношениями, привлечением финансовых средств и так далее.

Отчасти магия Кремниевой Долины в том, что люди там по умолчанию воспринимают серьезность ваших намерений, они поняли, что в противном случае цена ошибок очень высока. Если вы собираетесь создать компанию, работающую над отличным новым способом строительства домов, генной инженерией, универсальным искусственным интеллектом, новой системой образования или сокращением углеродных выбросов, вы действительно можете получить финансирование, даже если у вас нет ученой степени или большого опыта.

Позвольте себе больше амбиций — придумайте самый интересный способ применения того, над чем вы работаете. Стройте масштабные планы и упорно идите к крупной цели, но ваш следующий шаг должен быть тщательно продуман. Не бывает так, чтобы первым шагом стала регистрация компании, а вторым — полет на Марс.

Будьте настроены на долгосрочные обязательства по отношению к тому, чем занимаетесь. Большинство людей к этому не готовы, поэтому и выбирают «легкие» стартапы. Но по совокупности всех факторов, в мире, где большинство людей работают на три года вперед, а вы — на десять лет, у вас будет большое преимущество.

Главная героиня игры Life is Strange — Максин Колфилд, 18-летняя старшеклассница, увлекающаяся фотографией. Она возвращается в свой родной Орегон и становится свидетельницей убийства девушки с синими волосами в школьном туалете. Максин, которую коротко зовут Макс, поднимает руку и кричит: «Нет!» И сцена внезапно перематывается назад. Понимая, что она умеет разворачивать время вспять, Макс возвращается в туалет и включает пожарную сигнализацию, предотвращая убийство. После этого она выясняет, что синеволосая девушка — ее старая подруга по имени Хлоя. Они объединяются, чтобы выяснить, что стоит за внезапным исчезновением их одноклассницы.

Одна из особенностей игры — эффект бабочки, то есть убеждение, что небольшое изменение, подобное взмаху крыльев бабочки, может вызвать гораздо более крупные перемены, например торнадо. Игроку нужно принимать незначительные решения, которые могут повлиять на то, чем закончится история. Красть ли деньги, которые вы с Хлоей находите в кабинете директора? А как насчет пистолета, который вы обнаружили в машине Фрэнка Бауэрса? Поцелуете ли вы Хлою, когда представится возможность?

Когда в 2015 году вышли первые эпизоды Life is Strange, рецензенты сравнили их с романами Стивена Кинга и сериалом «Твин Пикс». Игра получила широкое признание, и, по мнению исследователей, это свидетельствует о сдвиге в индустрии. Исторически в видеоиграх вы управляли телами персонажей ниже груди — могли контролировать движения ногами, бегать или стрелять — говорит дизайнер игр и профессор Университета Карнеги-Меллона Джесси Шелл. Внутренние же переживания персонажей были больше характерны для фильмов и книг. Но в последнее время геймдизайнеры стали раскрывать полный образ персонажа, создавая игры со сложными сюжетами и эмоционально проработанными героями.

Впрочем, это не удивительно. Исследования показывают, что многие фанаты игр, особенно давние, выросшие в 1980-х и 90-х годах, теперь жаждут игр, которые заставят их что-то почувствовать — не только счастье и волнение, но также грусть, вину, стыд и раскаяние, считает исследователь игр из Техасского технологического университета Ник Боуман. Словом, они хотят получить значимый опыт, который чаще ассоциируется с романами и фильмами. Благодаря технологическим достижениям в области графики и звука разработчики создают игры, отвечающие этим пожеланиям.

И скромное, но растущее количество исследований в области коммуникаций и психологии показывает, что геймеры действительно испытывают широкий спектр эмоций, играя в такие игры, как Life is Strange. Когда люди сталкиваются с неприятными темами, это побуждает их задуматься о важных жизненных проблемах и «расти как личность», уверен медиа-исследователь из Ганноверского университета музыки, драмы и медиа в Германии Даниэль Посслер. Более того, некоторые исследования говорят, что видеоигры уникально подходят для получения таких эмоциональных переживаний, потому что они состязательны, интерактивны и часто социальны. Тем не менее, неясно, как долго длятся эти эмоции и есть ли у этого процесса обратная сторона.

Такой тип игр вовсе не нов. В 2007 году профессор английского языка и лингвистики из Университета Отаго Дэвид Чикорикко опубликовал статью, описывающую всплеск жанра игр с литературными и художественными качествами. Его анализ был сосредоточен на Shadow of the Colossus, где странник, путешествующий верхом на лошади, борется с гигантскими зверями — колоссами. Между сражениями игроки проводят долгое время в пути верхом. «Что делать, пока в одиночестве едешь на лошади? — задается вопросом Чикорикко. — Думать. Вы задумываетесь, почему готовы уничтожить еще одно из этих внушающих страх существ, хотя знаете, что они вас ничем не обидели». Игра, отмечает специалист, полна моральной двусмысленности и подталкивает к рефлексии.

Исследователи описали эти стилевые изменения как переход от гедонистического к так называемому эвдемоническому — это греческое понятие, относящееся к значимому опыту или чувству благополучия. «Если первое сосредоточено на удовольствии, то второе — на том, чтобы развивать в себе лучшее», — подчеркивает Посслер.

Исследователи используют разные методы для оценки ощущений людей во время или после игры. В частности, они просят игроков пройти опросы, а также отслеживают активность мозга и частоту сердечных сокращений. В обзоре, включающем анализ 82 отдельных исследований, были обнаружены убедительные доказательства того, что некоторые игры вызывают эвдемонические — то есть значимые, эмоционально трогательные, сложные и рефлексивные — чувства и переживания. И хотя книги, фильмы и изобразительное искусство вызывают аналогичный отклик, авторы отмечают, что на игроков влияют элементы, характерные для видеоигр, в том числе их интерактивный характер.

«В подавляющем количестве случаев люди после игр с эмоционально тяжелым опытом думают: «Вау, как я рад, что сыграл в это. Это было больно, тяжело, сложно, довело до слез», — отмечает клинический психолог и дизайнер игр Келли Данлэп. — Но это придало игре смысл и обогатило игровой процесс».

Боуман причисляет к таким играм Red Dead Redemption II. Это вестерн в духе Джона Форда, где главный герой, у которого тревожное прошлое, умирает от туберкулеза как раз в тот момент, когда начинает разбираться в своих проступках. По словам Боумана, синематика настолько реалистична, а сюжет такой захватывающий, что игроки полностью погружаются в игру.

«Эмоциональные требования этой игры — уже не просто базовые эмоции, такие как счастье, грусть, разочарование, злость, — говорит он. — Вы выключаете игру и дрожите, ложитесь спать, плача. Подумайте, кто заплатит $60 за слезы? Ответ таков: множество игроков, которые хотят это испытать».

По словам Боумана, через 20 лет в школе будут изучать Red Dead Redemption II наряду с литературными произведениями. «Игра весьма глубокая и действительно сложная, — утверждает он. — Я помню, что сначала был так шокирован, что даже прекратил играть. И не потому, что был расстроен, а потому, что мне стало грустно».

Некоторые игры вызывают не только грусть, но и откровенно неприятные эмоции, обычно не связанные с эвдемонией, включая вину, стыд и раскаяние. По мнению исследователей, это может стать проблемой. «Наши исследования и работы коллег показывают, что эмоционально заряженные переживания ошеломляют, вызывая сильное чувство психологического дискомфорта», — рассказывает профессор взаимодействия человека с компьютером из Университета Аалто (Финляндия) Элиза Меклер.

Меклер приводит в пример игру под названием Hellblade: Senua’s Sacrifice, в которой изображена кельтская воительница Сенуа. Ее цель — спасти душу своего погибшего возлюбленного, участвуя в битвах и выполняя другие задачи, одновременно борясь с психозом. Игра, разработанная совместно с нейробиологами, была выпущена в 2017 году, а затем обновлена в 2018 году, чтобы в нее можно было играть с помощью гарнитуры виртуальной реальности. По словам Меклер, сюжет может вызывать напряжение, особенно, если играть в гарнитуре. «Мы еще не знаем, оказывает ли она длительное пагубное воздействие на игроков», — призналась она. Сейчас известно, что некоторые игроки действительно прекращают играть в определенные игры, когда их переполняет слишком эмоциональный контент.

Life is Strange, игра, где старшеклассница умеет изменять время, содержит сцену самоубийства, которая, по мнению некоторых специалистов, потенциально опасна для игроков. Хотя Макс может переиграть почти каждое событие, попытка самоубийства ее подруги Кейт Марш к этому не относится. Кейт собирается прыгнуть с крыши общежития, а Макс должна отговорить ее. Если у Макс получится, Кейт останется в живых. Если нет, Кейт умрет, и Макс ничего не сможет сделать, чтобы изменить это. Данлэп опасается, что эта необратимая сцена может расстроить уязвимых игроков, особенно представителей ЛГБТ-сообщества, которым нравится игра из-за присутствия ЛГБТ-контента.

«Разработчики приняли решение усилить напряжение, сделать этот момент действительно непреодолимым. Это то, что нельзя изменить в игре, где вы можете изменить практически все. И, на мой взгляд, это переходит этическую границу, — говорит она. — Это самоубийство. Тут не нужно ничего накручивать».

Тем не менее, многие исследователи видят пользу в видеоиграх, вызывающих неприятные чувства. Так, профессор философии из Университета Маккуори (Австралия) Пол Формоз провел фокус-группы с участниками игры под названием The Great Fire. Игроки испытывали вину и сожаление по поводу некоторых моральных решений, которые им пришлось принимать, например, убить одного человека, чтобы спасти троих.

«Игроки серьезно относились к этому выбору и представляли, как они поступили бы в данной ситуации, — рассказывает он. — Таким образом, погружение, которое люди испытывают во время игрового процесса, дает возможность перенести человека в этически сложную ситуацию, где он сможет исследовать свою моральную идентичность реалистичным, но безопасным способом».

Исследования показывают, что чем богаче повествование, чем сложнее предыстория главного героя, тем большее чувство вины испытывает игрок. И когда эти персонажи совершают аморальные поступки, игроки остаются с чувствами вины и стыда, особенно если они были сильно увлечены и погружены в игру.

В еще одном исследовании были изучены рассказы 121 игрока об эмоционально волнующих игровых переживаниях, таких как потеря и привязанность к персонажу. Авторы обнаружили, что отрицательные эмоции, например, грусть, приносили удовольствие или, по крайней мере, были оценены большинством игроков. Исследователи также обнаружили, что эмоционально полезный и наводящий на размышления опыт, пусть и отрицательный, все равно делает игру приятной.

«В некоторых командных играх, таких как World of Warcraft и League of Legends, игроки испытывают негативные эмоции», — говорит директор по киберспорту и цифровому искусству в Технологическом институте Иллинойса Эйприл Велч. По ее словам, некоторые люди годами играют в одной команде с одними и теми же партнерами, строят связи, полагаются друг на друга, и когда один игрок подводит команду, промахнувшись или убив не того человека, он испытывает искреннее раскаяние.

«Люди так проводят свое время, и они очень серьезно относятся к этому, — говорит Уэлч. — Отчасти потому, что это важное эмоциональное приключение».

По словам Уэлч, в зависимости от эмоционального состояния игрока любой опыт может напугать, но когда они играют в игру, у них появляется возможность преодолеть эти страхи — и сделать это в безопасном месте. «Можно извлечь много положительного, снова и снова сталкиваясь с этими страхами», — отмечает она, добавляя, что неприятный опыт «того стоит».

Когда авторитетная фигура – будь то врач, финансовый советник или руководитель – дает указания, мы, даже зная, что эти рекомендации неэффективны, ошибочны или опасны, иногда им следуем. Почему так происходит? Одно из объяснений – эффект авторитета, отражающий нашу склонность придавать больше значения мнению, высказанному значимым лицом, независимо от содержания этого мнения.

Как и все когнитивные искажения, эффект авторитета – это стереотип, с помощью которого наш мозг экономит время и энергию при принятии решений. Конечно, доверять надежным экспертам вполне разумно. Проблемы возникают тогда, когда мы слишком полагаемся на эту эвристику, приписывая определенным авторитетным фигурам больше знаний или навыков, чем есть на самом деле. Это может привести к нежелательным личным и профессиональным результатам.

Фундаментальное исследование подчинения

В 1963 году Стэнли Милгрэм, психолог из Йельского университета, пригласил сорок мужчин для участия в эксперименте. Они должны были сыграть роль «учителей», а группа специально нанятых актеров – «учеников». «Ученикам» было предложено ответить на несколько вопросов, причем за неправильный ответ «учителю» необходимо было использовать для наказания удар электрическим током. Более того, участники должны были «повышать напряжение тока в генераторе каждый раз, когда ученик дает неправильный ответ». Иначе говоря, чем больше было ошибочных ответов, тем более мощный – до 450 вольт – разряд мог получить «ученик».

На протяжении всего эксперимента «учителя» слышали стоны «учеников» и их мольбы прекратить испытание, но при этом не знали, что генератор тока был ненастоящим, а боль «ученики» симулировали. Милгрэм отмечал, что все сорок мужчин использовали электрошок под принуждением. Некоторые из них потели, дрожали и заикались, особенно когда думали, что применяют более мощные разряды. У трех «учителей» во время испытания начались судороги.

Несмотря на это, 65% мужчин завершили эксперимент, применив к «ученикам» самый мощный разряд тока. Почему так много испытуемых дошли до этого уровня, хотя и понимали, что причиняют вред? Милгрэм предложил несколько теорий на этот счет.

В первую очередь участники могли подумать, что эксперимент, проводимый в Йельском университете, очень уважаемом и авторитетном, не может быть опасным или неэтичным. Они могли также предположить, что «ученики» добровольно согласились на эксперимент, тем самым подчиняясь «авторитету экспериментатора». Наконец, испытуемые могли посчитать, что обязаны следовать инструкциям, даже если экспериментатор не мог наказать их за то, что они отказались.

Этот эксперимент стал основой для всего, что мы знаем сегодня об эффекте авторитета. Его проявления можно наблюдать и вне лаборатории.

Власть авторитета в реальном мире

Эффект авторитета может влиять на принятие решений во многих областях, например, в здравоохранении и бизнесе, что приводит к значительным последствиям. Так, изучая избыточное назначение антибиотиков, исследователи спрашивали врачей-стажеров, почему они прописывают антибиотики пациенту, у которого, вероятно, вирусная инфекция.

Стажеры сообщали, что, если их руководители склонны назначать антибиотики своим пациентам, они делают то же самое. По сути, они полагались на авторитет тех, кто является для них ролевой моделью, хотя и знали, что антибиотики в случае вирусной инфекции вряд ли помогут их пациентам.

Есть свидетельства того, как эффект авторитета приводил к инцидентам с туристами. Изучая происшествия, связанные с попаданием туристических групп под лавину, исследователи обнаружили, что почти в половине случаев группа выбирала неформального лидера, который и руководил восхождением. Одни из таких лидеров имели специальную подготовку, других выбирали, потому что они были старше или казались более уверенными в себе.

К несчастью, быть старше или напористее для лидера не означает быть более подготовленным, чем остальные. В результате исследователи обнаружили, что группа, доверявшая руководство неподготовленному лидеру, подвергалась большей опасности, чем группа без лидера.

Наконец, маркетинговые службы используют эффект авторитета для продажи товаров и услуг. Хорошо известный пример – табачная промышленность. В 1930–40-х годах производители сигарет размещали рекламу, в которой утверждалось, что их бренд рекомендуют «больше врачей», чем бренд их конкурентов.

Они размещали рекламу в медицинских журналах и в рекламных целях налаживали контакты с врачами. Если люди верят, что врачи рекомендуют сигареты, они будут считать их безвредным продуктом. Как только стало очевидно негативное воздействие табака на здоровье, маркетологам пришлось менять стратегии. Сегодня некоторые бренды используют такие слова, как «органический», «без добавок» и «натуральный», чтобы их табачные изделия казались менее опасными для здоровья, чем есть на самом деле.

Несмотря на это, можно предпринять сознательные шаги, чтобы наше инстинктивное доверие к людям, которых мы воспринимаем как экспертов, не приводило к принятию неверных решений.

Как противостоять эффекту авторитета

Один из способов не поддаваться власти авторитета – это анализировать наши представления об авторитетных фигурах. Например, люди склонны полагать, что эксперты на 100% объективны при принятии решений. На самом деле есть такие эксперты, которые сами уверены, что свободны от предубеждений или могут их преодолеть одной лишь силой воли (феномен «экспертного иммунитета»). И, конечно, эти предположения неверны, но мы редко тратим время на их анализ, когда принимаем решение воспользоваться советом авторитетного лица.

Другой пример. Авторитетная фигура – ваш руководитель – просит сделать что-то, что вам не нравится. Вы в любом случае должны это делать или нет? Чтобы принять решение, вы можете использовать технику «Пять почему». Сначала запишите проблему, которую руководитель пытается решить. Затем – почему, на ваш взгляд, возникла эта проблема. Повторяйте вопрос «почему» еще пять раз, пока не определите основную причину. Теперь спросите себя: устраняет ли предложенное вашим руководителем решение эту основную причину? Если нет, вероятно, нужно искать другие варианты.

Если вы сами являетесь авторитетным источником информации, вам также необходимо знать, как эффект авторитета может повлиять на восприятие аудитории. Чтобы уменьшить этот эффект при выстраивании с ней доверительных отношений, обязательно представьте несколько точек зрения на обсуждаемый вопрос и приведите доказательства, подтверждающие или опровергающие разные позиции. Вместо того чтобы полагаться на свой прошлый опыт, будьте в курсе последних событий и включайте в свое портфолио новые исследования. Поощряйте вопросы, которые могут поставить под сомнение ваши знания в данной области. Если допустили ошибку, признайте это. Объясните, почему так произошло и какое это имеет значение в перспективе.

Помните, эффект авторитета очень распространен и возникает, когда мы автоматически считаем мнение эксперта правильным, не учитывая его биографии, навыков, знаний или потенциальных предубеждений. Это может привести к тому, что мы будем принимать неверные решения для себя и других людей. Но хорошая новость заключается в том, что последствия этого эффекта можно нивелировать, если анализировать факторы принятия экспертом решений (особенно когда вы сами являетесь специалистом в данном вопросе), если использовать технику «Пять почему» и если убедиться, что вы рассмотрели вопрос со всех сторон до того, как обсуждать его с другими.

Автомобили меняются, становятся более комфортными и безопасными. Но все же автомобили остаются автомобилями. Сможет ли что-то радикально иное прийти им на смену? Автоэксперт Джон Бентли, автор книги «Автоутопия» пытается заглянуть в будущее и понять, дождемся ли мы совсем иных способов передвижения.

В мире супергероев и научной фантастики люди откажутся от автомобилей. Все мы станем использовать реактивные ранцы. Ив Росси показал, как это может выглядеть. Швейцарский летчик, прежде управлявший истребителями, сконструировал летательный аппарат Jetman из двух карбоновых крыльев и четырех компактных реактивных двигателей. На нем он перелетел Ла-Манш, пролетел над Большим каньоном и вокруг небоскреба «Бурдж-Халифа» в Дубае. Есть незначительный момент: летчику приходилось выпрыгивать из самолета, чтобы начать движение. Но никто не будет отрицать, что он добился поразительных результатов.

Не только Ив Росси видит будущее в индивидуальных реактивных ранцах. Компания JetPack Aviation разработала реактивный ранец JB11 стоимостью 340 000 долларов. В нем установлены шесть керосиновых турбореактивных двигателей. Удобно, что подняться в воздух можно прямо с земли. Представители компании заявляют, что с ним получится взлететь на высоту 35 метров и развить скорость 190 км/ч . Для полета используются четыре двигателя, еще два — запасные.

Ричард Браунинг, которого прозвали «настоящим Железным человеком», — еще один изобретатель, специализирующийся на реактивных ранцах. В агрегате Ричарда две микротурбины при помощи ремней закрепляются на спине, а еще две — на руках.

Полеты с реактивным ранцем требуют специальной подготовки, сами летательные аппараты стоят дорого, а еще они производят много шума. Поэтому реактивные ранцы, скорее всего, останутся уделом богачей, которые хотят развлечься. Есть и другие фантазии, которые существуют уже долгое время, но при этом по вполне понятным причинам они никогда не заменят машины.

Одна из таких идей, которой не суждено претвориться в жизнь, — летающий автомобиль в качестве личного транспортного средства, совершенный гибрид. В книгах и фильмах они встречаются часто. На лондонском транспортном плакате 1926 года изображен город будущего, каким его представляли через 100 лет. В небе было много летающих объектов, похожих на автомобили. Другие примеры — полицейские машины в «Бегущем по лезвию», парящие автомобили из «Джетсонов», летающее такси Брюса Уиллиса в «Пятом элементе», DeLorean Дока во второй части «Назад в будущее» и даже машина из фильма «Пиф-паф ой-ой-ой» (Chitty Chitty Bang Bang) .

И до проявления этих фантазий в массовой культуре люди пытались построить летающие автомобили. В 1917 году была предпринята первая попытка — автоплан Кёртисса. В конструкции использовались большие несгибающиеся, но отсоединяемые крылья (от триплана Кёртисса), которые оказались слишком тяжелыми для двигателя мощностью 100 л. с. Автоплан подскакивал, но не мог нормально взлететь . В 1930-е и 1940-е годы были созданы и другие аппараты: Arrowbile, ConvAirCar и Airphibian.

В 2006 году пять выпускников МТИ основали компанию Terrafugia и начали разрабатывать модель Transition стоимостью 280 000 долларов. На момент написания книги ни один из клиентов не получил свой летательный аппарат. И неудивительно, ведь внешним видом он напоминает какой-то неуклюжий складывающийся самолет, а не автомобиль. Тем не менее в компании, которая присоединилась к Chinese Geely Group, уже объявили о следующей модели — TF-X. Ожидается, что ее выпустят к 2023 году.

Пока что стоимость летающих автомобилей ужасно высокая, но отпугивает не только она, но и то, что на таком транспорте поразительно неудобно перемещаться. Для взлета обычно требуется специальная полоса, а она не всегда оказывается доступна. Чтобы управлять летающим автомобилем, нужно обладать специальным навыками: потребуется получить не только водительское удостоверение, но и свидетельство пилота. Но самое главное, эти аппараты плохо справляются с тем, чтобы быть одновременно и машиной, и самолетом. Автомобиль должен быть достаточно крепким, чтобы выдержать столкновение, а также иметь большие колеса для устойчивости движения. Самолет же должен быть легким, с маленькими колесиками, без труда отрываться от земли и иметь довольно большие крылья, а это затрудняет перемещение по обычным дорогам. Аэродинамические характеристики двух видов транспортных средств не совпадают. И даже идеальная трансмиссия привода винта и дорожных колес сильно различается. Предсказуемо, что практически невозможно разработать одно транспортное средство, которое хорошо бы показывало себя и на земле, и в воздухе.

Если говорить о личных летательных средствах, то в будущем скорее получат широкое распространение компактные аппараты на электрической тяге с вертикальным взлетом и посадкой (eVTOL) и пассажирские дроны. Будьте осторожны: если продолжите использовать термин «летающая машина», вас сочтут динозавром. В компании Uber, к примеру, привлекли специалистов НАСА для разработки аэротакси. Его можно будет вызвать через приложение, чтобы перелететь с крыши одного небоскреба на крышу другого. Первыми это изобретение протестируют жители Далласа и Дубая.

Пассажирские дроны нескоро помогут нам справиться с утренними пробками. Аккумуляторы для них пока недостаточно мощные. Другой недостаток состоит в том, что дроны занимают слишком много воздушного пространства. Представьте: человек выходит из офиса и садится в свой дрон. Из-за обилия жужжащих летальных аппаратов мы не сможем разглядеть солнца на небе. К тому же перед тем, как принять дроны в качестве транспорта, необходимо исследовать ощущения во время полета: не напоминают ли они поездку на американских горках.

Гиперлуп — еще одна концепция, которая угрожает существованию автомобилей. Термин изобрел наш старый приятель Илон Маск в 2013 году. Тогда предприниматель решил поучаствовать в конкурсе и создать вакуумный тоннель, в котором транспортная капсула с пассажирами разгонялась бы до скорости 1220 км/ч. Путь от Сан-Франциско до Лос-Анджелеса в таком случае занял бы всего 35 минут.

Сама же концепция появилась давно. Джордж Медхёрст, британский изобретатель и инженер, запатентовал идею поездов, которые движутся по вакуумным трубам, еще в 1799 году. В то время их называли более поэтично — «атмосферные железные дороги». Позднее появились планы по созданию поездов на магнитной подвеске, которые перемещались бы по тем же вакуумным тоннелям. Но до сих пор все планы оставались на бумаге из-за высокой стоимости постройки протяженных систем с магнитной левитацией, а также сложности подержания полного или почти полного вакуума на длинных дистанциях.

В современной версии Маска в трубе необходимо добиться не абсолютного вакуума, а лишь низкого давления — так система становится менее уязвима перед утечками. Если устранить сопротивление воздуха и трение колес, то транспортное средство относительно легко разовьет высокую скорость. Диаметр трубопровода составит 2 метра. Капсулы, вмещающиеся в себя 28 пассажиров, будут отправляться каждые 30 секунд.

Сохранять безвоздушную среду в трубе — все еще сложнейшая задача. Объем трубы от Лос-Анджелеса до Сан-Франциско протяженностью 600 километров составляет 2 миллиона кубометров. Объем крупнейшей в мире вакуумной камеры составляет всего лишь 1,5 % от объема предполагаемой трубы. И для нее требуется большое количество усилительных конструкций. Стальные трубы должны выдерживать давление в 10 тонн на квадратный метр, а также противостоять расширению и сжатию при смене температур. Одной аварии достаточно для возникновения риска того, что во всей системе сбросится давление. Это может привести к поломке капсул, так как они на большой скорости столкнутся с мощным потоком воздуха.

Если одна капсула застрянет, то следующая за ней должна совершить аварийную остановку. Для этого требуется большое расстояние между капсулами, что, в свою очередь, снижает пропускную способность. Если что-то случится с самой капсулой, то пассажиры погибнут от отсутствия давления: все равно что отправить в открытый космос человека без скафандра.

Возможно, несколько гиперлупов построят для поднятия престижа, но они будут соперничать с поездами и самолетами, а не с машинами.

Существует также наивная вера в то, что все мы, по крайней мере в городах, будем ездить на компактных электросамокатах. Сужу по своему опыту: у самокатов настолько крошечные колесики, что они застревают в каждой выбоине, выкидывая человека прямо под движущиеся машины. Тем не менее в Кремниевой долине к самокатам относятся с воодушевлением. Самый известный стартап — Bird and Lime — оценивается в миллиарды долларов. Идея в том, что приложение отслеживает положение самокатов и тех, кто их использует, — человек просто берет и едет. Работники компании затем собирают разряженные самокаты и отвозят их на зарядку. Поначалу этот проект без особых раздумий поддержали оптимистично настроенные политики, но вскоре за самокатами закрепилась слава городского мусора и виновников серьезных аварий.

Когда дело доходит до удобства и рентабельности, нет ничего лучше автомобиля. Концепция наземного перемещения в коробке на четырех колесах никуда не исчезнет. Пусть в городских центрах машин будет все меньше, а заторы станут лишь хуже оттого, что автомобиль — заложник собственного успеха, ничто не указывает на его приближающуюся кончину.

Мечта об автономном, подключенном и общем будущем без выбросов продолжит существовать, но не стоит верить газетной шумихе. Мы не стоим на пороге разительных перемен. В ближайшее время машины никуда не денутся.

Подробнее о книге «Автоутопия» читайте в базе «Идеономики».

Какое самое длительное время вы не встречались ни с одним человеком? Я не говорю о том, чтобы сидеть дома и смотреть телевизор несколько дней. Я имею в виду настоящую, полноценную изоляцию. В конце концов, даже если вы не встречаетесь с друзьями или с семьей какое-то время, велика вероятность, что вы видите хоть кого-то другого. Улыбаетесь людям, гуляя с собакой, заказываете кофе в местном кафе, говорите спасибо водителю автобуса, забираете пиццу у курьера. Это редкость, когда мы проводим какое-то время, не встречая ни единой живой души.

Так уж устроены люди. На протяжении всей истории человечества мы жили сообществами и биологически запрограммированы на коммуникативность. Нам нужно общество. Но что происходит, если мы не получаем человеческого контакта? Что значит для нашего разума полная изоляция от всех остальных людей?

Благодаря новому исследованию Государственного научного центра Российской Федерации мы приближаемся к ответу.

Космос: одинокий рубеж

Оказываясь в одиночестве, скажем, во время полета на Марс, вы мало что можете сделать. В исследовании отмечается, что по мере удаления от Земли «сложности со связью неизбежно уменьшают эффективность удаленной психологической поддержки экипажа из центра управления полетами (ЦУП)». Более того, учитывая ограниченность и эффективность, сопутствующие любому космическому путешествию, там нет места для широкоэкранных телевизоров и беговых дорожек. Таким образом, экипажам длительных космических полетов приходится проводить много времени с другими космонавтами — и погружаясь в собственные мысли.

В период с 2007 по 2011 год проводилось исследование, известное как проект «Марс-500», смоделировавшее 520-дневный космический полет с шестью членами экипажа. Его авторы обнаружили у участников «феномен отрыва», так как они меньше контактировали с внешним миром и не могли даже смотреть на изображения родной планеты.

В конечном итоге, экипаж проекта «Марс-500» стал полагаться на собственные независимые суждения или решения, а не на решения, принимаемые ЦУП. Чем больше решений космонавты принимали самостоятельно, тем больше считали внешнее управление полетом просто излишним. Проведя так много времени в одиночестве, они стали независимыми до такой степени, что перестали доверять внешнему миру. А особую обеспокоенность вызывает то, что они стали сильнее сопротивляться инструкциям.

Добраться до Сириуса

Команда из Москвы хотела изучить «влияние различных неблагоприятных факторов межпланетных миссий — длительной изоляции, задержек связи, стресса, сплоченности экипажа и гендерных различий — на коммуникативное поведение экипажа». Для этого они организовали исследование под названием «Сириус-19», которое предполагало 120 дней изоляции. В этом «симуляторе полетной камеры» участвовали трое мужчин и три женщины — четверо россиян и двое американцев. Единственная связь с внешним миром была возможна через центр управления полетами.

В первые десять дней исследования экипаж и ЦУП контактировали довольно часто. Было проведено 320 сеансов связи, в том числе 11 часов в режиме аудио. Затем начались 100 дней отложенной и ограниченной коммуникации. В последние десять дней, когда экипаж вернулся к легкому и регулярному контакту с ЦУП, было проведено всего 34 сеанса связи из которых 1 час 17 минут аудио.

Изменилось не только количество общения. Половина экипажа продемонстрировала «снижение общей эмоциональности», а один член экипажа «показал значительный рост отрицательных эмоций». (Примечательно, что еще один из членов экипажа выглядел вполне довольным ситуацией.)

Обнаружились и гендерные различия в том, как экипаж взаимодействовал друг с другом. Женщины чаще шутили и использовали «позитивную переоценку ситуации», чтобы справиться с трудными моментами, в то время как мужчины «в качестве способа социального регулирования проблемных ситуаций прибегали к конфронтации». Женщины проявляли больше моментов радости и печали, в то время как мужчины «чаще демонстрировали злость».

Однако, неудивительно, что за 120 дней члены команды становились похожими по многим параметрам. Например, в начале исследования экипаж демонстрировал различные виды коммуникативных паттернов во время сеансов связи с ЦУП, а к концу исследования подход участников к общению стал гораздо более схожим. Кроме того, члены экипажа стали намного ближе друг другу и начали считать коллег «более похожими на них самих».

Изоляция и феномен отрыва

Команда из Москвы показала, что когда экипаж изолирован и вынужден работать вместе в психологически напряженной среде, он становится сплоченным, а участники — более зависящими друг от друга. Это хорошо, но вот отказ от внешней помощи потенциально смертельно опасен при долгом путешествии в глубокий космос.

За последние шесть месяцев зарплата Бет выросла почти на 10 тысяч фунтов стерлингов. Она постепенно перешла от офисной работы к удаленной. Расширились ее повседневные возможности. По сравнению с началом года у нее улучшился баланс между работой и личной жизнью. И она добилась этого, практически не торгуясь и не выдвигая требований.

Просто она быстро сменила несколько мест работы. «Если мне казалось, что должность не совсем такая, как было обещано, я начинала искать следующую возможность, — объясняет Бет. — И если мне попадалось что-то более близкое к идеалу, то я подавала заявку».

Скоро Бет приступит к работе в третьей за этот год компании. Она говорит, что смогла добиться справедливой заработной платы и гибкого графика, только приняв этот образ мыслей о поиске работы. «К сожалению, мой опыт показывает, что зарплату повышают, только если подойти к боссу с другим предложением о работе, — добавляет Бет. — Моей конечной целью всегда была удаленная работа. Она казалась недостижимой — пока я не нашла это новое место».

С начала пандемии со своей работой попрощалось множество сотрудников в различных отраслях промышленности — а еще миллионы людей только собираются уволиться. Это провоцирует кризис найма во всем мире. Однако компании не просто хотят закрыть недавно открывшиеся вакансии. Рост экономики заставляет расти и предприятия, поэтому увеличивается спрос на высококлассных специалистов. Это создает рынок продавцов: у работников больше рычагов влияния, чем когда-либо, и многие могут себе позволить выбрать работу, которая больше соответствует их ценностям и желаниям.

Если раньше люди начинали искать новую должность, когда были чем-то недовольны или переживали выгорание (как правило, через годы работы), сегодня некоторые сотрудники с первого дня ищут лучшие возможности. Такой образ мышления — это своего рода «великий флирт» с новой работой: вы постоянно посматриваете на другие вакансии, независимо от того, как долго работаете на текущем месте и насколько довольны этой работой.

На рынке труда, благосклонном к соискателям, постоянный флирт — это правильный подход, помогающий работникам оставаться счастливыми, занимать лучшие должности или даже добиваться большего в карьере, не так ли?

«Иррациональное, бесцельное блуждание»

На протяжении десятилетий было принято трудиться на одном месте как можно дольше, укреплять резюме и вносить долгосрочный вклад в организацию.

Поспешная смена работы осуждалась не только руководителями, но и обществом в целом и воспринималась как «перепрыгивание с места на место». В 1974 году американский промышленный психолог Эдвин Гизелли сравнил это с бродяжничеством, придумав термин «синдром Хобо» для описания тех, кто часто менял работу. Это полностью изменило подход к увольнениям — их стали воспринимать иррациональным, бесцельным блужданием, движимым внутренними импульсами, которые не имеют отношения к «организованному или логическому мышлению».

В этой структуре работодатели обладали властью над сотрудниками, что удерживало их на своих местах. «Идея заключалась в том, что если работодатель проявляет заботу о вас, вы делаете то же самое и остаетесь с ним», — объясняет директор по менеджменту и международному бизнесу Университета Оклахомы Марк Болино.

Глобальная рецессия 1980-х годов несколько поколебала это мышление. Компаниям приходилось сокращать расходы, а следовательно и увольнять сотрудников, говорит Болино, который занимался изучением лояльности и причин увольнений персонала. Работодатели больше не считали, что сотрудники должны подолгу работать на одном и том же месте, и «впоследствии отношения стали более деловыми: «если нужно уволить, мы уволим. Если вы нашли работу лучше, мы поймем».

Таким образом, вместо того чтобы подниматься по карьерной лестнице в одной компании, работник должен был прокладывать свой путь самостоятельно. Тем не менее, «приверженность» одной работе укоренялась. Согласно данным Бюро статистики труда США, средняя продолжительность работы на одном месте неуклонно росла с 3,5 лет в 1980-х годах до 4,4 лет в 2000-х годах, и лишь немного снизилась в конце прошлого десятилетия.

Искать новую работу обычно начинают, столкнувшись с какой-то проблемой. Часто это идет во вред работнику, так как он ждет, пока разочарование, отсутствие продвижения по службе или конфликт на рабочем месте не приведут к увольнению.

Но пандемия, похоже, изменила это мышление. Работники стали говорить о длительных периодах стресса, заниматься самоанализом, и многие пересматривают свою жизнь и карьеру и открываются для нового. Они ищут работу с более подходящими условиями — с гибким или полностью удаленным графиком. «В августе мы обнаружили, что количество заявок на вакансии с удаленной работой превысило количество вакансий, предлагающих гибридную систему работы», — говорит управляющий директор британской кадровой фирмы Reed Саймон Вингейт.

Тем не менее, вакансий публикуется масса. По словам Вингейта, за первые 10 дней ноября в Reed было добавлено 120 тысяч вакансий, а это означает, что число ежемесячных публикаций движется к максимальному с 2008 года. Рост числа вакансий в сочетании с увеличением количества работодателей, предлагающих более удачные варианты, привел к появлению новых вариантов трудоустройства. «Работники могут воспользоваться текущей нехваткой рабочей силы и найти работу мечты», — добавляет Вингейт.

Более того, сотрудники иногда ищут возможности трудоустройства, даже если не собираются увольняться прямо сейчас, и используют горячие предложения на рынке труда в своих интересах. Это особенно актуально, когда компании открывают вакансии с приоритетом удаленного доступа, давая шанс миллионам специалистов, которые раньше были его лишены из-за географического положения. «Сегодня власть находится в руках работников, а это означает, что они могут предъявлять больше требований, включая более высокую заработную плату, больше льгот и гибкие условия работы», — говорит Вингейт.

Карты в руки

В том, что работники постоянно флиртуют с новыми возможностями, даже если вполне довольны существующим положением вещей, есть и положительная сторона. Это особенно актуально сейчас, когда топ-менеджеры мира в курсе: все карты в руках у работников.

В Германии, крупнейшей экономике Европы, работодатели, например владелец берлинской компании Stryze Себастьян Функе, не могут найти сотрудников. С ростом покупок в интернете поднялся спрос и на услуги компании Функе, которая занимается разработкой брендов для таких платформ, как Amazon. Но есть проблема: ему нужно больше квалифицированных сотрудников — сегодня в компании 40 открытых вакансий.

Чтобы привлечь работников, которые пассивно взвешивают варианты и ждут идеального, Функе приходится идти на многое. Помимо относительно высокой заработной платы, он предлагает четырехзначный бонус тем, кто переезжает в Берлин из других стран Европы. «Мое преимущество в том, что средняя зарплата в Германии на 30% выше, чем где-нибудь в Италии, — говорит Функе. — Они получают больше за тот же самый интеллектуальный труд».

Даже персонал, который не ищет новую работу, выигрывает от того, что кто-то другой готов оставить текущую должность. «Я плачу своим сотрудникам 10 тысяч евро, если мы нанимаем кого-то по их рекомендации», — говорит Функе.

И поскольку соискатели пользуются таким огромным спросом, работодатели отвечают им быстро и охотно (а это значительное преимущество в мире, где собеседования затягиваются). «Приходится действовать быстро. Если в течение 24 часов вы не пригласили кандидата на собеседование, вы опоздали, — говорит Функе. — Люди выбирают из нескольких предложений. Нехватка программистов была всегда, но нанять цифровых маркетологов, дизайнеров и авторов контента никогда не было так сложно, как сейчас, — добавляет он. — Весь процесс найма занимает всего неделю — это безумие».

Конкуренция за рабочих наиболее остра в Кремниевой долине. Big Tech может себе позволить снизить заработную плату сотрудникам, переезжающим из Сан-Франциско, а реальность растущих стартапов такова, что они должны предлагать фиксированную оплату независимо от того, кто где работает — в дорогом районе залива или в прериях Монтаны. «Люди хотят, чтобы им платили, исходя из ценности, которую они создают для организации, а не стоимости жизни», — говорит генеральный директор компании по подбору персонала Riviera Partners Уилл Хансингер. И, учитывая текущее состояние рынка труда, они это получают.

Правильное понимание

Но хотя работники могут воспользоваться безвыходным положением компаний, которые ищут таланты, все же «великий флирт» имеет свои границы.

Сменить работу стало проще, чем когда-либо, но стигма осталась. «Руководители с опаской относятся к тем, кто часто переходит с одной работы на другую, — говорит Болино. — Это создает впечатление, что человек не предан своему делу или не собирается оставаться в нем. Предубеждение против такого поведения сохраняется, ведь прошлые поступки хорошо предсказывают будущие».

Бесконечная смена мест может исказить отношение сотрудников к работе. «Если дело во внешних вознаграждениях и деньгах, это означает, что вам не важно получать удовольствие от работы и делать ее хорошо, — говорит Болино. — И все время начинать заново — непросто. Вы наращиваете социальный капитал в организации, а смена работы означает, что нужно начинать все сначала и изучать новую культуру на рабочем месте с нуля».

Однако для Бет смена работы стала средством достижения цели. «У вас должна быть цель, иначе это не сработает — вы никогда не будете довольны, — говорит она. — Это не то, чем можно заниматься вечно. Речь идет о стратегическом подходе и поиске лучшей работы, максимально отвечающей требованиям».

Сейчас работники очевидно пользуются ситуацией, но признаков того, что спрос на их услуги в ближайшее время снизится, мало. «[Спрос со стороны работодателей] будет на более высоком уровне, чем раньше, потому что нанимать будут не только стартапы, — объясняет Функе. — Ведущие компании вынуждены переходить в цифровое пространство, поэтому им приходится нанимать больше сотрудников с соответствующими навыками».

Следовательно, время на стороне работников. Им не нужно постоянно искать себе новую работу. Но есть возможность тщательно оценить свои возможности и воспользоваться горячим рынком труда по максимуму.

По мнению Болино, нет смысла отрицать, что работники пользуются преимуществами нынешнего климата. «Обычно, увидев чье-то резюме с большим количеством мест работы за короткий период времени, вы задаетесь вопросом, почему, — говорит он. — Но пандемия и весь период «цунами талантов» дают объяснение потенциальным руководителям. Раньше не имело значения, было ли у вас желание сменить работу, если лучшей альтернативы не существовало. Но теперь у вас есть возможность действовать».