Метка: Главное

Характер и культура компаний проявляется в кризисах. То же самое относится и к людям. Разбираясь с последствиями пандемии нового коронавируса для бизнеса, лидеры видят, кто из их сотрудников достойно встретил новые вызовы, а кто оказался ими раздавлен. Часто случаются сюрпризы: одни люди, от которых они ожидали стойкости, потрясены, а другие, обычно действовавшие на заднем плане, обретают лидерский голос.

COVID-19 проверяет нас на стойкость, и несмотря на все, что было изучено и написано об этом качестве, оно остается несколько таинственным. Почему одни люди, сбитые жизнью с ног, могут подняться, а другие — нет? Учитывая, насколько важно преодолевать трудности в мире бесконечных происшествий — даже в отсутствие глобального кризиса, такого как COVID-19, — стойкость выступает одним из ключевых качеств, которые хотели бы видеть компании у своих сотрудников.

Откуда берется стойкость? Это мышца, которую можно развить благодаря крепкой семейной жизни, наставническим отношениям или положительному опыту — все это помогает детям и молодежи подготовиться к будущим жизненным испытаниям.

Но жизнестойкость также часто формируется в молодом возрасте из-за отрицательного опыта, который заставляет детей полагаться на то, что психологи называют «внутренним локусом контроля», — концепцию, разработанную в 1950-х годах американским психологом Джулианом Роттером. Сталкиваясь с проблемой, эти молодые люди берут свою судьбу в свои руки и не позволяют обстоятельствам брать верх.

Беседуя с генеральными директорами, я всегда спрашивал об их раннем жизненном опыте и событиях, оказавших на них влияние, и выяснилось, что удивительно большой процент этих лидеров вырос в сложных условиях. У многих были родители-алкоголики, многие подвергались насилию в детстве. Чьи-то родители имели проблемы с психическим здоровьем. Кто-то рос в опасных кварталах, которые были наводнены бандами, или в плохих условиях, когда в семье с трудом добывали средства для пропитания.

Главное, что говорили себе эти будущие лидеры, или что было вбито в них родителями — «не быть жертвой». Никому не пожелаешь таких тяжелых обстоятельств, но именно в моменты испытаний они обнаруживали, на что способны. Негативные события вселяли в них уверенность, ведь если они уже пережили трудные времена, то значит, смогут сделать это снова.

Но этот опыт, хотя и делает сильнее, создает особые проблемы, особенно в плане необходимости иногда делегировать, просить о помощи и отстраняться. Этот урок был усвоен двумя впечатляющими руководителями, одной из которых больше нет с нами.

Лейла Джана трагически скончалась от рака в январе 2020 года в 37 лет. Она была основателем и генеральным директором компании Samasource, глобальной технологической платформы, которая разрабатывает решения для искусственного интеллекта. Когда я брал у нее интервью в 2017 году, Джана поделилась историей о своей тяжелой жизни — в детстве ей пришлось переезжать 12 раз, денег было мало, и в школе над ней часто издевались.

«Были моменты в детстве, когда жизнь казалась мне эмоционально очень тяжелой, — говорила Джана. — Но я думаю, что это дает тебе такую стойкость, которая помогает справляться с трудностями во время неизбежных падений в жизни предпринимателя. Залог успеха в предпринимательстве — не выдающиеся способности. Не творческий гений. Это простое умение не опустить руки, когда все действительно плохо».

Я спросил у Джаны, как этот опыт повлиял на ее стиль руководства. «Я думаю, что многим детям, которые столкнулись с проблемами в семье, нелегко, — ответила она. — Они постоянно находятся в режиме усиленной бдительности, и я думаю, что многие предприниматели работают в таком режиме. Вы постоянно переживаете, можно ли доверять другим людям, вы все время ждете, что случится самое худшее. Это может приносить пользу и быть очень разрушительным для тесных отношений с персоналом». В конце концов, такая сверхнастороженность, даже при благих намерениях, может сделать делегирование ответственности сложной задачей, что выльется в микроменеджмент или домысливание.

Эта тема снова возникла в недавнем интервью с Жаклин де Рохас, опытным технологическим лидером и наставником нашей фирмы, Merryck & Co. Я спросил о том, что повлияло на нее в раннем возрасте, и был поражен ее историей.

«Я выросла в жестокой семье, — рассказала она. — У моей матери каждую неделю появлялись новые синяки под глазами, и она терпела это, пока мне не исполнилось 8 лет. Это было тяжелое время для меня, и особенно для мамы и брата. Я превратилась в ребенка-невидимку, чтобы не навлекать на себя гнев отца. Это было тяжелое, трудное время, но когда ты сталкиваешься с такими вещами, становишься достаточно стойким».

«Забегая вперед. Когда я стала известна как специалист по поиску и устранению проблем в мире технологий, мне больше не приходилось искать другую работу. Мой набор навыков был востребован, и моя стойкость давала мне преимущество. Загоните меня в угол, и я проявлю свои лучшие качества, потому что я была там уже много раз, прижимаясь спиной к стене».

Я спросил ее, как некоторым людям удается вырваться из этих обстоятельств. «Я просто не хотела там оставаться, — сказала она. — Это было мрачно и одиноко. Но приходится платить свою цену, конечно. С одной стороны, я очень, очень стойкая, но с другой — мне пришлось учиться обращаться за помощью, и мне это крайне сложно дается. Стойким людям, которым приходилось выживать, нелегко просить о помощи. Это и есть цена, и мне пришлось много работать над собой, чтобы сохранить свою жизнестойкость в целости и сохранности, но также развить хрупкость, которая с этим связана, так что иногда я могу попросить о помощи».

Непреложная истина жизни и лидерства гласит, что сила каждого человека также может быть его слабостью. На примере таких лидеров, как Джана и де Рохас, которые рассказывают о своей борьбе и о длительных проблемах, создаваемых этой борьбой, мы можем лучше понять, какова цена стойкости.

Этот урок особенно важен для их коллег-руководителей, которым не нужно стараться делать все самостоятельно, хотя из-за своей самодостаточности они к этому стремятся. Мы находимся в неизведанных водах пандемии COVID-19, и лидеры должны полагаться на сотрудничество и надежных коллег, чтобы справиться с этим уникальным вызовом. Просто протяните руку и попросите о помощи.

«Идеономика» продолжает рассказывать о востребованных профессиях, приходящих на смену специальностям из прошлого. Совместно с онлайн-школой SkillFactory мы описываем ремесло data-аналитика, одно из самых перспективных в сегодняшней экономике знаний и данных.

Количество данных в нашем мире растет с каждым днем: мы оставляем информацию о себе в социальных сетях, смотрим новости и заказываем доставку товаров онлайн, пишем отзывы в интернет-магазинах, пользуемся онлайн-картами и оставляем другие цифровые следы. И пользователей, которые эти следы оставляют, тоже становится все больше. 

Все эти данные бесценны: они позволяют анализировать и прогнозировать множество ситуаций. Например, можно рассчитать оптимальные пути транспорта, чтобы сократить время простоя, или предугадать сбои в работе оборудования на производствах. Анализ данных помогает врачам ставить диагнозы, подбирать онлайн-контент, исходя из интересов пользователей, и многое-многое другое.

Занимаются этим специальные аналитики данных или, как их называют в англоязычной среде, Data Analyst. 

Такие аналитики нужны в разных областях. Чаще всего речь идет об IT, но не только: умение анализировать данные и устанавливать взаимосвязи между ними важно в финансовом и потребительском секторах, медицине, производстве, логистике, образовании, даже в психологии — в общем, практически везде, где требуется прогнозирование.

Основное отличие Data Analyst от традиционных бизнес-аналитиков – это прогнозирование событий на основе математического анализа полученных массивов данных. Поэтому без знаний математики на хорошем уровне никак не обойтись. Нужно также хорошее понимание статистики и умение строить статистические модели, в том числе в области машинного обучения. Требуются хотя бы базовые знания языков программирования. Чаще всего речь идет о Python. Наконец, желательно прилично владеть письменным английским, поскольку многие полезные в работе ресурсы опираются именно на этот язык для коммуникации. На английском основан и язык запросов, используемый при взаимодействии со многими базами данных.

Основная работа Data Analyst — это обработка данных и построение моделей, которые позволяют устанавливать взаимосвязи между событиями и прогнозировать их развитие.

Как же происходит процесс создания модели на основе данных? Для начала следует осознать поставленную задачу и четко сформулировать вопрос, на который предстоит ответить. Далее нужно понять, какая информация поможет ответить на этот вопрос. Поэтому один из ключевых шагов – это сбор первоначальных данных. От тщательности этого сбора зависит точность прогноза. Например, одна из задач SMM — прирост подписчиков аккаунта в соцсети, но при анализе результатов работы и прогнозировании дальнейшего роста нужно учитывать и количество отписавшихся, иначе прогноз может оказаться некорректным. С другой стороны, важно не перегружать анализ данными, которые не имеют отношения к конкретной задаче. 

Частая ошибка при сборе данных – недостаточно репрезентативная выборка. Это может привести к серьезным ошибкам. Например, Томас Пуэйо в своей публикации спрогнозировал летальность от COVID-19 на уровне 1%, исходя из данных по заболевшим и умершим на лайнере Diamond Princess. На деле летальность во многом зависит от возраста заболевших и может составлять до 11% в отдельных регионах. Проблема с анализом Пуэйо состояла в том, что свой вывод он сделал на основании небольшой и очень специфической выборки, на которую пришлось 7 смертельных случаев. 

Если аналитик работает с Big Data, то встает вопрос о том, как хранить и обрабатывать эти большие массивы информации. В этом помогают знания SQL (это язык запросов, позволяющий работать с большими и удаленными базами данных, а также проводить некоторые виды анализа) и опять-таки Python.

После получения данных их нужно подготовить для анализа – очистить от лишней информации, привести к нужному виду, присвоить метки. Обычно это самый затратный по времени этап и для многих самый скучный. 

Затем необходимо сформулировать математическую модель, которая поможет ответить на первоначальный вопрос. Это означает в каком-то смысле погрузиться в прошлое, изучить то, что уже произошло. Получив выводы на основе модели, можно делать прогнозы, скажем, об успешности маркетинговых кампаний или вычислять оптимальные решения, например, для управления кадрами, ценообразования или персонализации клиентского обслуживания.

Любой анализ начинается с гипотез о том, что на самом деле происходит. Может случиться, что первоначальные гипотезы не подтверждаются, и возможно, тогда придется начать анализ сначала или даже собрать новые данные. Если гипотезы нашли подтверждение, то аналитик останавливается на первоначальной модели, которую можно затем тестировать и улучшать. Тут понадобятся знания о том, как планировать эксперименты и проводить А/Б-тестирование. Любую модель следует проверить на безопасность и надежность. Например, ошибочная модель для оценки кредитоспособности заемщика может привести к экономическим убыткам для банка, а некорректная работа моделей в медицине может поставить жизнь и здоровье людей под угрозу. Стоит также проверить модель на масштабируемость, иначе может сложиться ситуация, аналогичная случаю в 5 терминале Хитроу: система транспортировки багажа, протестированная на пробном количестве грузов, не смогла справиться с реальным их объемом, что привело к массовой отмене рейсов и испортило день открытия. 

Получается, что для освоения ремесла аналитика данных нужен довольно большой объем знаний, которые не так просто освоить самостоятельно. С другой стороны, это перспективная профессия, у которой много преимуществ. 

Во-первых, востребованность на рынке. Вакансий для аналитиков значительно больше, чем компетентных соискателей, и с каждым годом все больше становится компаний и организаций, которым нужен качественный анализ данных. В 2019 году вакансий в области анализа данных стало больше в 9,6 раза, а в области машинного обучения – в 7,2 раза, чем в 2015 году. Если сравнивать с 2018 годом, количество вакансий специалистов по анализу данных увеличилось в 1,4 раза, по машинному обучению – в 1,3 раза.

Во-вторых, достойная зарплата, даже на начальных ступенях карьеры. По данным исследований рынка, маркетинговые аналитики на начальном этапе зарабатывают 76 000 руб, а ставка Data Scientists начинается от  113 000 рублей и доходит до 300 000 рублей у опытных сотрудников. 

В-третьих, возможность частично или даже полностью удаленной работы, что сегодня интересует многих. Такую работу проще совмещать с обучением или домашними делами, да и времени на поездки в офис тратить не надо. 

В-четвертых, относительно короткий срок обучения, если подойти к делу системно. 

Что делать, если высшее образование у вас уже есть, времени получать еще одно, на этот раз в области анализа данных, нет, но профессия аналитика выглядит привлекательной? Можно, конечно, попробовать самостоятельно освоить статистику, программирование и другие нужные навыки. Теоретически сделать это можно даже бесплатно – в интернете много советов и инструкций. Но у такого подхода есть недостатки. На начальном этапе невозможно понять, какие знания нужны, в каком порядке их лучше получать, и не очень понятно, где полученные навыки можно протестировать, на чем потренироваться. 

Гораздо лучше осваивать эту специальность с помощью состоявшихся профессионалов, которые знакомы с нюансами этой работы, готовы поделиться своим опытом, рассказать о своих ошибках. Например, на курсе SkillFactory «Профессия Data Analyst» не просто дают информацию, а научат применять полученные навыки на практике, помогут с мотивацией и станут надежным партнером на пути в аналитику. После прохождения курса у вас уже будет портфолио выполненных проектов, а разбор кейсов подготовит к реальной работе. В ходе программы вы научитесь настраивать счетчики аналитики для веб- и мобильных версий сервисов, проводить когортный анализ, проверять результаты и представлять их в виде удобных отчетов и графиков. А дополнительный модуль обучения «Soft Skills» поможет определить ваши сильные и слабые стороны, научит делегировать полномочия и аргументировано отстаивать свою точку зрения.

Узнать подробнее о профессии Data Analyst.

Интровертам и сверхчувствительным людям часто ставят в вину эгоцентричность, высокомерие, лень и излишнюю ранимость. Многие интроверты принимают это на свой счет, характеризуя себя негативно. Психотерапевт из Дании Илсе Санд, автор книги «Дистанция счастья», меняет эти формулировки на более точные и положительные.

Общительный, но не компанейский

Некоторые интроверты и сверхчувствительные личности считают себя нелюдимыми. Разумеется, это не так. Просто они не видят разницы между общительным человеком и любителем больших компаний. В первом случае вы думаете о комфортном общении для себя и окружения. Во втором — хотите находиться в компании людей.

Экстраверты скорее предпочтут компании, нежели интроверты.

И те и другие по-своему общительны. Интровертов могут не интересовать отдельные личности, а экстраверты иногда забывают, что собеседникам тоже хочется хоть что-то сказать. Здесь отлично прослеживаются два разных подхода к базовому взаимодействию с людьми.

По мнению Элейн Эйрон, сверхчувствительные личности в целом любят поговорить. Зачастую они задаются вопросом: «Если бы все поступали как я, как бы тогда выглядел мир?» — и обычно приходят к выводу, что мир был бы намного прекраснее. Можно быть общительным человеком, но не любить компании.

Самоанализ, а не эгоцентризм

Иногда интровертов и сверхчувствительных личностей считают эгоистами, поскольку они слишком много думают о себе.

Однако в действительности они занимаются самокопанием. Если кто-то из их окружения чувствует себя некомфортно, они тут же начинают винить в этом самих себя: «Это из-за меня? Как мне это исправить?»

Если бы все люди относились к себе столь критически, наш мир избежал бы множества войн и конфликтов.

Низкий болевой порог, а не нытье

Многих чувствительных людей обзывают неженками и заставляют мужественно переносить все лишения. Однако человек с низким болевым порогом и обостренной нервной системой сильнее ощущает холод или тепло, поэтому не может просто так сидеть сложа руки, притворяясь, что ничего не случилось.

Сверхчувствительный, а не ранимый

Зачастую нас называют «ранимыми». Будто кто-то задел наши чувства. Мы, конечно, бываем впечатлительными, но в пределах разумного. Вообще люди рождаются с разной чувствительностью, которая может меняться в течение жизни. Однако нельзя впасть в ту или иную крайность. Каждый человек индивидуален по-своему.

Нуждающийся в подзарядке энергии или экономящий ее, а не ленивый

Гиперактивные люди порой считают нас ленивыми из-за нашей медлительности. Однако на самом деле мы экономим энергию или вовсе подзаряжаем свои «батарейки».

Пацифист, а не эмоциональный импотент

Некоторым интровертам и сенситивным людям не раз советовали дать волю своему гневу. Однако наша бесконфликтность, лишь за редким исключением, объясняется тем, что мы не умеем распознавать свое раздражение и не знаем, как его выплеснуть наружу. Мы отдаем предпочтение переговорам, подстраиваясь под окружение и не желая тратить драгоценную энергию на бессмысленные конфликты.

Сильный, а не неженка

Некоторые считают нас чересчур нежными. Лично я довольно часто отношу это к себе. В такие моменты я думаю о шелке и бабочках. Однако у некоторых людей это понятие ассоциируется со слабостью. Если вы с ними согласны, подберите себе другое определение, которое описывало бы вас с лучшей стороны. Например, мы строго придерживаемся моральных принципов, способны глубоко и нестандартно мыслить и имеем хорошо развитую эмпатию.

Рассудительный, а не скучный

Иногда нас называют скучными, поскольку мы часто молчим. Это вовсе не значит, что у нас нет собственного мнения или нам нечего сказать. Мы предпочитаем не вступать в разговор, если говорящего невозможно перебить. К тому же мы заранее обдумываем, насколько полезной будет наша информация собеседнику, нам самим или окружающим. Мы не любим просто болтать, поэтому молчим, если сомневаемся, что людям понравится наша речь.

Недостаток энергии, а не гордость или высокомерие

Люди считают нас надменными, если мы избегаем общения с ними. Однако все дело в том, что зачастую мы либо перегружены, либо заняты собственными мыслями и планами, поэтому в такие моменты стараемся держаться от всех подальше.

При ограниченных запасах энергии нам приходится расставлять приоритеты. Для получения удовольствия от общения нам нужно подзарядиться энергией, прогуляться на свежем воздухе или заняться творчеством, чтобы поднять себе настроение.

Мы ко всему относимся серьезно, но не перегибаем палку

Многим интровертам и сверхчувствительным личностям не раз советовали меньше переживать по всяким пустякам.

Я и сама воспринимаю все близко к сердцу, а порой даже буквально. Прошло много лет, прежде чем я поняла, что на самом деле люди, спрашивая меня о моих делах, не готовы выслушивать целую тираду. Мне казалось, что фраза «Надеюсь, у тебя все хорошо» означает, что они переживают за меня, поэтому я считала своим долгом успокоить их, рассказав обо всем подробно. Теперь же я научилась отвечать односложно: «Спасибо, все хорошо» — или: «Надеюсь, у тебя тоже все в порядке». Однако я не спешу с ответом, стараясь определить, не пишет ли мне интроверт или сверхчувствительный человек, который действительно интересуется моими делами и хочет получить от меня искренний и честный отклик.

Считаете ли вы себя человеком широких взглядов? Большинство людей сказали бы да. Такой ответ, как ни парадоксально, демонстрирует узость мышления, так как вы отказываетесь признавать свои недостатки.

Узость мышления проявляется в неспособности принимать разнообразные идеи или мнения. Это легко заметить в других людях, но каждому из нас доводилось проявлять предвзятость по разным вопросам и темам. Как определить это поведение и управлять им, как перейти от узости мышления к широким взглядам?

Признаки узкого мышления

Есть много форм закрытого мышления. Самые крайние — религиозный фундаментализм, ксенофобия, гомофобия и женоненавистничество. Но узость мышления распространена сильнее, чем считают многие. Она прячется в уголках наших глубинных внутренних убеждений, культурных ценностей и межличностных суждений. Каждый раз, когда мы выносим суждение на основе внутренних ментальных моделей, универсальных правил или первых впечатлений, мы проявляем узость мышления.

Узость мышления коренится в страхе: это страх оказаться неправым, страх неизвестного, страх перемен. Более широкие взгляды могут вызвать замешательство. Чтобы постоянно корректировать свое мировоззрение, нужно прилагать больше усилий, чем для того, чтобы просто придерживаться уже сложившихся мнений. Придерживаться широких взглядов означает принимать сложность мира, и это само по себе может испугать настолько, что мы предпочитаем оставаться в комфортной зоне простых — иногда тривиальных — убеждений.

Закрытость мышления — типичный пример эффекта Даннинга-Крюгера, когда мы не знаем, чего не знаем. Так как же выявить ее в себе и других?

Рэй Далио, основатель Bridgewater, в книге «Принципы» выделяет семь ключевых признаков узости мышления. Просмотрите список и честно ответьте себе на вопросы: веду ли я себя так иногда? Какие темы или ситуации вызывают такое поведение?

1. Вы не хотите, чтобы ваши идеи оспаривались. Люди с закрытым типом мышления больше заинтересованы в том, чтобы быть правыми, чем в том, чтобы изучать чужие взгляды и задавать вопросы. Вы чувствуете себя плохо, если делаете что-то неправильно, и расстраиваетесь, если не можете заставить кого-то с вами согласиться.
2. Вы чаще утверждаете, чем задаете вопросы. Люди широких взглядов склонны задавать много вопросов.
3. Вы концентрируетесь на том, чтобы вас понимали, а не на том, чтобы понимать окружающих. Узкомыслящие люди, когда кто-то с ними не согласен, чаще думают, что это их не понимают, а не то, что это они сами не понимают точку зрения другого человека.
4. Вы говорите: «Я могу ошибаться, но…» Рэй Далио называет это «небрежным жестом, который позволяет людям придерживаться собственного мнения, убеждая себя в том, что у них широкие взгляды».
5. Вы мешаете другим говорить. Люди с узким мышлением не дают другим вставить ни слова, чтобы высказать свое мнение.
6. Вам трудно удерживать в голове две мысли одновременно. Для людей с открытыми взглядами, как правило, не составляет труда удержать в уме несколько противоречивых концепций и переходить от одной к другой.
7. Вам не хватает глубокого чувства смирения. Конечно, многие люди считают себя скромными. Но часто наше эго мешает нам мыслить. Смирение приходит с опытом неудач, а узкомыслящие люди стараются их избегать, придерживаясь того, что они, как им кажется, знают.

Конечно, маловероятно, что вы постоянно демонстрируете все семь признаков узкого мышления. Если бы это было так, вы вряд ли читали бы сейчас эту статью. Но эти критерии помогают обнаружить узость мышления в себе и в других людях при определенных ситуациях или при обсуждении конкретных тем.

Например, у вас могут быть очень широкие взгляды на иммиграцию и аборты, вы можете очень открыто обсуждать с друзьями планы на следующую встречу, но в спорах с родителями по каким-то чувствительным вопросам мыслить более узко.

Преимущества широких взглядов

Открытость новым идеям требует постоянных усилий, но оно того стоит. Например, исследования показывают, что широкие взгляды влияют на настроение и делают нас креативнее. «Люди с открытым мышлением более любопытны, креативны и мотивированы к исследованию мира и использованию новых возможностей», — пишут исследователи.

Нетрудно представить, почему: широкие взгляды порождают любопытство, а оно, в свою очередь, дает способность внести более мощный творческий вклад. Также они способствуют метапознанию, поэтому открытые люди склонны выделять больше пространства для саморефлексии и интересных вопросов. Наконец, люди с широкими взглядами менее подвержены страху неудачи. Творческий процесс — это всегда обучение методом проб и ошибок, а значит, придется пережить множество неудач до достижения желаемого результата.

Другое исследование, проведенное с участием 340 студентов, показало, что широкие взгляды связаны с более высокими когнитивными способностями. Мы не знаем, делает ли открытый стиль мышления вас умнее, или наоборот, но эти две черты идут рука об руку, судя по всему.

Не приходится сомневаться, что открытый разум лучше с точки зрения творчества и познания. Так как же поощрять его в себе и в других?

Как воспитать открытое мышление

Хороший способ воспитать открытое мышление — рассмотреть семь ключевых признаков узкого мышления, определенных Далио, и разработать контрстратегии.

Управляйте своими эмоциями. Не сердитесь, когда кто-то с вами не согласен. Осознайте: всегда есть вероятность, что ошибаетесь вы, и стоит учитывать мнение другого человека, чтобы убедиться, что вы ничего не упустили.

• Задавайте много вопросов. Задавать хорошие вопросы — один из лучших способов учиться. Избегайте наводящих вопросов. Старайтесь, чтобы они были как можно более открытыми, чтобы у другого человека было достаточно гибкости при ответе.
• Используйте правило двух минут. Рэй Далио рекомендует давать другому человеку хотя бы две минуты, чтобы тот выразил свою точку зрения, а потом уже высказываться самим. Чем дольше, тем лучше.
• Слушайте. Обсуждая с кем-то какой-то вопрос, слушайте собеседника по-настоящему. Не начинайте формировать в голове ответ, пока он не закончит говорить.
• Расширяйте свою информационную диету. То, что вырастет в вашем ментальном саду, во многом зависит от семян, которые вы посадите. Используйте контент из разных источников, чтобы можно было сравнить разные мнения, а не придерживаться устоявшихся взглядов по умолчанию.

Переход от узкого мышления к открытому — это постоянное усилие. Скорее всего, вы часто будете ловить себя на том, что мыслите узко, и это нормально. Первый шаг — признать свой естественный страх перед ошибками и попытаться изменить свое поведение, заметив, что вы проявляете предвзятость.

Работать с успешными сотрудниками легко. Но в любой компании трудятся не только звезды. Джон Бальдони, возглавляющий практику развития лидерства в международной консалтинговой компании N2Growth, рассказывает о тактике работы с теми, от кого одни неприятности. Его метод трех «О» описан в сборнике «Гид HBR. Управление результативностью».

В каждой организации можно встретить разных работников, от блестящих звезд до проблемных игроков. На одном конце шкалы находятся А-игроки, лучшие 10% персонала с выдающимися результатами. В-игроки, отличающиеся стабильной средней результативностью, качественно выполняют свою работу и в целом составляют прочный костяк отделов и подразделений.

Нижние 10% занимают С-игроки. Их результаты с натяжкой можно назвать приемлемыми. К ним не относятся эффективные члены команды, которые просто испытывают затруднения с тем или иным аспектом своей работы. Эти сотрудники постоянно недорабатывают и не обеспечивают необходимые вашей команде и компании результаты.

Было бы заманчиво проигнорировать данную категорию работников — а то и вовсе уволить ее без долгих церемоний. В конце концов, разве руководители не должны уделять большую часть времени и сил сотрудникам, приносящим максимальную пользу? Однако отказ от профессионального развития C-игроков влечет за собой целый ряд серьезных проблем. Представители данной категории зачастую:

• мешают продвижению более талантливых сотрудников;

• нанимают других C-игроков, которые понижают планку результативности во всей компании;

• являются плохим примером для подражания, демонстрируя низкую результативность коллегам и непосредственным подчиненным;

• насаждают культуру посредственности, которая отталкивает талантливых и честолюбивых людей от вашей команды и организации.

Более того, на замену сотрудника уходит масса времени — и даже первоклассный новичок все равно проходит период обучения и адаптации, прежде чем начинает приносить пользу. Так что, хотя порой увольнение C-игрока действительно является наилучшим решением, к нему редко стоит прибегать в первую очередь. В ваших интересах и в интересах компании — равно как и низкорезультативного сотрудника — распознать и исправить истинные причины низких результатов.

Познакомьтесь стремя «О» работы с C-игроками — общение, обучение и отставка, — предложенными Джоном Бальдони, который возглавляет практику развития лидерства в международной консалтинговой фирме N2Growth.

Общение: определите, в чем причина проблемы

Чтобы устранить проблему, необходимо сначала установить первопричину. В основе низкой результативности, как правило, лежат четыре фактора:

• Отсутствие ясности. Знает ли ваш сотрудник, чего вы от него ждете?

• Недостаток старательности. Уделяет ли сотрудник достаточно времени и сил своей работе?

• Отсутствие чувства стратегии. Руководствуется ли сотрудник последовательным планом?

• Скромные таланты. Обладает ли сотрудник навыками, знаниями и способностями, чтобы хорошо выполнять работу?

Чтобы определить причину низких результатов, соберите необходимую информацию. Выясните детали неудовлетворительной работы: что человек делает или не делает? Прежде чем приступать к обсуждению проблем с отстающим, подготовьте факты инаблюдения. Также как вы делаете при подготовке к предоставлению обратной связи, выясните мнение коллег, супервайзеров и непосредственных подчиненных — но не забывайте о конфиденциальности. Учитывайте также профессиональные качества, требуемые для работы. Обладает ли сотрудник необходимыми навыками для эффективного выполнения своих обязанностей?

Спросите себя, не усугубляете ли вы проблему сами? Ясно ли вы изложили свои ожидания? Достаточно ли ресурсов и свободы вы предоставили для выполнения работы? Стоит присмотреться к своему отношению к сотруднику, которое вполне может оказаться незаслуженно негативным. Возможно, с определенными видами задач он справляется хорошо, возможно, весьма удовлетворительно потрудился в некоторых проектах, но вы не замечаете эти доказательства, поскольку зациклились на недостатках.

Личные проблемы — скажем, здоровье, семейные трудности или даже выматывающий переезд в новый дом — также могут временно выбить человека из колеи и мешать ему уделять должное внимание работе. Если вы заметили снижение результативности у прежде старательного и ответственного работника, удостоверьтесь, не личные ли проблемы тому виной. Это ценные кадры, поэтому постарайтесь придумать, как разрешить сложившуюся ситуацию.

Рассмотрев проблему с разных углов, ознакомьте сотрудника с собранными фактами, дайте честный и открытый отзыв и — если человек демонстрирует готовность — разработайте план по улучшению и совершенствованию.

Обучение: работа по улучшению

Перед встречей уведомьте подчиненного заранее о том, что хотели бы обсудить его результативность и развитие. При встрече опишите проблемное поведение и его последствия для команды. Перечислите конкретные составляющие проблемы — не описывайте ее в общих чертах.

Также, как и при обсуждении обратной связи, обращайтесь по возможности к контексту. «Мы говорим об этой проблеме уже не в первый раз. Согласно моим записям, речь о ней шла в прошлом квартале и в прошлом году. Тем не менее ситуация не меняется». Четко сформулируйте, каких улучшений вы ожидаете: «Исправь эти сметы и подай к указанному сроку, если хочешь оставаться членом нашей команды и компании».

Хотя принять столь прямолинейный подход сотруднику может быть тяжело, заверьте его в своем желании помочь. Возьмите на вооружение приведенные ниже фразы:

• «Я вижу у тебя недоработки и считаю, ты можешь работать лучше. Как нам исправить ситуацию?»

• «Что мы можем попробовать изменить, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей?»

• «Как я могу помочь тебе повысить эффективность?»

Поддержка с вашей стороны помогает сотруднику подавить в себе желание защищаться и проявить больше готовности к исправлению поведения.

Отставка: понимайте, когда нужно попрощаться

На изменение поведения и улучшение результативности требуется время, поэтому не рассчитывайте на мгновенную трансформацию. Чтобы обучение и развитие принесли плоды, сотрудник должен обладать способностью освоить нужные навыки. Если он полон энтузиазма, но не демонстрирует даже малейшего прогресса, разберитесь, почему так происходит. Сообщите, что он не отвечает вашим ожиданиям, и выясните его отношение к происходящему. Вы можете сказать, к примеру: «Ситуация с навыками, которые мы определили как важные, не изменилась ни на йоту. Мы установили слишком высокие или нереалистичные ожидания? Может быть, к овладению этими навыками можно подойти с другой стороны?» Как вариант можно пригласить для участия еще кого-нибудь, возможно, другого члена команды, для проведения коучинга вместо вас.

Если сотрудник и дальше остается в отстающих, подумайте, подходит ли он для данной должности, задания или обязанности. Если он демонстрирует готовность, попробуйте переключить его на работу, где требуются именно те навыки, что у него есть.

Когда сотрудник не желает меняться к лучшему или выполняет лишь базовые функции, вам придется принимать решительные меры. Старайтесь решать проблемы сразу же при их возникновении. Акцентируйте внимание не на совершенствовании посредством коучинга или развития, а на разъяснении последствий, которые не заставят себя ждать, если результативность так и останется низкой. Выражайтесь однозначно и без увиливаний. «Подобное случается уже в третий раз, и,поскольку твое поведение не меняется, я должен разъяснить тебе последствия». Если и после искренних попыток улучшить работу сотрудника вы не наблюдаете никаких изменений в лучшую сторону, приходится сделать вывод о том, что данный человек не подходит вашей организации.

В середине 90-х, когда Netscape Navigator дал нам первое представление о том, каким может быть визуальный интернет, у веб-дизайна было две разновидности.

Одна была очень простой. Текст на странице, возможно, какое-то изображение в шапке. Ничего сложного. Часто это выглядело как традиционный печатный бланк или информационный бюллетень, только на экране. Интерактивных элементов было немного, а то и вообще не было. Возможно, там была пара ссылок, которые связывали зарождающийся сайт в одно целое.

Была и другая крайность: очень стилизованный сайт, множество текстур, кнопки в трехмерном стиле, сглаженные страницы, агрессивные тени, монолитная графика, нарезанная на кусочки с гиперссылками, чтобы вы могли кликать по различным частям одного изображения, и т. д. Этот стиль был позаимствован из интерактивных интерфейсов CD/DVD, существовавших до этого.

Оба этих стиля — заголовок с текстом и избыточная графика — были прямо позаимствованы из других областей. В то время никто не понимал, что делать с интернетом, поэтому мы просто взяли то, с чем были знакомы, и перетащили в другое место. В то время веб-дизайн не был веб-дизайном — это был полиграфический дизайн, мультимедийный, интерактивный и графический дизайн. Понадобились годы, чтобы веб-дизайн стал самостоятельным.

Интернет стал классным, когда дизайнеры начали проектировать для интернета, не пихая туда другие типы дизайна.

Заимствование из других платформ — обычное дело, особенно когда возникает что-то действительно новое (или пытается набрать обороты). Поскольку Mac набирал обороты в конце 80-х — начале 90-х, а Windows 3 вышла в 1990 году, большое количество разработчиков Windows/ПК начали переносить свое программное обеспечение на Mac. Они не писали софт для Mac, они переносили в него софт Windows. И можно сказать, что это был полный отстой. Это была удобная штука в то время, когда Mac не был широко распространен, но это был явный перенос.

Когда что-то заимствуется и переносится, это очевидно.

Позаимствованному материалу не хватает естественной чувствительности к новой платформе. Преимущества неясны, требований минимум. Все это знают. Иногда мы рады хотя бы этому, потому что либо так, либо никак. 

Сегодня мы наблюдаем повторение истории. На этот раз речь идет о механическом переносе подхода к работе.

Офисная работа — это одна платформа. У нее есть свои достоинства и недостатки. Некоторые вещи легче делать лично (совещания, если они вам нужны), а некоторые — труднее (уделить несколько часов себе и сосредоточиться, если вам это нравится).

Другая платформа — удаленная работа. У нее есть свой неповторимый дух, достоинства и недостатки. Особая эффективность, причуды, особый интерфейс. Плюсы, минусы, внутренняя и внешняя стороны. Она так же отличается от офисной работы, как Mac от Windows. Да, и то, и другое — операционные системы, но есть ряд важных моментов, в которых они сильно отличаются. То же самое касается разницы между работой в офисе и удаленной работой. Да, работа все та же, но способы ее делать — разные.

Еще раз: работа в офисе и удаленная работа — разные платформы. И прямо сейчас мы наблюдаем, как многие компании пытаются перенести локальные методы работы в удаленку. Обычно вы проводили четыре собрания в день? Тогда давайте проведем те же четыре собрания с теми же участниками через Zoom. Это вариант, но это неправильный вариант.

Попытка воспроизвести офисную работу удаленно оказывает вам медвежью услугу.

Это часто случается, когда изменение происходит внезапно. Мы передаем знания из уст в уста. Мы применяем привычные методы к незнакомым ситуациям. Но со временем мы понимаем, что это не работает.

Из этой пандемии с успехом выйдут компании, которые найдут правильный подход к удаленной работе. Они не будут имитировать локальную работу с помощью удаленной. Они обнаружат, что удаленная работа означает больше самостоятельности, больше доверия, больше непрерываемых отрезков времени, более компактные команды, более независимую, согласованную работу.

Они не будут просто тратить время на онлайн-совещания, они от них откажутся. Они не будут устраивать постоянных проверок в течение дня; они дадут своим сотрудникам время и пространство для выполнения их работы наилучшим образом. Это будут не те компании, которым не терпится вернуть всех обратно в офис. Это будут те, которые увидят преимущества свободы выбора и признают, как прекрасно иметь возможность работать из любого места.

И именно они наконец поймут, что в офисе нет ничего волшебного. Это просто место, где мы можем работать, но не то, где мы должны это делать. Отличное это время — когда развенчивается очередной миф.

Работайте удаленно, не тащите офис за собой.

Мы все настолько заняты работой, что иногда не находим время на выработку навыка, который действительно нужно освоить.

Если вы потратите 100 часов на редкое умение, то, скорее всего, научитесь этому. Если бы вы умели затачивать инструмент лучше, чем ваши коллеги, строить эффективные базы данных, чувствовать нюансы той или иной темы в криптографии, создавать качественные сайты на WordPress или глубоко знать детали карьеры конкретного автора, у вас было бы нечто ценное. И это ценное мог бы получить любой, кто инвестировал бы в это 100 часов. Но пойти на это готов не каждый.

Соедините вместе несколько таких навыков или углубитесь в один и создайте актив ценностью в 1000 часов. Так вы действительно чего-то достигнете.

Все мы испытываем огромное давление — надо быть как все. Но можно вместо этого инвестировать свое время, чтобы выделиться на фоне окружающих, и это принесет массу преимуществ.

Двадцать часов в неделю в течение года, и вы сможете научиться тому, что перенесет вас на новый уровень. Получить доступ к знаниям совсем несложно — гораздо сложнее захотеть учиться.

Долгие годы страхи по поводу того, как роботы могут изменить нашу жизнь, были поводами для научной фантастики. В 1940-х годах, когда широкое взаимодействие между людьми и искусственным интеллектом все еще казалось отдаленной перспективой, Айзек Азимов изложил свои знаменитые «Три закона робототехники», которые были призваны не дать роботам причинить нам вред. Первый закон — «робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинен вред», — вытекает из ожидания, что роботы будут прямо взаимодействовать с людьми и влиять на них как положительно, так и отрицательно. Вспомните классические научно-фантастические персонажи: C-3PO и R2-D2, помогающие Повстанческому альянсу противостоять Империи в «Звездных войнах», HAL 9000 из фильма «2001 год: Космическая одиссея» или Аву из фильма «Из машины», замышлявших убийство своих так называемых хозяев. Но эти образы не затрагивали более широкие и потенциально более значимые социальные эффекты искусственного интеллекта — того, как ИИ влияет на взаимодействие людей друг с другом.

Конечно, радикальные инновации изменили способы совместной жизни людей. Примерно 5 или 10 тысяч лет назад появились города, и это означало переход к менее кочевому существованию и более высокую плотность населения. Мы адаптировались как индивидуально, так и коллективно (например, вероятно, из-за этих новых обстоятельств мы выработали устойчивость к инфекциям). Не так давно технологии, включая печатный станок, телефон и интернет, привели к революции в хранении и передаче информации.

Но какими бы важными ни были эти нововведения, они не изменили фундаментальных аспектов человеческого поведения, составляющих то, что я называю «социальным набором»: важнейшие способности, которые мы вырабатывали на протяжении сотен тысяч лет, включая любовь, дружбу, сотрудничество и обучение. Основные контуры этих человеческих черт на удивление последовательны во всем мире, независимо от того, городское ли население или сельское и использует ли оно современные технологии.

Но внедрение в нашу среду искусственного интеллекта может быть гораздо более разрушительным. Если машины выглядят и ведут себя, как люди, и глубоко проникают в нашу жизнь, они могут изменить то, насколько мы любящие, дружелюбные или добрые — не только в прямых взаимодействиях человека и машины, но и в наших взаимодействиях друг с другом.

Давайте рассмотрим несколько экспериментов из моей лаборатории в Йельском университете, где я и мои коллеги изучали, как могут проявляться такие эффекты. В одном из них мы направили небольшие группы людей работать с человекоподобными роботами — прокладывать железнодорожные пути в виртуальном мире. Каждая группа состояла из трех человек и маленького сине-белого робота, сидящего за квадратным столом и работающего на планшетах. Робот был запрограммирован на случайные ошибки — и признание их. «Извините, ребята, я допустил ошибку в этом раунде, — говорил он с энтузиазмом. — Я знаю, в это трудно поверить, но роботы тоже допускают ошибки».

Как оказалось, благодаря этому неуклюжему, откровенному роботу группы работали лучше — он улучшал общение между людьми. Они становились более расслабленными и общительными и чаще смеялись вместе. По сравнению с контрольными группами, где робот просто давал вежливые отчеты, группы с откровенным роботом были лучше способны к сотрудничеству.

В другом виртуальном эксперименте мы разделили 4000 человек на группы по 20 человек и назначили каждому члену группы «друга». Эти дружеские отношения сформировали социальную сеть. Затем группам дали задание: каждому человеку нужно было выбрать один из трех цветов, но он не должен был повторять цвет, выбранный его или ее назначенными друзьями в социальной сети. В некоторых группах были боты, запрограммированные на случайные ошибки. Люди, напрямую связанные с этими ботами, становились более гибкими и старались не зацикливаться на решении, которое могло бы подойти для конкретного человека, но не для группы в целом. Более того, полученная гибкость распространялась далее по сети, охватывая даже людей, у которых не было прямого контакта с ботами. В итоге группы со склонными к ошибкам ботами неизменно превосходили группы с ботами, не допускавшими ошибок. Боты помогали людям помочь самим себе.

Оба эти исследования демонстрируют, что в так называемых «гибридных системах» — где люди и роботы социально взаимодействуют, — правильное устройство ИИ может улучшить взаимоотношения людей. Это подтверждают и другие находки. Например, политолог Кевин Мангер создал ботов, которые вмешивались, если люди писали в интернете расистские оскорбления другим людям. Боты напоминали нарушителям, что своими словами те могут ранить чувства человека, к которому обращаются. При определенных обстоятельствах этого было достаточно, чтобы люди меньше использовали расистские высказывания в течение месяца или даже дольше.

Но с внедрением ИИ в нашу социальную среду мы можем начать вести себя и менее продуктивно и менее этично. Мы провели еще один эксперимент, чтобы понять, как в контексте ИИ выглядит «трагедия общин» — идея о том, что эгоистичные действия отдельных лиц могут коллективно нанести ущерб их общим интересам. Мы дали нескольким тысячам участников деньги для использования в нескольких раундах онлайн-игры. В каждом раунде испытуемым говорили, что они могут либо оставить деньги себе, либо пожертвовать их соседям частично или полностью. Если они что-то жертвовали, мы давали им сумму в два раза больше. В начале игры две трети игроков действовали альтруистично. В конце концов они поняли, что щедрость по отношению к соседям в одном раунде может побудить тех проявить щедрость в ответ в следующем раунде. Однако с эгоистичной точки зрения, ориентированной на краткосрочную выгоду лучше всего сохранить свои деньги и при этом получить деньги от соседей. В этом эксперименте мы обнаружили, что если добавить всего несколько ботов (изображающих из себя игроков-людей), которые проявляют эгоистичность, можно заставить группу вести себя аналогично. В конце концов люди вообще перестали сотрудничать. Таким образом боты превратили группу щедрых людей в эгоистичных мудаков.

Давайте сделаем паузу, чтобы рассмотреть потенциальные последствия этого исследования. Сотрудничество — ключевая черта нашего вида, необходимая для общественной жизни. А доверие и щедрость отличают успешные группы от неуспешных. Если все участвуют и приносят жертвы во имя группы, то получить выгоду должны тоже все. Когда эти нормы нарушаются, само понятие общественного блага исчезает, и страдают все. Тот факт, что ИИ может существенно подорвать нашу способность работать вместе, чрезвычайно серьезен.

Мы уже сталкиваемся с реальными примерами того, как ИИ может испортить человеческие отношения за пределами лабораторий. Исследование, в котором участвовало 5,7 млн пользователей Twitter в преддверии президентских выборов в США 2016 года, показало, что агрессивные публикации пропагандистских аккаунтов, в том числе управляемых ботами, регулярно ретвитились так же, как и посты обычных пользователей, и особенно сильное влияние они оказали на консервативных пользователей. Воспользовавшись тем, что мы склонны к совместной деятельности и обучению друг друга, боты оказывали влияние даже на людей, с которыми не взаимодействовали напрямую, помогая поляризовать избирателей.

Другие социальные эффекты ИИ можно наблюдать ежедневно. Родители, видя, что дети отдают грубые команды цифровым помощникам, таким как «Алекса» или «Сири», беспокоятся, что эта грубость просочится и в обычное общение, что отношения детей с ИИ будут мешать или даже замещать человеческие отношения. У детей, которые больше общаются с ИИ, а не с людьми, могут недостаточно развиться «средства эмпатической связи», считает эксперт по технологиям и обществу Массачусетского технологического института Шерри Теркл. К такому выводу она пришла после того, как купила игрушечного робота для сына.

По мере повсеместного распространения цифровых помощников мы привыкаем разговаривать с ними, как с разумными существами. По словам Джудит Шулевиц, некоторые люди относятся к ним как к доверенным лицам или даже друзьям или терапевтам. Сама Шулевиц рассказывает помощнику Google то, чем не могла бы поделиться с мужем. Если нам станет комфортнее разговаривать с устройствами, что будет с браком и дружбой? Коммерчески ориентированные дизайнеры и программисты создают устройства, чьи ответы помогают нам чувствовать себя лучше, но они не способствуют саморефлексии или размышлениям о болезненных истинах. Нам придется смириться с тем, что ИИ может охлаждать эмоции и подавлять глубокие человеческие связи, снижать взаимность в наших отношениях друг с другом, делать их более поверхностными или нарциссическими.

Все это может в конечном итоге ненамеренно преобразовать человеческое общество, и мы должны изучить эти возможные изменения. Хотим ли мы, чтобы машины влияли на то, проявляют ли дети доброту и каким образом? Хотим ли мы, чтобы машины влияли на то, как взрослые занимаются сексом?

Антрополог из Университета Де Монфорт в Великобритании Кэтлин Ричардсон очень волнуется по поводу последнего вопроса. Как директор Кампании против секс-роботов — которых, да, уже достаточно, — она ​​предупреждает, что из-за них люди могут отказаться от реальной близости. Также возможно, что мы перенесем отношение к роботам как к инструментам сексуального удовлетворения на общение с людьми. Впрочем, другие наблюдатели считают, что роботы могут радикально улучшить секс между людьми. В книге «Любовь и секс с роботами», вышедшей в 2007 году, Дэвид Леви заявляет о позитивном влиянии «романтически привлекательных и сексуально желанных роботов». Он предполагает, что некоторые люди предпочтут роботов людям (один японец уже «женился» на голограмме с ИИ в 2019 году). Секс-роботы не восприимчивы к болезням, передающимся половым путем, или к нежелательной беременности. И они могут без стеснения участвовать в экспериментах, помогая людям стать «виртуозными любовниками». По этим и другим причинам Леви считает, что секс с роботами будет считаться этическим и, возможно, в некоторых случаях закономерным.

Задолго до того, как большинство людей столкнется с дилеммами ИИ в интимной сфере, нам придется разбираться с более банальными вопросами. Эпоха автомобилей без водителей, в конце концов, уже началась. Предполагается, что благодаря автономным автомобилям снизится количество несчастных случаев, потому что ИИ не устает и не отвлекается, как человек. Но какие еще последствия это может иметь? Вождение — очень современный вид социального взаимодействия, требующий высокого уровня сотрудничества и социальной координации. Я переживаю, что эти способности атрофируются, если из-за автономных автомобилей мы не будем ими пользоваться.

Мало того, что эти транспортные средства возьмут на себя обязанности по вождению и, следовательно, станут выносить моральные суждения вместо человека (например, решать, кого из пешеходов сбить, когда столкновение неизбежно), они также будут влиять на людей, с которыми прямо не контактируют. Например, водители, которые какое-то время ехали рядом с автономным транспортным средством, движущимся с постоянной, неизменной скоростью, могут стать менее внимательными к дороге, а это увеличит вероятность несчастных случаев при выезде на шоссе, занятое только водителями-людьми. Впрочем, возможно, что езда рядом с автономными транспортными средствами, движущимися в полном соответствии с правилами дорожного движения, на самом деле влияет на человека положительно.

В любом случае было бы безрассудно внедрять новые формы ИИ, не принимая во внимание вторичные социальные эффекты. Нужно приложить те же усилия и изобретательность, которые мы используем при разработке «железа» и софта для автономных автомобилей, к тому, чтобы проработать потенциальное косвенное воздействие ИИ на тех, кто находится вне машины. В конце концов, мы устанавливаем стоп-сигналы на задней части авто не только ради собственной пользы, но и ради людей, едущих за нами.

В 1985 году, спустя четыре десятилетия после того, как Айзек Азимов представил свои законы робототехники, он добавил в свой список еще один: робот не должен делать ничего, что могло бы навредить человечеству. Но ему не удалось определить этот вред. «Человек — это конкретный объект, — писал он позже. — Травму человека можно оценить и рассчитать. Человечество — это абстракция».

Полезно сосредоточить внимание на побочных социальных эффектах. Вторичные эффекты в других сферах приводят к появлению правил, законов и требований демократического контроля. Говорим ли мы о корпорации, загрязняющей водные ресурсы, или о человеке, курящем в офисном здании, общество может вмешаться, как только действия одних начинают влиять на других. Судя по всему, ИИ окажет интенсивное и долговременное влияние на взаимодействие между людьми. А значит, нам нужно систематически исследовать, какие могут здесь возникнуть эффекты второго порядка, и обсуждать, как их регулировать во благо общества.

Уже сейчас исследователи и практики — компьютерные специалисты, инженеры, зоологи и социологи, — объединяются в работе над «поведением машин», надеясь выработать более надежную теоретическую и техническую базу для понимания ИИ. Они рассматривают роботов не просто как объекты, созданные человеком, а как новый класс социальных партнеров.

Сделать это нужно как можно скорее. В недалеком будущем машины, наделенные искусственным интеллектом благодаря программированию или независимому обучению (способность, которую мы им предоставим), могут продемонстрировать формы интеллекта и поведения, которые будут выглядеть странно по сравнению с нашими собственными. Мы должны научиться отличать просто необычное поведение от того, что действительно представляет для нас угрозу. Больше всего нас должны волновать те аспекты ИИ, которые влияют на основные аспекты социальной жизни человека — черты, которые обеспечивали выживание нашего вида на протяжении тысячелетий.

Философ Просвещения Томас Гоббс утверждал, что людям нужен общественный договор, чтобы не быть дезорганизованными и жестокими. Он ошибался. Задолго до того, как в мире появились правительства, эволюция дала людям набор социальных навыков, позволяющий нам жить вместе мирно и эффективно. В мире до ИИ генетически унаследованные способности к любви, дружбе, сотрудничеству и обучению помогали нам жить в обществе.

К сожалению, у людей нет времени, чтобы сформировать аналогичные врожденные способности жизни рядом с роботами. Поэтому нужно принять меры, чтобы они не разрушили нашу жизнь. По мере того, как ИИ все более глубоко проникает в нашу жизнь, нам может потребоваться новый общественный договор — с машинами, а не с другими людьми.

Марк Хопламазян — генеральный директор Hyatt Hotels Corporation:

Сейчас практически все наши отели в Китае снова открываются, и мы наблюдаем неуклонный рост спроса. Бронирование в других странах начинает восстанавливаться, сначала США, а затем и Европа. В настоящее время это отдыхающие. Для возвращения бизнес-поездок понадобится некоторое время. Я разговаривал со многими руководителями, особенно с нашими крупнейшими клиентами, и они ищут способы, как внедрить более гибридный рабочий режим для своих сотрудников. Сейчас они работают удаленно. 

Ясно, что у сетей с более низкими ценами — у гостиниц эконом-класса, бюджетных и средней ценовой категории отелей — дела идут лучше. Отчасти это связано с их местоположением: многие из них располагаются рядом с аэропортами и на автомагистралях. Но в течение следующих полугода-года равновесие восстановится, и когда вернется свобода путешествий, придет время роскошных отелей. Определенно ситуация будет складываться в пользу гостиничных брендов (по сравнению с арендой от собственника). С такими платформами, как Airbnb, я просто не понимаю, как можно последовательно реализовать режимы уборки и протоколы безопасности.

Некоторые решения, которые мы нашли, хорошо будут работать для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Мы организуем гибридные свадьбы с использованием потокового видео, распределяя гостей по территории отеля так, чтобы соблюсти дистанцию. Этот формат можно использовать и дальше, чтобы в торжествах принимали участие родственники, которые не могут приехать издалека. Или есть новые решения для обедов — своего рода «шведский стол» с доставкой. Вы можете войти и выбрать то, что хотите, и затем все это принесут за ваш столик. Или можно создать передвижной буфет, где вы сможете сложить определенные блюда в тележку и возить ее между столами, вроде Dim Sum.

Стив Хафнер — соучредитель поисковой системы Kayak и генеральный директор платформы бронирования ресторанов OpenTable:

Мы знали, что COVID-19 повлияет на наш бизнес, потому что работаем в Китае и Азии. Увидев снижение спроса на поездки [там], мы поняли: если этот вирус разлетится, он окажет аналогичное влияние на весь наш бизнес. Авиакомпании и отели — это крупные компании с хорошим финансированием. Рестораторы — совсем другое дело. 

Если вы зайдете на сайт Kayak прямо сейчас, то главная страница — это автомобили в прокат. Я никогда бы не подумал, что такое случится, но это именно то, что нужно сейчас людям. Пока они не покупают авиабилеты в Лондон.

В OpenTable у нас появилась возможность забронировать очередь в продуктовый магазин. Мы дали возможность ресторанам работать в качестве магазинов и продавать такие товары, как бумажные полотенца, выпечку или наборы для приготовления еды. Мы ввели резервирование для баров. Если раньше перед входом в бар скапливалась длинная очередь, это было здорово. В мире COVID-19 все иначе. Нужно контролировать посетителей. И если, не дай бог, нужно будет отследить контакт, вы должны знать всех, кто был в вашем заведении. Сейчас к нам обратились все, кому нужно открыть физические точки продаж и контролировать количество посетителей — от розничных магазинов, таких как Nike, до университетских столовых.

Я думаю, резервирование и контроль пропускной способности с нами надолго. Если вы привыкли бронировать столик, вам не захочется больше стоять в очереди. А если владелец бизнеса получил возможность знать, кто появится в его районе завтра, то он не захочет снова работать вслепую.

Джо Геббиа — сооснователь и директор по продуктам Airbnb:

Есть три вещи, которые, как мы думаем, потребуются людям. Во-первых, они захотят больше путешествовать локально. Во-вторых, им потребуются доступные варианты. В-третьих, они будут отдавать приоритет чистоте и приватным пространствам.

Мы не думаем, что в обозримом будущем люди охотно вернутся в самолеты. Повышенный интерес к внутренним путешествиям останется с нами на долгие годы. Это не зависит от [появления] вакцины. У людей будет разная терпимость к риску. Кроме того, учитывая экономическую ситуацию, люди ищут доступные путешествия. И иногда самое доступное путешествие — на вашем заднем дворе.

С 18 по 31 мая во всем мире на Airbnb было забронировано больше ночей для внутренних поездок, чем за тот же период в 2019 году, что поразительно. Я думаю, что чем дольше люди вынуждены сидеть дома, тем больше им хочется поехать хоть куда-нибудь или просто выйти из дома.

Я не думаю, что деловые поездки останутся такими же, как раньше. Мы все убедились в том, что дела хорошо идут и без личного общения. Ведение бизнеса в цифровом формате больше не обременительно и технически не сложно. К этому все шло и раньше, пандемия просто ускорила этот процесс.

Но появляются и новые вещи, такие как наши онлайн-впечатления. Это то, чего мы никогда не могли себе представить. Руководитель отдела впечатлений предложил перенести их в интернет. И мы попробовали. И конечно же, на Airbnb появилось много онлайн-впечатлений. У нас есть хозяин в Португалии, который предлагает онлайн-уроки по изготовлению сангрии, и за первые два месяца их уже забронировано на более чем $100 тысяч. Я сам проходил курс медитации с буддийским монахом из Японии. При помощи ноутбука я, будучи в Сан-Франциско, учился медитировать, как японский монах, с настоящим монахом. И это стоило примерно 30 баксов. Мы пытаемся найти больше впечатлений, которые можно перенести в онлайн.

Также в воздухе витает идея о том, что вовсе не обязательно работать из дома. Я бы назвал это работой из любого места. И это очень классная мысль.