Этика — искусство, а не наука: чем опасны некоторые моральные доктрины современности

Бывший профессор философии в Университете Сассекса Кейтлин Сток заметила одну забавную на её взгляд закономерность: специалисты из технических или абстрактных областей стали называть себя специалистами по этике. При этом они не могут похвастаться ни одним из качеств, необходимых такого рода экспертам — социальной осведомленностью, богатым жизненным опытом, сочувствием или эпистемологическим смирением. Вместо этого у них […]
Сообщение Этика — искусство, а не наука: чем опасны некоторые моральные доктрины современности появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Бывший профессор философии в Университете Сассекса Кейтлин Сток заметила одну забавную на её взгляд закономерность: специалисты из технических или абстрактных областей стали называть себя специалистами по этике. При этом они не могут похвастаться ни одним из качеств, необходимых такого рода экспертам — социальной осведомленностью, богатым жизненным опытом, сочувствием или эпистемологическим смирением. Вместо этого у них есть лишь огромный стимул самовыражения и чрезмерная интеллектуальная уверенность.

«В реальной жизни это были бы последние люди, которым здравомыслящий человек мог доверить моральную дилемму», — пишет Сток.

Особняком тут стоит влиятельное и популярное движение под названием « Эффективный альтруизм». Его 35-летний лидер Уильям Макаскилл, профессор Оксфорда, снимает жилье с соседями, купается в замерзающих озерах и питается веганской едой из микроволновки.

Его влияние, как и влияние всего движения, огромно. В организации стремятся применять строго рациональные методы к моральным поступкам. Объяснения Макаскилла, в отличие от большинства метафизиков, ставших этиками, весьма подробны и понятны для простых граждан — и особенно для богатых слоев населения.

«Честно говоря, меня это несколько тревожит», — заявляет Сток.

«ЭА» пропагандирует максимальное субъективное благополучие и минимизацию страданий. По их мнению, нет никаких оправданий тому, чтобы ставить свои личные интересы выше интересов незнакомых людей. В частности, об этом Макаскилл пишет в своей книге «Чем мы обязаны будущему: взгляд на миллион лет». Он утверждает, что «люди будущего имеют не меньшее моральное значение, чем нынешнее поколение».

Макаскилл утверждает, что эту важность будущего могут оценить лишь мозговитые философы из Оксфорда. Он оценивает вероятность, серьезность и управляемость таких угроз, как искусственный интеллект, ядерная война, биоинженерия патогенов и изменение климата. А еще автор выдает ряд причудливых утверждений. Например, по его мнению, нам нужно рожать больше детей, раз уж мы можем дать им счастливую жизнь. При этом нам еще нужно подумать о том, как разместить их всех в «космическом поселении».

В этом вопросе Макаскилл солидарен с коллегами из FHI, которые верят в колонизацию Млечного пути менее, чем за миллион лет. Для этого нужно лишь изобрести межзвездные зонды, способные создавать копии самих себя из сырья, добытого в чужих мирах.

В предыдущей книге Макаскилл задавался вопросом: «Как я могу добиться самых больших изменений, на которые способен?». Он использовал доказательства и много рассуждал в поисках ответов. Новая книга насыщена графиками, таблицами и диаграммами, из-за чего кажется, что вы читаете научный трактат. 

Неудивительно, что такие знаменитые личности как Билл Гейтс, Илон Маск и Сэм Банкман-Фрид полностью одобряют его философию. Последний даже назначил Макаскилла советником своего фонда, занимающегося финансированием «амбициозных проектов, направленных на улучшение долгосрочных перспектив человечества».

Тем не менее, «Эффективный альтруизм» — это не наука в том виде, в каком мы ее знаем. Это скорее способ адаптации, который помог человеческому роду выжить, наряду с языком и отстоящими большими пальцами. В худшем случае мы бы сочли его замаскированным личным интересом. В любом случае мы не видим каких-то фактов о добре и зле, которые поддаются количественной оценке или проверке.

«Строго применяемое научное мировоззрение ведет к отделению фактов от ценности и низведению ценности до формы психологической проекции. Это, конечно, не приводит к какой-либо моральной озабоченности по поводу того, что делать с людьми, которых еще не существует, или к идее, что мы можем точно обнаружить, количественно оценить, а затем ранжировать что-то столь же эфемерное, как человеческое благополучие», — пишет Сток.

По мнению автора, заманчиво противопоставлять ЭА другому течению — пробужденному прогрессивизму. Первое выглядит рациональным, а второе — эмоциональным. Но у них на самом деле больше общего, чем кажется на первый взгляд.

В книге Макаскилл скрыто использует эмоциональные эксперименты, чтобы подтолкнуть читателя к определенному выводу. Например, в какой-то момент он вынуждает представить разбитую бутылку на дороге и ребенка, который об нее порезался. А затем это чувство вины проецируется на людей, которые еще не родились. Макаскилл заставляет размышлять о том, что подумают грядущие поколения о нас.

«По сути, и ориентированность на будущее, и пробужденный прогрессивизм берут ограниченное количество эмоциональных импульсов, которые бывают у многих из нас, а затем живо вызывают в воображении душераздирающие сценарии предполагаемого вреда, чтобы направить нашу податливую интуицию в нужном направлении», — пишет Сток.

Оба подхода настаивают на том, чтобы люди беспокоились не о своих личных проблемах, а о более широких вопросах. Доходит до того, что сторонники ЭА больше переживают о будущих поколениях, чем о тех, кто испытывает реальные страдания прямо сейчас, а прогрессивисты увольняют сотрудников с работы «во имя добра».

И самое страшное в альтруистах, по мнению Сток, не их склонность к эмоциям, а то, что они этого не осознают. В целом же люди склонны обманывать себя, считая, что этические подходы прямолинейны и лежат в какой-то одной плоскости.

«Грандиозные фантазии о спасении мира — это просто. Личные отношения сложны. Этика — это искусство, а не наука, и, по моему опыту, люди с докторской степенью, вероятно, в ней не самые надежные проводники», — резюмирует автор.

Сообщение Этика — искусство, а не наука: чем опасны некоторые моральные доктрины современности появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Что делать с блестящими придурками: 5 шагов по перестройке этической культуры

За почти 25 лет работы с лидерами — и более десяти лет индивидуального коучинга и консультирования руководителей компаний из списка Fortune 500 — я сделал вывод, что практически перед каждым лидером рано или поздно встает вопрос: что делать с блестящим придурком? Netflix популяризировал фразу «блестящий придурок»‎ в раннем культурном манифесте, распространившемся по всему интернету, но […]
Сообщение Что делать с блестящими придурками: 5 шагов по перестройке этической культуры появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

За почти 25 лет работы с лидерами — и более десяти лет индивидуального коучинга и консультирования руководителей компаний из списка Fortune 500 — я сделал вывод, что практически перед каждым лидером рано или поздно встает вопрос: что делать с блестящим придурком?

Netflix популяризировал фразу «блестящий придурок»‎ в раннем культурном манифесте, распространившемся по всему интернету, но как бы их ни называли, вопрос остается открытым. Как руководителю управлять людьми, чьи потрясающие результаты (измеряемые количественно) существуют в тандеме с ужасным межличностным или культурным воздействием (измеряемым качественно, если это вообще измеряется)?

Такое поведение выражается по-разному. Иногда такие люди громко кричат, сбивая с толку окружающих. Иногда они склонны к перфекционизму и манипуляциям, производя впечатление на других до тех пор, пока не отвернутся от них. Иногда они проявляют харизму, из-за которой их любят клиенты и ненавидят коллеги.

Я разбираюсь в блистательных придурках, потому что такие были в моих командах, я работал рядом с ними и не раз был одним из них. (Я говорю об этом без гордости, абсолютно честно).

Ни один человек не несет единоличной или полной ответственности за конфликт в организационной системе. Каждый член команды играет определенную роль в формировании условий, позволяющих коллеге вести себя плохо или неуважительно.

Почему же люди ведут себя плохо? Потому что они могут.

Люди, которые добиваются успеха и получают вознаграждение за высокие результаты, делают это самым простым и очевидным для них способом, часто по умолчанию. Даже получая в ответ жесткую критику, они продолжают это делать — особенно, если раз за разом получают вознаграждение — в культурах, где не осуждают сопутствующее неэтичное поведение.

Но почему любой добросовестный руководитель продолжает вознаграждать члена команды за правильное «что», но неправильное «как»?

Это происходит, если мы рассматриваем конфликт как поведенческий и индивидуальный, а не как этический и касающийся общего контекста. Но сложные решения, например, уволить ли проблемного высокоэффективного сотрудника, можно прояснить, используя три стороны треугольника ответственности — «мораль-этика-роль».

С моральной точки зрения большинство из нас признает, что плохо относиться к коллегам неправильно. Обязанность каждого руководителя — обеспечивать образцовую работу. Когда две стороны треугольника ясны, но находятся в конфликте, руководителю следует обратиться к третьей стороне — в данном случае к этике.

«Этический контекст» — это то, что мы коллективно считаем полезным или вредным, прибыльным или убыточным в данной организации, обстановке или обществе. Исторически сложилось, что в организации, где превыше всего ценится производительность, большее значение имеет то, что делают люди, а не как они это делают.

Но этический контекст динамичен, и все изменилось. Поведение, которое сегодня считается приемлемым или неприемлемым в организационной жизни, отличается от того, как это было хотя бы десть лет назад. Лидеров с такой же вероятностью уволят за дестабилизацию отношений в команде, как и за некачественно выполненную работу.

Если контекстуальная этика модифицируется со временем, то и взаимодействие руководителя с ней тоже меняется. Такие изменения требуют, чтобы лидеры преодолели силы истории и неформальные культуры и сети, позволившие плохому поведению процветать. Это нелегко, ведь культура глубоко укоренилась, но вполне возможно при соблюдении четких действий.

  1. Пересмотрите официальную формулировку этических норм организации. Есть ли у вас соответствующее заявление? Используете ли вы его в работе или просто храните в файле? Этические нормы излагаются в письменных документах, политике компании и официальных отчетах, но для серьезного отношения про них необходимо регулярно напоминать и ссылаться на них.
  2. Изучите неофициальные «сигналы руководства». Помимо официальной политики, этика воплощается при помощи систем вознаграждения и управления эффективностью, соблюдения норм и общепринятых правил поведения в компании и за ее пределами, теневого влияния и личных отношений вне рабочей иерархии. Каким образом вы показываете этичность поведения? Вы будете совершать ошибки, это бывает с каждым. И то, признаете ли вы ошибки, извиняетесь ли за них и как, даже важнее совершенной ошибки в самом начале.
  3. Отмечайте лучших. Вместо того чтобы уделять больше внимания сложным сотрудникам, инвестируйте время и возможности в тех коллег, которые создают психологическую безопасность, считаются образцами для подражания, проявляя продуктивное и уважительное поведение. Обнаружив подходящих этическому контексту людей, вы сможете опереться на них. Делитесь с ними ожиданиями относительно взаимной позитивной динамики, а затем дайте возможность проявить образцовое лидерство.
  4. Когда вы увольняете кого-то за неэтичное поведение, четко объясняйте причину. Не нарушайте конфиденциальность и не делитесь подробностями, как сделала недавно одна компания, заявив в отчете 8-K, что уход руководителя «не связан с финансовой отчетностью и результатами деятельности». Дайте понять, что имеет значение, и в какой мере каждый будет привлечен к ответственности.
  5. Отбросьте ложную дихотомию. Согласно новому психологическому контракту, возникшему между сотрудниками и работодателями после пандемии Covid-19, то, как мы работаем, так же важно, как и то, что мы делаем. Каждый человек должен демонстрировать как блестящую производительность, так и блестящее поведение, сочетая четкую ответственность и непоколебимую поддержку со стороны остальных сотрудников системы. Это не «или/или», это «и то, и другое». Это позволяет быть вовлеченными и чувствовать поддержку.

Мужественное лидерство не требует сложного выбора между сохранением блестящего сотрудника и избавлением от придурка. Оно требует более смелого и неустанного общения и переоценки этического контекста на каждом шагу.

Сообщение Что делать с блестящими придурками: 5 шагов по перестройке этической культуры появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Слиться с толпой и сберечь силы: подводные камни работы в команде

Одна студентка встречается с сокурсниками в кампусе для работы над совместным проектом. Его нужно сдать меньше чем через неделю, но работы еще очень много. Студентка, которой надоело выполнять задание, откидывается на стуле и размышляет про себя: «Кто-нибудь другой обязательно выполнит все, что нужно. В конце концов нас тут четверо». Она погружается в свои мысли, пока […]
Сообщение Слиться с толпой и сберечь силы: подводные камни работы в команде появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Одна студентка встречается с сокурсниками в кампусе для работы над совместным проектом. Его нужно сдать меньше чем через неделю, но работы еще очень много. Студентка, которой надоело выполнять задание, откидывается на стуле и размышляет про себя: «Кто-нибудь другой обязательно выполнит все, что нужно. В конце концов нас тут четверо». Она погружается в свои мысли, пока остальные обсуждают проект.

На следующий день та же студентка ныряет в бассейн, энергично работая руками и ногами. Ее эстафетная команда на втором месте, а пловец на соседней дорожке чуть впереди. Члены ее команды стоят на краю бассейна, подбадривая ее. Легкие вот-вот разорвутся, руки и ноги горят. И все же, приближаясь к финишу, она прибавляет темп. С колотящимся сердцем она вырывается вперед и обходит соперников.

Почему один и тот же человек в одной ситуации может подвести всю команду и выложиться по-максимуму в другой? Иногда, как в первом сценарии, командная работа демотивирует. Психологи называют явление, при котором люди снижают свои усилия, объединяясь для выполнения задачи, социальной ленью. Идея о том, что совместная деятельность может привести к тому, что люди будут работать менее усердно, уже давно доминирует в теории о командной работе. В 1979 году исследователи из Университета штата Огайо предположили, что социальную лень можно рассматривать как своего рода «социальный недуг».

Сегодня это мнение все еще достаточно распространено. Один исследователь из Университета Флориды утверждает, что командная работа может представлять собой социальную дилемму, в которой люди, похоже, должны выбирать между тем, что лучше для команды (то есть, усердно работать для достижения хороших результатов) и тем, что лучше для них самих (а именно, не прилагать усилий для экономии ресурсов).

Однако в ходе недавнего анализа исследований, проведенных на сегодняшний день, мы обнаружили, что работа в команде сама по себе не обладает ни мотивирующим, ни обратным эффектом. Мы изучили ранее собранные данные более чем 320 000 участников, в основном из США, а также из таких стран, как Германия, Великобритания, ЮАР и Китай. В исследованиях участвовали студенты старших курсов, спортивные команды, обычные сотрудники и даже дети. Задачи тоже были разнообразными, как физические (например, плавание), так и когнитивные (например, мозговой штурм), выполнялись в лаборатории или в обычной обстановке. Наш анализ данных показывает, что повышение или снижение мотивации при работе в команде сильно зависит от того, как она организована.

Например, когда люди, работающие в команде, воспринимают свою работу как ненужную — не вносящую значимого вклада в производительность команды — они, как правило, прилагают меньше усилий, чем при работе в одиночку. (Обычно в исследованиях производительность используется как показатель усилий.) В случае так называемого «снижения усилий» люди чувствуют, что нет особой необходимости стараться, поэтому разумно поберечь энергию. Такое ощущение ненужности может возникнуть, например, когда производительность команды зависит исключительно от самого сильного ее члена, но вы понимаете, что этот человек — не вы. Или так бывает, когда ваш вклад в работу кажется излишним.

И напротив, когда люди воспринимают себя в команде как незаменимых, они склонны проявлять больше усилий, чем при работе в одиночку. Такое «увеличение усилий» может быть связано с социальными навыками: они заботятся о других и хотят принести пользу. Помогая своей команде добиться успеха, люди также чувствуют себя лучше: они чувствуют себя полезными и компетентными.

Желание повысить собственную ценность — одно из базовых, и, работая в команде, люди обычно сравнивают свои собственные результаты с результатами своих товарищей. Люди хотят быть не хуже, а может, и лучше других, что делает работу в команде с теми, кто немного превосходит вас, очень мотивирующей. Однако когда члены команды слишком сильно различаются по своим способностям или когда конкретная задача, которую выполняет человек, не имеет личного значения, вероятность возникновения такого мотивирующего эффекта снижается. Например, одна группа исследователей давала людям ложную обратную связь о способностях членов их команды. Когда участникам говорили, что их товарищ по команде всегда в два раза лучше, участники демонстрировали более слабый рост усилий. Совместная работа с явным лидером в группе может даже привести к разочарованию и чувству неудачи.

Менеджеры, преподаватели, тренеры и руководители могут использовать эти знания для разработки командной работы, которая повышает эффективность усилий членов команды. Вспомните ту студентку, о которой говорилось вначале: возможно, она чувствовала, что не может внести большой вклад в работу своей академической группы, потому что в проекте не было конкретного задания, над которым она могла бы работать и чувствовать свою ответственность. Если бы преподаватель или сама команда разделили работу над проектом на отдельные части для каждого студента, возможно, она почувствовала бы важность собственных усилий.

Другой способ добиться этой цели — организовать рабочий процесс как последовательность задач, так, чтобы члены команды могли приступить к работе только после того, как их товарищ успешно завершит свою часть. Вспомните, что именно так и было, когда студентка выступала в качестве последнего пловца в эстафете своей команды. При последовательной работе члены команды, работающие позже, могут компенсировать скромные результаты своих коллег, что очень мотивирует. Как оказалось, чувство незаменимости прекрасно работает в недавно созданных командах, а также, когда люди выполняют скучные и бессмысленные задачи.

В нашем примере работы группы студентов вы можете подумать, что преподавателю стоило просто лучше следить за работой студентки, чтобы повысить ее мотивацию. На самом деле, это правда, что оценка со стороны может помешать людям «слиться с толпой» и не прилагать особых усилий в совместной работе (как сделала наша студентка). Однако в исследованиях мы обнаружили намек на то, что простое наблюдение за людьми не побуждает их прилагать максимум усилий. Вместо этого менеджеры, преподаватели и руководители могут повысить мотивацию людей во время командной работы, используя соревновательные элементы.

Для того, чтобы люди могли осмысленно сравнивать себя с другими, их личные показатели должны быть понятными, так же как и показатели их товарищей по команде. Поэтому руководителям целесообразно сделать так, чтобы вклад членов команды был виден всем, подобно тому, как в некоторых компаниях отображаются показатели продаж отдельных сотрудников. Два исследователя из Университета штата Огайо смогли повысить мотивацию сотрудников во время командной работы, публикуя их результаты. В спорте товарищи по команде могут извлечь пользу из совместных тренировок, где каждый может видеть результаты друг друга. Однако стоить помнить, что эффект более вероятен, когда член команды может сравнить себя с теми, кто превосходит его ненамного. Поэтому рекомендуется формировать команду таким образом, чтобы ее участники были схожи по своим способностям, но при этом некоторые из них были несколько выше, чтобы повысить мотивацию остальных.

Командная работа в повседневной жизни встречается повсеместно. Помимо спорта и школы, важные и сложные задачи часто решаются в командах: операции проводятся бригадой медиков, у пилотов всегда есть второй пилот, и в правительстве, как правило, не сидят одиночки. В команде люди оказывают друг другу поддержку, один человек может компенсировать промахи другого, товарищи по команде учатся знаниям и навыкам друг у друга. Очевидны преимущества командной работы в плане помощи и совместного использования знаний.

Как показывают исследования, в зависимости от обстоятельств, работа в команде усиливает мотивацию. Пример эстафеты в плавании напоминает нам о том, что принадлежность к команде может заставить людей «выложиться на 100%». Для своей команды люди готовы прилагать усилия, невзирая даже на боль (вспомним известного баскетболиста Коби Брайанта, продолжившего игру после серьезной травмы пальца). В дополнение к описанным выше факторам мотивации, действуют, несомненно, и другие: люди чувствуют большую мотивацию, когда их поддерживают соратники по команде (например, подбадривают), или когда задача, над которой они работают, дает им ощущение принадлежности к чему-то большему.

В ходе нашего анализа мы обнаружили, что члены команды действительно склонны меньше «экономить силы» в реальных условиях, чем в пределах лаборатории в рамках эксперимента. Это наблюдение может быть связано с тем, что в лаборатории люди обычно формируют команды с теми, кого они не знали до эксперимента и, возможно, больше не встретят. Кроме того, они часто работают над простыми задачами, которые имеют мало отношения к ним лично.

Личная мотивация в команде — это одна из давних тем изучения психологии, но многое еще только предстоит узнать о том, как организовать командную работу таким образом, чтобы повысить мотивацию. Мы надеемся, что рост знаний о том, как команды работают лучше всего, приведет к росту правильного командного духа: вместо «отлично, кто-то другой все сделает» мы придем к «вместе мы достигнем большего».

Сообщение Слиться с толпой и сберечь силы: подводные камни работы в команде появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

«Тихое увольнение»: что приходит на смену трудоголизму

Забудьте о Великой Отставке, нехватке рабочей силы и борьбе за место в офисе: «тихое увольнение» — это последняя тема для разговоров о странном мире работы. И, как и в случае с большинством перемен на рабочем месте в наши дни, поколение Z находится в центре всего этого. Его представители делятся в соцсетях историями об увольнении не в […]
Сообщение «Тихое увольнение»: что приходит на смену трудоголизму появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Забудьте о Великой Отставке, нехватке рабочей силы и борьбе за место в офисе: «тихое увольнение» — это последняя тема для разговоров о странном мире работы. И, как и в случае с большинством перемен на рабочем месте в наши дни, поколение Z находится в центре всего этого. Его представители делятся в соцсетях историями об увольнении не в прямом, а в переносном смысле. Они отказываются от идеи выходить за рамки необходимого рабочего минимума.

Это может выражаться в отказе отвечать на электронные письма в нерабочее время или в просмотре социальных сетей во время простоя вместо того, чтобы выполнять другие задания. Цель — соблюдать свои должностные обязанности и ничего больше.

Сторонники явления говорят, что это здоровая граница, позволяющая распутать связи между работой и жизнью, которые стали такими тесными в последнее десятилетие. Противники утверждают, что «тихое увольнение» — это способ «отсидеться», демонстрация лени, которая может навредить карьере. Многие согласны с тем, что это еще один способ, благодаря которому остальной мир должен проснуться, чтобы понять уникальный подход поколения Z к культуре труда.

Но в этих дебатах не хватает чего-то важного. Тихое увольнение — это просто новый термин для старой концепции, которую каждое поколение открывает для себя заново: делать на работе минимум. Тихое увольнение — это не просто фишка поколения Z или новое явление: люди работают так годами  (или не работают так годами, сказали бы критики).

Тридцать семь процентов пользователей LinkedIn согласны с этим, заявив в ходе опроса, что тихое увольнение — это «сказка, что стара как мир». Это не столько тенденция, сколько подход к работе, который поколение Z смогло вывести на передний план благодаря активному использованию технологий и началу своей карьеры в эпоху удаленной работы, которая поставила под сомнение столетние традиции.

Но задолго до того, как поколение Z пришло на рынок труда, люди выполняли на работе самый минимум. Они просто называли это по-другому.

Тихое увольнение — это просто отстраненность

Возможно, вы знаете, что тихое увольнение можно назвать другим термином: отстраненность, по словам Стефана Майера, профессора бизнес-школы Колумбийского университета.

Он указывает на статистику: более более 86% работников во всем мире отмечают, что за последние 15 лет они не были вовлечены в свою работу. «Возможно, после пандемии этот показатель несколько увеличился, но это не новое явление», — говорит он.

Если учесть, что представители поколения Z во время пандемии в основном завершали образование, то получается, что большинство из тех, кто стабильно работает спустя рукава — это представители старшего поколения.

Бунт против угнетающих норм на рабочем месте имеет долгую историю. Предыдущие поколения восставали против устоявшейся корпоративной рабочей культуры середины прошлого века, изображенной в классических фильмах 1960-х годов, таких как «Квартира» или сериалах, таких как «Безумцы» 2000-х. Это был мир, в котором люди (в основном мужчины) ходили в офис каждый будний день (и многие выходные) в костюме и галстуке, часто с фетровой шляпой и мартини за обедом.

В эпоху диско 1970-х годов и стагфляционной экономики произошло несколько поворотных моментов. Женщины впервые вышли на рынок труда в значительном количестве, что послужило катализатором появления концепции «баланса между работой и личной жизнью», поскольку они стремились построить карьеру и родить детей.

Затем последовали 1980-е, под девизом «алчность — это благо», с их сверхмощным финансовым сектором, оставившим далеко позади веселье «эгоистичного десятилетия». Но те или иные формы-прототипы «тихого увольнения» продолжали появляться в течение следующих нескольких десятилетий, поскольку в 1990-х годах возник архетип «бездельника» поколения X, который затем уступил свое место лопнувшему «пузырю доткомов». Но по пути у многих представителей поколения X родились дети, которые стали сегодняшними представителями поколения Z.

В определенный момент все делают это

Для работников на этапе жизни 20 с небольшим лет — самой старшей когорты поколения Z — типично идеализировать увлеченность делом и гибкость. И представители поколения X, и миллениалы озвучивали стремление к балансу между работой и личной жизнью, когда начинали свою карьеру. Но, по словам Майера, у него сложилось ощущение, что на более позднем этапе карьеры сотрудники обычно становятся менее заинтересованными.

«Люди начинают с больших надежд на то, что они могут оказать влияние и найти смысл в работе, — говорит он. — Часто реальность оказывается иной, и это может принести сильное разочарование».

Учтите, что исследование Gallup 2013 года показало, что бумеры и представители поколения X менее склонны к вовлеченности, чем представители других поколений. Согласно результатам повторного исследования, проведенного два года спустя, бумеры более старшего возраста в большей степени утратили вовлеченность, чем те представители поколения, что были моложе. Возможно, что по мере приближения к пенсионному возрасту, представители поколения бумеров стали чаще страдать когнитивными возрастными нарушениями, а поколение X осталось верным своим корням «бездельников 90-х». Старшие представители поколения X также вступали в средний возраст, который может быть связан с заботой о родителях и детях, и, возможно, установили более четкие границы между работой и личной жизнью, чтобы проводить больше времени с семьей.

Отдельное исследование Gallup, проведенное в 2016 году, показало, что только 29% миллениалов были вовлечены в работу, что меньше, чем 33% тремя годами ранее. Некоторые представители этого поколения, возможно, все еще метались по рынку труда после рецессии, просто трудясь на любой работе, которую они могли получить, и, скорее всего, не чувствовали увлечения своим делом.

Майер подчеркивает: «Невовлеченные сотрудники были всегда». Таким образом, «тихое увольнение» — это скорее следствие проблемной культуры труда, которая относится к работникам как к собственности, а не как к людям. «Компании начали терять представление о том, что такое хорошее отношение к сотрудникам, ставя во главу угла производительность и контроль», — считает Майер, добавляя, что на них также возложена задача создать атмосферу увлеченности делом, которая нужна, чтобы сохранять здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Пандемия усилила невовлеченность

«Тихое увольнение» — это последняя из нескольких тенденций в деловой сфере эпохи пандемии. Центральная тема их всех: отказ от продуктивности в пользу счастья, все это проявления главной тенденции Великой Отставки.

Для поколения Z это было не столько сменой приоритетов, сколько нормой, поскольку они пришли на работу в эпоху Zoom. Они столкнулись с отсутствием заинтересованности в работе в самом начале своей карьеры, когда работа из дома стала более легкой по умолчанию. Для них это пришло из отрицания культуры экстремального трудоголизма и герл-боссов (героиня новой эпохи, успешно и легко сочетающая профессиональный успех, счастливую личную жизнь и идеальную картинку отдыха), 2010-х. Арианна Хаффингтон, генеральный директор и основатель Thrive Works считает, что «тихое увольнение» — это реакция поколения Z на культуру выгорания, которая доминировала в жизни их родителей. Капитализм, сетует поколение Z, только вредит их психическому здоровью; они предпочли бы карьеру, не связанную с их личностью.

«В то время как другие поколения думали, что их идентичность начинается в 9 утра и заканчивается в 17:00, поколение Z часто считает, что их идентичность начинается вне работы, — объясняет Джейсон Дорси, эксперт по поколению Z и основатель Центра кинетики поколений. — Определяя свою личность не через свою должность, они чувствуют меньше напряжения».

Сообщение «Тихое увольнение»: что приходит на смену трудоголизму появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Единственный и неповторимый: как раскрыть суперсилу необычного сотрудника

«Синдром Джеки Робинсона» — состояние, когда вы как участник группы значитесь первым, «единственным и неповторимым» в каком-то деле, и существует мнение, что вам необходимо быть уникальным и работать лучше остальных. (Этот «синдром» назван в честь американского спортсмена и суперзвезды, который в 1947 году стал первым темнокожим игроком, приглашенным в высшую бейсбольную лигу). Многих людей с […]
Сообщение Единственный и неповторимый: как раскрыть суперсилу необычного сотрудника появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

«Синдром Джеки Робинсона» — состояние, когда вы как участник группы значитесь первым, «единственным и неповторимым» в каком-то деле, и существует мнение, что вам необходимо быть уникальным и работать лучше остальных. (Этот «синдром» назван в честь американского спортсмена и суперзвезды, который в 1947 году стал первым темнокожим игроком, приглашенным в высшую бейсбольную лигу). Многих людей с таким статусом считают аномалиями.

Такие люди ощущают себя одинокими, особенно поначалу, но со временем они устанавливают новые границы «нормальности». Единственные и неповторимые часто считаются первопроходцами, потому что показывают грани возможного. Они инстинктивно понимают эту человеческую особенность: прилагают все усилия, чтобы принять свои отличия, выделиться и не слиться с толпой. Если такой человек живет своей жизнью, будучи не таким, как все, значит он научился мыслить нестандартно.

В большинстве компаний не поддерживают уникальных сотрудников. Иногда к ним возникает предвзятое отношение, даже несмотря на исключительность. Но «единственные и неповторимые» способны привести к переменам, которые компаниям следует принять и усиливать.

Предвзятое отношение к аномалиям

В инженерном мире обычно принято избавляться от аномалий. Они негативно влияют на анализ данных или на разработку нормативных решений, поэтому аномалии часто отбрасываются.

Это предубеждение против исключений и трудноизмеримых данных крайне пагубно отражается в процессах. В 1977 году Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) рекомендовало исключить женщин детородного возраста из ранних испытаний лекарств после обнаружения, что препарат, используемый для предотвращения утренней тошноты, вызывает серьезные врожденные дефекты, такие как отсутствие конечностей у детей. За этим последовало множество нелепостей, например, испытание, в котором изучалась эффективность гормональной терапии для смягчения сердечных заболеваний после менопаузы, в котором приняли участие 8341 мужчина и ни одной женщины. FDA отменило эти рекомендации 1977 года лишь в 1993 году. Нанесенный ущерб до сих пор полностью не устранен, большинство достижений медицинской науки все еще основывается на оригинальных исследованиях с участием только мужского организма. Исследование 2020 года, основанное на данных более чем 2 млн пациентов, показало, что женщины с сердечными заболеваниями реже, чем мужчины, получают рекомендованные лекарства.

Аналогичная предвзятость, принимающая мужчин в качестве нормы, характерна и для автомобильной промышленности. С 1970-х годов в большинстве краш-тестов, предназначенных для оценки безопасности автомобилей, использовались манекены, стандартизированные под телосложение среднего мужчины. Национальное управление безопасностью движения на трассах, осуществляющее надзор за безопасностью автомобилей, не использовало в широкой массе манекены женщин до 2003 года. Последствия отрезвляют: исследование университета Вирджинии, проведенное в 2019 году, определило вероятность получения серьезных травм при лобовом столкновении у женщины-пассажира на 73% выше, чем у мужчины.

Это два реальных примера того, что произойдет, когда опыт и голоса тех, кто находится за пределами установленной «нормы»‎, приглушаются во время инновационного процесса.

Положительные стороны принятия аномалий

Иногда ученые предпочитают не исключать аномалии из набора данных, а анализировать их, чтобы понять природу их возникновения. Почему несколько пациентов с метастатическим раком молочной железы выживают, а большинство — нет? Как получается, что целая группа людей заражается Covid-19, а у одного или двух человек нет даже симптомов? Почему большинство людей умирает в возрасте до 100 лет, но некоторые все-таки пересекают эту границу? Очевидно, что эти вопросы заслуживают внимания.

Не стоит далеко ходить в поисках доказательств того, что аномалии, когда их не отбросили, а отнеслись с королевскими почестями, впоследствии изменяют мир. Вспомните историю Генриетты Лакс, афроамериканки, у которой в 1951 году был диагностирован неизлечимый рак шейки матки. После того, как ее раковые клетки были собраны и культивированы, в лаборатории обнаружили их необычайную устойчивость, и в дальнейшем они помогли сделать крупные медицинские открытия. Это были первые бессмертные клетки, живущие вне человеческого тела, а в течение последних 60 лет клетки Лакс, называемые клетками HeLa, помогли создать вакцину против полиомиелита, химиотерапию и картирование генов.

Аномалии имеют большое значение как в лабораториях, как в случае с клетками Лакс, так и в профессиональном мире, как у Джеки Робинсона.

Раскройте свой талант в бизнесе

В рамках компании аномалией может считаться сотрудник, который выделяется среди коллег и добивается неожиданных успехов. Чтобы довести до максимума конкурентоспособность, предприятиям следует не только стремиться к выращиванию «единственных и неповторимых»‎, но и пытаться создавать благоприятную среду для их процветания еще до того, как в них увидят редкую уникальную жемчужину.

Вот три способа использования различий, чтобы достичь перемен:

  1. Ставьте уникальных сотрудников на руководящие должности. Тот факт, что «единственные и неповторимые» существуют в таком мире, где их считают особыми в своем роде, означает, что они способны выполнять более сложные задачи, чем большинство. Например, в одном исследовании было показано, что в то время как число предприятий, принадлежащих женщинам, выросло в стране на 21% с 2014 по 2019 год, число владелиц-афроамериканских женщин росло еще быстрее — на 50%. Когда уникумы‎ занимают руководящие должности, они должны получать активную поддержку со стороны руководства, ведь у многих совсем мало шансов получить помощь от организационных структур, добиться ресурсов для достижения успеха или продвижения своих достижений.
  2. Поддерживайте смелость. Уникальному человеку требуется мужество, чтобы высказаться, особенно если его мнение отличается от взглядов окружающих. Лидеры играют важную роль в создании атмосферы, которая поощряет различные точки зрения. Не отвергайте никакие идеи, даже если они вызывают у вас дискомфорт. Как и при работе с нейроразнообразными талантами, обратная связь, учитывающая отличающуюся точку зрения человека, помогает создать инклюзивную рабочую среду.
  3. Вернитесь к истокам. Компаниям следует пересмотреть систему поиска поставщиков, которая привела их к широкому кругу кандидатов на работу. Есть и другие «единственные и неповторимые», которые находятся там же, где вы нашли первого. Как только Джеки Робинсон прорвался в высшую лигу, бейсбольный мир осознал, что в негритянских лигах есть целая группа игроков, которых стоит привлечь. Это изменило понятие нормы для целого мира спорта.

Сообщение Единственный и неповторимый: как раскрыть суперсилу необычного сотрудника появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Развивайте не команду, а сотрудничество

Когда-то много лет назад у меня был друг по переписке из Коннектикута, еще до того, как я поступил в местный колледж. Нас познакомил приятель, когда я еще жил в своей родной Турции. В то время я подумывал об учебе за границей, мечтал получить степень по информатике в Университете Бриджпорта. Мой друг по переписке специализировался в […]
Сообщение Развивайте не команду, а сотрудничество появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Когда-то много лет назад у меня был друг по переписке из Коннектикута, еще до того, как я поступил в местный колледж. Нас познакомил приятель, когда я еще жил в своей родной Турции.

В то время я подумывал об учебе за границей, мечтал получить степень по информатике в Университете Бриджпорта. Мой друг по переписке специализировался в совершенно несвязанной области, но у нас были самые интересные разговоры. Просто тот факт, что мы были представителями разных культур и разных слоев общества, помог нам обоим изменить свое мировоззрение.

Сейчас, спустя годы, я часто думаю о том, насколько тот опыт помог мне понять непривычный для меня взгляд на вещи. Именно поэтому, будучи генеральным директором компании, я считаю важным создавать возможности для общения «друзей по переписке» из разных отделов и способствовать большей открытости на рабочем месте.

Я горжусь тем, что создаю культуру инклюзивности и разнообразия, но я знаю, что это мало что значит, если люди не учатся друг у друга.

Как написала Тесса Энн Тейлор для NYT Open: «Первый шаг к использованию силы разнообразной команды — это, конечно же, приглашение уникальных голосов за стол переговоров, но работа на этом не заканчивается. Как только люди сели за стол, важно создать инклюзивную среду, в которой они могут поделиться своими мыслями и взглядами».

Поэтому я хотел бы поделиться некоторыми уроками, которые я вынес из этого уникального вида сотрудничества.

Преимущества разветвленных связей на рабочем месте

Отношения между разными командами являются ключевым фактором для создания лучшей коммуникации и согласованности действий в рамках всей вашей компании.

Одна из моих лучших сотрудниц, работавшая в отделе маркетинга, Мэгги, например, изо всех сил пыталась понять технологию, лежащую в основе нового продукта, который мы разрабатывали. «Честно говоря, я не совсем понимаю, как работают эти функции», — сказала она мне после встречи. После ее отзыва я сразу связал ее с одним из наших разработчиков. Это не только помогло провести мозговой штурм для ее собственной работы, но и оба члена команды смогли перенять навыки другого человека.

Разнообразьте разговор

«Стоит отметить, что хотя лучшие практики в области многообразия и инклюзивности призваны принести пользу людям из недостаточно представленных групп, на самом деле они приносят пользу всем и создают более сильную команду в целом», — считает Тейлор.

Как и в случае с моим собственным опытом общения с другом по переписке много лет назад, общение с членами команды из разных отделов, имеющими разное происхождение, не ограничивается изучением конкретной профессиональной специализации, а открывает новые и интересные возможности для общения.

В конечном счете, развитие этой практики меняет вашу общую культуру, потому что люди не боятся просить коллег из других отделов о помощи или содействии, создавая большую самостоятельность. Такое общение необходимо для поддержания долгосрочного сотрудничества.

Имейте в виду, что слаженная работа каждого из отделов — ИТ, маркетинга, дизайна, продаж, поддержки клиентов — существенно повлияет на успех вашей компании. Согласно отчету Gallup State of the Global Workplace 2022, вовлеченность на рабочем месте остается неизменной. Но я считаю, что, разнообразив разговор конкретными практиками, такими как «дружба по переписке» между отделами, можно продвинуться вперед.

Поощряйте инновационное мышление

Когда сотрудники не вовлечены, это не только ухудшает производительность, но и снижает количество инноваций. Почему? Потому что общение с людьми из разных ниш стимулирует общение и творчество.

«Дружба по переписке» между отделами может повысить навыки сотрудников, которые учатся решать проблемы вместе с другими экспертами, поскольку творческие идеи часто возникают из свежих точек зрения.

В то время как многие лидеры сосредотачиваются на упражнениях по сплочению команды, чтобы способствовать более инновационному мышлению, наличие приятеля из другого отдела — это легкий способ увеличить обмен информацией и знаниями. Команды становятся более гибкими и чувствуют себя более вовлеченными в цели вашей компании.

Непрерывный рост и обучение

Я рад сообщить, что после нескольких месяцев общения со своим коллегой из другого отдела, разработчиком, Мэгги не только стала лучше понимать технологию, лежащую в основе нашего последнего продукта, но и узнала значительно больше о том, что входит в понятие ИТ.

«Раньше это было очень тяжело, — призналась она мне однажды за обедом. — Но потом что-то просто щелкнуло». (Она ведь специалист по маркетингу, а не технарь.) Теперь она не только чувствовала себя более уверенно при выполнении собственных задач, но и была в восторге от новых возможностей для будущих проектов.

Я убежденный сторонник межведомственного сотрудничества по одной простой причине: оно поощряет идеи и помогает поднять командный дух.

Помимо продвижения «друзей по переписке», мой бизнес работает с небольшими межфункциональными командами, где каждая группа похожа на отдельный небольшой бизнес. Люди независимы и имеют право принимать собственные решения, одновременно работая над одним и тем же проектом.

За последние 16 лет мы превратили компанию из стартапа в глобальный бизнес с миллионами пользователей и сотнями сотрудников. И за это время я убедился, что подобная структура позволяет членам команды стать более преданными, вовлеченными и почувствовать большую принадлежность к культуре в целом.

Сообщение Развивайте не команду, а сотрудничество появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Только то, что в твоих силах: урок лидерства от великого путешественника

Представьте, что вы бредете по суровому краю. Ресурсы ограничены, а все полезные знания больше не имеют значения. Часть территории известна, но сама по себе местность изменчива: места, которые вы ожидали увидеть, исчезли или поменяли расположение. Видимость ограничена, а то, что удалось разглядеть, может обернуться миражом. Вам приходится бороться за жизнь и преодолевать боль, чтобы продвигаться […]
Сообщение Только то, что в твоих силах: урок лидерства от великого путешественника появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Представьте, что вы бредете по суровому краю. Ресурсы ограничены, а все полезные знания больше не имеют значения. Часть территории известна, но сама по себе местность изменчива: места, которые вы ожидали увидеть, исчезли или поменяли расположение. Видимость ограничена, а то, что удалось разглядеть, может обернуться миражом. Вам приходится бороться за жизнь и преодолевать боль, чтобы продвигаться вперед, время неумолимо работает против вас.

Это прекрасная метафора приключения в бизнесе, где ставки и риски высоки, но это также описание экспедиции в Антарктиду. Спустя годы люди вспоминают путешествие Эрнеста Шеклтона, прославленного исследователя Антарктиды, чтобы извлечь такие уроки, как важность верных людей в команде и преодоление обстоятельств. Но экспедиция Шеклтона и его команды гораздо сложнее и интереснее, чем простые проповеди о командной работе. Прекрасная биография Шеклтона авторства Роланда Хантфорда рассказывает о его характере и воссоздает приключения с таким мастерством, что вам точно захочется укутаться поплотнее. Книга Альфреда Лансинга «Лидерство во льдах. Антарктическая одиссея Шеклтона» рассказывает историю его мужества и решимости спасти своих людей во время катастрофической третьей попытки достичь Южного полюса после того, как корабль был раздавлен льдами.

Тем не менее нет ничего лучше рассказа из первых уст. Вы можете без риска обморожения попасть прямо в «Сердце Антарктики», захватывающие мемуары самого Эрнеста Шеклтона о его штурме полюса в 1908 году.

Написанная простым и живым стилем журналиста Эдварда Саундерса (под диктовку Шеклтона), книга описывает экспедицию, трудности которой сложно себе представить, предпринятую с различными целями, но в первую очередь для того, чтобы первым достичь Южного полюса. В ней нет недостатка приключений: неверный шаг или ошибочное суждение могут легко привести к гибели. Каждое решение связано с роковыми компромиссами. И каждому придется жить с ошибками Шеклтона.

Однако, несмотря на все его недостатки, Шеклтон был прирожденным лидером. В своей биографии Хантфорд пишет, что исследователь был одарен «особым сочетанием лихой беспечности и проницательной осторожности». Он многого требовал от своих спутников, но в любое время был готов отдать за них жизнь. День за днем они шли, несмотря на холод, голод, снежную слепоту и отчаяние, и никто не подгонял себя больше, чем Босс, как его называли. «Сегодня вечером я рано лег спать, — стоически писал он. — Потому что за последние двадцать четыре часа я прошел тридцать девять миль».

Особенно бросается в глаза, насколько сама земля Антарктики упорно сопротивляется путешественникам. Позволим себе столь грубое сравнение, сказав, что бизнес-ландшафт может преподнести трудности, сравнимые с покорением Южного Полюса, ведь трудности восприятия, связанные с Антарктидой, дают четкие параллели для руководителей и предпринимателей. Самый южный континент непредсказуем, нестабилен и неумолим. Компас не указывает верное направление. Большая часть того, что кажется твердой землей, на самом деле — плавучие льды, а под снегом скрываются смертельно опасные расщелины. Снежная слепота, болезненный эффект от ослепительного окружения, может сделать невозможным само зрение.

«Там был особенный свет, — заметил в какой-то момент Шеклтон, — который искажал расстояния и формы предметов, и множество миражей, из-за которых предметы казались гораздо выше, чем были на самом деле… Пингвины, которых мы видели предыдущим вечером, все еще были на том же месте, а когда мы оказались в паре миль от них, они вырисовывались так, будто были высотой около шести футов».

И не забывайте об одержимости. Антарктика, как и стремление построить великий бизнес, опасно захватывает. Шеклтон трижды пытался — и терпел неудачи — покорить Южный Полюс: его одержимость зажглась еще когда он был молод, в составе экспедиции Роберта Фалькона Скотта, который впоследствии погиб. Затем в 1907-09 годах он совершил самостоятельное путешествие, описанное в книге «Сердце Антарктики». И наконец, на судне «Эндьюранс», которое затем попало в ледяные тиски и было разбито льдами. Шеклтон и еще пять человек проплыли на 22-футовой лодке 800 миль по полярным морям, а затем перешли горы Южной Георгии, чтобы добраться до помощи. В итоге он спас жизнь каждого из оставшейся команды.

Но все это было еще впереди. Неудачи Шеклтона как лидера проявились еще на этапе планирования в сердце Антарктики. Для пешеходной экспедиции в 1720 миль туда и обратно к Южному Полюсу его отряд имел запас продовольствия на 91 день тяжелого труда, высокогорных условий и изнуряющего холода. Его инструкции экипажу корабля «Нимрод», который высадил его и команду, были до невозможного расплывчаты. Он отказался от лыж и собак, которые позже использовал для того, чтобы достичь Полюса. Впоследствии, когда Шеклтон заработал 2 000 фунтов стерлингов, взимая плату за вход на выставку на борту корабля «Нимрод», он великодушным жестом раздал эти деньги на благотворительность — в то время, как некоторые члены его экспедиции все еще ждали полной оплаты своего участия.

Но Шеклтону не было равных, когда ситуация стала критической и все силы были на исходе. «Словно для самореализации была необходима высшая опасность, — пишет Хантфорд в его биографии. — Он обладал какой-то магией, которая преодолевала безнадежные внешние обстоятельства». Один из трех его товарищей по команде, участвовавших в походе на полюс, назвал его «величайшим лидером, когда-либо появлявшемся на свет Божий». Другой, Френк Уайлд, писал: «Поддаться отчаянью было чем-то невозможным для Шеклтона». Однажды ночью в их хлипкой палатке, голодный, замерзающий и стоящий перед реальной возможностью смерти, Босс спросил, присоединится ли Уайлд к нему для еще одной такой экспедиции. Ответ, без малейших колебаний, был положительным.

Отчаянно продвигаясь вперед, сражаясь с жестокой природой и обморожениями, пораженные дизентерией и, возможно, цингой, Шеклтон и трое других участников команды достигли предела своих возможностей. Из-за высоты над уровнем моря им не хватало кислорода, как и пищи, и они страдали от пронзительных головных болей. Температура тела была слишком низкой, чтобы измерить ее термометром, начинавшим отсчет от 94 по Фаренгейту, что свидетельствовало о гипотермии.

И все же никто не повернул назад. Именно Шеклтону хватило разума не считать огромные невозвратные затраты на это предприятие, и вместо этого сделать остановку всего в 97 милях от цели. Возвращение было гонкой со смертью. Несмотря на  плачевное состояние, люди должны были найти ряд тайников с припасами, которые они оставили позади, имея при этом так мало еды, что один неверный поворот мог стать смертельным. Любые запасы, до которых они добирались, приходилось тащить дальше на санях. Дневник Шеклтона от 17 января 1909 года показывает, как он и его спутники отреагировали на это: «Мы вышли ровно в семь утра. При свежей вьюге, температура минус 23 по Фаренгейту, мы отшагали лучше всего, поскольку большую часть похода прошли на спуске».

Их рацион состоял из кусочков пеммикана и конины и четырех сухарей в день на человека, когда Уайлд записал: «[Шеклтон] тайком заставил съесть его сухарь на завтрак, и отдал бы мне свой и на ужин, если бы только я позволил. Я не думаю, что хоть кто-то во всем мире может оценить, какую щедрость и сочувствие он проявил этим поступком. Я никогда этого не забуду. Тысячи фунтов не стоят этого единственного сухаря».

Несмотря на жажду славы, величайший героизм Босса был в его способности признать неудачу ради того, чтобы он и его спутники смогли выжить. «Я должен смотреть на вещи разумно и думать о жизни тех, кого веду, — писал он. — Человек может сделать только то, что в его силах».

Сообщение Только то, что в твоих силах: урок лидерства от великого путешественника появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Прыжок веры со страховкой: удаленные работники открывают в себе предпринимателей

Шэри Роуз трудится над созданием собственной компании, одновременно работая на полную ставку. Ее штатная должность связана с помощью стоматологам в Калифорнии, а новый бизнес ориентирован на небольшие фирмы и некоммерческие организации в Мичигане, где она живет и работает удаленно. Роуз говорит, что основная работа по-прежнему остается для нее главным приоритетом. Она также говорит, что работодатели […]
Сообщение Прыжок веры со страховкой: удаленные работники открывают в себе предпринимателей появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Шэри Роуз трудится над созданием собственной компании, одновременно работая на полную ставку.

Ее штатная должность связана с помощью стоматологам в Калифорнии, а новый бизнес ориентирован на небольшие фирмы и некоммерческие организации в Мичигане, где она живет и работает удаленно. Роуз говорит, что основная работа по-прежнему остается для нее главным приоритетом. Она также говорит, что работодатели знают о ее стартапе и относятся к этому нормально.

«Они четко дали понять, что я им очень нужна, и они хотят, чтобы я осталась, — говорит она. — У меня сложилось впечатление, что они готовы пойти на некоторые жертвы».

Роуз — представитель растущего числа удаленных работников, которые используют свободу, гибкость и время, сэкономленные удаленной работой, для открытия собственного бизнеса, не жертвуя при этом стабильной зарплатой. Основатели стартапов считают, что возможность работать над своим бизнесом в перерывах позволила им заняться чем-то более значимым, чем основная работа. Их мотивируют те же силы, что привели многих к так называемой Великой Отставке, а именно то, как пандемия заставила людей переоценить, что важно в жизни. Но вместо того, чтобы уволиться или найти другую работу, эта когорта использует преимущества напряженного рынка труда, чтобы заняться новым делом и сохранить свою должность, на всякий случай.

Параллельный стартап

В прошлом году больше людей, чем когда-либо, открыли свой собственный бизнес, и, по прогнозам, 2022 год установит еще один рекорд. Инвестор Томас ДельВеккио говорит, что большинство запросов на финансирование, которые он получает в эти дни, исходят от основателей стартапов с полной занятостью, что редко случалось до пандемии. В то же время венчурное финансирование иссякает, поэтому у основателей меньше шансов получить финансирование, которое освободило бы их от основной работы.

Рост «побочных» стартапов совпадает с тем, что удаленная работа стала более распространенной во время пандемии. Несмотря на то, что офисы снова открылись, для многих реальностью остается гибридный график, который позволяет работать из дома часть времени. Профессор Стэнфорда и соучредитель WFH Research Николас Блум, который постоянно ведет переговоры с корпорациями об их планах, считает, что уровень удаленной работы останется на нынешнем уровне.

Некоторые работодатели одобряют стартапы своих сотрудников или, по крайней мере, готовы смотреть на это сквозь пальцы. Другие беспокоятся о том, что подобные побочные проекты могут снизить производительность труда, или о том, что энергия сотрудника могла бы принести пользу его постоянной работе. Ситуация также поднимает более острые вопросы, например, кому принадлежат рабочее время и интеллектуальные ресурсы.

На первый взгляд может показаться, что эта тенденция — всего лишь очередная разновидность подработки, которые существовали всегда. Люди работали над другими проектами как фрилансеры, водили Uber или продавали поделки на Etsy, чтобы заработать дополнительные деньги и развивать свое творчество в течение многих лет. Но с побочным стартапом дело обстоит иначе, потому что люди создают полноценный бизнес, который призван заменить их основную работу. Нынешняя тенденция также отличается от работы по совместительству, когда удаленные сотрудники тайком берут на себя две работы с полной занятостью. Их цель — получить две зарплаты за одну 40-часовую рабочую неделю и восстановить справедливость там, где, по их мнению, система ее нарушила.

Для многих людей побочный стартап — это не просто заработок дополнительных денег. Речь идет о том, чтобы заниматься тем, чем они увлечены, делать это по-своему и в конечном итоге уйти от начальства и стать боссом самому себе. И хотя люди всегда работали по ночам и выходным, чтобы начать свой бизнес, удаленная работа дает им больше времени и гибкости и является лучшей страховкой от неудачи.

Удаленная работа превращает невозможное в реальное

Начать собственный бизнес, работая полный день, было, безусловно, возможно до пандемии, но распространение удаленной работы сделало этот сценарий более доступным. Важно отметить, что удаленная работа позволяет немного отдалиться от своих руководителей.

«Логично, что люди будут исследовать идеи, которые, возможно, они не могли бы исследовать, когда думали, что их босс маячит за плечом», — поделился человек, работающий удаленно в акселераторе стартапов. В течение часов, которые раньше уходили на дорогу, обед и убивание времени, в этом году он и его соучредитель также работали над созданием спортивного приложения. У них обоих есть официальная работа, которая является главным приоритетом, но если все получится, руководитель акселератора хотел бы трудиться исключительно над стартапом.

Он, как и многие из тех, с кем мы говорили, считает, что удаленка дает ему и его партнеру время и пространство для того, чтобы заниматься как своей основной работой, так и побочными стартапами. И они уверены, что делают это без ущерба для качества основной занятости. Действительно, некоторые люди говорят, что их повысили в должности, когда они работали и там, и там.

По их мнению, оба варианта могут быть беспроигрышными, поскольку работодатель получает возможность сохранить своих трудолюбивых сотрудников, а сотрудники — возможность работать над своей мечтой, не теряя экономической стабильности.

Сейчас эта точка зрения имеет больше смысла, чем несколько лет назад. Если пандемия, в результате которой погибли миллионы людей, что-то и сделала, так это заставила многих пересмотреть свою жизнь. Основатели смогли перенаправить время на стартапы, которые они часто считают своей подлинной страстью.

С девяти до пяти Кейтлин Борисевич работает менеджером по коммуникациям в некоммерческой организации, что обеспечивает ей финансовую безопасность. В остальное время она занимается The Melanin Collective, консалтинговой фирмой по вопросам разнообразия, равноправия и инклюзивности.

«Это работа, которую я люблю, — делится Борисевич. — Это то, ради чего я живу и дышу».

Она добавила, что ее работодатель одобряет то, чем она занимается, и что она трудится над стартапом только в свободное время. В некотором смысле Борисевич рассматривает ситуацию с работой и открытием нового бизнеса как способ для человека ее возраста компенсировать то, чего у него нет в других сферах жизни.

«С наступлением пандемии, отсутствием доступного жилья, инфляцией, глобальными кризисами, люди, особенно представители моего поколения, миллениалы, больше не имеют тех гарантий, которые были у наших родителей, — объясняет она. — Поэтому мы как бы требуем больше от своей работы».

Пересмотр несправедливой сделки

Для некоторых удаленная работа обозначила огромные проблемы с традиционным офисом. Многим сотрудникам, особенно тем, кто способен работать быстро, пришлось оправдывать свое пребывание в офисе в течение 40 с лишним часов в неделю, что не то же самое, что вообще работать 40 часов. Физическая и психологическая отчужденность от офиса при удаленной работе помогла прояснить транзакционный характер занятости: вам платят определенную сумму за выполнение определенного объема работы, а не за то, что вы проводите определенное количество времени, сидя в офисе.

Вместо того чтобы выжидать часы, основатели стартапов используют свои дни более эффективно.

Директор фармацевтической фирмы сказал, что благодаря удаленной работе он смог лучше выполнять свои штатные обязанности, проводить больше времени с семьей и помогать с основанием  консалтинговой компании Web3.

«Мой день начинается в 6 утра. Технически, если я просидел за компьютером восемь часов, я закончу к 14:00 — и это при условии, что у меня достаточно работы, чтобы заполнить все восемь часов, — рассказывает он. — В течение многих лет мне приходилось тратить много времени каждый день, придумывая дополнительные дела, просто чтобы чем-то заниматься».

Директор фармацевтической компании считает, что дополнительное время — это его личное дело. По его мнению, идея о том, что работодатель владеет вашими восемью часами, неправдоподобна. Именно работодатель решает, что является достаточным объемом работы для восьмичасового рабочего дня и какова его стоимость с точки зрения заработной платы. Он добавил, что когда он работает сверх того, что от него требуется, и тратит дополнительные часы, это не влечет за собой дополнительной оплаты.

По словам директора фармацевтической компании, тревожный пример отношения к работе как к сделке происходил после рождения каждого из трех его детей. Каждый раз он стоял в очереди на повышение, которое, как он был уверен, получит, а его работодатель использовал это в качестве разменной монеты.

«Каждый раз первый вопрос, который вам задают, звучит так: «Я знаю, что у вас скоро родится ребенок, на какой срок вы планируете взять отпуск?» Я отвечаю: «Не знаю, наверное, на неделю», хотя мой ответ должен быть как минимум месяц, и они говорят: «Отлично, мы хотели бы предложить вам должность». Можно сказать, что это такая условность», — рассказывает он.

Это один из бесчисленных примеров того, как работодатели выжимают из сотрудников как можно больше, не заботясь об их благополучии. Именно поэтому многие сотрудники не чувствуют себя виноватыми в том, что тратят часть своего оплачиваемого времени, чтобы заниматься побочными стартапами.

Они считают, что если работодатель относится к работе как к сделке, то пусть она будет честной.

Говорить боссу или нет

В то время как некоторые люди рассказали нам, что они были откровенны с работодателями в отношении своих стартапов, другие говорили, что либо минимизировали объем работы над ними, либо слишком боялись рассказать что-либо своим боссам.

Те, кто решил не говорить своим работодателям, как правило, делали это из чувства самосохранения, а не из ощущения, что они делают что-то неправильно. Директор по маркетингу компании электронной коммерции, который параллельно работал в HR-компании, рассказал нам, что не может сосчитать, сколько раз он гуглил вопросы типа: «Должны ли вы быть честными со своим нынешним работодателем?» или «Как долго вам следует оставаться на своей постоянной работе, пока вы не сможете перейти на полный рабочий день в стартап?».

В конце концов, директор по маркетингу решил не говорить об этом своему работодателю, опасаясь, что тот ошибочно усомнится в его концентрации и продуктивности. Сейчас он работает над своим стартапом уже два года и даже сменил работу на полный рабочий день в начале этого года. Поскольку у него нет сбережений, он считает продолжение штатной работы единственным способом построить собственный бизнес.

«Честно говоря, работать над стартапом без стабильного дохода — просто безумие, — считает он. — Пандемия показала, что нельзя класть все яйца в одну корзину или полагаться на корпоративных работодателей».

Многие основатели стартапов отметили, в любой момент их могут уволить с основной работы, независимо от того, насколько лояльными они были и сколько труда вложили.

«Я не чувствую угрызений, потому что работаю полный рабочий день по восемь-девять, а иногда и больше часов, — делится один инженер-программист, создающий собственный веб-сайт. — В этом нет никакой вины».

Вместо этого 46-летний мужчина рассматривает свой дополнительный стартап как способ подстраховаться в отрасли, которая, как он опасается, может передать его работу на аутсорсинг или предпочесть труд более молодого и низкооплачиваемого специалиста.

Что остается работодателям?

Конечно, есть причина, почему большинство основателей, с которыми мы говорили, держали свои стартапы в секрете: их потенциальные инвесторы и боссы необязательно будут довольны подобной многозадачностью.

Некоторых работодателей особенно беспокоит идея о том, что у сотрудника есть сторонний стартап, поскольку у них и так много опасений по поводу наблюдения за сотрудниками в условиях удаленной работы.

Один человек, работающий в руководстве компании по разработке программного обеспечения, сказал, что с момента появления удаленной работы он видел, как один сотрудник, совместно с другим руководителем работали над собственным бизнесом на стороне. Он попросил не называть его имени, поскольку не имеет права говорить от имени компании и не хочет расстраивать своих коллег. Когда он обратился к менеджеру с вопросом о том, почему обычно очень талантливый человек так долго не может закончить проект, он узнал, что этот человек также руководит компанией по производству одежды и популярным блогом о еде.

«Как руководителя меня это раздражает. Как человек, который является сторонником того, чтобы люди продвигались по карьерной лестнице и действительно узнавали, кто они и кем хотят быть, я приветствую это, — говорит он.

Руководители опасаются, что эта тенденция может иметь далеко идущие последствия для производительности и инноваций в компаниях в целом, и что им, возможно, придется нанимать двух человек для выполнения той же работы, которую раньше делал один.

Так почему бы просто не увольнять сотрудников, запускающих побочные стартапы? Некоторые из основателей таких стартапов прекрасно справляются со своей постоянной работой, даже когда их отвлекают. Кроме того, в условиях Великой Отставки все труднее закрывать вакансии, когда люди уходят. А поиск замены или работа с меньшим количеством сотрудников обходится компании дорого и отнимает много времени. Многие начальники не хотят отпускать таких сотрудников, особенно если они высокоэффективны.

Чинве Оньеагоро, генеральный директор и основатель компании PocketSuite, считает, что работа над стартапом полезна как для сотрудников, так и для бизнеса.

«Если вы думаете о гениях мира, например, о Микеланджело, то эти люди были многофункциональными игроками, — говорит она. — У основателей и новаторов много идей и они хотят реализовать их множеством способов. Ваши лучшие люди будут проявлять себя именно так».

Чтобы привлечь и удержать таких людей, Оньеагоро поощряет своих сотрудников следовать мечте стать предпринимателем и нанимает людей, которые уже это делают. Она не считает это потерей времени, особенно с учетом того, что компания полностью перешла на удаленную работу, а ее сотрудники могут выбирать, когда им выполнять свои обязанности. Пока они укладываются в сроки, сотрудничество не составляет труда.

По мере возобновления работы офисов и ослабления ограничений, связанных с пандемией, это окно для предпринимателей будет уменьшаться, но вряд ли оно закроется. Многие из основных причин напряженной ситуации на рынке труда, такие как старение рабочей силы и неразвитость инфраструктуры по уходу за детьми, никуда не денутся.

Удаленная работа тоже никуда не делась. Компании предлагают ее как способ компенсировать заработную плату, которая не растет так быстро, как инфляция, и вынуждены продолжать делать это, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Сообщение Прыжок веры со страховкой: удаленные работники открывают в себе предпринимателей появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Страдания по отдыху: неожиданный недостаток гибкого графика

Окна моей квартиры в Нью-Йорке выходят на парк — редкость и палка о двух концах. В будни в моем домашнем офисе царит тишина, которую нарушает лишь чириканье воробьев. По выходным доносятся радостные звуки детских праздников по случаю дня рождения. Иногда я слышу местных музыкантов, играющих музыку в стиле кантри. А ещё я постоянно слышу разговоры […]
Сообщение Страдания по отдыху: неожиданный недостаток гибкого графика появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Окна моей квартиры в Нью-Йорке выходят на парк — редкость и палка о двух концах.

В будни в моем домашнем офисе царит тишина, которую нарушает лишь чириканье воробьев. По выходным доносятся радостные звуки детских праздников по случаю дня рождения. Иногда я слышу местных музыкантов, играющих музыку в стиле кантри. А ещё я постоянно слышу разговоры и смех прохожих.

Да, эти звуки восхитительны — за исключением тех выходных, когда я хочу немного поработать, чтобы наверстать то, что не успела за неделю. В такие дни громкое веселье кажется наказанием.

Согласно недавнему исследованию Кейтлин Вулли, доцента маркетинга в высшей школе менеджмента Джонсона при Корнельском университете, и Лауры Джурге, научного сотрудника Лондонской школы бизнеса, мое раздражение вполне нормально. 

В серии экспериментов с участием более 2000 работников и студентов было обнаружено, что работа вне обычного графика с 9 до 17 часов «подрывает внутреннюю мотивацию людей к профессиональной и академической деятельности».

Это создает проблемы для компаний, учитывая, что люди работают лучше и чувствуют себя счастливее, когда подпитываются внутренней энергией. В тому же опросы показывают, что сотрудники, особенно работающие родители, предпочитают компании, которые предлагают гибкий график.

Социальные сигналы о графике работы трудно игнорировать

Исследователи взялись за изучение влияния гибкого графика работы в 2018 году. Тогда они разработали две конкурирующие гипотезы. Они предположили, что люди чувствуют себя менее причастными, когда вынуждены работать в выходные или праздничные дни. Но также возможно, что люди с гибким графиком чувствуют себя более мотивированными при работе в нестандартные часы. «Вы трудитесь в субботу или вечером и думаете: «Мне нужно ценить свою работу, потому что я могу заниматься ею в то время, когда люди обычно отдыхают», — говорит Вулли.

Победила первая теория. Вскоре исследователи обнаружили несколько сильных факторов, которые формируют опыт людей во время нерабочих часов.

Как объяснили авторы в статье для Harvard Business Review, во-первых, люди — существа привычки. Не так легко отбросить давние представления о том, когда следует работать, а когда нет. «Несмотря на растущее признание нетрадиционных графиков работы, в обществе по-прежнему существуют четкие нормы, определяющие время работы», — пишут они.

Во-вторых, людям свойственно сожалеть. Один из вариантов — цепляться за то, что ученые называют альтернативными сценариями, или мучить себя вопросами «что, если». «Если бы я не работал сегодня, где бы я сейчас находился?» «Что если бы я не стал бы откладывать работу до выходных?»

Более того, нестандартный график часто означает работу в одиночку, а исследования Чикагского университета показали, что люди более мотивированы, когда ощущают, что другие тоже работают, даже если находятся не в одном кабинете. 

Объединив все эти причуды человеческой натуры, можно понять, почему даже несмотря на ажиотаж вокруг гибкого графика работы, который восстанавливает баланс между работой и личной жизнью, сотрудники все равно чувствуют себя «не в своей тарелке», работая по вечерам и выходным.

Как сделать ненормированный рабочий день более приемлемым?

Исследователи опросили участников, чтобы выяснить, как люди относятся к работе в понедельник после длинных выходных по сравнению с обычным понедельником, насколько мотивированными они себя чувствуют, работая в праздничные дни по сравнению с обычным днем, и узнать, о чем обычно думают люди во время работы в праздники.

«Оказалось, что во время выходного люди «почти автоматически» думают обо всех местах, где они могли бы быть вместо работы», — говорит Вулли. Это помогло исследователям увидеть связь с психологией сожаления.

Затем они попросили три группы участников исследования представить, что им придется работать в ближайшие выходные. Первой группе было предложено подумать обо всех вещах, на которые они предпочли бы потратить время. Второй группе предложили напомнить себе о плюсах работы при гибком графике. «Например, в это время обычно тихо, поэтому вам будут меньше мешать, — объясняет Вулли. — Вам не будут постоянно приходить электронные письма и не нужно будет присутствовать на совещаниях». Третьей группе не было дано никаких инструкций по поводу воображаемой смены выходного дня.

В конце упражнения вторая группа на 23% больше была заинтересована в работе по сравнению с двумя другими.

Тот же трюк сработал в третьем эксперименте с участием студентов, которые использовали весенние каникулы для учебы и в противном случае побоялись бы пропустить что-то важное.

Эта корректировка мышления кажется простым и очевидным методом, но люди его не используют, говорит Вулли. Гораздо чаще люди фантазируют об альтернативном сценарии, вдохновленные смехом за окном или фотографиями в социальных сетях. Не помогает и то, что школы закрыты по выходным, а приложения календаря и Google Doodles напоминают людям о празднике, даже если они предпочли бы забыть о нем.

Выделяйте время, чтобы побыть с друзьями и семьей

Поскольку все больше компаний переходят к асинхронному способу работы, Вулли делится дополнительными советами.

Исследования показали, что люди более всего счастливы, когда проводят свободное время с самыми близкими людьми. Поэтому тот, кто работает стандартные 40-часов в неделю и проводит выходные с друзьями и семьей, более счастлив, чем тот, кто работает всего 20 часов в неделю, но только по вечерам и выходным. Это стоит учитывать, когда вы формируете рабочий график.

В этом исследовании есть урок и для руководителей. Поскольку люди чувствуют себя более мотивированными и связанными с компанией, когда работают с другими людьми, то полезно установить смены по выходным, когда несколько сотрудников работают вместе.

По тем же причинам компании, рассматривающие возможность введения четырехдневной рабочей недели и другие чрезвычайно гибкие графики, могут назначить всем выходной в один и тот же день. Возможно, это прозвучит неожиданно, но Вулли считает, что иногда лучше установить больше ограничений, а не меньше.

Сообщение Страдания по отдыху: неожиданный недостаток гибкого графика появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Я пришел, чтобы уйти: поколение Z перевернуло приоритеты в мире труда

«Какова работа вашей мечты?» «А я не мечтаю о работе», — сказал молодой сотрудник. Услышав этот ответ, я улыбнулся и подумал, что многое изменилось с тех пор, как я сделал первые шаги в карьере. Тогда люди говорили: «Найди отличную компанию, выложись на максимум и, возможно, добьешься успеха». Своим детям, которым сейчас 23, 21 и 17 […]
Сообщение Я пришел, чтобы уйти: поколение Z перевернуло приоритеты в мире труда появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

«Какова работа вашей мечты?»

«А я не мечтаю о работе», — сказал молодой сотрудник.

Услышав этот ответ, я улыбнулся и подумал, что многое изменилось с тех пор, как я сделал первые шаги в карьере. Тогда люди говорили: «Найди отличную компанию, выложись на максимум и, возможно, добьешься успеха». Своим детям, которым сейчас 23, 21 и 17 лет, я уже не даю таких советов — и на то есть веские причины.

В текущий момент времени, во времена Covid-19, рекордной инфляции и политических распрей, важно переосмыслить индустрию как целевую силу, направленную на глобальное улучшение. Рожденное цифровыми аборигенами с личной свободой воли и столкнувшееся с нехваткой рабочей силы, рекордным классовым расслоением и неприемлемой стоимостью жизни, поколение Z значительно изменило концепцию карьеры.

Накопление опыта

Не так давно я задал вопрос одной из наших работниц: «Почему вы пришли к нам, в Sanofi?». Она очень талантливый человек чуть за 30, с опытом работы в сфере венчурного капитала. Ее ответ меня удивил.

«Знания и работа в крупной медицинской компании — это необходимый для меня опыт. Поработав здесь какое-то время, я смогу основать собственную компанию», — объяснила она. И это после нескольких дней работы в компании.

Руководителям и бизнес-лидерам, таким как я, следует понимать, что современные таланты ориентируются на опыт. Раньше типичная карьера выглядела так: начинаешь работать в компании, поднимаешься по карьерной лестнице, получаешь повышение, а затем уходишь на пенсию. Менталитет изменился. Я считаю, что зарождается нечто новое. Талантливый специалист высшего уровня говорит: «С первого дня я привлеку свой опыт и помогу вам работать лучше. Но однажды я уйду, и вам не следует беспокоиться. Компания в момент моего ухода будет лучше, чем когда я пришел, но и я тоже стану лучше.

Переход к целеустремленности

Я работаю в сфере здравоохранения уже более 30 лет, и главное для меня — делать жизнь лучше. Даже в самый неудачный день чья-то жизнь становится лучше благодаря нашей работе. Нам следует придерживаться этого в отрасли, ориентированной на достижение цели. Сотрудникам важно чувствовать, что они работают в компании, которая соответствует их ценностям и приносит реальную пользу населению, которому служит.

Covid-19 открыл мне, моим коллегам и руководителям других крупных организаций глаза на идеалы поколения Z, основанные на ценностях, балансе между работой и личной жизнью, сомнении в статус-кво и стремлении к самореализации и значимости. Представители поколения Z, миллениалы и другие требуют от работодателей большего: прозрачности, уважения, сочувствия, устойчивости и поддержки для дальнейшего роста и развития. Они ожидают реальных действий от руководства в области многообразия и инклюзивности.

Мы — свидетели новой главы в жизни современных работников: слияния технологии и цели. Им просто надоело, что старшие и другие поколения пренебрегают жизненным опытом, недооценивают возможности и стоят на пути прогресса в решении насущных проблем: изменение климата, разрушение экономики и глобальные проблемы здравоохранения.

Не обремененные унаследованными обязательствами и не желающие ждать, пока мир изменится сам по себе, молодые люди ищут новые места, чтобы реализовать свои проекты, открывая таким образом новую эру самореализации. Опросы показывают, что почти две трети молодых людей планируют начать собственный бизнес в будущем.

Есть четыре момента, которые необходимо учитывать бизнес-лидерам всех уровней при поощрении сотрудников поколения Z:

  • Раннее и частое общение: интегрируйте представителей поколения Z в компанию и создайте ощущение общности, понимания и связи с представителями разных подразделений и направлений. Общайтесь, когда появляются важные новости или неопределенные ситуации. Не забывайте проявлять сочувствие и старайтесь отвечать на вопросы, принимая во внимание различные возникающие мнения.
  • Ставьте сложные задачи: сделайте так, чтобы молодые люди получали вызов и чувствовали, что постоянно учатся — имея сильного наставника, новые инструменты и тренинги. Заверьте их в том, что неудача — это важный элемент инноваций и создания основы для следующего нововведения.
  • Используйте автоматизацию и искусственный интеллект для поддержки роста: новые приложения ИИ и другие технологические достижения помогают молодым сотрудникам в личной и коллективной самореализации. Не заставляйте людей набирать цифры в таблице Excel, лучше поручите эту задачу искусственному интеллекту, чтобы сотрудник уделял больше времени извлечению информации из данных и генерации решений, а не выполнению рутинных, повторяющихся задач.
  • Создайте культуру слушания: на собраниях и при принятии ключевых командных решений предоставляйте молодым людям право голоса и возможность внести вклад в стратегическую деятельность и новые направления развития команды. Объединяйте молодых людей в небольшие и быстроразвивающиеся команды, чтобы им было легко взаимодействовать и обсуждать свой вклад.

На выпускном вечере моей дочери в Мичиганском университете журналистка и филантроп Мария Шрайвер произнесла тост в честь выпуска 2022 года: «Ваше поколение получило в подарок разорванную книгу правил, широко открытое поле, — сказала она. — Так много из того, что раньше называлось нормальным, выброшено за ненадобностью. Этот неопределенный момент, с которым столкнулись вы и наш мир, — невероятная возможность для вас».

Это захватывающее время для генерального директора. Быть творцами такого культурного сдвига означает необходимость признать, что таланты стремятся проводить меньше времени в организации, а нам нужно сделать так, чтобы их время было проведено с пользой. Я беру пример со своих детей и молодых поколений, учусь так же много, как и не учусь, пересматриваю отношение к рабочему пространству и то, что дает мне цель: урок всей жизни.

Сообщение Я пришел, чтобы уйти: поколение Z перевернуло приоритеты в мире труда появились сначала на Идеономика – Умные о главном.