Добро пожаловать в новый мир: гибридная рабочая среда — новая норма для многих из нас. И проблемы, с ней связанные, — тоже новшество. Вы обеспокоены. Теперь, когда ваша команда переходит на гибридный график — кто-то ходит в офис регулярно, а кто-то редко (или никогда) — трудно не переживать о том, как это повлияет на моральный […] …
Вы обеспокоены. Теперь, когда ваша команда переходит на гибридный график — кто-то ходит в офис регулярно, а кто-то редко (или никогда) — трудно не переживать о том, как это повлияет на моральный дух сотрудников и культуру организации.
Любой руководитель порой имеет нереалистичные ожидания. Однако есть некоторые шефы, планы которых недостижимы. Они не считаются с объективными условиями и хронически цепляются за свой прошлый опыт в других компаниях, игнорируя реалии сегодняшнего дня. Коуч Вадим Рубан, автор книги «Рабочие отношения», называет таких начальников «космонавтами». В одной из глав книги он рассказывает, как найти подход к […] …
У каждого из нас был опыт общения с безучастным начальником. Многие из тех, кто занимает руководящие должности, кажется, полностью утратили способность понимать окружающих. Они больше не умеют сопереживать. Психологи давно заметили, что люди, облеченные властью, как правило, менее чувствительны к эмоциям других людей, чем те, кто властью не обладает. Они менее склонны учитывать чужую точку […] …
Психологи давно заметили, что люди, облеченные властью, как правило, менее чувствительны к эмоциям других людей, чем те, кто властью не обладает. Они менее склонны учитывать чужую точку зрения, хуже определяют эмоции окружающих.
Характер и культура компаний проявляется в кризисах. То же самое относится и к людям. Разбираясь с последствиями пандемии нового коронавируса для бизнеса, лидеры видят, кто из их сотрудников достойно встретил новые вызовы, а кто оказался ими раздавлен. Часто случаются сюрпризы: одни люди, от которых они ожидали стойкости, потрясены, а другие, обычно действовавшие на заднем плане, […] …
COVID-19 проверяет нас на стойкость, и несмотря на все, что было изучено и написано об этом качестве, оно остается несколько таинственным. Почему одни люди, сбитые жизнью с ног, могут подняться, а другие — нет? Учитывая, насколько важно преодолевать трудности в мире бесконечных происшествий — даже в отсутствие глобального кризиса, такого как COVID-19, — стойкость выступает одним из ключевых качеств, которые хотели бы видеть компании у своих сотрудников.
Работать с успешными сотрудниками легко. Но в любой компании трудятся не только звезды. Джон Бальдони, возглавляющий практику развития лидерства в международной консалтинговой компании N2Growth, рассказывает о тактике работы с теми, от кого одни неприятности. Его метод трех «О» описан в сборнике «Гид HBR. Управление результативностью». В каждой организации можно встретить разных работников, от блестящих звезд […] …
В каждой организации можно встретить разных работников, от блестящих звезд до проблемных игроков. На одном конце шкалы находятся А-игроки, лучшие 10% персонала с выдающимися результатами. В-игроки, отличающиеся стабильной средней результативностью, качественно выполняют свою работу и в целом составляют прочный костяк отделов и подразделений.
1. Фокусируйтесь на одной большой цели В Facebook: Мы принимали каждое решение, исходя из того, помогает ли это росту пользователей. Если да, то мы запускали функцию, а если нет — нет. Личная история: Однажды я пришел к Марку с идеей для монетизации Facebook, и он просто написал на доске «РОСТ». Вначале его не интересовала монетизация, […] …
Личная история: Однажды я пришел к Марку с идеей для монетизации Facebook, и он просто написал на доске «РОСТ». Вначале его не интересовала монетизация, его интересовал только рост пользователей.
Мы все настолько заняты работой, что иногда не находим время на выработку навыка, который действительно нужно освоить. Если вы потратите 100 часов на редкое умение, то, скорее всего, научитесь этому. Если бы вы умели затачивать инструмент лучше, чем ваши коллеги, строить эффективные базы данных, чувствовать нюансы той или иной темы в криптографии, создавать качественные сайты […] …
Если вы потратите 100 часов на редкое умение, то, скорее всего, научитесь этому. Если бы вы умели затачивать инструмент лучше, чем ваши коллеги, строить эффективные базы данных, чувствовать нюансы той или иной темы в криптографии, создавать качественные сайты на WordPress или глубоко знать детали карьеры конкретного автора, у вас было бы нечто ценное. И это ценное мог бы получить любой, кто инвестировал бы в это 100 часов. Но пойти на это готов не каждый.
Это был необычный запрос на терапию от родителей. Мать и отец восьмилетней девочки рассказали, что сейчас все идет хорошо, но они переживают, правильно ли воспитывают ее, и что может с ней произойти спустя годы. Они попросили меня как клинического психолога встречаться с ребенком каждые шесть месяцев, чтобы быть уверенными, что девочка развивается хорошо и не […] …
Хотя сам по себе запрос был необычным, беспокойство, вызвавшее его, мне знакомо. Я встречаю все больше родителей, которые боятся, что воспитывают детей неправильно, что ребенок от этого может пострадать.
Когда речь идет о принятии решений, многие ученые и политики считают, что эмоции служат источником иррациональности. Психологи, такие как Пол Слович и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман, считают, что это объясняет всевозможные ложные представления людей о рисках и вероятности. Например, многие люди боятся ядерной энергии, хотя статистический шанс катастрофы крайне мал. То есть эмоции влияют […] …
Один из стандартных подходов — просто использовать имеющиеся научные данные и слушать экспертов. Это то, что я называю технократическим подходом. Ориентир здесь на количественную информацию, а тревоги или беспокойства общественности отбрасываются как неактуальные. На другом конце спектра находится то, что я называю популистским подходом, когда воля общественности воспринимается как окончательный вердикт.
Всякий раз, читая о секретах успеха, вы, без сомнений, сталкиваетесь с известной цитатой Томаса Эдисона: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота». Говорят, ему потребовалось 3 тысячи попыток, чтобы найти подходящую нить накаливания, которая не сгорала мгновенно. Это напоминание о том, что такие вещи, как природные творческие способности, зачастую гораздо менее важны, чем твердая […] …
Нет никаких сомнений, что для достижения долгосрочных целей необходимы страсть и настойчивость. Но важно помнить и о стратегическом процессе, через который прошел Эдисон, чтобы достичь своей цели. Он не просто случайно переходил от одного неудачного проекта к другому, он постоянно адаптировал и совершенствовал свои идеи. «Я выстраивал теорию и работал, основываясь на ней, пока не понимал, что она несостоятельна, — рассказывал он в 1890 году журналу Harper’s. — Тогда я сразу ее отбрасывал и находил другую». На каждом этапе пути он принимал осмысленные решения, извлекая уроки из неудач и опираясь на небольшие успехи.
