Метка: Главное

Кажется, что представители творческих профессий справляются с мозговыми штурмами лучше, чем любая другая категория профессионалов. В воображении публики их офисы заполнены игрушками-головоломками и клейкими листами разных цветов, и в этих офисах масса быстро мыслящих, хорошо одетых хипстеров, погруженных в глубокие размышления.

Но по данным нового исследования, основанного на опросе 20 тысяч креативщиков из 197 стран, большинство из них — в том числе писатели, музыканты, фотографы и подкастеры, — считают, что мозговой штурм очень часто бесполезен для решения творческих задач.

Опрос, проведенный по заказу голландской файлообменной компании WeTransfer, свидетельствует об опасностях этой формы группового мышления. «В творческом мире мы очень много слышим о сотрудничестве, но кажется, что совместная работа очень важна при воплощении идеи в жизнь, а вот для формирования идей она не очень подходит», — отмечает бывший редактор WeTransfer Роб Алдерсон.

Ежегодный опрос представителей творческих профессий WeTransfer подтверждает более ранние исследования о необходимости индивидуальной подготовки и интроспекции. «Дайте людям время и пространство, чтобы подумать как следует, и качество их идей наверняка станет лучше», — говорит Алдерсон.

Похоже, инстинктивно планируя совещания, мы часто забываем дать участникам возможность подготовиться и сформулировать мысли. Это важный шаг, который отстаивал легендарный рекламный менеджер и популяризатор мозгового штурма Алекс Осборн. «Осборн неоднократно превозносил достоинства одиночества и времени, проведенного вдали от других людей, как части своего творческого процесса, — отмечает журналист Quartz Лайла Маклеллан. — Человек, благодаря которому появился хаотичный ритуал мозгового штурма с доской в центре, точно так же, а то и больше, верил в индивидуальное воображение».

Опрос WeTransfer показывает, что навязанные собрания убивают творчество. Более 40% респондентов считают «работу» — включая административные задачи, которые приходится выполнять в корпорациях, — препятствием для вдумчивого размышления. «Это вызывает беспокойство, учитывая, что почти 90% наших респондентов работают в творческих сферах, где успех или поражение зависят от хороших идей, — говорится в отчете. — Кажется, нам нужно переосмыслить, как мы работаем и отдыхаем, особенно как мы проводим время в офисе».

Независимое мышление также имеет решающее значение при принятии решений. Почти 80% творческих специалистов в опросе WeTransfer говорят, что доверяют собственным инстинктам и исследованиям при оценке идеи. И только 18% готовы поделиться идеями с коллегами и друзьями.

В опросе креативщиков по всему миру WeTransfer обнаружил несколько интересных географических показателей. Например, когда встает вопрос о том, что больше всего отвлекает от генерирования идей, французы чаще всего обвиняют социальную жизнь, а не работу, партнеров или социальные сети. А китайцы чаще указывают пальцем на своих партнеров.

Хотя все больше фактов свидетельствует о том, что мозговой штурм не всегда приводит к лучшим идеям, он не совсем бесполезен. Исследование, проведенное в Университете Северного Иллинойса и опубликованное в журнале Journal Communication Reports, подчеркивает его ценность для формирования команды, а не в качестве тактического совещания. Негласные правила мозгового штурма — позитивность, открытость, опора на чужие идеи — способствуют созданию сплоченности и доверия в команде.

Более десяти лет назад редактор Wired Кевин Келли написал эссе под названием «1000 настоящих фанатов». В нем он высказал прогноз, что интернет позволит большому количеству людей — будь то художник, музыкант, писатель или предприниматель — зарабатывать на жизнь своими творениями. По его словам, вместо того, чтобы гоняться за широкой популярностью, создателям творческих продуктов нужно привлечь только скромный костяк «настоящих фанатов» — тех, кто будет «покупать все, что вы производите», — и получать $100 от каждого поклонника в год, то есть $100 тысяч годового дохода. При помощи интернета авторы могут избавиться от посредников, получать оплату напрямую от небольшой группы фанатов и жить комфортно.

Сегодня эта идея очевидна, как никогда ранее, но я предлагаю шагнуть еще дальше. Все больше людей монетизируют любимое дело. Глобальное внедрение таких социальных платформ, как Facebook и YouTube, расцвет модели влияния и появление новых инструментов для авторов сместили порог успеха. Я считаю, что сегодня достаточно собрать уже не тысячу, а только 100 настоящих фанатов, которые будут приносить по $1000 в год, а не по $100. Сегодня создатели могут эффективно зарабатывать больше денег на меньшем количестве фанатов.

Звучит сомнительно? Мы уже наблюдаем этот сдвиг, если посмотреть на платформы для авторов. На Patreon среднее первоначальное пожертвование за последние два года выросло на 22%. С 2017 года доля новых меценатов, которые платят более $100 в месяц, или $1200 в год, выросла на 21%. Число авторов, зарабатывающих более $1000 в месяц на платформе Podia, растет на 20% каждый месяц, а среднее число меценатов на одного создателя — на 10%. На Teachable средняя цена за предложение выросла примерно на 20% в годовом исчислении. В 2019 году около 500 создателей учебных курсов заработали более $100 тысяч, причем один курс в среднем стоил более $1000.

Такой подход создает основу для будущего экономики интересов: творческие работники могут сегментировать свою аудиторию и предлагать индивидуальные продукты и услуги по разным ценам. Вот как это работает: можно сформировать большую аудиторию на социальных платформах или при помощи имейл-рассылок. Затем часть этих пользователей могут стать постоянными клиентами и подписчиками. Затем можно убедить кого-то из них купить что-то более дорогое — например, дополнительный контент, эксклюзивный доступ или непосредственное общение с автором.

Эта стратегия тесно связана с концепцией «китов»: 80% доходов игровых компаний приносит от 1 до 2% пользователей (хотя эта модель постепенно меняется). Проще говоря, если вы можете убедить небольшое количество увлеченных людей платить больше, то у вас может быть и более широкая аудитория, которая платит меньше. Сегментируя клиентскую базу и предлагая большую ценность настоящим фанатам — по более высокой цене, — авторы могут зарабатывать на жизнь, не имея огромной аудитории.

Если посмотреть на приведенные выше примеры, это не просто гипотеза. Один из авторов на Teachable, который учит художников продавать свое искусство, заработал в прошлом году $110 тысяч. У него было всего 76 студентов, в среднем его курс стоил $1437. Другой автор, рассказывающий о физиотерапии, заработал $141 тысяч, имея всего 61 студента, при средней цене в $2314 за курс. На Podia средний доход пользователей также увеличивается. Авторы, которые начинали, продавая на платформе только курсы, теперь могут еще больше монетизировать свою аудиторию, используя загрузки и подписки. Модель «100 настоящих фанатов» — необычный способ зарабатывать на жизнь, но он становится все более возможным.

Как заполучить этих дорогих суперфанатов?

Есть существенная разница между монетизацией при помощи модели «1000 настоящих фанатов» (по $100 в год) и «100 настоящих фанатов» (по $1000 в год). Рядовой фанат может приносить автору $100 в год путем патронажа или пожертвований, но чтобы получить $1000, нужно представить совершенно иной продукт. Эти фанаты ожидают от продукта значимой ценности и смысла.

Мы говорим о переходе от традиционной модели пожертвования, в которой пользователи платят, чтобы наградить автора, к модели ценности, в которой пользователи готовы платить больше за то, что приносит награду им самим. То, что традиционно называлось «самосовершенствование», теперь существует под эгидой «благополучия». Люди готовы платить больше за эксклюзивные, полезные услуги, независимо от того, связаны ли они со здоровьем, финансами, образованием или работой. В офлайновом мире люди часто нанимают экспертов (например, дизайнеров интерьеров, организационных консультантов, тренеров по публичным выступлениям, преподавателей SAT) и готовы дорого платить за измеримые улучшения и результаты. Теперь это мышление проникает и в цифровую жизнь.

Это соотносится с концепцией внутренней мотивации Дэниела Пинка: мы движимы автономией (стремление направлять свою жизнь), мастерством (стремление стать лучше в чем-то важном) и целью (стремление работать во имя чего-то большего, чем мы сами).

Независимо от терминологии, продукты и услуги этой категории решают первоочередные задачи потребителей. Авторы, действующие по модели «100 настоящих фанатов», признают и монетизируют стремление к улучшению и трансформации. А более совершенные технологии, такие как платформы видеокурсов и улучшенные прямые видеоэфиры, позволяют получать более богатый и высококачественный контент, чем это было возможно десять лет назад.

Есть масса примеров услуг премиум-подписки, по которым потребители платят высокую цену — будь то $200 в месяц за членство в Equinox, $159 в месяц за Rent the Runway Unlimited или $250 в месяц за Purple Carrot.

Эта тенденция параллельна миру SaaS, где платные версии бесплатного программного обеспечения предназначены для продвинутых пользователей или потребителей. Несмотря на существование бесплатных версий этих продуктов, опытные пользователи выбирают платную версию для повышения эффективности и удобства работы. Сравните, например, множество бесплатных видеоуроков на YouTube с платной образовательной платформой, такой как MasterClass ($90 за курс) или Juni Learning ($250 в месяц за курс по программированию для детей). Хотя YouTube предлагает огромное количество высококачественного бесплатного контента, навигация и персонализация там не слишком удобна. Новые платные платформы для авторов — это не просто развлечение или удовольствие, а полноценное решение для достижения желаемого пользователем результата, включая учебную программу, подотчетность и сообщество.

В каждой истории есть кое-что — или, вернее, кое-кто, кто двигает сюжет и помогает герою достичь цели. Генеральный директор компании StoryBrand Дональд Миллер называет таких персонажей проводниками. В книге «Метод StoryBrand» он рассказывает о том, почему роль проводника для любой компании более выгодна, чем роль главного героя.

Любой герой ищет проводника

Проводника можно встретить почти в каждой книге, в каждом фильме: у Фродо есть Гэндальф, у Китнисс — Хеймитч, у Люка Скайуокера — Йода. Действия Гамлета направляет призрак его отца, Джульетта указывает Ромео путь к любви.

Как и в придуманном сюжете, живой человек, просыпаясь утром, считает себя героем своего собственного произведения. Его отягощают внутренние, внешние, моральные конфликты, он чувствует, что не может самостоятельно решить свои проблемы.

Фатальная ошибка многих компаний (особенно молодых, стремящихся себя показать) состоит именно в этом: они пытаются выставить себя героем истории, а не проводником. Но компания, которая позиционирует себя как герой, обречена на поражение.

Фатальная ошибка

Последствия неправильного самопозиционирования компании (как героя) могут стать катастрофическими. Вспомните провал музыкального сервиса Tidal. Не слышали о нем? А знаете почему? Рэпер Jay Z основал компанию, вложив в нее целых $56 млн собственных средств с целью «вернуть уважение к музыке». Согласно его замыслу, Tidal должен был стать компанией, которой владеют не музыкальные студии или IT-компании, а сами музыканты: так они смогли бы избавиться от посредника и выводить свой продукт на рынок напрямую. В результате исполнители получали бы больше денег. План отличный, но Jay Z не задумался о том, что будет, если музыканты — и он сам, и его коллеги — станут позиционировать себя как герои.

Разве артисты собирались покупать музыку друг у друга? Нет. Ему следовало бы сделать главным героем истории потребителя, а не исполнителя.

За несколько месяцев до запуска Tidal Jay Z пригласил 16 знаменитых музыкантов, которые согласились разместить на его площадке эксклюзивный контент за процент в капитале. Запуская многомиллионный продукт, исполнители героически встали плечом к плечу на пресс-конференции, чтобы объяснить народу, в чем же их миссия.

Именно тогда все и пошло насмарку.

Если бы Jay Z, гений в других областях, что-нибудь понимал в извечных правилах сочинения историй, он наверняка не ступил бы на минное поле. А так…

«Вода бесплатна, — заявил он. — Музыка стоит шесть долларов, но никто не хочет платить за музыку». А продолжение и вовсе обескураживало: «Пейте бесплатную воду из-под крана — это здорово. А если хотите услышать прекрасную песню, поддержите исполнителя».

Пользователи соцсетей, особенно Twitter, набросились на Jay Z и Tidal. Ему предлагали поинтересоваться у тех, кто оплачивает его счета, сколько стоит «бесплатная» вода.

И вот человек, который всю карьеру говорил от имени людей, в одночасье сделался для них жлобом, считающим, будто ему все должны. Люди были возмущены: знаменитые и богатые музыканты пытаются развести публику, чтобы та платила за музыку еще дороже. Фатальная ошибка: Jay Z не сумел ответить на один-единственный вопрос, бьющийся в мозгу у каждого слушателя-героя. Этот вопрос — «А как ты поможешь мне победить?».

Всегда считайте своего клиента героем, а свою компанию — проводником. В противном случае вы падете.

История не о нас

Мысль довольно проста: стоит нам перестать терзаться, как же сделать компанию успешной, и задуматься о том, как помочь нашим клиентам, и наш бизнес начнет расти. Если у нас есть искушение сделать героем свою компанию, потому что герои сильные, ловкие и находятся в центре внимания, лучше взять паузу. Ведь в любой сказке, в любой истории самый сильный персонаж — отнюдь не герой. Героя мучают сомнения в себе, у него порой нет даже оружия. Он не знает, справится ли с тем, что ждет его впереди. Он даже действует не слишком охотно, потому что в историю он втянут, а не двигает ее самостоятельно. А вот проводник все знает куда лучше — ведь когда-то давно он и сам прошел испытание, ожидающее героя.

Правда, историю редко рассказывают о проводнике. Проводник в ней всего лишь играет нужную роль. История должна быть сосредоточена на герое, и, если рассказчик (или руководство компании) об этом забудет, аудитория не поймет, о ком на самом деле говорится в этой истории, и потеряет к ней интерес. Это работает и в бизнесе, и в политике, и в семейных отношениях. Люди ищут проводника, который им поможет, а не другого героя. Те, кто понимает, что этот эпос не о них, а об окружающих, в итоге выигрывают. Это нелогично, это противоестественно, но это правда. Более того: лидеры, считающие, что мир должен вращаться вокруг них, могут достичь успеха — на какое-то время. Но куда чаще они вырождаются в злодеев.

Как убедить клиентов, что вы их проводник?

Компания должна продемонстрировать две черты: сочувствие и компетентность.

Продемонстрировать сочувствие

Когда Билл Клинтон в 1992 году, обращаясь к ВИЧ-активисту, сказал свою знаменитую фразу — «Сочувствую вашему горю», он не только вырвал победу у Джорджа Буша, он показал себя проводником для голосующих американцев. Проводник показывает, что сопереживает герою, испытывающему боль и досаду. Многие специалисты сходятся во мнении, что Клинтон по сути выиграл выборы еще во время дебатов, когда Буш крайне невнятно ответил юной девушке, которая спросила, что для обычного американца означает национальный долг. Буш ответил очень продуманно, очень взвешенно, а Клинтон — вопросом на вопрос: теряли ли работу знакомые этой девушки? Он спросил, обидно ли ей за своих безработных друзей, и, когда она ответила утвердительно, принялся объяснять, как национальный долг связан с благополучием каждого американца, в том числе и ее друзей. Это и есть понимание, это и есть сочувствие.

Мы сочувствуем проблеме нашего клиента, а он начинает нам доверять.

Опра Уинфри, один из самых успешных проводников для миллионов людей, как-то сказала, что любой человек больше всего на свете мечтает о трех вещах — чтобы его увидели, услышали и поняли. Это самая суть сочувствия, эмпатии.

Высказывания, в основе которых сочувствие, начинаются, к примеру, так: «Мы понимаем, что вы чувствуете, когда…», «Никому не пожелаешь…», «Нас тоже расстраивает…». Или возьмем одну рекламу Toyota, где владельцам машин предлагали обратиться в сервисный центр: «Мы заботимся о вашей любимой Toyota».

Выражать сочувствие вовсе не сложно. Когда мы определяем внутреннюю проблему клиента, достаточно донести до него, что мы прекрасно его понимаем и хотели бы помочь ему найти решение. Просмотрите свои рекламные материалы и убедитесь, говорите ли вы клиентам открытым текстом, что вам не наплевать на их чувства и проблемы. Пока вы это не проговорили, клиенты будут думать, что вам наплевать.

В недавней рекламной кампании Discover Card создатели телевизионных роликов положились на силу эмпатии: они показали людей, которые звонят в службу поддержки и общаются со своими точными копиями. Что читается в этом сообщении? «Discover Card заботится о вас так же, как вы о себе».

Продемонстрировать компетентность

Никто не любит всезнаек, никому не нравятся поучения. Компании, которые смотрят на клиентов сверху вниз, производят отталкивающее впечатление. Поэтому многие маркетологи считают, что демонстрация авторитета и покровительственный тон — табу: ведь люди ищут компанию, которая будет им ровней. Однако это не совсем верно. Представьте, что вы впервые приходите к врачу-диетологу, надеясь обрести здоровое тело. «Я хочу похудеть на пятнадцать кило, — говорите вы ей. — Давно пытаюсь, ничего не выходит».

Что вы подумаете, если диетолог сочувственно взглянет на вас и ответит: «У меня тоже»?

Пожалуй, вы решите, что вам надо к другому диетологу.

Говоря об авторитете, я имею в виду как раз компетентность. Герой, когда ищет проводника, доверяет тому, кто знает, что делает. Проводник не обязан быть идеальным — но у него должен быть опыт помощи героям.

Как же мы продемонстрируем свою компетентность, не скатываясь в самовосхваление (и не изображая из себя героя)? Когда клиенты смотрят наш сайт или рекламу, читают наши рассылки, они хотят лишь одного — отметить для себя, что мы можем им помочь.

Вот четыре простых способа, как подчеркнуть в рекламе компетентность.

1. Рекомендации. Пусть за вас говорят другие. Если вы сумели помочь клиентам, разместите на сайте несколько отзывов. Для потенциальных клиентов рекомендации — это сигнал, что они идут проторенной дорожкой. Клиенты видят, что другие уже работали с вами и добились успеха. Не надо вываливать на сайт десятки отзывов — вы же не хотите, чтобы вас приняли за героя? Для начала достаточно трех — большинству клиентов и так будет понятно, что свое дело вы знаете. Избегайте и многословных отзывов, нахваливающих вашу компанию. Чтобы клиент ощутил доверие, нужно не так уж много — пусть отзывы будут краткими.

2. Статистика. Многим ли клиентам вы помогли? А сколько денег вы им сэкономили? Сильно ли вырос их доход с тех пор, как они начали с вами работать? Сервис автоматических рассылок Infusionsoft рекламировал себя очень просто: «125 000 пользователей доверяют нашему ПО, не раз отмеченному наградами». Вот и все, что нужно вашим потенциальным клиентам. И это успокоит зуд левополушарных читателей — фанатов чисел и фактов.

3. Награды. Если вы получали какие-то награды за свою работу, разместите внизу страницы небольшой логотип или ссылку на эту награду. Не стоит акцентировать на этом внимание, но награды вызывают доверие у клиентов, даже если они слыхом не слыхивали о том или ином конкурсе.

4. Логотипы. Если ваши продукты или услуги предназначены для бизнеса, а не для частных потребителей, в рекламу можно включить логотипы известных компаний, с которыми вы работали. Клиенты хотят знать, что вы уже помогали другим компаниям справиться с такими же проблемами. Если названия компаний — ваших клиентов — им знакомы, для них это лишнее доказательство, что вы и им сумеете помочь.

Страх упущенных возможностей, или FОMO (fear of missing out), обычно описывается как тревожное чувство, которое возникает, когда вы думаете, что другие люди могут хорошо провести время без вас. Чрезмерный FОMO тесно связан с симптомами поведенческой зависимости. Он часто приводит к нежелательному поведению, такому как постоянное чтение социальных сетей — даже в неподходящих обстоятельствах, например, за рулем, — и чрезмерной озабоченности реакцией на посты и сообщения.

Наше новое исследование выявило основные триггеры этого психологического феномена, контексты, в которых он возникает, и типы страхов, которые вызывает. Мы также предложили новые функции для социальных сетей, которые могли бы минимизировать эту самую современную форму социального беспокойства.

Люди — существа социальные по своей сути. Наша идентичность, убеждения и поведение основаны на взаимодействии с другими людьми, от хороших знакомых до прохожих на улице, с которыми мы на мгновенье пересеклись взглядами. У предыдущих поколений, возможно, были периоды передышек от социального мира. Но с появлением социальных сетей и смартфонов социальная информация доступна как никогда раньше.

Несмотря на пословицу, что в интернете ничего никогда не исчезает, социальная информация может устареть и со временем стать менее значимой. Например, групповые чаты, прямые трансляции и личные сообщения, ожидающие немедленного ответа. Когда люди не успевают идти в ногу со всеми этими сообщениями и потоками, FОMO поднимает свою жуткую голову.

Категории FОMO

В нашем исследовании мы рассмотрели ситуации и контексты, в которых запускается FОMO, и какие страхи встречаются.

FОMO как единичная концепция — это упрощение. Считается, что FОMO возникает из-за невозможности выйти в интернет (потеря сигнала или разряженная батарея), но мы обнаружили, что страх часто возникает, когда люди онлайн. Например, когда у людей есть несколько устройств и учетных записей социальных сетей, но мало времени или нет желания просмотреть их все, у них может возникнуть страх пропустить важные сообщения и события.

FОMO также случается, если люди разочарованы тем, что другой человек не отвечает на сообщение, хотя он его получил и прочитал. Они могут бояться, что повели себя неправильно в предшествующей беседе и упустили шанс проявить сочувствие. В дополнение к этому мы обнаружили ряд дополнительных страхов, таких как:

• страх упустить возможность стать популярнее. Это происходит, если кто-то опаздывает с ответом и с выражением сочувствия, когда это необходимо;
• страх пропустить ценную информацию;
• страх быть исключенным из социальных групп из-за недостаточного участия;
• страх спровоцировать негативные реакции.

FОMO ассоциируется со стрессом и беспокойством, а также с тем, как мы относимся друг к другу в сети и каковы наши ожидания. Вот почему многие считают социальные сети в их нынешнем виде антисоциальными инструментами, нацеленными главным образом на привлечение внимания людей, а не на здоровое общение.

Также существуют вопросы, как влияют технологии на нарушение благополучия людей и почему ограничены инструменты и функции, которые помогают регулировать и формировать социальное присутствие и идентичность в интернете. Инициатива Google Digital Wellbeing — это пример усилий в этом направлении. Приложение показывает ежедневные отчеты о том, как часто вы используете приложения, сколько уведомлений получаете, как часто проверяете телефон и снимаете блокировку экрана.

Оценивая социальные сети, мы отметили, как особенности дизайна могут запускать FОMO у пользователей. Например, основная функция отображения количества лайков поста может спровоцировать страх того, что пользователь упускает индикаторы социального одобрения — а это, в свою очередь, связано с эмоциональным благополучием.

Другие функции, например, двойная галочка в сообщениях WhatsApp, могут создавать озабоченность социальными отношениями. FОMO может появиться, когда пользователь задается вопросом, почему друзья не отвечают, несмотря на то, что прочитали сообщение.

По данным социально-психологических исследований, люди часто ошибочно интерпретируют поведение других людей. Например, человек может посчитать себя отвергнутым, если его сообщение осталось «непрочитанным» или не получило ответа, а получатель на самом деле мог просто остаться без связи или пойти на собрание.

Дизайнерские решения

Технологии могут как усилить существующие проблемы, так и послужить положительным изменениям. Из бесед с людьми, которые испытывают FОMO, мы определили ряд возможных дизайнерских решений:

• Настроить списки приоритетов таким образом, чтобы человек получал сообщения и уведомления только о важных событиях и темах и от выбранных источников, групп и контактов, которые ему небезразличны.
• Сделать легкой фильтрацию, запись и повторение события, чтобы человек мог вернуться в социальные сети в любое время, не упуская при этом временно доступную информацию и в то же время не перегружаясь уведомлениями, контентом и взаимодействиями.
• Предоставить людям возможность формировать собственный протокол социального взаимодействия. Например, аналогично настройке параметров конфиденциальности, пользователи могут указать, что они не всегда отвечают на комментарии, и в сети бывают эпизодически, поэтому другим не стоит ждать, что они будут вовлечены во взаимодействие постоянно.

Есть две теории:

1. Экономический рост — это путь к процветанию, и поэтому компании и экономики должны сделать рост своей основной целью.
2. Одержимость экономическим ростом — это рак для общества, который пожирает нашу планету и природные ресурсы и делает Землю непригодной для жизни человека.

Какой взгляд верен? Первый или второй? Или оба?

Это сложный вопрос, но мы должны найти на него ответ, учитывая, какие сложные экзистенциальные проблемы есть в мире — изменение климата, неравенство и нехватка ресурсов.

Рассмотрим сначала положительный аспект роста. Несомненно, экономический подъем повысил благосостояние человечества. Замечательная книга «Фактологичность» Ханса Рослинга, чье выступление на конференции TED о статистике очень популярно, показывает, насколько мы продвинулись в сокращении человеческих невзгод. Рослинг отмечает, что в 1997 году 42% людей в Индии и Китае жили в условиях крайней, душераздирающей бедности (их доход был менее $2 в день). Всего за 20 лет Индия сократила эту долю до 12%, а Китай — до 0,7%.

Около 750 млн человек вышли из крайней нищеты — величайшее улучшение человеческого благосостояния в истории, которое стало возможным благодаря быстрому экономическому росту. И теперь, когда около 1 млрд человек все еще находятся на нижней ступени, а еще 2–3 млрд выживают чуть выше этого уровня (менее $8 в день), нам нужен еще больший рост. Больше энергии, больше разнообразных материалов, больше химикатов, больше еды, больше, больше, больше.

Но проблема в том, что наша экономика не может использовать ресурсы или изрыгать углекислый газ в том темпе, который сегодня существует, если мы хотим сохранить планету пригодной для жизни. То, благодаря чему мы достигли нынешних благ, теперь убивает нас. То есть существует напряженность между ростом, за которым гонятся почти все экономики и компании — это почти аксиома для экономистов и политиков, — и возможностями планеты, от которых мы зависим.

Fortune начинает пересматривать успех

Я увидел это напряжение в номере журнала Fortune, что заставило меня снова задуматься обо всем этом. Fortune издавна представляет свои знаменитые списки самых крупных, самых быстрорастущих, самых инновационных, самых уважаемых компаний.

Но самый последний рейтинг был немного иным. Совместно с BCG журнал выпустил список Future 50, для создания которого они проверили 1000 мегакорпораций на «факторы, указывающие на потенциал для долгосрочного роста».

Казалось бы, посыл заключается в том, что успех означает рост. Но методология выбора 50 компаний подразумевала некоторую меру приверженности компаний к устойчивости. И Fortune закончил специальный выпуск длинной статьей о том, как Swiss Re, гигантская перестраховочная компания, пытается пережить быстрорастущие затраты на страхование мира от климатического кризиса.

Таким образом, даже самый знаменитый производитель корпоративных рейтингов, всегда ориентировавшийся на размеры, похоже, столкнулся с тем, что становится все труднее определять «успех» бизнеса через размер или расширение, когда привычный рост означает, что мы продолжаем идти в ногу с общей болью и опустошением. Кажется, мы все ближе к тому, чтобы задаться вопросом, а действительно ли «рост» — правильная цель для бизнеса. Или, может быть, если конкретизировать, реальный вопрос в том, какой рост мы должны искать и возносить в экономиках и компаниях.

Слава возобновляемым и восстановительным методам

Опять же, для 10 млрд человек глобальное процветание невозможно без расширения использования материалов и продуктов питания, с одной стороны, и относительно стабильного климата, с другой. Поэтому мы должны «расти» по-новому. Мы в целом понимаем, как должна выглядеть экономика в условиях, когда выбросы должны быть ограничены: возобновляемая энергия питает энергосистему, здания и транспорт; циклические системы существуют практически для каждого вида материалов, поэтому почти все сделано из возобновляемых или переработанных материалов и может использоваться повторно столько раз, сколько возможно; восстановительные практики, особенно в сельском хозяйстве, которые помогают компенсировать нанесенный ущерб; и большие экономические и человеческие системы, созданные для обеспечения справедливости и равенства возможностей. Иначе человечество лишится опоры.

Таким образом, в теории это примиряет непримиримое. Продуманные новые методы позволяют развивать правильные виды бизнеса — те, которые производят товары и услуги возобновляемыми, циклическими и восстановительными способами, и конечно, те, которые непосредственно создают чистую экономику.

Немногие лидеры позволяют себе затрагивать эти сложные проблемы и публично подвергать сомнению мудрость необузданного потребления. Эйлин Фишер, генеральный директор американской компании по производству одежды, которая носит ее имя, недавно сказала: «Может быть, нам не нужно продавать так много одежды». Или вспомните лайфстайл-бренд Patagonia. Компания долгое время была лидером в области устойчивого развития, учитывая ряд ее инициатив и действий по сокращению выбросов углекислого газа и использования материалов.

В 2011 году в «черную пятницу» компания запустила рекламу «Не покупай эту куртку», которая поощряла покупателей покупать только то, что им действительно нужно. Кроме того, компания обучает клиентов чинить одежду. По моему опыту общения с основателем Ивоном Шуинаром и другими лидерами Patagonia, эта антипотребительская позиция вполне реальна.

И все же продажи Patagonia выросли в четыре раза после того, как они попросили людей не покупать некоторые их товары.

Это звучит как противоречие, но я так не думаю. Мы хотим, чтобы лучшие компании добивались успеха — и быстро. Мы хотим, чтобы они задавали темп и показывали, как мыслить иначе. В случае Patagonia это работает. Компания больше не списывается со счетов. Это началось примерно десять лет назад, когда The Wall Street Journal написал: «Такие мегакорпорации, как Walmart, Levi Strauss и Nike, следуют примеру [Patagonia]».

Это хорошее начало, но что, если мегапроблемы, с которыми мы сталкиваемся, требуют еще более острых вопросов? Что, если компании перестанут считать прибыль основной целью? Самое время, ведь крупные компании как раз начинают сомневаться в том, что по всем вопросам приоритет должны иметь акционеры. Так что давайте ставить статус-кво под сомнение.

Что, если мы будем стремиться увеличить не прибыль, а качество продукции, качество обслуживания клиентов, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, связь людей с сообществом и наше общее благосостояние? Если компании хоть ненадолго оставят свою одержимость квартальными показателями и начнут использовать инновационные подходы в работе, большие изменения станут возможны. И поскольку лидеры будут использовать возобновляемую энергию и материалы, циклические модели, а также регенерирующее мышление и соответствующие подходы, прибыль не заставит себя ждать.

Одним словом, мегапроблемы, с которыми мы сталкиваемся, теперь заставляют нас идти другим путем, так как мы сталкиваемся с ограниченными возможностями планеты. И ведущие компании, внедряющие новые стратегии, все равно будут прибыльными.

Счастливее или печальнее сегодняшние популярные песни, чем 50 лет назад? Теперь, когда у нас есть доступ к большим данным, которые достаточно просто обработать, мы можем дать точные и содержательные ответы на подобные вопросы. Очевидный способ измерить эмоциональное содержание текста — просто подсчитать, сколько в нем слов, означающих различные эмоции. Сколько раз используются слова с негативными эмоциями — «боль», «ненависть» или «печаль»? Сколько слов, связанных с положительными эмоциями — «любовь», «радость» или «счастье»? Как бы просто это ни звучало, этот метод работает довольно хорошо при определенных условиях (например, чем длиннее текст, тем лучше можно оценить его настроение). Это одна из методик для так называемого «анализа настроений». Анализ настроений часто применяется к сообщениям в социальных сетях или современным политическим сообщениям, но также может быть использован в более длительных временных рамках, например, для изучения газетных статей за несколько десятков лет или литературных произведений в заданном столетии.

Этот же метод можно использовать при работе с текстами песен. Для нашего анализа мы использовали два набора данных. Один из них содержал песни из чартов Billboard Hot 100. Это песни, которые достигли большого успеха, по крайней мере, в Соединенных Штатах, от Satisfaction «Роллинг Стоунз» (1965 год — первый год, который мы рассматривали) до Uptown Funk Марка Ронсона (2015 год, последний год нашего исследования). Второй набор данных был основан на текстах, опубликованных на сайте Musixmatch. Благодаря этому набору данных мы смогли проанализировать тексты более 150 тысяч англоязычных песен со всего мира — довольно широкая и разнообразная выборка. И здесь мы обнаружили те же тенденции, что и в наборе данных Billboard, поэтому мы уверены, что результаты касаются не только хитов.

Популярные песни на английском языке стали более негативными. Использование слов, связанных с негативными эмоциями, увеличилось более чем на треть. Взять набор данных Billboard. Предположим, в среднем в песне бывает около 300 слов, а значит, каждый год в текстах 100 хитов набирается 30 тысяч слов. В 1965 году около 450 из этих слов были связаны с отрицательными эмоциями, а в 2015 году — уже больше 700. А количество слов, связанных с положительными эмоциями, уменьшилось. В песнях 1965 года было более 1750 слов с положительными эмоциями, а в 2015 году — около 1150. Обратите внимание, что в абсолютном выражении слов, связанных с положительными эмоциями, всегда больше, чем слов с отрицательными. Это универсальная особенность человеческого языка, также известная как принцип Поллианны (по имени безупречно оптимистичной главной героини одноименного романа), и вряд ли стоит ожидать, что это изменится: что важно, так это движение трендов.

Эффект виден, даже если посмотреть на отдельные слова: например, использование слова «любовь» сократилось практически вдвое за 50 лет, примерно с 400 до 200 случаев. И напротив, слово «ненависть», которое до 1990-х годов даже не упоминалось ни в одной из песен топ-100, теперь используется от 20 до 30 раз в год.

Наши результаты согласуются с другими, независимыми анализами песен, которые использовали совершенно разные методологии и рассматривали другие характеристики. Например, исследователи проанализировали набор данных из 500 тысяч песен, выпущенных в Великобритании в период с 1985 по 2015 годы, и обнаружили аналогичное уменьшение того, что они определяют как «счастье» и «яркость», плюс небольшое увеличение «грусти». Эти результаты были получены при помощи алгоритмов, анализирующих акустические характеристики, такие как темп или тональность. Также были изучены темп и тональность топ-100 песен Billboard. Оказалось, песни стали медленнее, а минорные тональности стали появляться чаще. Минорные тональности воспринимаются как более мрачные по сравнению с мажорными. Проверьте сами — послушайте на YouTube любую песню, которая была переложена с мажорной тональности на минорную или наоборот, и посмотрите, как это выглядит: неутомимо радостная мажорная версия «Losing My Religion» REM (1991) периодически появляется в социальных сетях.

Что же происходит? Конечно, обнаружить и описать тенденции важно, но нужно попытаться понять и объяснить их. Другими словами, большие данные нуждаются в большой теории. Одна такая большая теория — культурная эволюция. Как следует из названия, теория гласит, что культура развивается со временем, частично следуя принципам дарвиновского естественного отбора. То есть при наличии вариации, отбора и воспроизводства в популяции закрепятся более успешные культурные черты, тогда как другие отомрут.

Под культурой мы подразумеваем любую черту, которая передается социально, а не генетически. Это, к примеру, язык, на котором мы говорим, в зависимости от того, где мы родились, рецепты, по которым мы готовим, и, собственно, музыка, которая нам нравится. Эти черты передаются социально, так как человек обучается им, наблюдая за другими людьми и подражая им. А вот цвет волос и глаз передаются от родителей к потомству на генетическом уровне.

Тот факт, что многие виды поведения передаются социально, не так уж удивителен. Однако чтобы быть адаптивным — то есть увеличивать вероятность выживаемости и размножения людей, — социальное обучение должно быть избирательным. Лучше учиться у взрослого, который умеет хорошо готовить, чем у братьев и сестер, которые только пытаются это делать. Копирование поведения преимущественно успешных людей в языковой эволюции культуры называется «передача с предвзятостью к успеху». Есть и другие предубеждения, которые могут сыграть свою роль, как то: предвзятость соответствия, предвзятость престижа или предвзятость содержания. Предрассудки в обучении использовались, чтобы понять множество культурных черт как у людей, так и у животных на протяжении многих лет. Это плодотворная возможность понять сложные культурные модели. Чтобы попытаться понять, почему в текстах песен со временем становится больше негатива и меньше позитива, мы использовали теорию культурной эволюции и попытались объяснить этот феномен с помощью предвзятости в социальном обучении.

Мы проверили предвзятость успеха, изучив, становилось ли в песнях больше негативной лирики, если лидирующая десятка песен предыдущих нескольких лет содержала негативную лирику: иными словами, влияло ли на авторов песен содержание ранее успешных композиций? Предвзятость престижа мы проверили, посмотрев, не было ли в песнях престижных исполнителей предыдущих лет негативной лирики. Престижными артистами мы считали тех, кто появлялся в чартах Billboard непропорционально много раз, например, Мадонна, у которой в Billboard Hot 100 было 36 песен. Предвзятость содержания проверялась так: занимали ли песни с негативной лирикой более высокие места в чартах. Если бы это было так, то можно было предположить, что негативная лирика почему-то делала песни более привлекательными и, следовательно, более популярными.

Хотя мы обнаружили небольшие доказательства влияния предвзятости успеха и престижа, самое большое влияние, как оказалось, оказывала предвзятость содержания. Это подтверждается другими открытиями в культурной эволюции, говорящими, что негативная информация запоминается и передается больше, чем нейтральная или позитивная. Также мы обнаружили, что включение непредвзятой передачи в наши аналитические модели значительно снижает появление эффектов успеха и престижа, и, похоже, имеет решающее значение при объяснении феномена. «Непредвзятая передача» здесь может рассматриваться как генетический дрейф, при котором характеристики, по-видимому, закрепляются в результате случайных колебаний и при очевидном отсутствии какого-либо давления отбора. Как выяснилось, этот процесс объясняет популярность других культурных черт, от украшений на неолитической глиняной посуде до современных детских имен и пород собак. И есть важный момент. Мы нашли доказательства «непредвзятой передачи», но это не означает, что эти шаблоны не имеют объяснения или преимущественно случайны. Вероятно, существует целое множество процессов, объясняющих шаблон, но те, что мы изучили, недостаточно мощны, чтобы быть главным объяснением.

Рост негативной лирики в популярных англоязычных песнях — захватывающее явление, и мы показали, что это может быть связано с тем, что негативный контент в целом больше любят повсеместно. Вероятно, есть и другие, еще не выявленные причины. Учитывая эти предпочтения, нам нужно объяснить, почему тексты популярных песен до 1980-х годов были более позитивными, чем сегодня. Возможно, более централизованная звукозаписывающая индустрия больше контролировала, какие песни производились и продавались. Подобный эффект может быть также вызван возросшей популярностью более персонализированных каналов распространения (от пустых кассет до алгоритма Spotify «Made For You»). И другие, более широкие социальные изменения могли стать причиной того, что выражение негативных чувств стало более желанным и даже вознаграждаемым. Все эти гипотезы могут быть проверены с использованием данных, описанных здесь, в качестве отправной точки. 

Таких простых и мощных структур для принятия решений, как матрица Эйзенхауэра, довольно мало. Дуайт Эйзенхауэр был 34-м президентом США и вел невероятно продуктивную жизнь. Среди многих его достижений — служба верховным главнокомандующим Союзными войсками в Европе во время Второй мировой войны, запуск таких программ, как DARPA и NASA, а также президентство в Колумбийском университете.

Как он все успевал?

У Эйзенхауэра была простая, но продуманная система производительности, которую часто называют матрицей Эйзенхауэра. Это метод принятия решений, основанный на важности и срочности того, что находится в вашем списке дел. Используйте матрицу Эйзенхауэра, чтобы избежать задач, на которые время тратится впустую.

Результат выполнения важных задач приближает вас к достижению целей — профессиональных или личных. Срочные задачи требуют немедленного внимания из-за неминуемых последствий, которые наступят, если эти задачи не выполнить.

Зная, какие задачи важны, а какие неотложны, можно преодолеть иллюзию производительности, вызванную нашей естественной тенденцией сосредоточиваться на не таких уж важных, но вроде бы неотложных действиях. Это поможет выделить достаточно времени, чтобы сделать то, что действительно необходимо для достижения ваших целей.

Сначала составьте список всего, что вы хотите сделать. Затем классифицируйте задачи по следующим критериям.

1. Срочно и важно
2. Важно, но не срочно
3. Срочно, но не важно
4. Не срочно и не важно

Срочные и важные задачи нужно выполнить прямо сейчас. Важные, но не срочные, можно запланировать сделать позже. Срочные, но не важные дела можно делегировать кому-то другому. Наконец, если задача не срочная и не важная, ее следует удалить из списка.

Мне нравится в матрице Эйзенхауэра, что она заставляет вас сделать паузу и подумать: «Действительно ли мне нужно делать это?» Популярные схемы, повышающие производительность, позволяют выполнять работу, не ставя под сомнение актуальность самой задачи. Но благодаря матрице Эйзенхауэра вы можете выработать привычку задавать себе вопрос, приближает ли конкретное действие вас к вашим целям.

Умение выделить важное и неотложное — отличный способ справиться с прокрастинацией. Здоровое чувство срочности может повысить производительность, не вызывая выгорания от всех бессмысленных задач, которые мы считаем необходимыми.

Вы можете использовать матрицу Эйзенхауэра на ежедневной, еженедельной или даже ежемесячной основе. Это хорошо работает для микро- и макроцелей. Главное — иметь представление о том, что необходимо сделать, и избавиться от всего, что не соответствует вашим долгосрочным целям.

Для большинства людей потеря кошелька или сумочки — это больше, чем просто неудобство. И хотя сегодня при помощи смартфонов можно оплачивать покупки и проезд, все же есть что-то успокаивающее в том, чтобы носить с собой физическое удостоверение личности и банковские карты. Однако, если вы потеряете кошелек, то не только останетесь без средств на несколько часов, вам еще придется перевыпускать карты и, возможно, даже сменить замки дома. Но есть одно место, где вы почти наверняка получите свои вещи обратно — Токио.

Учитывая, что население города приближается к 14 млн человек, ежегодно здесь теряются миллионы вещей. Но ошеломляющее количество их находит дорогу домой. В 2018 году столичной полицией Токио были возвращены владельцам более 545 тыс удостоверений личности — 73% от общего числа потерянных. Также вернулись к хозяевам 130 тыс мобильных телефонов (83%) и 240 тыс кошельков (65%). Часто эти вещи возвращались в тот же день.

«Когда я жила в Сан-Франциско, слышала в новостях историю о каком-то человеке в Чайнатауне, который потерял бумажник, а кто-то другой принес его в полицию», — говорит психолог из Политехнического института SUNY Кадзуко Беренс. Это был настолько редкий случай, что на местном новостном канале нашли героя, взяли у него интервью и присвоили титул «Самого честного человека». В родной для Беренс Японии подобные поступки вовсе не редкость. «[Японцы] обычно думают: «Да! Конечно, его бы вернули». Можно сказать, из ряда вон выходящим случаем стало бы, если кто-то не сдал найденный бумажник в полицию. Это было бы настоящим сюрпризом.

Так чего ради люди, находящие потерянные вещи, возвращают их? Вряд ли они это делают ради вознаграждения или возможности претендовать на потерянное имущество. Из 156 тысяч мобильных телефонов, которые были найдены в прошлом году, ни один не был передан нашедшему человеку или востребован государством. (17%, владельцы которых не обнаружились, были уничтожены.)

У офицеров, работающих в небольших полицейских участках, называемых кобан, совершенно иной имидж, чем у полицейских в других местах. В городах много таких отделений (в Токио их 97 на 100 квадратных километров, а в Лондоне, для сравнения, только 11), а это значит, что человек никогда не оказывается слишком далеко от помощи.

Офицеры кобана дружелюбны — они отчитывают подростков за плохое поведение или помогают пожилым людям переходить дорогу. «Если ребенок видит на дороге офицера полиции, он обычно здоровается с ним, — говорит адвокат и профессор права в университете Киото Санге Масахиро Тамура. — Офицеры обзванивают пожилых людей, живущих по соседству, чтобы убедиться, что у них все в порядке».

Эти офицеры настолько милы, что стали героями известной серии комиксов под названием Kochikame: Tokyo Beat Cops, которая просуществовала 40 лет.

«С самого раннего возраста у нас учат возвращать потерянные или забытые вещи, — говорит Тамура. — Детей поощряют относить найденное в кобан, даже если это 10 иен. Ребенок может принести такую монету в кобан, и офицер полиции оформит ее, как любую другую потерянную вещь. Составляется рапорт, и монета помещается на хранение в полицию. Однако, зная, что никто за ней не придет, полиция затем возвращает монету нашедшему в качестве награды. И хотя это та же самая монета, процесс передачи ее в полицию отличается от самовольного присвоения. В одном случае это — кража, в другом — награда».

Однажды исследователи устроили эксперимент с потерянными телефонами и кошельками в Нью-Йорке и Токио. Оказалось, в Токио в полицию было возвращено 88% телефонов, «потерянных» исследователями, а в Нью-Йорке — только 6%. Аналогично и с кошельками: 80% в Токио по сравнению с 10% в Нью-Йорке. И дело явно не просто в обилии полицейских участков.

Честность

С другой стороны, в Японии потерянные зонтики редко возвращаются владельцам. Из 338 тысяч зонтов, переданных в Стол находок в Токио в 2018 году, только 1% был возвращен хозяевам. Подавляющее большинство — около 81% — было востребовано нашедшими, что само по себе выглядит необычно. В случае с зонтиками все наоборот. Сатоси, бывший житель Токио, уверен, что большинство людей не станут разыскивать свои потерянные зонты, а поэтому обманом можно заполучить один из них, если вы попали под дождь. Сатоси описал бы самый типичный зонтик — прозрачные пластиковые продаются в каждом магазине за 500 йен, — и так как таких обычно лежит целая куча в столе находок, то всегда можно получить один из них.

То есть честность не всегда стоит на первом месте. На самом деле с честностью в Японии не все просто, говорит Беренс.

Взять здравоохранение. Еще 10 или 20 лет назад для врачей в Японии было вполне нормально утаивать диагнозы от своих пациентов. Они озвучивали их только близким родственникам. То есть пациент не знал, есть ли у него рак, не говоря уже о том, какой прогноз. «Японцы считают, что вы можете потерять желание жить, поэтому ближайшие родственники уверены, что в сокрытии нет ничего плохого, — говорит Беренс. — Люди на Западе испытывают шок, услышав это». Мотивы, стоящие за этим, сложны и глубоко укоренились в японской культуре. В последнее время ситуация начала меняться, но все равно некоторые люди, например, Беренс, считают, что японцы не более честны, чем остальные.

Беренс говорит, что японцы движимы «страхом», который проистекает из буддийских верований в реинкарнацию. Хотя большинство японцев не отождествляет себя с организованной религией, многие следуют народным синтоистским практикам, и буддизм — с его акцентом на духовное существование после смерти — играет большую роль в похоронах.

Смотрит ли кто-нибудь?

После цунами, обрушившегося на северо-восток Японии в 2011 году, многие люди остались без крова, имущества, без пищи и воды. Но даже в неблагоприятных условиях люди проявляли стойкость и ставили чужие потребности выше своих. Беренс сравнивает это с буддистским духом «гамана», который несет терпение или выносливость — думать о других, а не о себе. В средствах массовой информации много рассказывалось, что в пострадавших районах Японии грабежей было значительно меньше, чем в аналогичных опустошенных районах других стран. По словам Тамуры, отсутствие грабежей нехарактерно. Тем не менее, он приводит один пример, демонстрирующий увлекательное свойство человеческой психики.

«После того, как атомные реакторы на Фукусиме вышли из строя из-за землетрясения 2011 года, из-за высокой радиации этот район был заблокирован на несколько месяцев, — говорит Тамура. — Кражи случались только потому, что там не было никого, ни полиции, ни кого-либо вокруг, кто мог бы стать свидетелем преступления». Тамура описывает концепцию «hito no me» или «глаз общества». Даже если нет полиции, краж не происходит, пока есть «hito no me». Но если вокруг совсем никого нет, кражи все же случаются.

В синтоизме во всем — от камней до деревьев — есть дух. В то время как организованный синтоизм в Японии практикует меньшинство в Японии, его отголоски пронизывают всю культуру. Вот откуда берется идея Беренс о том, что японский народ мотивирован «страхом». Если за вами всегда следят, а вы по природе склонны думать в первую очередь о других, то естественно, что вы постараетесь вернуть найденную вещь.

Коллективизм

В широком смысле у людей в Восточной Азии более развиты коллективистские черты — ставить в приоритет других людей и делать то, что приносит пользу группе, — а не индивидуалистические, которые чаще всего подразумевают эгоизм. Хотя сама Беренс в начале карьеры избавилась от этого, она считает, что в целом этот дух действительно существует.

В одном из исследований американских и японских матерей попросили рассказать о своих чаяниях относительно детей. Беренс обнаружила, что японские матери хотят, чтобы их ребенок жил фуцуу (средней или обычной) жизнью, а у американцев этого практически не отмечается. Не все американские матери хотели, чтобы их ребенок стал международной суперзвездой, но в подавляющем большинстве случаев для японок было характерно желание обыденности.

«Коллективистский взгляд связан с ощущением принадлежности. Изгнание из группы, к которой вы принадлежите, было бы самой значительной травмой для психического здоровья, — говорит Беренс. — Очень важно каким-то образом принадлежать к какой-то группе. Делая доброе дело, возвращая кошелек, вы чувствуете, что в будущем кто-то другой сделает то же самое».

«Это то, что, как я думаю, привито нам, — говорит она. — В нас заложено достоинство делать что-то для другого. Когда кто-то передает вещь в полицию, он не пытается потом что-то вернуть. Что, если человек в беде или нуждается в этих вещах?»

«Суть, конечно, заключается в том, что люди в Японии возвращают потерянное из-за законов и норм, а не из-за какого-то внутреннего понятия честности. Но это работает», — говорит профессор юридического факультета Мичиганского университета, эксперт в области японского права Марк Уэст, который проводил эксперимент с потерянными кошельками в Нью-Йорке и Токио.

По его словам, правовая концепция собственности в Японии не так уж экзотична. «Коллективная собственность им не свойственна, за исключением того, что многие люди, похоже, считают таковой зонтики, если за ними как следует не следят».

Обилие полицейских и культурные традиции, которые заставляют людей думать в первую очередь об окружающих, пожалуй, более показательны в глазах Беренс и Запада, чем любое представление о том, что японцы более честны. В любом случае, если вы проходите мимо кобана, возможно, стоит зайти и сказать «привет».

Большинство людей не задумываются, в какое время дня лучше всего тренироваться. Многие даже не догадываются, что существует оптимальное время, когда человеческое тело биологически предрасположено проделывать больше работы, сжигать больше жира и наращивать мышцы.

Хуже того, если задать этот вопрос, то скорее всего, в ответ вы услышите, что лучше всего тренироваться по утрам, потому что так сжигается больше жира.

На самом деле, когда речь идет о силовых тренировках, все больше исследований показывает, что вечерние занятия полностью превосходят утренние.

Исследования ясно дают понять: вечер побеждает утро

Аргумент в пользу утренних тренировок таков: поскольку запасы гликогена утром относительно невелики, во время утренней тренировки вы будете сжигать больше жира. И это действительно так.

Но исследования не всегда показывают, что тренировки по утрам приводят к большей потере веса или лучшим результатам в долгосрочной перспективе. И если в отношении аэробных упражнений мнения расходятся, то силовые тренировки однозначно лучше получаются в более позднее время.

Исследование Дипака Малхотры, проведенное в 2014 году, показало больший прирост силы после тренировок ранним вечером по сравнению с утренними занятиями. Разница составила 29% против 23% при эксцентрических упражнениях (снижение веса медленным, контролируемым образом) и более скромные 23% против 21% — при концентрических (наращивание массы).

Эффект тем более выражен, чем более продвинут занимающийся. Другое исследование с участием бодибилдеров показало, что группа, занимающаяся вечером, набрала 3,2% безжировой массы тела и потеряла 4% жира, тогда как утренняя группа набрала 0,6% безжировой массы и 5% жира. Хотя эти результаты не являются статистически значимыми из-за небольшого размера выборки, они подтверждаются другими исследованиями.

В целом исследования силовых тренировок опытных спортсменов либо подтверждают большую эффективность вечерних занятий, либо не обнаруживают значительной разницы между утренними и вечерними тренировками, но крайне редко находят, если вообще находят, превосходство утренних занятий. Возможно, причина в том, что мышечная анаболическая сигнализация сильнее в более позднее время.

Кроме того, есть несколько более специфических механизмов, которые могут объяснить более высокие результаты от пауэрлифтинга в конце дня.

Почему дневные/вечерние тренировки лучше

Причина 1: в конце дня гормональная среда больше подходит для упражнений

В качестве маркера восстановления после физической нагрузки и показателя анаболического потенциала обычно используется соотношение тестостерона и кортизола. Чем оно выше, тем больше ваше тело готово к наращиванию мышц.

Тестостерон, как известно, половой гормон, который в числе прочего стимулирует рост мышц. Хотя он считается «мужским половым гормоном», у женщин тоже есть тестостерон, и все это относится к женщинам так же, как и к мужчинам.

Возможно, кортизол вам известен как основной «гормон стресса» в организме. Наряду с маркерами системного воспаления он хорошо показывает, какой уровень стресса (как физического, так и психологического) переживает организм.

После тренировки уровень тестостерона снижается, а уровень кортизола повышается. И чем быстрее они восстанавливаются, тем больше мышечной массы вы набираете. Также на набор мышечной массы влияет начальный уровень этих гормонов — чем выше тестостерон и ниже кортизол, тем лучше.

Выработка тестостерона увеличивается во время сна, достигает пика после полуночи и снижается в течение дня, достигая самой низкой точки ранним вечером.

У кортизола другая схема — он медленно поднимается утром после пробуждения и снижается в течение дня.

Если сопоставить эти две схемы, то можно понять, что самое высокое соотношение тестостерон/кортизол будет во время сна, а вечером — выше, чем в начале дня.

Уровень других анаболических гормонов, включая инсулиноподобный фактор роста, также выше в более позднее время дня.

Поскольку высокий уровень анаболических гормонов и низкий уровень кортизола связаны с увеличением мышечной массы и лучшим восстановлением после тренировок, это способствует снижению веса в конце дня. Конечно, вы можете сказать, что при таком подходе нужно тренироваться прямо перед сном, но обратите внимание, что эти уровни гормонов, возможно, более важны после тренировки, а не во время нее. И конечно, есть и другие факторы, которые следует учитывать.

Причина 2: во второй половине дня температура тела выше

Мы привыкли думать, что температура человеческого тела составляет чуть меньше 37 градусов по Цельсию. Но на самом деле температура варьируется как у разных людей, так и в зависимости от времени суток.

По ночам температура тела самая низкая, затем она быстро повышается после пробуждения и достигает максимума к вечеру. Так, у среднего взрослого мужчины температура во сне будет 36,4 по Цельсию, а на пике, около 7–8 часов вечера, — 37,2 по Цельсию.

Это важно, потому что температура тела коррелирует с результатами тренировок.

Кроме того, у большинства людей самые высокие уровни активации мышц бывают вечером, а не утром. Это означает, что они могут использовать больше мышечных волокон, делая тренировки более продуктивными.

Соответственно, люди сильнее днем и ранним вечером.

Более высокая температура тела также расслабляет мышцы, обеспечивая большую гибкость. Возможно, это позволяет увеличивать мощность в конце дня.

Причина 3: оптимальное время сна и приема пищи

Эта часть немного более умозрительна, но время сна и приема пищи относительно тренировок может сыграть свою роль. Общеизвестно, что и питание, и сон имеют важное значение для восстановления после физических упражнений — может быть важно делать это сразу после тренировки?

Очевидно, что после тренировки существует анаболическое окно, в котором мышцы в большей степени способны усваивать и использовать белок. Насколько важно это окно и как долго оно длится, широко оспаривается, но по данным исследований, как правило, мышцы растут быстрее, если спортсмены получают белок в течение нескольких часов после тренировки.

Что касается сна, то его недостаток ухудшает рост мышц. Насколько я знаю, пока не было исследований, посвященных тому, как скоро после тренировки нужно идти спать, но вполне возможно, что и здесь есть похожее окно после тренировки, во время которого нужно как следует выспаться, поскольку недостаток сна снижает синтез белка и мышечную анаболическую сигнализацию.

Словом, эффективность вечерних тренировок может объясняться тем, что после них можно сравнительно быстро лечь спать, успев перед этим хорошо поесть один или два раза.

Несколько предостережений

Учитывайте свои биологические часы

По данным вышеупомянутых исследований, оптимальное время тренировок находится где-то между 15 и 21 часом, однако это не абсолютный показатель. Важное значение имеют ваши биологические часы, а не точное время.

Все участники этих исследований спали по обычному графику, просыпаясь где-то в 6–9 часов утра и отправляясь в постель около примерно в 9-12 вечера. Этому соответствует окно тренировок между шестью и четырнадцатью часами после пробуждения. На практике, однако, оптимальное окно для тренировок среди большинства людей — от восьми до двенадцати часов после пробуждения.

Делайте то, что вписывается в ваш график

Хорошая силовая тренировка требует времени и посещения тренажерного зала, а значит, нужно выделить в своем графике как минимум час. Полноценность для тренировки так же важна, как и оптимальное время суток. Поэтому лучше провести полную часовую тренировку утром, чем впопыхах потренироваться вечером.

Стресс имеет значение

Уровень стресса оказывает огромное влияние на способность восстанавливаться после тренировки. Кортизол, основной гормон стресса, также вынуждает организм человека накапливать больше жирка. Поэтому, если вы тренируетесь под воздействием стресса, вас могут удивить последствия для вашей талии. Если по окончании рабочего дня вы обычно напряжены, то это не самое лучшее время для тренировок, и лучше дождаться момента, когда стресс уляжется.

Вы можете привыкнуть ко времени тренировки

Со временем вещи, которые вы делаете в одно и то же время каждый день, встраиваются в ваш циркадный ритм. Вы чувствуете усталость перед сном. Вы чувствуете голод перед обычным временем приема пищи. И, к счастью, ваш уровень энергии начнет расти в преддверие ежедневной тренировки. Если вы будете тренироваться по утрам, то со временем начнете переживать прилив энергии в это время, и утренние тренировки станут более продуктивными. Это может подтвердить любой — сначала тяжело, но уже через несколько недель становится легче. Правда, этот способ работает, только если вы тренируетесь достаточно часто.

Кофеин помогает

Кофеин повышает субъективный уровень энергии и побуждает больше тренироваться. Хотя он оказывает в основном психологическое воздействие, но также повышает температуру тела и уровень мышечной активации, особенно если выпить его с утра.

В одном исследовании люди, которые тренировались утром после потребления 250 мг кофеина (около 3 мг/кг), показали почти такую же нервно-мышечную готовность к тренировкам, как и те, кто тренировался после обеда без кофеина. К сожалению, дозировка кофеина в этом исследовании достаточно высока, что может привести к проблемам. Если употреблять больше 100 мг кофеина в день, то постепенно произойдет привыкание, сопровождающееся соответствующими симптомами отмены. Не говоря о том, что это может испортить ваш ночной сон.

Что это значит для вас

Своим клиентам я обычно говорю, что при прочих равных лучше тренироваться во второй половине дня.

Вот небольшое руководство, как тренироваться наиболее продуктивно:

• Планируйте силовые тренировки не ранее шести часов и не позднее двенадцати часов после пробуждения. Для большинства людей это будет время между 15 и 21 часами.
• Кардиотренировки более эффективны по утрам.
• Если вам приходится проводить силовые тренировки утром, то сил и энергии вам могут придать 100 мг кофеина.
• В какое бы время дня вы ни занимались, делайте это каждый день в одно и то же время, чтобы привыкнуть к этому времени.
• Если вы тренируетесь вне оптимальных часов, то делайте это не менее 4 дней в неделю, чтобы усилить эффект привыкания.
• Если работа вызывает у вас стресс, и в конце рабочего дня вы остаетесь без сил, тренируйтесь в обед или перед работой, а также используйте кофеин, как указано выше.
• Хороший сон должен быть вашим приоритетом. Это не просто важно, это главное, что позволяет всей этой системе работать.