Увидеть то, что скрыто: новый взгляд на организацию труда

Во время недавней поездки в офис я заметила, что стала больше обращать внимание на вещи, которые трогаю руками, чем до Covid-19: турникет на проходной, ручки дверей и краны, кнопки лифта, подносы с обедом, клавиатура и письменный стол. Из-за пандемии меня стало беспокоить, что не все можно увидеть. Тем не менее, я была уверена, что к […]
Сообщение Увидеть то, что скрыто: новый взгляд на организацию труда появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Во время недавней поездки в офис я заметила, что стала больше обращать внимание на вещи, которые трогаю руками, чем до Covid-19: турникет на проходной, ручки дверей и краны, кнопки лифта, подносы с обедом, клавиатура и письменный стол. Из-за пандемии меня стало беспокоить, что не все можно увидеть. Тем не менее, я была уверена, что к протоколам безопасности отнеслись очень серьезно, потому что над чистотой и свежестью поверхностей трудилось множество людей.

Эти незаметные труженики делали важную и зачастую рискованную работу на протяжении всей пандемии, пока работники умственного труда не выходили из дома. Многие из удаленных сотрудников вообще не замечают этих усилий, пока в системе не происходит сбой. Мы ждем, что товары, заказанные онлайн, доставят вовремя, и обычно так и происходит. Но когда случается задержка, мы раздражаемся. Мы недоумеваем, почему вдруг изменился маршрут школьного автобуса. И теряемся, когда видим на экране телефона слабый сигнал Wi-Fi.

Нехватка товаров на полках открывает перед нами сложные глобальные цепочки поставок, которыми управляют люди по всему миру, поддерживая процесс торговли. Многих такие сбои заставляют по-новому взглянуть на ситуацию, ведь мы привыкли к изобилию и доступности большинства товаров. Мы осознаем, что поверхности больше не гладкие, стали видны швы. Но помехи — это творческая сила, энергия, открывающая возможности для инноваций и позитивных изменений.

Последние два года научили многих из нас тому, что видимость — это не прямой показатель истины или факта. Внешняя оболочка обманчива; у людей, заболевших коронавирусом, может не быть симптомов, а счастливые с виду люди иногда несчастны внутри. Аналогично, неравный доступ к медицинскому обслуживанию оставался вне поля зрения общественности до Covid-19. Статистика смертности от болезней выявила недостатки, присущие многим «невидимым» системам — политическим, экономическим и социальным. Когда невидимое становится видимым, становится труднее игнорировать то, как неравенство возводится в разряд нормы теми, кому это выгодно.

Мы думаем, что все находятся в равных условиях, но это не так. Нельзя сказать, что мы в одной лодке с матерью-одиночкой, которой приходится ходить на работу и как-то при этом регулировать дистанционное обучение маленьких детей. Или с помощницей по дому, которая ухаживает за своим престарелым родителем, или с работником розничной торговли, зависящим от общественного транспорта, а также многими другими людьми, чья работа ежедневно подвергает их риску и которым трудно покрывать основные расходы на жизнь.

Разрушительные силы текущего исторического момента заставил многих людей по-новому взглянуть на невидимые и неравномерно распределенные потоки власти, использующиеся в системах здравоохранения и образования, государственной политике, финансовых институтах, технологиях и, конечно же, на рабочих местах. Стремление получить представление о системах, методах и политике — это один из способов начать видеть ясно.

Руководить с намерением и вниманием

В некотором смысле «‎видеть то, что хочешь видеть» означает замечать то, во что ты веришь. Это прекрасно, если вы стремитесь к консенсусу, но это не очень хорошая формула для инновационного мышления. Для реальных изменений необходимо давление, оспаривание статус-кво и выход за общепризнанные рамки.

Окружая себя людьми со схожим опытом, убеждениями и представлениями о мире, мы лишаемся возможности мыслить по-другому. Общность взглядов в коллективах приводит к одинаковым или похожим решениям. Они подходят людям, похожим на вас, но не удовлетворяют потребности тех, кто отличается. Возьмем, к примеру, неудачные попытки оптимизации камеры ранних смартфонов для более темных тонов кожи или то, что технологии распознавания лиц идентифицируют белые лица с более высокой точностью по сравнению с лицами цветных людей. Из-за таких технологических предрассудков одни люди становятся более видимыми, чем другие. И это приводит к широким социальным, экономическим и политическим последствиям.

Руководить с намерением и вниманием значит принять на вооружение критический образ мышления и учитывать идеи и людей, к которым мы прислушиваемся или не прислушиваемся. Хорошие лидеры понимают, что самые творческие команды состоят из людей разных слоев общества. Такие лидеры стремятся организовать в коллективе возможности для уважительных дебатов и более глубоких исследований и в процессе предлагают новые способы мышления и поведения.

Чтобы вести обсуждение с людьми, имеющими альтернативный опыт, вам потребуется проактивность и неизменное желание делать это. Лидеры добиваются значительных изменений, принимая трения, моделируя новые ценности и слушая с искренним любопытством. Здесь большое значение имеет мышления антрополога: быть открытым для разнообразия, задавать вопросы с уважением, внимательно слушать и понимать системы, которые формируются социальными реалиями отдельных людей и сообществ.

Как писала культурный антрополог Джиллиан Тетт, «пытаться ориентироваться в мире XXI века при помощи инструментов, появившихся в XX веке, таких как жесткие экономические модели, все равно, что идти ночью по темному лесу с компасом и смотреть только на циферблат. Возможно, компас технически совершенен и показывает, в каком направлении идти. Но если смотреть только на него, не поднимая головы, вы врежетесь в дерево. Туннельное зрение смертельно опасно. Необходимо развивать боковое зрение».

Частично, боковое видение — это понимание контекста и искреннее любопытство к изучению притяжения, давления и рождающихся из них практик — видимых и невидимых — которые определяют поведение людей в повседневной жизни. Например, компании, которые разработали гибкую политику условий труда, осознали, в каком положении находятся работающие родители (особенно женщины), которые в противном случае были бы вынуждены оставить работу. Формализация политики возвращения к работе, которая допускает удаленные и гибридные формы, усиливает послание: «Если мы вас здесь не видим, это не значит, что вас не замечают».

То же можно сказать об организациях, разработавших меры для помощи сотрудникам с проблемами психического здоровья, часть которых усугубились перегрузками, недооценкой и повышенным стрессом последних двух лет. Такие компании признают, что даже если чьи-то страдания не видны, это не делает их менее реальными. Или о руководителях компаний, которые взяли на себя конкретные обязательства по созданию более разнообразной и справедливой рабочей среды, говоря тем самым: «Я вижу вас, вы с нами, вы важны».

Последние два года сделали более заметным то, что многие из нас раньше упускали из виду. Бесконфликтный опыт, который многим нравится, скрывает целый ряд социальных реалий и способов работ. Даже если покупатель не касается терминала на кассе продуктового магазина, работник все равно протирает его вручную. В современном мире важно понимать, что за той картинкой, что мы видим, всегда скрывается нечто большее.

Сообщение Увидеть то, что скрыто: новый взгляд на организацию труда появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Что не дает уснуть и что заставляет проснуться: два важных вопроса лидерства

Что не дает вам спать по ночам? В последние годы почти на каждом собеседовании с руководителями и топ-менеджерами задают этот утомительный механический вопрос. Я считаю, что он не просто навевает скуку, но и производит гораздо более пагубный эффект. Попробуйте не спать достаточно долго, обдумывая это, и вскоре вы осознаете его негативную природу. Вопрос предполагает, что […]
Сообщение Что не дает уснуть и что заставляет проснуться: два важных вопроса лидерства появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Что не дает вам спать по ночам? В последние годы почти на каждом собеседовании с руководителями и топ-менеджерами задают этот утомительный механический вопрос. Я считаю, что он не просто навевает скуку, но и производит гораздо более пагубный эффект. Попробуйте не спать достаточно долго, обдумывая это, и вскоре вы осознаете его негативную природу. Вопрос предполагает, что лидеры привыкли — и даже обязаны — беспокоиться каждый час, даже в те немногие драгоценные минуты, которые необходимы для перезагрузки, баланса и восполнения сил.

Вот почему приятно слышать рассказ главного экономиста глобального банка о том, как его генеральный директор ответил на этот вопрос на недавней встрече старших сотрудников. «Меня тошнит от этого вопроса, — сказал СЕО. — Кроме того, он упускает суть. Важнее другое: что заставляет меня вскакивать с постели по утрам?»‎

Затем генеральный директор рассказал, что выталкивал его из кровати ежедневно «страх упустить возможность»‎. В течение 24 часов новая сверкающая штаб-квартира банка стала известна в компании как «башня ужаса»‎. Вряд ли это самый позитивный взгляд. Но если мы сосредоточимся на взывании к возможности, а не к ужасу, то поймем, что генеральный директор сделал важный вывод: продуктивнее вставать с постели в предвкушении новых возможностей, чем встречать день в оборонительной позе, вызванной полуночными приступами агонии. Это гораздо более эффективный способ руководить организацией.

Другими словами, в экономике, где использование человеческих знаний обеспечивает главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество, необходимость привлечения человеческого таланта приобрела первостепенное значение. В поисках возможности лидеры создают и стимулируют вовлеченность, но также они подрывают ее, излучая негативную энергию.

Беверли Кей — основатель Career Systems International, консалтинговой компании по привлечению и развитию персонала, а также соавтор книги «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят». Она изучала источники и отстаивала важность вовлечения сотрудников дольше, чем кто-либо из моих знакомых. «Один из первых вопросов, который мы задавали людям во время первоначального исследования вовлеченности в 1990-е годы, был о том, что именно в работе мотивировало их вставать с постели по утрам‎, — говорит она. — Если вы поймете это, то поймете, что привлекает людей»‎.

Кей отмечает несколько основных вещей, которые люди хотят получить от работы: «Им нужно чувствовать свою значимость, иметь возможность использовать свои навыки и сталкиваться с вызовами, которые связаны с применением и развитием навыков»‎. Если работа не дает сотрудникам возможности удовлетворить базовые потребности, многие уходят — и лучшие часто делают это первыми. «А те, кто остается, часто ментально охладевают и просто отстраняются от работы, что с точки зрения организации еще хуже»‎, — говорит она.

За многие годы Кей и ее исследователи опросили тысячи людей о причинах ухода из компаний. «Обычно все сводится к различным вариантам того, что люди не видят никаких перспектив в работе». Вот почему для лидера важно сосредоточиться на возможностях. «Рабочий опыт людей определяется руководителем, а опыт руководителя определяется теми, кто ими управляет, вплоть до высших должностей….Лидеры, которые с оптимизмом смотрят на достижения сотрудников и воспринимают проблемы через призму возможностей, вселяют уверенность во всю организацию»‎. Оптимизм каскадом спускается по должностной лестнице.

Напротив, чрезмерно беспокойные лидеры — те, кто не спит всю ночь — задают осторожный или даже испуганный тон, который несет подавленность. По опыту Кей, «обеспокоенные лидеры подводят людей одним из двух способов. Они отвлекаются и не замечают сигналов, которые посылают им коллеги о своих способностях. Или они занимаются микроменеджментом, потому что не доверяют людям либо пытаются справиться с собственным беспокойством».‎ Оба подхода подавляют моральный дух и делают невозможным построение культуры вовлеченности.

Интересно отметить, что генеральный директор, отказавшийся от первоначального вопроса — «Что вам мешает спать по ночам?»‎ — был главным специалистом по оценке рисков в другом крупном финансовом учреждении. Бывший член его исполнительной команды, слышавший об отказе, заметил, насколько генеральный директор вырос как лидер после такого ответа. Беспокойство о том, что может произойти — это практически должностная инструкция риск-менеджеров. «Если вы не переживаете столько бессонных ночей, то, возможно, вы не справляетесь с работой, — говорит Кей. — Но у генерального директора другая задача. Ему необходимо подготовить компанию к будущему, и главное в этом — увидеть возможности в более широкой картине»‎.

Джим Кузес и Барри Познер, мои гуру во всем, что касается лидерства, отмечают в своей классической работе «Вызов лидерства», что успешные руководители всегда «бросают вызов процессу»‎. Они ищут возможности выйти за рамки статус-кво и инновационные способы улучшить организацию. Кузес и Познер отчетливо понимают, что для этого требуется определенная степень эксперимента и риска, а также готовность принять последствия, если риск не оправдался.

В условиях высокой неопределенности это довольно хорошая рекомендация того, что большинству из нас следует сделать. А осознание приводит нас к новому пониманию того, что бессонные ночи не сделают вас хорошим лидером.

Сообщение Что не дает уснуть и что заставляет проснуться: два важных вопроса лидерства появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

За пределами компетенции: как расширить зону комфорта

Некоторые эксперты советуют браться только за те проекты, которые входят в круг нашей компетенции, в то время как другие рекомендуют выходить из зоны комфорта. Кто прав? Модель круга компетенции утверждает, что у каждого человека есть своя область понимания. Однако, круг объективной компетентности может быть окружен большим кругом субъективной, часто завышенной веры в свои способности. Ваш […]
Сообщение За пределами компетенции: как расширить зону комфорта появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Некоторые эксперты советуют браться только за те проекты, которые входят в круг нашей компетенции, в то время как другие рекомендуют выходить из зоны комфорта. Кто прав?

Модель круга компетенции утверждает, что у каждого человека есть своя область понимания. Однако, круг объективной компетентности может быть окружен большим кругом субъективной, часто завышенной веры в свои способности. Ваш круг компетенции представляет собой то, что вы действительно знаете, а не то, что вам только кажется возможным.

Определите свою область

Круг компетенции — это ментальная модель, которая помогает снизить риск неудачи, связанный с чрезмерной самоуверенностью, благодаря реалистичному взгляду на свои сильные стороны. Впервые этот термин был введен Уорреном Баффетом, одним из самых успешных финансовых инвесторов в мире. Баффет советовал: «Знайте свой круг компетенции и придерживайтесь его. Размер этого круга не так важен, а вот знание его границ — жизненно необходимо».

Вместе со своим деловым партнером Чарли Мангером Уоррен Баффет добился успеха, инвестируя только в те отрасли, в которых он разбирался досконально. Таким образом, Баффет избегал излишней самоуверенности в знаниях и способностях, полагаясь на объективную компетентность.

Очертив для себя область компетенции, он снизил риск, связанный с принятием неверных инвестиционных решений в тех секторах, где у него недоставало опыта. Впоследствии Баффетт объяснял свой ошеломляющий финансовый успех следованием этой ментальной модели.

Чтобы определить круг своей компетенции, вы должны понять, где находится ваша истинная область знаний, не позволяя субъективным убеждениям создавать излишнюю самоуверенность. Для этого необходимо честно взглянуть на свой прошлый опыт, подготовку, квалификацию и личное знакомство с предметом.

Такой самоанализ позволит вам выявить те области, в которых вы обладаете глубокими, хорошо отработанными знаниями и навыками, и поможет отделить их от тех областей, где вы имеете только общее, поверхностное представление.

Выход за пределы компетенции

Баффет и Мангер считают, что оставаться в круге своей компетенции — главная составляющая успеха. По их словам, понимать свои сильные стороны и избегать незнакомых областей — это эффективный способ снижения риска. Если задача выходит за рамки вашей компетенции, вы можете минимизировать риск неудачи, просто отказавшись от нее.

Придерживаясь того, что вы знаете наверняка, вы можете получить преимущество перед конкурентами и избежать ошибок. Главные инвестиционные аналитики Расмин Энг и Виктор Чхэн пишут: «Оставаясь в круге своей компетенции, человек получает ряд преимуществ, таких как несправедливое информационное преимущество, сужение возможных вариантов и снижение процента неверных решений».

Однако бывают случаи, когда выход за пределы круга компетенции может быть хорошей идеей. Хотя это может быть связано с риском, новые открытия могут быть полезны, если использовать экспериментальные и инновационные подходы. Или, как говорят некоторые, нельзя приготовить омлет, не разбив несколько яиц.

В 2015 году профессор Ихлак Сидху из Центра предпринимательства и технологий Калифорнийского университета в Беркли и Пэрис де л’Этра, профессор предпринимательства в Школе бизнеса IE, исследовали влияние пребывания в зоне комфорта на предпринимателей. Они предположили, что люди, которые остаются в своей зоне комфорта, не чувствуют тревоги из-за риска, и их прогресс остается стабильным.

Однако, исследователи отмечают, что стабильный подход в бизнесе при минимальных рисках не дает больших преимуществ. Они объясняют: «Потенциал предпринимателя гораздо больше связан с высокой толерантностью к неопределенности, чем с областью их компетенции».

Другими словами, если ваша цель — избежать риска, вам следует придерживаться своего круга компетенции; однако, если ваша цель — инновации, вам лучше выйти за пределы своей компетентности, чтобы предложить неочевидные решения.

Хотя некоторые весьма успешные бизнесмены считают, что успеха можно добиться только если никогда не выходить за пределы области своей компетенции, такой подход тормозит творческие способности и возможности исследовать новые идеи.

Как максимально использовать круг своей компетенции

Использовать преимущества своего круга компетенции — значит найти баланс между честным признанием своих возможностей и стратегическим стремлением к расширению знаний и горизонтов.

Принцип Парето гласит, что 80% результата достигается за счет 20% усилий. Стоит потратить 80% своего времени, работая внутри области своей компетенции, а 20% оставить на то, чтобы расширить границы и исследовать новые территории за пределами зоны комфорта. Вот несколько советов, которые помогут извлечь максимум из круга компетенции.

  1.  Обеспечьте прогнозируемый прогресс. Определите область своей компетентности, чтобы удостовериться в прогрессе. Проводя 80% времени в своей области компетенции, вы, скорее всего, добьетесь стабильного прогресса, который принесет пользу вашей карьере и личной жизни. Время, потраченное на работу в пределах своей компетенции, сродни созданию страховочной сетки для себя.
  2. Расширяйте свои границы. Оставшиеся 20% времени можно потратить на исследование новых, неизведанных областей, которые могут иметь более высокий потенциал риска. Приобретайте новые навыки, ставьте амбициозные цели, предлагайте свою помощь в незнакомом проекте. Время, потраченное на работу вне круга компетенции — это время, когда ваша производительность может возрастать в геометрической прогрессии.
  3. Переоцените область компетенции. Если покидать зону комфорта хотя бы на одну пятую часть времени, появляется потенциал для обучения, роста и изменения поведения. Таким образом, ваша область может объективно расти, охватывая новые знания и опыт. Обязательно регулярно пересматривайте круг своей компетенции и включайте эти знания в процесс принятия решений. В результате вашего стремления к развитию некоторые профессиональные или личные решения могут стать менее рискованными.

Модель круга компетенции служит для того, чтобы показать по-настоящему сильные стороны и опыт человека, не позволяя при этом обмануть себя излишней самоуверенностью и увлечься рискованными решениями. Помните, что для достижения успеха ваш круг необязательно должен быть большим. Вам просто нужно знать его границы, чтобы с умом выбирать, когда придерживаться его, а когда перешагнуть.

Сообщение За пределами компетенции: как расширить зону комфорта появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Цифровизация по-человечески: 4 правила технических преобразований

Самая лучшая технология в мире не обеспечит максимальную рентабельность инвестиций, если люди, которые ее используют, не будут заинтересованы в ней. Исследование 40 цифровых преобразований, проведенное Boston Consulting Group, показало, что компании, преобразовавшие корпоративную культуру, в 5 раз чаще добивались значительных результатов продуктивности, чем те компании, которые ограничивались внедрением новых технологий. «Я думаю, что организации, которые […]
Сообщение Цифровизация по-человечески: 4 правила технических преобразований появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Самая лучшая технология в мире не обеспечит максимальную рентабельность инвестиций, если люди, которые ее используют, не будут заинтересованы в ней. Исследование 40 цифровых преобразований, проведенное Boston Consulting Group, показало, что компании, преобразовавшие корпоративную культуру, в 5 раз чаще добивались значительных результатов продуктивности, чем те компании, которые ограничивались внедрением новых технологий.

«Я думаю, что организации, которые предполагают, что люди просто приспособятся к новым требованиям, упускают возможность превратить своих сотрудников в сторонников процесса преобразований, — считает Кен Франс, вице-президент по масштабированию гибкости консалтинговой фирмы Cprime. — Именно поэтому с самого начала [цифровой трансформации] мы определяем, кто из сотрудников компании возьмет на себя ключевую роль, потому что в итоге именно они примут ответственность за дальнейшее развитие».

Такие действия, направленные на то, чтобы заручиться поддержкой внутри компании, обладают еще одним весомым преимуществом. Они могут стать началом цикла, в котором происходят длительные позитивные изменения, способствующие развитию мышления роста внутри организации. «Культура компании — это результат преобразований, поскольку вы показываете людям новый способ добиться успеха», — утверждает Марк Шварц, специалист по корпоративным стратегиям AWS (Amazon Web Services), который ежегодно проводит встречи для сотен руководителей, чтобы дать им советы по поводу преобразований.

Независимо от того, переходите ли вы на облачное хранение или внедряете новую технологию сотрудничества, очевидно, что ключевой компонент успеха — это люди на первом месте. Уход сотрудников, выгорание, отсутствие прогресса в достижении целей преобразования могут быть знаком, что пора обратить внимание на то, как ваши команды работают вместе.

Поговорив с пятью лидерами технологической сферы, каждый из которых обладает обширным опытом в проведении успешных преобразований, мы определили четыре главных темы, затрагивающих человеческую сторону цифровизации компании.

1. Иметь общее видение процесса и делиться им с сотрудниками

Перемены — это тяжело, но еще труднее, когда неясно, зачем они нужны. Прежде чем вы предпримете какое-либо действие, сформулируйте, что, по вашему мнению, бизнес может получить в результате преобразований. Затем донесите свое представление до каждого человека, команды и отдела. «Во многих случаях я вижу, что [компании] застряли в своем традиционном мышлении, которое слишком большое значение уделяет тактике, — делится Франц. — У них нет видения [преобразований], связанного с показателями развития бизнеса, которых они пытаются достичь».

Несмотря на то, что процесс преобразования можно запускать из любого отдела, важно убедиться, что руководство компании заинтересовано в них и поддерживает. «Сотрудники должны четко понимать, куда они движутся, а чтобы этого добиться, по моему мнению, руководство должно постоянно повторять последовательные идеи», — говорит Шварц.

Как только вы заручились поддержкой руководителей, убедитесь, что сообщения доходят до каждого уровня компании. «Наиболее успешными наши проекты были в тех компаниях, где сотрудников привлекают к процессу преобразования, поэтому каждый становится увлеченным, заинтересованным и не предвзятым участником изменений», — считает Самит Мехта, консультант по цифровой трансформации компании 321 Gang.

Дэн Рэдигэн, технический менеджер по работе с клиентами в Atlassian, согласен с этим. «Цифровая трансформация связана с культурой компании и предоставлением полномочий нужным людям на нужных уровнях организации, для того чтобы принять последовательные, эффективные и способствующие развитию решения».

2. Связать показатели эффективности и картину в целом

Если вы хотите, чтобы сотрудники были больше заинтересованы в трансформации, то свяжите ее с индивидуальными показателями эффективности работы, которые определяют размер повышения зарплаты, премий или размер опциона акций. «Я часто предлагаю привлекать отдел кадров на ранних этапах, чтобы они могли изменить методы оценки и компенсации труда людей в соответствии с видением преобразований в компании, — говорит Брайан Смит, руководитель системы Agile-масштабирования в компании 321 Gang. = Потому что очень часто людей оценивают по показателям, не применимым к новым методам работы, которых требует цифровая трансформация, таких, как например, поставка готового продукта вместо улучшенного показателя удовлетворенности клиента (CSAT) или увеличения скорости вывода на рынок».

Когда вы создаете связь между личными показателями и цифровой трансформацией, в результате это может привести к всплеску преобразований во всем бизнесе. «Когда вы сами вносите вклад в преобразование компании, вы можете реально осуществлять практические изменения, — добавляет Шварц. — Во многих случаях, вы можете осуществлять изменения, не спрашивая разрешения, потому что часто снижаете риск и добиваетесь хороших результатов. Например, если бы одной из моих целей как директора ИТ была автоматизация всех процессов, а инженер пришел ко мне и сказал: «Кстати, я все автоматизировал», то я был бы просто счастлив, что он проявил инициативу».

Но не фокусируйтесь лишь на показателях эффективности сотрудников, берите в расчет и руководителей! Когда высшее руководство и совет директоров заинтересованы в преобразованиях и понимают, как они связаны с показателями развития бизнеса, они с большей вероятностью будут в них вкладываться. «Создайте показатели успеха, которые будут говорить на языке денег для руководства, чтобы они могли количественно оценить отдачу от своих инвестиций в цифровую трансформацию», — советует Смит.

Шварц согласен с этим: «К примеру, работаю я с клиентом, и поступают жалобы на то, что все идет слишком медленно. Но когда приглядишься, то понимаешь, что в преобразовании никакой срочности нет, потому что нет никакой связи с тем, что волнует генерального директора или совет директоров».

3. Расширение прав и возможностей менеджеров

Давайте посмотрим правде в глаза, руководители отделов — это причина, по которой люди остаются в компании или уходят из нее. Поэтому наделите руководителей среднего звена полномочиями возглавить процессы преобразования.

«Многие клиенты говорят мне: «Мы проводим большие преобразования на местах и у нас есть технические специалисты, которые изучают всевозможные новые вещи, но руководители среднего звена почему-то мешают», – говорит Шварц. — Но почти каждый раз я убеждаюсь, что проблема не в менеджерах».

Необходимо пересмотреть роль менеджеров, предоставив им самостоятельность в принятии решений о том, как должны работать их команды. Шварц делится таким примером: «Руководитель отдела тестирования, с которым я ранее работал, изначально считал наш подход к преобразованию рабочих процессов безумным, поскольку я собирался использовать подход DevOps (автоматизация технологических процессов сборки, настройки и развёртывания программного обеспечения), при котором команды будут постоянно внедрять свои новшества. Он беспокоился, что качество будет ужасным, [и это] мешало процессу трансформации. Но потом мы расширили его полномочия, чтобы он мог убедиться в высоком качестве на протяжении всего процесса разработки, а не в конце. И как только мы это сделали, он настолько увлекся, что стал предлагать невероятные идеи и решения, которые я никогда не смог бы придумать сам!»

Поскольку трансформация требует перестановок в структуре команды, в принципах ее работы, руководители могут сыграть решающую роль в организации преобразований в своих подразделениях. «В процессе трансформации легко сказать «Мне просто нужно отправить моих разработчиков на курсы agile». Но если оставим менеджеров без внимания, мы подставим организацию под удар в некоторых действительно важных аспектах»,– говорит Рэдигэн.

«Роль менеджера-разработчика не ограничивается поиском, наймом сотрудников и созданием планов развития для своих инженеров, – добавляет он. — Они работают с разными командами, чтобы установить стандарты кодирования и убедиться, что техническое состояние проектов между разными Agile-командами сохраняется [правильно]».

4. Проявляйте сочувствие

Наконец, помните, что ваши сотрудники — люди, и что изменения в их работе могут быть не единственными переменами, которые они переживают в своей жизни. «Легко говорить о результатах работы и показателях эффективности, — говорит Рэдогэн, — но не будем забывать, что позади больше 18 месяцев тяжелого труда, а тяжелая работа для разных людей выглядит по-разному». Приложите усилия, чтобы пойти навстречу людям, на каком бы этапе работы они ни находились. У всех будут свои взлеты и падения, особенно в этом сезоне. Проявляйте гибкость, чтобы ваши команды стали лучшими, насколько они способны.

Руководите, проявляя эмпатию. Покажите сочувствие. Всегда помните, что успешная цифровая трансформация начинается и поддерживается силами людей.

Сообщение Цифровизация по-человечески: 4 правила технических преобразований появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Остановите автооцениватель: как слезть с крючка реактивных эмоций

Услышанные, признанные и разделенные эмоции теряют свою силу. Принятие — первый принцип управления эмоциями. Но есть и второй, не менее важный — это ответственность за то, что ты чувствуешь. О важном принципе управления эмоциями в книге «Тонкие настройки руководителя» рассказывает бизнес-тренер Марина Киселева. Если бы у меня спросили, как почувствовать себя хозяином своей жизни, я […]
Сообщение Остановите автооцениватель: как слезть с крючка реактивных эмоций появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Услышанные, признанные и разделенные эмоции теряют свою силу. Принятие — первый принцип управления эмоциями. Но есть и второй, не менее важный — это ответственность за то, что ты чувствуешь. О важном принципе управления эмоциями в книге «Тонкие настройки руководителя» рассказывает бизнес-тренер Марина Киселева.

Если бы у меня спросили, как почувствовать себя хозяином своей жизни, я бы рассказала еще об одном принципе управления эмоциями — принципе ответственности. Этот принцип хорошо отражает фраза из известного фильма «Влюблен по собственному желанию»: «Мы работаем над чем угодно и как угодно, только не над своими чувствами. Они как беспризорники, они пущены на самотек! Обидели — обижаешься, оскорбили — психуешь, рассмешили — смеешься. А где ты сам?»

Один из моментов, который когда-то меня впечатлил и заинтересовал в вопросе внутренних ресурсов, — это наша возможность менять отношение к ситуации. Это похоже на волшебство и сильно меняет настроение. Чувствуешь себя хозяином своей жизни, будто создаешь ее сам. Давайте посмотрим схематично на возможность менять отношение к ситуации.

Ситуация — реакция (эмоция, поведение)

На любое событие нашей жизни мы реагируем какой-то эмоцией. На первый взгляд это так. Однако зависимость совсем не такая прямая. Какого звена недостает в этой схеме? Это наша собственная мысль или оценка данной ситуации. Мы можем думать, что реагируем на событие, хотя на самом деле реагируем именно на свою интерпретацию данного события. И в этом заложены наш выбор и наша свобода. Есть разница, когда мы говорим: «Она меня обидела» или «Я выбрал обидеться». Пока мы не возьмем на себя ответственность за свои эмоции, нам будет сложно ими управлять.

Проблема в том, что мысль или оценка ситуации возникает мгновенно и часто без нашего критического осмысления. Мы уверены, что можно реагировать только так и никак иначе. Вспомните, например, если вы возмущены, для вас вроде бы не может быть по-другому. Это настолько естественно. И вы можете удивляться, что можно по-другому. Большая польза, если какой-то человек со стороны откроет нам, что это вовсе не единственная реакция.

У Стивена Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей» это называется моделью проактивности. Проактивность — это способность выбирать реакцию. Это качество является противоположным реактивности.

Чем более болезненна для нас ситуация (если первоначальный триггер был сформирован давно), тем сложнее избежать реактивности. Это зависит и от состояния: усталость, например, будет способствовать реактивности. В устойчивых отношениях люди могут даже предупреждать друг друга об этом: «Я устал. Сейчас, пожалуйста, не говори со мной на эту тему, иначе я взорвусь». По мере вашего движения к развитию осознанности и эмоциональной компетентности будут расти и ваши возможности быть проактивным. Вы сможете быть проактивным уже в более сложных ситуациях. Одно дело, когда вам не позвонил друг в назначенное время. Другое дело, когда, например, на работе у вас сорвалась важная сделка, до вас дошла информация о неоднозначном отношении к вам руководства и одновременно вам позвонила мама и сообщила, что ваш трехлетний малыш заболел. Согласитесь, по мере нашего взросления и возрастания уровня сложности задач требования к возможности эмоционально выдерживать все эти факторы тоже растут. Иногда мы разочаровываемся, думая, что стали слабее и менее выдержаны. А вполне возможно, что это вырос уровень сложности, уровень жизненных испытаний. Поэтому развитие проактивности и эмоциональной компетентности в целом не происходит сразу и навсегда.

Первое, что нужно сделать, — это признать свою ответственность за выбор реакции. Сначала просто признать. А потом постараться почувствовать свое авторство, найти тот «крючочек», который заставляет так реагировать. У каждого он свой. И свои «крючочки» нужно знать. Давайте разберем эту внутреннюю работу по этапам.

1. Представьте ситуацию, в которой вы хотите изменить свою реакцию или отношение. При этом вы можете изменить только отношение, а ситуацию поменять не можете, по крайней мере пока.

2. Вы находите ту мысль или интерпретацию события, которая запускает ненужную вам реакцию. Эта мысль отражает ваше отношение к ситуации.

3. Вы находите ту мысль, которая будет запускать нужную вам реакцию.

Наблюдая за собой и разбирая ситуации других людей, я нащупала несколько универсальных векторов-направлений, которые позволяют менять отношение.

Плохо/хорошо — это условно

Такая установка очень хорошо снижает тревожность. Ты понимаешь: что бы ни произошло, в любом случае это потом изменится. Все меняется. Такое понимание дает возможность не привязываться к ситуации и ее результату.

Воспринять ситуацию как вызов

Когда мне было шесть лет, я лежала в больнице с гайморитом. Почему-то я там была одна в палате с чужими взрослыми людьми. Поначалу я очень боялась уколов. А потом, как так получилось — не знаю, но я решила сама приходить на укол и воспринимать его как благо. Я не захотела трястись в ожидании шагов медсестры. И это был мой сознательный выбор, который сделал мою жизнь гораздо увлекательнее. В 6 утра я первая уже стояла у процедурного кабинета. Не помню реакцию окружающих, это было не очень важно, но, наверное, это была непривычная им картина. В итоге все запомнилось мне как моя победа над насмешкой судьбы и внешним злом. Это было очень здорово — такая игра, в которую я сама себя втянула. Шесть лет, одна в больнице без родственников и друзей, три укола в сутки, а по ощущениям… сплошные приключения.

Наверное, у многих были такие примеры в жизни. Это как будто делаешь шаг навстречу неблагоприятной ситуации и говоришь: «Ну что, ну пусть так, давай попробуем!» Сама возможность проактивности очень сильно прибавляет уверенности и сил для разрешения ситуации. Именно благодаря тому, что вы начинаете управлять тем, что происходит, приходит удовольствие от переживания момента и появившихся ресурсов.

Противоположная позиция — это, наверное, когда не смиряешься с ситуацией, внутренне жалуешься и собираешь доказательства, как тебе не везет, и пр. А это как раз очень сильно лишает энергии. Еще лишает энергии надежда, потому что здесь мы опять ставим себя в зависимость от внешнего фактора — в позицию человека, ожидающего своей участи.

Перевести ситуацию на ценностный уровень

Этот вариант я нашла на тренинге, его предложила группа участников. Их отделу перед Днем Победы поручили большое дополнительное задание (время ограничено, так как есть и другие задачи) по работе с ветеранами. Это решение было довольно неожиданным, и они опасались, что работа займет все майские праздники, которые уже были запланированы. И еще надо сказать, что за последний год подобная ситуация происходила не впервые. Какие эмоции типичны в данной ситуации? Разочарование, расстройство, печаль, гнев. Какие мысли могут быть причиной этих эмоций? «Почему опять мы крайние?», «Я не успею!», «С этим невозможно справиться!», «Да им всем просто плевать на нас и наши планы!»

Будут ли эти эмоции способствовать продуктивности и способности справиться с задачей? Наверное, нет. Примем, что ситуацию они изменить не могут (это объективная необходимость), в сутках по-прежнему 24 часа. И наши участники решили, что могут изменить отношение к ситуации. Какие эмоции помогут преодолеть эти сложности? Наверное, спокойствие, а еще лучше — чувство гордости и воодушевления. Какая мысль должна выражать наше отношение к данной ситуации, чтобы поменять эмоции на более полезные? Например: «Качественно и с душой выполнив эту задачу, я получу возможность внести свой вклад и выразить таким образом благодарность ветеранам за их подвиг и за свою мирную жизнь».

Найти объективную причину

Пример: один руководитель был недоволен своей реакцией бурного раздражения на поведение сотрудника. Сотрудник выполнял порученные задания, но все время как-то по-своему. Руководитель начал искать нежелательную мысль, формулируя варианты. В итоге нашлась та мысль или установка, которая запускала нежелательные эмоции: «Мое мнение ничего не значит. Я не в авторитете». Подумав, руководитель нашел мысль, которая будет запускать более конструктивное отношение: «В этом особенность этого сотрудника. Я буду извлекать пользу из его идей». Вслед за этим изменились и эмоции.

Часто срабатывает даже просто осознание нежелательных мыслей или установок. Наверное, вы слышали о такой технике, как рефрейминг, когда, например, вы опоздали на автобус и говорите себе: «Зато следующий автобус будет более пустой и я смогу сесть». Такие простые техники подходят для несложных ситуаций, где все ваше разочарование на поверхности. Техника же изменения отношения, которую мы рассмотрели выше, основана на осознании нежелательной мысли, и она подходит для более сложных ситуаций, где просто уговорить себя никак не получится.

Частая ошибка при развитии проактивности — работать с мыслью, которая запускается уже после того, как вы среагировали. Один участник тренинга отрабатывал ситуацию с раздражением на тещу. И нашел мысль: «Что с дураками связываться!» Это то, с чем он стался в итоге. Это итоговая мысль, которая его никак не трансформирует, а немножко поглаживает. В следующий раз ситуация повторится снова, пока он не осознает свое авторство в эмоциях. Причина эмоций для него по-прежнему в теще. А потом он просто сделает так: «А, ладно!»

Конечно, у наших возможностей выбрать свою реакцию есть свои ограничения. Мы имеем врожденную чувствительность к событиям, имевшим значение для выживания в далеком прошлом. Бывают ситуации, когда наша реакция наступает мгновенно, на уровне инстинктов. В таких ситуациях возможность сознательного выбора сильно бы тормозила нашу скорость. У Пола Экмана, американского исследователя, автора книг «Психология эмоций», «Психология лжи», есть хороший термин «автооцениватели». Это наши внутренние механизмы, благодаря которым мы, не замечая того, постоянно оцениваем окружающую среду. Факторы, на которые мы обращаем внимание, отбирались в процессе эволюции. Эти механизмы оценки действуют очень быстро, что необходимо для быстроты реакции. В таких случаях говорят, что мы действовали «на инстинкте». Поэтому у нас нет времени на осознание того, что их вызвало, и нет времени на выбор реакции. Автоматический оцениватель практически не оставляет нам шансов контролировать свою реакцию.

Подробнее о книге «Тонкие настройки руководителя» читайте в базе «Идеономики».

Сообщение Остановите автооцениватель: как слезть с крючка реактивных эмоций появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Обойдемся без крови: почему время акул в бизнесе прошло

Конференция в Zoom. Генеральный директор, сидя за столом, смотрит сквозь экран на сотню сотрудников, столкнувшихся с незавидной судьбой. Он наклоняется вперед и прежде чем объявить о предстоящих увольнениях, говорит: «Делая это в прошлый раз, я плакал. Надеюсь, в этот раз буду сильнее». Утешат ли такие слова уволенных сотрудников? Вишал Гарг до боли ясно дал понять, […]
Сообщение Обойдемся без крови: почему время акул в бизнесе прошло появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Конференция в Zoom. Генеральный директор, сидя за столом, смотрит сквозь экран на сотню сотрудников, столкнувшихся с незавидной судьбой. Он наклоняется вперед и прежде чем объявить о предстоящих увольнениях, говорит: «Делая это в прошлый раз, я плакал. Надеюсь, в этот раз буду сильнее».

Утешат ли такие слова уволенных сотрудников? Вишал Гарг до боли ясно дал понять, что его больше волнует собственная реакция, чем сотрудники.

Что привело к этому? Как руководители могут быть такими бессердечными? Незадолго до этого Гарг разослал жесткое электронное письмо, написанное заглавными буквами. «Вы чертовски медлительные, — написал он. — Вы — кучка тупых дельфинов, а… тупых дельфинов ловят в сети и съедают акулы. Так что прекратите это. Остановитесь. Прекратите это прямо сейчас. Вы меня позорите».

Прав ли он? Окупается ли вера Гарга в силу акулы? Стоит ли это бесконечного PR-торнадо, который он обрушил на компанию, или продолжающихся нападок со стороны руководителей? Или полного отстранения персонала, которому надоела такая жестокость ради краткосрочной прибыли?

Аквариумы с акулами, империи и самопровозглашенные знаменитости встречаются повсюду — в LinkedIn, Facebook и Instagram. Истории, рассказывающие о культуре хастла. Поток селфи, выкладываемых во всех направлениях для привлечения внимания, увеличения количества кликов и подписчиков. Ешь или будешь съеден. Будь первым. Будь лучшим.

Вымирающие акулы

Тех, кто хочет добиться успеха в современном мире, это сбивает с толку. Это правда, что нужно хвастаться арендованным Lamborghini, проводя в прямом эфире экскурсию по огромному дому и рассказывая подписчикам, как легко добиться такого же за три простых шага? Необходимо фиксировать все путешествия в экзотические места, выкладывая идеально обрезанные фотографии красивых блюд, безмятежных пейзажей и своего дерзкого тела в спортивной одежде? Слушайте, карантин Covid-19 вынудил всех усомниться в том, нужны ли нам все эти знаменитости и их жизни напоказ.

Но что, если руководитель стремится к производительности и прибыли любой ценой? Успех сериала Shark Tank, где начинающие предприниматели вымаливают деньги у жадных инвесторов в обмен на львиную долю бизнеса, в очередной раз доказал, что предпринимательство живет и здравствует. Но с другой стороны, он говорит и том, что успех — это значит сидеть в высоком стульчике и смотреть на потенциальных преемников сверху вниз, чтобы выжать из них все до капли. Этот фильм, подобно вирусу, распространил идею, что от славы, богатства и последователей вас отделяет лишь одно напыщенное селфи.

Чем объясняется безумная погоня за статусом «акулы»? Разве «Челюсти» не научили нас, что акулы — не милые друзья, с которыми можно плавать бок о бок. Как только мы окажемся рядом, акулы сожрут нас целиком. Почему люди стремятся стать акулами в карьере или жизни? Акулы эгоистичны. Они амбициозны и готовы проглотить любого.

В мире, где не хватает сострадания, подход акулы — это провал. Действительно ли нам нужно следовать этому шаблону? Миру нужны связи, сотрудничество и кооперация. Именно этим и занимаются дельфины. Они живут в стаях и многое делают вместе. Они вдохновляют, помогают, защищают и оберегают друг друга.

Дельфины не зациклены на одержимости собой и не подвержены эгоистическим стремлениям. Они строят отношения. Как еще мы, глобальное общество, рассчитываем искоренить такие социальные беды, как расизм, глобальная пандемия или несправедливость? Только вместе мы добьемся успеха.

Это путь дельфина, а не акулы.

Идея успеха Shark Tank разбивается вдребезги, когда мы видим, как корыстные политики и лидеры строят вселенную вокруг себя.

Дельфины верят в силу бескорыстия

Они поддерживают воодушевляющие идеи и игнорируют подавляющие. Дельфины не стремятся произвести впечатление на всех, не зацикливаются на статусе или социальных изменениях. Они тратят меньше времени на имидж и больше — на создание вдохновляющей жизни. Они уверены, что искренность всегда выше, чем пускание пыли в глаза. Дельфины вдохновляют других стать лучше, а если людям не нравится их подход, они просто двигаются дальше, зная, что сделали все возможное.

Например, в баскетбольной команде НБА «Голден Стэйт Уорриорз» тренер Стив Керр учил игроков быть частью самоотверженной силы — постоянно давать друг другу пять, даже после неудачных действий, отдавать передачу, давая шанс другому игроку выполнить лучший бросок (даже если это безумный трехочковый), хвалить во время интервью других игроков своей команды, а не себя. Стеф Карри и Клай Томпсон были так похожи на дельфинов, что получили прозвище «братья всплеск» (Splash Brothers)‎.

Дельфины не зацикливаются на победе или правоте

Знакомы ли вы с таким человеком, который считает, что только победа или правота сделают его счастливым? Дельфинам виднее. У них есть цели, которые вдохновляют, но они не позволяют победе завладеть их жизнью. Цель дельфинов — создавать крепкие отношения, поддерживать менее удачливых товарищей и менять мир вместе с другими.

Они не считают, что все зависит только от них

Дельфины вносят свой вклад в экосистему. Они ищут способы наладить отношения с окружающими, уделяя им внимание и выражая понимание. Они не позволяют технологиям мешать им укреплять отношения. Всякий раз, когда дельфинам уделяют внимание, они делятся им с другими — семьей, друзьями и знакомыми.

Дельфины не считают себя выше того, чтобы протянуть руку помощи

Когда другие не обращают внимания на тех, кто нуждается в содействии, дельфины бросаются на помощь. Они готовы отдать себя целиком. В этом есть что-то инновационное. Они не просто делают что-то напоказ, отмечая галочками выполненную работу. Они вкладывают свое сердце, пытаясь помочь окружающим, даже ценой своего комфорта. Отдавая, они не ждут ничего взамен. Они не заключают сделок, а хотят быть катализаторами для преобразований.

Они не думают, что успех компенсирует неудачи дома

Дельфины ставят личную жизнь выше рабочих отношений. Они измеряют успех по тем людям, кто значит для них больше всего. Это дает им стимул двигаться вперед, преодолевая трудности.

Дельфины не пренебрегают здоровьем

Дельфины не ленивы, они уделяют достаточное внимание сну, физическим упражнениям и правильному питанию. Давая своему телу необходимые ресурсы, они открывают перед собой величайший дар: способность быть инструментом неиссякаемого добра.

Они не думают, что изменят мир в одиночку

Дельфины не любят быть в центре внимания. Они знают — для перемен нужна команда, деревня, группа братьев и сестер, работающих вместе как единое целое. Они полагаются на совместную созидательную силу.

Сообщение Обойдемся без крови: почему время акул в бизнесе прошло появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Иллюзия контроля: как победить в себе микроменеджера

Моя покойная мать, которая до 70 лет работала в отделе кадров и обслуживания клиентов, была тем, кого сейчас называют «увлеченным» сотрудником: никогда не опаздывала, искренне помогала решать проблемы и была преданна организации. Она никогда не жаловалась и при необходимости была готова тянуть на себе немного больше, чем могла. В технологиях она разбиралась не хуже, чем […]
Сообщение Иллюзия контроля: как победить в себе микроменеджера появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Моя покойная мать, которая до 70 лет работала в отделе кадров и обслуживания клиентов, была тем, кого сейчас называют «увлеченным» сотрудником: никогда не опаздывала, искренне помогала решать проблемы и была преданна организации. Она никогда не жаловалась и при необходимости была готова тянуть на себе немного больше, чем могла. В технологиях она разбиралась не хуже, чем представители цифрового поколения. Ее обзоры были неизменно выдающимися.

Конец ее трудовой жизни положили не физические или умственные ограничения. Не поездки на работу в условиях суровой зимы Новой Англии. А записка, оставленная начальником на ее стуле. В записке говорилось, что один из походов в туалет занял у нее слишком много времени. Мама тогда объяснила мне, что для продолжения работы ей уже не хватало духа товарищества, который был ее главной мотивацией, а непринужденное общение с коллегами стало почти невозможным из-за пристального наблюдения за сотрудниками.

Недавно я вспомнил эту историю, прочитав о росте количества приложений, шпионящих за сотрудниками, особенно за теми, кто во время пандемии работает удаленно. Одни программы отслеживают всё – от активности клавиатуры до посещения веб-сайтов. Другие версии фиксируют скорость, с которой складские работники собирают и упаковывают товары. Независимо от того, что измеряет программное обеспечение, однозначный сигнал, посылаемый лидерами своим сотрудникам, – это недоверие, проявляющееся в микроменеджменте — практике, которая постоянно всплывает в проводимых мною дискуссиях о «плохих» лидерах и которая почти наверняка сделает нелояльными даже самых преданных работников.

Причину, по которой микроменеджмент так вредит благополучию и производительности сотрудников, можно отчасти объяснить с помощью теории самоопределения – давно разработанного комплекса идей относительно человеческой мотивации. Теория утверждает: чтобы чувствовать себя мотивированными, люди должны удовлетворять три основные потребности – в компетентности, автономии и связи с другими людьми (или быть частью команды). Микроменеджмент подрывает все три. Слежка за каждым шагом сотрудников свидетельствует об отсутствии веры в их способность хорошо выполнять свою работу. Это также сокращает их автономию. И, как в случае с моей матерью, разрушает связь с другими людьми, потому что каждый человек чувствует себя вынужденно сконцентрированным только на выполнении задачи. Отношение к людям как к машинам уничтожает любой потенциал внутренней мотивации и противоречит социальной природе людей. Как прокомментировала профессор Гарвардской школы бизнеса Цедал Нили: «Вы должны верить, что они [работники] достаточно умны и имеют достаточно благих намерений, чтобы выполнить работу во что бы то ни стало».

Нейробиология также указывает на контрпродуктивность микроменеджмента. Донна Вольпитта, эксперт и популяризатор знаний о психическом здоровье, объяснила мне, что две наиболее глубокие потребности человеческого мозга – безопасность и автономия – основаны на доверии. Лидеры, которые транслируют доверие к своим сотрудникам, способствуют тем самым развитию чувств безопасности и автономии и, как следствие, лояльности. Когда лидеры контролируют своих работников на микроуровне, они подрывают чувство доверия, что провоцирует избегающее поведение. Это естественная реакция мозга.

«У нашего мозга есть два основных режима работы – краткосрочный и долгосрочный, – говорит Вольпитта. – Краткосрочный режим ориентирован на выживание. Это реакции замри-беги-дерись или, как я это называю, мозг легкомысленной «стрекозы». Долгосрочное мышление учитывает последствия, оно необходимо для решения сложных проблем. Это мозг «муравья», более медленный и устойчивый». По словам Вольпитты, микроменеджмент постоянно запускает краткосрочное мышление выживания, губительное как для социальных взаимодействий, так и для решения задач.

Микроменеджмент дает руководителю иллюзию контроля. Но это именно иллюзия. Масса данных, собранных в результате гипернаблюдения, не отмечает энтузиазма, приверженности или удовлетворенности у сотрудников и клиентов. Действия, которые вводят людей в защитное, основанное на страхе состояние, создают нисходящую спираль уклонения от наказания, а не поиска вознаграждения. Как гласит старая циничная поговорка: «Избиения будут продолжаться, пока не улучшится моральный дух». Но это не работает.

По моему опыту, микроменеджмент возникает в результате предсказуемых причин: руководители не уверены в своей способности реально управлять людьми, работники недостаточно обучены или имеют недостаточно ресурсов, чтобы хорошо выполнять свою работу, и используются показатели, которые не позволяют измерить то, что важно.

Я не виню менеджеров в сложившейся ситуации. По-прежнему слишком легко получить степень MBA, не пройдя ни одного курса по организационному поведению или психологии. Это делает будущих лидеров неподготовленными к вызовам реальности, к необходимости объединять и вдохновлять людей на совместные достижения. Это тяжелая эмоциональная работа, очень далекая от приятного рационального мира чисел и планов.

Вот три средства справиться с микроменеджментом:

Изучайте человеческую природу. Объем знаний о том, как люди достигают максимальной производительности, принимают решения и работают вместе, растет. Налегайте на это. Независимо от того, предпочитаете ли вы психологию или нейронауки (я рекомендую и то, и другое), инвестиции в развитие отдельных людей и команд, обеспечение психологической безопасности, изучение того, как мозг реагирует на различные стимулы, и отношение к людям как к вполне дееспособным взрослым, приносят (это доказано) значительные дивиденды.

Усиленно развивайте мягкие навыки. Если вы рассчитываете стать лидером, вам должно быть комфортно среди людей. Не для всех это естественно. Начните с вопросов подчиненным: Как я могу помочь вам добиться успеха? Как, по вашему мнению, мы можем работать лучше? Открытый диалог поможет развить ваши навыки и общую эффективность команды.

Стремитесь к понятной миссии и четким показателям. Масштабную миссию легче принять как должное, если иметь поминутные показатели. Напомните своим сотрудникам, почему их работа важна и как она улучшает жизнь людей. Нет эффективнее способа гарантировать, что люди поступят правильно, даже если их никто не видит, чем глубоко вовлечь в реализацию миссии.

Было время, когда организационная работа определялась так: люди назначались на места с предоставленным компанией оборудованием и выполняли определенные обязанности для получения стандартизированных результатов. Рэйчел Хаппе, основатель организационно-консалтинговой фирмы Engaged Organizations, говорит, что руководство в те дни в основном было сосредоточено на выполнении задач взаимозаменяемыми сотрудниками. В конце концов, внимание переключилось на отдельных людей, специальные навыки и уникальные результаты. Теперь, когда многие рутинные действия автоматизированы, индивидуальных навыков и опыта уже недостаточно для решения сложных задач. Работники приносят наибольшую пользу благодаря координации, сотрудничеству и творчеству. Поэтому сейчас управление заключается в создании условий, в которых люди расцветают, а для этого нужны коллективы, где работники общаются, поддерживают и стимулируют друг друга. «В таких условиях лучшие результаты получаются благодаря самоорганизации, психологической безопасности и отношениям, – говорит Хаппе. – С быстрым развитием технологий процесс производства развивался быстрее, чем организационная и управленческая практика».

Чтобы пережить «великую отставку» и преуспеть после нее, лидеры должны ускорить собственную эволюцию. Это требует от них серьезной переоценки себя, чтобы они могли создавать организации, привлекающие и удерживающие людей, которые, как моя мама, готовы добиваться больших успехов, если только руководители будут им в этом доверять.

Сообщение Иллюзия контроля: как победить в себе микроменеджера появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Опасность синхронизации: каковы риски слишком сплоченных команд

Если вы любите готовить (как я) или просто любите поесть, вероятно, вы знаете, что все рецепты основаны на балансе. Слишком много чего-то одного – даже если это любимый продукт, – может перебить вкус остальных ингредиентов. Например, один из моих любимых рецептов, который стал вирусным, – паста TikTok с сыром фета и чесноком. Оба ингредиента имеют […]
Сообщение Опасность синхронизации: каковы риски слишком сплоченных команд появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Если вы любите готовить (как я) или просто любите поесть, вероятно, вы знаете, что все рецепты основаны на балансе. Слишком много чего-то одного – даже если это любимый продукт, – может перебить вкус остальных ингредиентов. Например, один из моих любимых рецептов, который стал вирусным, – паста TikTok с сыром фета и чесноком. Оба ингредиента имеют восхитительный, сильный аромат. Однако если вы не знаете правильных пропорций, любой из них может испортить блюдо.

То же самое и для команд. Я изучаю, каким образом отдельные элементы сотрудничества, коммуникации и постановки общих целей создают единое целое. И когда дело доходит до команд, хорошего тоже может быть слишком много. Хотите верьте, хотите нет, но в командах может быть слишком много единства.

Наиболее сплоченные команды имеют самый высокий риск

Командная сплоченность кажется хорошим признаком – и, в общем, так оно и есть. Это происходит, когда между всеми членами команды есть взаимная симпатия и чувство сильной связи. Метаанализ (статистический анализ нескольких независимых научных исследований) показал, что сплоченность команды в значительной степени определяет более высокий уровень ее эффективности.

Это обусловлено тем, что, когда все члены команды связаны между собой, они с большей вероятностью захотят работать хорошо. Также становится намного легче общаться и сотрудничать друг с другом. Исследования показывают, что сплоченность еще более важна для виртуальных команд из-за проблем онлайн-взаимодействия в противоположность личному общению.

Но что происходит, когда в команда слишком синхронизирована?

Когда члены команды слишком сильно нравятся друг другу, они могут подчиняться групповым нормам, просто чтобы вписаться в коллектив. В книге «Атомные привычки» Джеймс Клир рассказывает об исследовании, в ходе которого шимпанзе научились отличному методу раскалывания орехов в составе одной группы. Переходя в другую, использующую менее эффективную стратегию, шимпанзе начинали избегать использования своего лучшего метода, просто чтобы слиться с группой.

Точно так же в очень сплоченных командах ее члены могут уклоняться от высказывания идей, которые потенциально способны раскачать лодку. То есть эти сотрудники могут стремиться избегать конструктивного конфликта по поводу задач, над которыми они работают, потому что не хотят стать причиной разногласий. Они также могут слишком быстро принимать случайные идеи, выдвинутые их командой, вместо того, чтобы использовать мозговой штурм для поиска других, наиболее эффективных и оригинальных.

Этот феномен, когда члены команды избегают предложения лучших альтернатив, озвучивания идей, которые могут создать проблемы, критики существующих мнений или просто следуют групповым нормам, известен как «групповое мышление». Групповое мышление возникает, когда группа отказывается от рационального принятия решений в пользу консенсуса. Когда в команде присутствует групповое мышление, люди могут отказываться от своих собственных убеждений.

Идея группового мышления была выдвинута психологом Ирвингом Дженисом, который использовал этот феномен для объяснения таких ситуаций, как нападение на Перл-Харбор в 1941 году. Из-за потенциально гигантских последствий группового мышления оно широко изучалось с момента появления этой концепции.

Важно отметить, что не во всех сплоченных командах присутствует групповое мышление. Но большему риску его возникновения подвержены самые сплоченные команды. Как же можно уменьшить этот риск?

Что является противоядием от группового мышления? Внедрение здорового инакомыслия

Мы можем снизить риски принятия посредственных решений, поощряя командную культуру инакомыслия. Идея о том, что инакомыслие является неотъемлемой частью высокоэффективных команд, хорошо известна. Исследования доказывают: когда команды открыты идеям несогласного меньшинства, они становятся более креативными в своем мышлении.

Существует также множество исследований о преимуществах создания командной культуры, которая ценит и поддерживает инновации, поощряя новые идеи. Метаанализ демонстрирует, что командная культура, поддерживающая инновации (то есть включающая в себя инакомыслие и новые идеи), является одним из сильнейших факторов инновационных результатов.

Очевидно, что поощрение в команде культуры, ценящей различные точки зрения, новые идеи и несогласие, дает много преимуществ. Лидеры могут способствовать развитию этой культуры, обеспечив для своих команд:

• регулярное время, запланированное только для мозгового штурма;

• время для рассмотрения всех идей, какими бы далекими от насущных вопросов они ни казались;

• действительную реализацию лучших идей.

Но опять же есть и обратная сторона, когда команда заходит слишком далеко.

Инакомыслие работает только при правильных условиях

Представьте, что вы трудитесь в команде, которая действительно ценит новые идеи, мозговой штурм, различные точки зрения и инакомыслие. Очевидно, будет много разногласий по поводу того, каковы лучшие варианты действий или каковы лучшие идеи. Однако конфликты и разные точки зрения дадут отличные результаты только при определенных условиях.

Например, в одном исследовании психологи изучили 117 проектных студенческих групп и обнаружили, что конфликты по поводу работы приводили к повышению производительности только тогда, когда в команде было психологически безопасно.

Другое исследование  показало: когда команды участвовали в мозговом штурме, конструктивная критика улучшала и количество, и качество идей только в том случае, если ее члены чувствовали, что находятся в психологической безопасности и обстановке сотрудничества. Когда они ощущали, что находятся в конкурентной среде, конструктивная критика фактически снижала качество и количество идей.

Почему это происходит? Потому что, когда члены команды чувствуют себя в психологической безопасности, они воспринимают любую критику своих идей как конструктивную. Они ощущают, что команда едина в своих целях, поэтому знают, что их идеи критикуются ради «большего блага». Однако когда члены команды чувствуют, что находятся в конкурентной среде, они с меньшей вероятностью поверят, что любая критика направлена на достижение командных целей. Критика в этом контексте фактически подрывает креативность и инновации, поскольку способствует недоверию и разногласиям между членами команды.

Баланс

Вывод заключается в том, что команды могут быть эффективными только тогда, когда они сочетают культуру инакомыслия и инноваций с психологической безопасностью и сплоченностью. Команда не может быть эффективной, если ее члены так любят друг друга, что не хотят озвучивать свои идеи, чтобы не раскачивать лодку. Точно так же она не может быть эффективной, если члены команды критикуют идеи друг друга в отсутствие психологической безопасности – это только вызовет недоверие и подорвет производительность.

В отличной команде есть сильное чувство связи между ее членами, но они также ощущают себя в безопасности, озвучивая разные идеи и точки зрения. Этот баланс действительно создает идеальный рецепт высокоэффективной команды.

Сообщение Опасность синхронизации: каковы риски слишком сплоченных команд появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Метод АВС: как изменить отношение к ненавистным делам

Мой ребенок боится собак. Я же, напротив, хочу уткнуться лицом в каждую неряшливую, мохнатую, виляющую хвостом собаку, которую встречаю. Мы с моим ребенком видим одну и ту же собаку, но имеем на нее противоположные реакции. Эта концепция — корень продуктивности… и строительный блок мотивации. Восприятие — это линза, через которую мы видим мир. Одна и […] …

Мой ребенок боится собак. Я же, напротив, хочу уткнуться лицом в каждую неряшливую, мохнатую, виляющую хвостом собаку, которую встречаю. Мы с моим ребенком видим одну и ту же собаку, но имеем на нее противоположные реакции.

Эта концепция — корень продуктивности… и строительный блок мотивации. Восприятие — это линза, через которую мы видим мир. Одна и та же собака, разные линзы для меня и моего ребенка. И когда мы видим по-разному преломленные версии одного и того же, мы делаем очень разные вещи (ребенок прячется за моей ногой, а я превращаюсь в воркующую идиотку).

Так какое отношение все это имеет к продуктивности?

Восприятие изменчиво

Я люблю собак, а мой ребенок — нет. Наш опыт проходит сквозь ненадежную призму восприятия, искажается прошлым и эмоциями. Мозг искажает объективную картину — от розовых очков до черно-белой картинки.

Пример с восприятием собак можно применить к продуктивности. И это может иметь огромное значение.

Восприятие и продуктивность

Допустим, вам нужно сделать важный звонок по продажам для новой компании, которую вы создали. Если вы смотрите на это как на опостылевшую рутину — то, что не хочется делать и что вы будете откладывать до последней минуты — то, скорее всего, ничего не продадите. Если вообще позвоните.

Если вместо этого вы будете рассматривать звонок по продажам как отличную возможность — то, что вас волнует, что может поднять проект на новый уровень, — вы, вероятно, подготовитесь к нему и отлично справитесь.

Это все один и тот же звонок по продажам. Но ваша продуктивность (а возможно, и будущее всей компании) может измениться от восприятия. Самое замечательное, что с этим можно поработать.

Перемена восприятия

Как изменить свой мозг, чтобы он перестал бояться собак и стал любить их? Как убедить себя в том, что звонок по продажам — это здорово? И как изменить свой мозг, чтобы всегда верить в себя и свое видение? Отличный вопрос.

Профессор Рашелл Кассада Ломан пишет об изменении образа мыслей. Она утверждает: «К счастью, есть небольшой секретный инструмент, который можно использовать, чтобы буквально изменить образ мыслей, и называется он рефрейминг. Проще говоря, рефрейминг — это изменение того, как вы видите что-то, и затем выражение этого иным способом».

Проще говоря, это изменение той линзы, сквозь которую вы смотрите на вещи.

Одно из моих любимых упражнений для рейфрейминга — это Метод ABC, который придумал клинический психолог Альберт Эллис. В своих исследованиях Эллис обнаружил, что большинство событий в нашей повседневной жизни состоит из трех частей: активирующего события (А), наших представлений об этом событии (В) и последствий события (С).

В издании Simply Psychology доктор Сол Маклеод пишет: «Эллис считает, что не активирующее событие (А) вызывает негативные эмоциональные и поведенческие последствия (С), а скорее то, что человек интерпретирует эти события нереалистично и поэтому имеет иррациональную систему убеждений (В), которая вызывает последствия (С)».

Итак, если встреча с собакой — это активирующее событие (A), мой ребенок верит, что собака его укусит (В), поэтому он убегает от собак (С) и упускает время веселых игр.

Ключ к переменам – это начать менять свои иррациональные или непродуктивные «B». 

Так, в случае со звонком по продажам, вашим активирующим событием (А) может быть просмотр списка дел. Теперь у вас есть выбор относиться к событию как вы привыкли (B): «Уфф. Какой ужас. Эти продажи по телефону настоящий кошмар». Или вы можете постепенно менять свое отношение, на более продуктивное: «Да, звонок может оказаться трудным, с другой стороны, он может помочь неплохо заработать».

Эти разные убеждения, скорее всего, приведут к разным последствиям. В первом случае вы можете отложить звонок до конца рабочего дня, когда будете унылым и усталым. Во втором случае вы можете сразу же позвонить, пока полны энергии и энтузиазма. И это два типа звонка, которые приведут к разным результатам.

Заключение

Мы часто не думаем о своих мыслях или убеждениях относительно задач в связи с продуктивностью. На самом деле, обычно мы думаем наоборот. Неважно, что я думаю или чувствую по поводу задачи. Мне просто нужно ее выполнить. Хотя такой образ мышления может показаться полезным, он может повлиять на вашу продуктивность. Потому что мышление влияет на эффективность усилий. А чем эффективнее вы работаете, тем продуктивнее можете быть.

Фрилансеры тоже «горят» на работе: 4 способа этого не допустить

Кажется, только вчера я пряталась в туалетной кабинке, пытаясь сдержать звуки рыданий после особенно жесткого разговора с боссом. Я была не просто расстроена из-за работы. Из-за давления, долгих переработок и токсичной среды я чувствовала себя полностью и окончательно выгоревшей. И тогда, сделав решительный шаг, я ушла из мира корпораций и начала свой собственный бизнес по […] …

Кажется, только вчера я пряталась в туалетной кабинке, пытаясь сдержать звуки рыданий после особенно жесткого разговора с боссом. Я была не просто расстроена из-за работы. Из-за давления, долгих переработок и токсичной среды я чувствовала себя полностью и окончательно выгоревшей. И тогда, сделав решительный шаг, я ушла из мира корпораций и начала свой собственный бизнес по написанию текстов на фрилансе.

И хотя кажется, что это было только вчера, на самом деле прошло уже более шести лет. Я могу со 100% уверенностью сказать, что переход был лучшим шагом для моей карьеры (и моей жизни!), но путь фрилансера также может быть разочаровывающим и сложным. Бывали моменты, особенно в разгар пандемии, когда я чувствовала себя такой же перегруженной и измотанной, как и в тот день, когда ушла с корпоративной работы.

Хорошие новости? Я выучила бесценные уроки, как фрилансеру избежать выгорания. Учитывая, как много людей сейчас покидают мир организованного труда, чтобы начать свою карьеру фрилансера, я подумала, что сейчас самое время поделиться тем, чему я научилась.

1. Будьте внимательны к симптомам выгорания

Сложно избежать чего-то, когда не знаешь, как оно выглядит, поэтому важно уметь распознать симптомы выгорания с учетом того, как это происходит у фрилансера.

«Люди, испытывающие эмоциональное выгорание, могут обнаружить, что они крайне не расположены к работе и с ужасом ждут начала рабочей недели (привет, воскресные страхи!), — говорит Меган Рэнкин, карьерный консультант и коуч профессионального развития из компании Growing Self. — Они могут чувствовать себя истощенными или измотанными после выполнения задач, которые раньше выполняли с легкостью, или даже чувствовать, что попали в ловушку, застряли, без надежды на что-то хорошее в будущем».

У фрилансера это может проявляться по-разному: чувством изоляции, перегруженности обязательствами или накладывающимися сроками для разных клиентов, а также административными и другими задачами, которые приходится решать помимо основной работы. Вы чувствуете себя измотанным перспективой удержать все в своих руках. Сложными кажутся даже те проекты, за которые вы раньше брались с большим удовольствием.

Что касается меня, я поняла, что выгорание становится частью моего повседневного опыта, когда начала чувствовать сопротивление по поводу каждой связанной с работой задачи, даже той, которая мне обычно нравилась. Поиск новых клиентов? Нет, спасибо. Созвониться с клиентом, чтобы обсудить новый проект? Ммм, давайте лучше на следующей неделе. Даже просто писать, что является основой моего бизнеса (и основной частью моей личности), стало казаться сплошной рутиной; статьи, которые раньше я могла написать за несколько часов, теперь занимали несколько дней.

Но так уж получилось, что выгорание — это одна из тех тем, о которых я часто пишу. Поэтому, даже несмотря на чувство сопротивления и недовольства работой, я смогла понять, что моя апатия — это признак приближающегося выгорания, и мне необходимо принять меры (подробнее о которых я расскажу далее), чтобы улучшить свое состояние.

2. Установите границы и строго соблюдайте их

Невозможно обсуждать психическое здоровье на работе или в жизни без разговора о границах. А границы могут быть особенно сложными для фрилансеров. «Не существует установленных «рабочих» и «выходных» часов», — объясняет клинический психолог, доктор Элис Торнвиль, соучредитель и директор Центра Когнитивно-Поведенческой Терапии и Осознанности. Также нет команды, на которую можно переложить часть нагрузки, нет босса или лидера, который укажет приоритеты, нет гарантированной стабильной оплаты. «Вам может показаться, — добавляет она, — что правильнее всего работать как можно больше, чтобы использовать шансы на успех по максимуму. Но работа в течение дня без перерыва, а также по вечерам и выходным — это рецепт выгорания».

К сожалению, границы — это моя слабая сторона. Несколько лет назад клиент полностью изменил объем проекта и попросил переписать его в последнюю минуту, на что я согласилась, несмотря на то, что у меня был медовый месяц в Италии. Вместо того чтобы бродить по улицам Рима с мужем, капучино и пирожными, я проводила время перед экраном компьютера, занимаясь правками, которые я, конечно, могла (и должна была) отложить до окончания нашей поездки.

Когда пандемия только началась, у меня была небольшая паника. Я заняла позицию: «Если я хочу, чтобы мой бизнес выжил, я должна взять на себя как можно больше работы». Так и сделала. Каждую неделю я брала как минимум пять новых клиентов, заполняя (под завязку) свой рабочий календарь задачами, и писала тексты объемом более 5000 слов каждый день. (У меня голова начинает болеть, когда я просто печатаю это предложение.) Не было дня без дедлайна, и я работала допоздна каждый вечер и по выходным, чтобы все успеть.

Это, как вы можете легко себе представить, не было рецептом счастливой и здоровой жизни. После нескольких месяцев такой работы я поняла, что этот темп невозможно выдержать, и если я не хочу полностью выгореть, мне нужно установить серьезные границы.

Я просмотрела все задания, над которыми работала, и определила те, за которые меньше всего платили, те, что отнимали больше сил и времени, чем другие проекты, или вызывали у меня наибольший стресс или сопротивление. Я отказалась от них, освободив время и энергию, чтобы сосредоточиться на клиентах, которые принесли наибольшую пользу моему бизнесу. Я значительно замедлила привлечение новых клиентов и сосредоточилась на работе с теми компаниями, которые действительно соответствовали моим интересам и стилю написания статей. Вместо того чтобы устанавливать жесткие сроки (и напрягаться, чтобы все сделать быстро), я увеличила время написания каждой статьи на неделю, чтобы дать себе передышку.

И это сработало! Я смогла вернуться к более привычному графику с 9 до 17, с понедельника по пятницу. Конечно, иногда бывают дедлайны, из-за которых я задерживаюсь допоздна или работаю несколько часов в субботу, но это исключение, а не правило, и в результате я чувствую себя более спокойной, уравновешенной и защищенной от выгорания.

3. Уделяйте время себе

Когда вы фрилансер, очень сложно уделять время себе. Когда только вы отвечаете за то, как сложится ваша карьера, и сколько вы сможете заработать, то есть соблазн поставить свои личные интересы в конец списка дел, чтобы больше времени уделять работе. Я знаю об этом, поверьте. Когда у меня было выгорание, мое личное время стремилось к нулю. Я начала ощущать себя и свое дело как одно целое, и это привело к тому, что я превратилась в тень того человека, кем была раньше.

Но когда я установила четкие границы и отказалась от работы по вечерам и в выходные, у меня внезапно появилось больше свободного времени. Вместо того чтобы поддаться порыву снова взяться за работу, я заполнила это время людьми, местами и вещами, которые мне нравятся. Я подолгу гуляла с мужем и нашими собаками, осваивала рецепт идеального пирожного с кремом, участвовала в многочасовых сеансах игры Dungeons & Dragons с друзьями в Zoom (да, я ботаник), и постепенно вычеркивала пункты из своего списка чтения, подолгу нежась в ванне с мятной и эвкалиптовой пеной.

Этот шаг назад, чтобы сосредоточиться на заботе о себе, не только положительно повлиял на мою жизнь, но и на мою работу. Как только я перенаправила часть времени и энергии, которые раньше тратила на свой бизнес, на себя, я почувствовала себя полностью заряженной и энергичной. И смогла привнести часть этой энергии в свою работу. Поэтому, хотя я и тратила меньше времени на дела, это время было более продуктивным и полезным. И хотя я сократила объем заданий, за которые бралась, поскольку сосредоточилась на своих самых ценных клиентах, мой доход снизился лишь незначительно, что позволило мне продолжать удовлетворять свои финансовые потребности без выгорания.

«Дело в том, — говорит Торнвиль, — что если вы не уделяете время себе, чтобы подзарядится, то вы не сможете дать своему бизнесу то, что ему нужно для успеха».

4. Обращайтесь за поддержкой

Один из самых больших плюсов работы фрилансера — это возможность быть самому себе начальником. Но при этом без сообщества коллег может возникнуть ощущение, что вы полностью сами по себе. То, что вы руководите шоу, не означает, что вы должны все делать самостоятельно, а попытки сделать это могут привести вас к быстрому выгоранию. Вот почему так важно просить о поддержке.

Если вы чувствуете себя раздавленным грузом списка дел «Начало карьеры фрилансера», то можно попробовать нанять помощника, чтобы снять с себя часть обязанностей. (Или, если это вам пока не по карману, то вы можете рассмотреть вариант обмена услугами. Например, если вы внештатный веб-разработчик, то можете предложить разработку виртуального помощника для сайта в обмен на определенное время работы администратора.) Если чувствуете себя эмоционально перегруженным, позвоните другу и выговоритесь. Если перейдя от работы в команде к одиночному плаванию, вы чувствуете себя отрезанным от мира, то поищите группу фрилансеров-единомышленников (онлайн или в живую) чтобы делиться своими мыслями.

На это ушло много лет, но сейчас я работаю с командой профессионалов. Они выполняют задачи, на которые у меня не хватает времени или навыков. Например, мне помогает человек, который набирает на компьютере все записанные аудио-интервью, и бухгалтер, который заботится обо всем, что связано с налогами. Когда что-то не клеится с заданием, сроком сдачи или клиентом, я пишу одному из своих лучших друзей, и после разговора с человеком, который понимает меня, мне всегда становится легче. Когда мне предстоит пережить особенно напряженную, полную дедлайнов неделю, я обязательно сообщаю об этом мужу, и он периодически заглядывает ко мне в кабинет с объятиями, чем-нибудь вкусным или чашкой чая (или всем вместе) и предлагает немного передохнуть.

В какой бы поддержке вы ни нуждались, не бойтесь обращаться за ней. Это не только поможет не допустить выгорания, но и сделает работу фрилансера более легкой и приятной, что в конечном итоге обеспечит вам успех.