Метка: Главное

Математический анализ подтверждает, что стратегии, построенные на простых и понятных принципах партнерства и доверия, побеждают эгоизм и оппортунизм. О важных исследованиях, подчеркивающих пользу альтруизма, рассказывают Тахир Базаров, профессор МГУ и научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ, и Максим Карпов, управляющий партнер NLF Group и председатель Предпринимательского клуба СКОЛКОВО.

Вся история человечества — это прежде всего иллюстрация эволюции партнерских взаимоотношений. Именно умение строить сложнейшие социальные связи, не имеющие аналогов в природе, стало конкурентным преимуществом рода Homo Sapiens. А для того, чтобы поддерживать межличностные отношения, нам понадобился сложнейший мозг, породивший разум, главной задачей которого стало общение с другим разумом. 

Естественный отбор в течение миллионов лет увеличивал шансы на размножение тех особей, которые были способны объединяться во все более сложные группы и решать задачи по получению разнообразных ресурсов. Люди сначала объединялись в семьи, семьи в племена, племена в государства, государства в союзы и т.д. И на каждом витке эволюционного развития общество, способное к более эффективной кооперации, побеждало конкурентов, зараженных социальным эгоизмом.  

В 1937 году Рональд Коуз в статье The Nature of the Firm с экономической точки зрения объяснил, почему люди объединяются в компании, а не ограничиваются двусторонними сделками с неизвестными контрагентами. Все дело в транзакционных издержках от сделок с незнакомцами, предполагающими, что помимо формальной цены, мы несем и неформальные затраты в виде издержек сбора и обработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля и юридической защиты выполнения контракта. 

Различного рода партнерства снижают эти издержки. И в этом рациональное преимущество доверия. Вспоминается наш разговор с одним очень успешным инвестором из Кремниевой долины. На вопрос, а часто ли стартапы обманывают инвесторов в его практике, он ответил: «Крайне редко. Обманывать невыгодно. Это маленький мир и информация распространяется очень быстро.  Обманув, вряд ли можно нормально вести бизнес». 

Любая группа нацелена на результат для всей группы, а не для отдельного индивида. Именно ставка на коллективное решение сложных задач, по-видимому, развила в нашем сознании склонность к партнерскому взаимодействию, которое подразумевает альтруистическое поведение. Эгоизм отдельных особей ослаблял конкурентное преимущество нашего вида. Группы, в которых кто-то преследовал сугубо личные цели, проигрывали эволюционную гонку своим более сплоченным собратьям. Альтруизм помогал получать больше ресурсов, формировать более крупные сообщества, внутри которых начали развиваться трудовая социализация и сложные способы передачи опыта новым поколениям. Такие эффективные группы оставляли больше потомства, обладавшего большим генетическим разнообразием. А минимизация близкородственных связей снизила вероятность наследственных болезней.  

И чем дольше человечество живет на этой земле, тем более его выживание зависит от сотрудничества. Причем последнее предполагает поиск моделей взаимодействия уже не только между отдельными людьми, семьями, но и между государствами, находящимися иногда на разных континентах.  

Давайте посмотрим на эту проблему с точки зрения теории игр, моделирующей ключевую развилку переговорного процесса — предать или сотрудничать — в рамках повторяющейся дилеммы заключенного (IPD, iterated prisoner’s dilemma). Особый интерес к ней возник благодаря работе Роберта Аксельрода «Эволюция кооперации». Он описывает турнир, в котором участники раз за разом делают выбор между сотрудничеством и предательством, при этом помня предыдущие результаты своего выбора. Участниками игры стали не живые люди, а компьютерные стратегии, специально разработанные учеными по просьбе Аксельрода. Стратегии отличались друг от друга по алгоритмической сложности, враждебности, способности прощать и так далее. 

Аксельрод обнаружил, что если игра долго повторялась среди множества “игроков” с разными стратегиями, в долгосрочной перспективе лучшие результаты были у “альтруистов”, а не у “жадин”. Это отличная демонстрация механизма эволюции, в котором эгоистическое поведение было исправлено на альтруистическое с помощью естественного отбора. 

Вот важные принципы взаимодействия, которые выделил Аксельрод: 

1. Не завидуйте (да, это актуально не только с точки зрения человеческой нравственности и всех мировых религий, но и с позиции программ, участвующих в виртуальном соревновании!). Игроки склонны сравнивать свой результат с чужими успехами. Это ведет к зависти и к желанию пересмотреть любое преимущество, достигнутое другим игроком. В рамках дилеммы заключенного это можно сделать только через предательство. Но предательство влечет за собой еще больше предательства и взаимного наказания.

2. Исходите из позитивной перспективы, не предавайте первым.Это было главным фактором успеха для программ в соревновании Аксельрода. 

3. Отвечайте взаимностью как на сотрудничество, так и на предательство. Стратегия «зуб за зуб» успешна при одном простом условии: практикуйте взаимность. Следуя стратегии «зуб за зуб», игрок повторяет то, что делал другой игрок во время предыдущего хода. И это потрясающе сильное правило — стратегия «зуб за зуб» не только победила в турнире, но и показала наилучшие результаты во внеконкурсном зачете.  

При этом важно, чтобы вы вернулись к кооперации, как только это сделает другой игрок. Стратегия «зуб за зуб» предполагает не только воздаяние, но и прощение в случае «исправления» другой стороны.  

4. Не будьте слишком умными. Это правило должно насторожить обладателей разнообразных ученых степеней и максимальных уровней IQ. Сложность может восприниматься как хаос. Если вы используете стратегию, которая кажется другому участнику случайной, вы сами становитесь в его глазах невосприимчивым. Если вы невосприимчивы, у другого игрока нет стимула сотрудничать с вами. Так что быть невосприимчивым, равно как и непонятным, крайне опасно. 

Итак, математический анализ подтверждает, что стратегии, построенные на простых и понятных принципах партнерства и доверия, побеждают эгоизм и оппортунизм. Но только при одном условии — альтруисты должны уметь наказывать недобросовестное поведение другой стороны. Именно это отличает успешные партнерские стратегии от «волшебных» поисков всеобщей гармонии и восторженного принятия любого поведения собеседника по логике «win-win«.  

И конечно же, нужно быть готовым к тому, что в результате конкретной сделки ваша выгода будет меньше, чем выгода партнера. Ибо, как учит нас принцип взаимности, это серьезно повышает наши шансы на получение еще большей выгоды на следующем ходу. 

Есть одна история о детстве Джеффа Безоса. Когда он был маленьким мальчиком, он жил с бабушкой и дедушкой, которые оба курили. Однажды он услышал по радио социальную программу против курения, где рассказывалось, сколько минут жизни отнимает у человека каждая сигарета. И вот, сидя на заднем сиденье, этот типичный одаренный ребенок воспользовался своими математическими навыками и гордо объявил бабушке, дымившей сигаретой: «Ты потеряла девять лет своей жизни, бабуля!»

Типичная реакция на такую невинную дерзость — погладить ребенка по голове и сказать, что он очень умный. Но бабушка Безоса этого не сделала. Вместо этого она разрыдалась. Именно после этого дед Безоса отвел внука в сторону и преподал ему урок, который он, по собственному признанию, запомнил на всю оставшуюся жизнь. «Джефф, — сказал его дед. — однажды ты поймешь, что значительно труднее быть добрым, чем умным».

Некоторые люди скажут, что маленький Безос не сделал ничего плохого. Это просто факты, а правда ранит. Как еще заставить кого-то осознать серьезность того, что он делает с собой? В этом есть смысл, но эта позиция отражает опасное предположение, которое укоренилось в нашей культуре в последнее время: правота дает вам право быть полным нераскаявшимся мудаком. В конце концов, почему вы должны раскаиваться, если не совершали смертного греха быть неправым? Некоторые люди уверены, что не стоит переживать о чувствах других людей, если факты на вашей стороне.

Причин для распространения этой позиции в нашей культуре много. По мере поляризации и алгоритмизации нашей жизни мы гораздо меньше переживаем о людях, которые думают иначе, чем мы, и почти не прикладываем усилий, чтобы убедить их. Потому что убеждение — больше не цель, а сигнал. А в этом важен азарт, а не качество. Ограничения социальных сетей также сокращают возможности для нюансов: 140 символов или даже 280 не оставляют много места для смирения или доброты. А стремление к вирусному обмену усиливает потребность в агрессивных, упрощенных аргументах.

Эта бездушная вызывающая культура полностью заразила политиков по обе стороны, развращая нормальных людей и экспертов с одинаковым ожесточением.

Люди вроде Дональда Трампа и Стивена Миллера, похоже, считают, что в ходе разоблачения либерального лицемерия не существует понятия личных нападок или цензуры, и чем больше их слова бесят либералов, тем лучше. По их словам, политкорректность стала проблемой, и единственное решение — грубая, беспощадная честность. Тем временем ведущие блогеры в стиле Джона Оливера и Daily Show заигрывают с левой блогосферой, которая обожает ролики, в которых уничтожают, жарят и пригвождают правых. (Джон Стюарт, как известно, «разделался» с Такером Карлсоном на Crossfire в 2004 году.) Развернулась война за то, кто жестче или злее в заголовках. Говорящие головы знают, что действительно хорошее оскорбление принесет им хорошие рейтинги на следующий день.

Да, политкорректность — реальная проблема. Я писал об этом раньше. Ни одно общество не может добиться успеха, если оно убегает от неудобной правды или отрицает ее. И то, что факт неудобен, не означает, что он оскорбителен. Эта игра в «притворство», в которой мы оскорбляемся — часто заранее — от имени других маргинализированных групп, стала совершенно абсурдной. Телепередача должна избавиться от персонажа, который был в ней почти 30 лет. Молодых романистов сбрасывают со счетов за то, что они недостаточно заботятся о социальной справедливости.

Антиинтеллектуализм также реальная проблема. Большую тревогу вызывает гибель экспертного знания. Фундаментальные факты или данные не влияют на то, что мы думаем о том или ином вопросе. Каждый третий американец не может назвать имени вице-президента, каждый третий не может найти на карте Тихий океан. Для некоторых не читать — это знак почета. Есть политики, которые считают, что жертвы изнасилования не могут забеременеть. И крик по этому поводу никак не поможет.

Когда я оглядываюсь назад на некоторые свои произведения, то вижу версии той же ошибки, которую совершил в детстве Джефф Безос. Я считал, что если я достаточно прав, люди должны слушать. Если я унижу своего оппонента, ему придется признать, что я был прав, а он ошибался. Я даже говорил в интервью, что цель моей первой книги — показать подноготную работы СМИ, чтобы люди не могли отвернуться от этой правды. Но угадайте что? Многие люди отворачивались. Я был прав, но в то же время я был мудаком.

Действительно, большинство работ, на которые я оглядываюсь и о которых сожалею, характеризуются схожим тоном — слишком большое превосходство и самоуверенность, но недостаточное интеллектуальное смирение или сочувствие. Это то, в чем я виновен и буду виновен снова, потому что гораздо легче быть уверенным и умным, чем гибким и приятным.

Вы можете увидеть вариации этого во многих СМИ, выступающих против популистской политики (как левой, так и правой). Существует эта непоколебимая уверенность, что, если они представят правдивый факт (однозначно докажут, что Дональд Трамп — лжец или что Александрия Окасио-Кортес — марксистка), то люди изменят свое мнение. Если они покажут адекватное исследование, которое доказывает, что нет никакой связи между вакцинами и аутизмом или что планета становится теплее, люди стукнут себя по лбу и признают: «Хорошо, это было глупо. Мы не правы. Мы с вами сейчас согласимся». А когда этого не происходит, они начинают стыдить, унижать и нападать: «Я показал тебе исследование. Из Гарварда. Чего еще ты хочешь, идиот?» «Смирись с фактами, любитель Хиллари!»

Потратив на это годы, миллионы слов и миллионы часов видео, мы добились почти нулевого успеха. Почему? Потому что вы не можете вынудить людей оставить позиции, в которых они не убеждены. Никто позитивно не принимает нападки на собственную личность. Ни один недобросовестный аргумент — утверждение, что человек на другой стороне идиот, или обманщик, или расист, или нытик, — никогда не будет принят доброжелательно.

Причина проста. Быть умным легко. Незаслуженно кого-то унизить тоже легко. Но поставить себя на их место, вежливо подталкивая туда, куда нужно, понимая, что у них есть эмоциональные и иррациональные убеждения, точно так же, как и у вас — все это гораздо сложнее. Так же, как и не списывать других людей со счетов. Так же, как потрудиться увидеть бревно в своем глазу, а не соринку — в чужом. Мы знаем, что не отреагируем на кого-то, говорящего с нами таким образом, но мы, кажется, думаем, что это нормально — поступать так с другими людьми.

Потрясающий клип был у Джо Рогана во время иммиграционного кризиса в прошлом году. В нем он не приводит каких-либо аргументов о том, существует ли проблема иммиграции или нет. Он не нападает ни на кого по обеим сторонам проблемы. Он просто говорит о том, каково это для него — слышать, как мать рыдает о ребенке, с которым разлучена. Клип был просмотрен миллионы раз и, несомненно, изменил больше взглядов, чем отставки в правительстве, ссоры и драки на CNN и бесконечные опросы и аналитические отчеты.

Роган даже не говорит никому, что думать. (Хотя, по иронии судьбы, клип осудили множество редакторов, которые посчитали его пристрастным.) Он просто говорит, что если вы не можете понять эту маму и ее боль, вы не в той команде. Это правильный подход.

Если вы не можете быть добрым, если вы не можете сочувствовать, то вы не в команде. Эта команда — Команда Человечества, в которой мы все вместе. Там, где мы все небезупречны и несовершенны. Где мы относимся к точке зрения других людей так же мягко, как и к своей. Где мы цивилизованны, уважительны и прежде всего добры друг к другу — особенно к тем, кто менее удачлив, кто заблуждается и напуган.

В мультфильме Pixar «Головоломка» эмоции 11-летней девочки олицетворяют веселая Радость, раздражительная Брезгливость и неистовый Гнев. Печаль, озвученная Филлис Смит из американского «Офиса», — это, как и следовало ожидать, депрессивный человек с глубоким раздвоением личности. Радость (Эми Полер) относится к ней, как к коллеге, которого вы избегаете, отправляясь за чаем во время перерыва.

Но главный вывод фильма — который, по заявлению Variety, «навсегда изменил наши представления о том, как мы думаем», — заключается в том, что обе эти эмоции необходимы, и Печаль — такая же важная часть жизни, как и Радость. Теперь есть повод не только принять Печаль, как в «Головоломке», но и воплотить ее в жизнь. Исследователи из Гонконга и Техаса недавно обнаружили, что если людей попросить представить свою грусть как человека, впоследствии они чувствуют себя менее грустными, что объясняется увеличением расстояния между человеком и эмоцией.

Участникам исследования было предложено представить личность, внешность, стиль общения Печали и то, как они с ней общаются. Идея заключалась в том, что это сделает печаль отдельной и менее значимой для них. «В основе этого лежит отделение — когда они думают о печали как о личности, они как будто дают эмоции независимость, — говорит Ли Янг, аспирант Техасского университета в Остине и автор статьи, опубликованой в сентябре в Journal of Consumer Psychology. — Они чувствуют себя отделенными от нее, и поэтому впоследствии им становится не так грустно».

Исследование показывает, что грусть заставляет людей сосредоточиться на краткосрочных результатах, часто побуждает потакать себе. Изобразив свою грусть с человеческими чертами и характеристиками, участники исследования ослабили это влияние и проявили больше склонности к самоконтролю. Такое антропоморфное мышление оказалось более эффективной стратегией, которая готовит потребителей к выбору более здорового (или более практичного) варианта.

«Мы считаем это новым способом регулирования эмоций», — говорит Ян. По ее словам, существуют очевидные ограничения в исследовании — исследователи изучили кратковременное влияние антропоморфного мышления только на грусть и противоположную эмоцию. Изображение счастья как личности также ослабило его эффект, что говорит о том, что у стратегии может быть и обратная сторона медали.

Также неизвестно, будет ли она столь же эффективна в отрыве от других негативных эмоций, таких как вина или смущение, которые по своей природе более эгоцентричны, говорит Ян. Депрессия тоже гораздо сложнее, чем просто грусть.

Но многим из нас пошло бы на пользу использование силы разума для контроля над эмоциями, что неоднократно подтверждалось исследованиями эмоциональной регуляции. Даже простое изменение формулировок меняет точку зрения.

По словам профессора психологии Калифорнийского университета в Беркли Озлем Айдук, 20 лет исследований показали, что дистанцирование играет важную роль в минимизации стресса, вызванного негативными воспоминаниями или переживаниями. В прошлых исследованиях участников просили занять позицию наблюдателя, представив ситуацию в виде «сцены, где они играют роль мухи на стене». Это приводило к более низкому эмоциональному отклику впоследствии — будь то печаль, беспокойство или гнев. Исследования Айдук показали, что такое дистанцирование эффективно независимо от того, искусственное ли оно или спонтанное, а также в различных ситуациях, вызывающих стресс — от публичных выступлений до размышлений об эпидемии Эболы. Более того, польза, похоже, сохраняется на протяжении времени.

Суть подхода в возможности обработать тяжелое событие и переосмыслить его значение только на основе фактов. «Проблема в том, что, находясь в эгоцентрическом режиме, мы беспокоимся, злимся или грустим и не можем посмотреть на ситуацию иначе, отчасти из-за этих эмоций, — говорит Айдук. — Когда вы отталкиваете эти эмоции, вам становятся доступны разные точки зрения — а когда это происходит, эмоции утихают».

Совсем недавно в поисках новых методов эмоциональной регуляции Айдук и другие исследователи обратили внимание на внутренний монолог. Считается, что для того, чтобы справиться и избавиться от сложных эмоций или переживаний, может быть полезно их проанализировать. Но Айдук говорит, что такой подход легко может стать неконструктивным, если он влечет за собой глубокие размышления — это фактор риска для депрессии и тревоги, который потенциально увеличивает их влияние.

В исследовании, опубликованном в журнале Nature в 2017 году, Айдук и соавторы обнаружили, что изменение внутреннего разговора с первого лица на третье помогает в управлении эмоциями в стрессовые времена. В качестве примера они привели человека, который переживал из-за того, что его бросили: его эмоциональные реакции были не такими сильными, когда он размышлял о своих чувствах в третьем лице («Почему Джон расстроен?»), чем когда он говорил от своего имени («Почему я расстроен?»)

Участники исследования остро реагировали на печальные образы и личные проблемы. «Мы используем имена и местоимения от третьего и второго лица, чтобы ссылаться исключительно на других людей, поэтому, переключив язык во время внутренних размышлений, можно начать думать о себе как о другом человеке», говорит Айдук.

Терапевты часто советуют разговаривать с самими собой, как с другом, чтобы подчеркнуть, насколько жесткими мы можем быть с собой, часто даже не осознавая этого. «Большинство из нас испытывали это. Кажется, мы прекрасно рассуждаем о проблемах других людей, но о своих не можем. Причина этого в нас самих, наши эго находятся в центре ситуации — мы чувствуем угрозу, у нас есть предубеждения и защитные реакции», — говорит Айдук..

Простая смена местоимения манипулирует сознанием, создавая психологическую дистанцию, позволяющую обойти некоторые деструктивные механизмы, более объективно рассуждать и, возможно, примириться со своими эмоциями. По словам Айдук, сила этой стратегии заключается в ее относительной простоте, особенно по сравнению с визуализацией себя на расстоянии: «Это легко сделать, потому что мы и так часто это делаем. Да, вы можете притвориться мухой на стене, но проще провести параллельный внутренний монолог, который можно изменить».

Соавтор Айдук, профессор кафедры психологии Университета Мичигана и ведущий автор исследования 2017 года Джейсон Мозер отмечает, что регулирование эмоций часто воспринимается как подвиг самоконтроля, поскольку осознанность и позитивное мышление требуют времени и совершенства дисциплины.

Было доказано, что использование третьего лица влияет на деятельность мозга не больше, чем использование первого лица, но может быть «относительно легким» и эффективным средством управления эмоциональной реакцией. «Мы показали, что это помогает людям справиться со своей социальной тревогой, волнением перед выступлением или общением с людьми, которых они раньше никогда не встречали», — говорит Мозер.

Мозер, который боится летать, также говорит с собой, используя форму третьего лица: «Я просто начинаю говорить сам с собой: «Джейсон действительно ненавидит турбулентность. Почему Джейсон так переживает о турбулентности? Джейсон боится, что самолет потерпит крушение». Затем, естественно, я начинаю давать советы, как будто это другой человек боится летать: «Авиаперелет — самая безопасная форма путешествия, все будет хорошо».

По словам Мозера, «вопрос на миллион долларов» — влияет ли разговор с самими собой на клиническую депрессию, тревогу и другие расстройства психического здоровья. Пока это изучается. Как клинический терапевт по образованию, он знает о сложностях — но предварительные данные, а также накопленная литература демонстрируют огромный потенциал. «Кажется, что все данные указывают на одно и то же: это то, что вы можете дать людям, что они могут использовать для обработки воспоминаний из прошлого, текущих событий, а также для прогнозирования стрессовых ситуаций в будущем. В основном это покрывает гамму проблем, с которыми сталкиваются люди».

Ученые обсуждали механику убеждения с древних времен. Убеждение охватывает все аспекты культуры, при этом риторика — важнейший инструмент воздействия во всех сферах жизни общества, от светских переговоров до крупных национальных дебатов. Можно сказать, что любая форма общения — это форма убеждения. Письменно или устно, дома или на работе, с друзьями или клиентами, скорее всего, вы тратите много времени, пытаясь убедить кого-то в чем-то. В «Риторике» Аристотель определяет три основных способа убеждения людей: этос, пафос и логос.

Питер Гулд сказал: «Данные никогда не говорят сами за себя». Даже с самыми вескими доказательствами вашего аргумента одних фактов редко бывает достаточно, чтобы кого-то убедить. Вместо этого нужно использовать риторические обращения, чтобы донести мысль. Исследователи описали, как можно использовать эти риторические воззвания к доверию, эмоциям и логике, чтобы повысить их убедительность. Давайте рассмотрим это вместе.

«Убеждение — это, безусловно, своего рода демонстрация, поскольку лучше всего [люди] поддаются убеждению, когда считают, что что-то было доказано». Аристотель.

Три способа убеждения

Аристотель назвал их тремя художественными доказательствами. Вместе они позволяют любому оратору сделать свое послание более мощным и повышают шансы убедить аудиторию. Эти чрезвычайно полезные принципы убеждения стоит знать и для того, чтобы понимать, как вас убеждают.

Этос ориентирован на вас, логос сфокусирован на сообщении, а пафос — на аудитории. Три способа убеждения тесно переплетены и лучше всего работают, когда используются вместе.

Самое главное — знать свою аудиторию. Что им больше всего нравится? Что они ценят? Каких убеждений придерживаются? Чтобы сформулировать впечатляющий аргумент и убедить людей думать иначе, вам нужно знать не только свою цель, но и кого вы хотите убедить. Только тогда вы сможете использовать три способа убеждения, чтобы апеллировать к авторитету, эмоциям и логике.

Этос: обращение к авторитету

Этос целиком и полностью посвящен построению доверия. Это то, насколько хорошо вы убеждаете свою аудиторию, что имеете право говорить на эту тему. Может показаться очевидным, что если кто-то слушает выступление о дизайне, он с большей вероятностью поверит профессиональному дизайнеру, чем профессиональному повару, но есть много способов завоевать доверие.

Наиболее очевидный — использование сведений о квалификации, либо ваших, либо представленных авторитетным специалистом в этой области, который может поручиться за ваш опыт. Из-за такого влияния люди так сильно переживают о названиях своих должностей. Мы неосознанно делим людей на категории и оцениваем, насколько человеку можно доверять, основываясь на очевидной квалификации. И поэтому часто одного названия должности бывает недостаточно, чтобы сформировать этос.

Помимо названия должности, упомяните о своих реальных достижениях. Вместо того, чтобы говорить, что вы ведущий дизайнер в большой компании, упомяните пару крупных кампаний или продуктов, над которыми вы работали, и какого успеха вы достигли. Вместо того чтобы говорить, что вы разработчик, расскажите, сколько раз ваши проекты был отмечены на GitHub. Может показаться, что это хвастовство, но это важная часть создания этоса. «Был там, делал это» — верный и этичный способ завоевать доверие.

Другой важный аспект укрепления авторитета — создание чувства взаимной идентификации с вашей аудиторией. Между двумя ораторами с одинаковыми достижениями и квалификацией люди выберут того, с кем они чувствуют более глубокую связь.

Чтобы укрепить этос, выходите за рамки официальных полномочий: делитесь конкретными достижениями и поощряйте чувство сплоченности с аудиторией.

Пафос: обращение к эмоциям

Термины «сочувствие», «эмпатия» и «жалость» происходят от греческого слова «пафос», что означает «страдание» или «опыт». Он состоит в том, чтобы апеллировать к эмоциям аудитории — заставить их чувствовать то, что вы хотите, чтобы они чувствовали, вызывая определенные эмоциональные реакции. Лучшие рассказчики — обычно искусные мастера этого способа убеждения.

Пафос не должен быть слишком драматичным. На самом деле недостаток деликатности может испортить все дело. Вместо этого вы можете вызвать пафос эмоциональным тоном, вдохновляющей историей и используя выразительный язык, например, метафоры. Обращайтесь к воображению аудитории при помощи историй, в том числе из личной жизни.

Люди с большей вероятностью проникнутся вашей речью, если вы считаете важным то, что говорите. Проявление страсти и эмоций может сильно повлиять на мышление аудитории.

Использование, например, концепций долга и служения вызывает чувство ответственности аудитории. Оно привлекает внимание людей благодаря вдохновляющим действиям. Внимание к словам может глубоко повлиять на результат.

Один из самых известных примеров пафоса, использованного в речи, — это речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта».

«Я не забываю, что многие из вас прибыли сюда, пройдя через великие испытания и страдания. Некоторые из вас прибыли сюда прямиком из тесных тюремных камер. Некоторые из вас прибыли из районов, в кото­рых за ваше стремление к свободе на вас обрушились бури преследований и штормы полицейской жестокости. Вы стали ветеранами созидательного страдания. Продолжайте работать, веруя в то, что незаслуженное страда­ние искупается. Возвращайтесь в Миссисипи, возвращайтесь в Алабаму, возвращай­тесь в Луизиану, возвращайтесь в трущобы и гетто наших северных горо­дов, зная, что так или иначе эта ситуация может измениться и изменится».

Помните, не нужно лезть из кожи вон, чтобы вызвать эмоциональный отклик. Чтобы пафос сработал, его нужно использовать с осторожностью, там, где он оказывает сильнейшее воздействие и, таким образом, кажется естественным. Навязчивый пафос может иметь противоположный эффект, заставляя людей дистанцироваться, чтобы избежать неловкости вашего эмоционального излияния.

Логос: обращение к разуму

Наконец, вам необходимо, чтобы послание имело смысл — или, по крайней мере, казалось логичным. К сожалению, можно использовать три способа убеждения, чтобы убедить аудиторию в чем-то неправильном. Это более чем очевидно в современном мире, где ложная информация распространяется, как пожар, из-за неправильного использования этоса (очевидный авторитет), пафоса (эмоциональный сторителлинг) и логоса (поверхностная логика).

Логос — это как вы представляете свои аргументы в логическом порядке. Они должны казаться настолько простыми и рациональными, что аудитория не может представить никакой другой альтернативы. В идеале эти шаги должны следовать друг за другом настолько естественно, что ваша аудитория приходит к логическому заключению непосредственно перед тем, как вы сами об этом объявите. Таким образом у них создается чувство, будто они сами это поняли.

Хотя факты важны, большая часть силы логоса заключается в том, как вы их соединяете. Силлогизм «Все люди смертны, Сократ — человек, следовательно, Сократ смертен» — известный пример таких логических связей, ведущих к неопровержимым выводам. Но, как вы знаете, такие связи могут вести и к ложному выводу («У всех лошадей четыре ноги, у моей собаки четыре ноги, следовательно, моя собака — лошадь»).

Вот почему простое использование логики не должно автоматически вызывать доверие, когда вас в чем-то хотят убедить. Пафос может вводить в заблуждение, особенно если вы недостаточно знакомы с предметом. Чувство авторитета говорящего и использование эмоциональных триггеров могут помешать отличить истинное от ложного.

Как использовать этос, пафос и логос

Три способа убеждения могут быть использованы в любой форме общения. В следующий раз, когда вы будете писать статью, постить в социальных сетях, записывать подкаст или выступать с презентацией на работе, не забывайте использовать этос, пафос и логос, чтобы лучше убедить свою аудиторию.

• Сформируйте этос. Этос начинается задолго до вашего непосредственного выступления. Вам нужно выстроить свою репутацию, развивая глубокие познания в темах, которые вы хотите обсудить. Не ждите, пока люди выяснят, что вы много знаете об этих вещах. Представьте себя. Например, мне глубоко интересна осознанная продуктивность. Компании заказывают мои семинары потому, что прочитали достаточно моих статей и убедились, что я знаю, о чем говорю. Когда дело доходит до содержания речи или статьи, убедитесь, что вы знаете свою аудиторию, чтобы вы могли лучше общаться с ними через чувство подобия. Вы можете ссылаться на общий опыт, цитировать публикации, которые они читают, и авторов, которыми они восхищаются.
• Развивайте пафос. Пафос — это ваша способность рассказывать истории. Сначала выберите, какую эмоцию вы хотите вызвать. Некоторые люди умеют запускать других на эмоциональные американские горки, но лучше все же придерживаться одной основной эмоции. Во-вторых, решите, какую часть вашего послания вы хотите использовать в качестве эмоционального триггера. Пафос работает лучше всего, когда используется умеренно. Наконец, используйте риторические инструменты, чтобы оживить эмоции: глубокомысленные слова, аналогии, метафоры, юмор, удивление. Ваше тело — также отличное средство общения. Установите зрительный контакт с аудиторией и сопровождайте эмоции соответствующими жестами. Если вы проводите презентацию, еще один способ создать эмоцию — использовать визуальные эффекты.
• Опирайтесь на логос. С логосом ваша цель должна состоять в том, чтобы сделать послание логичным и понятным. Избегайте технического жаргона, используйте простой язык. Не прячьтесь за сложными словами. Будьте максимально четкими и конкретными, используя примеры и сравнения с фактами, уже знакомыми аудитории. Изложите все шаги и связи в ваших рассуждениях. Подчеркните самые важные моменты. Опять же, если у вас есть слайды, визуализация может очень помочь в передаче логоса.

Этос, пафос и логос не обязательно должны использоваться именно в этом порядке. Хотя обычно начинают с этоса, на него стоит опираться в течение всего выступления. В некоторых случаях можно начать с эмоциональной истории, чтобы подготовить почву для остального.

Аристотель, мастер логических рассуждений, считал, что логос должен быть наиболее важным из трех способов убеждения, но признавал, что в действительности использовать только логос недостаточно. Уважает ли вас аудитория? Вызывает ли эмоции ваше послание? Есть ли в нем смысл? Если вы можете ответить «да» на все три вопроса, вы на правильном пути к тому, чтобы убедить свою аудиторию.

Я не хочу говорить это слово, так как вы, наверное, и так о нем постоянно думаете.

«Я хочу, чтобы моя фотография была …»

«Всего еще один черновик сделает мой рассказ еще более …»

«Поехать ли мне в Мэн или Вайоминг? Какой штат … в сентябре?»

Хорошо, хорошо, я скажу: слово, о котором я говорю, — «идеально».

Мы так сильно хотим принимать идеальные решения и добиваться только идеальных результатов, что часто застываем, прежде чем что-то делать.

Но что, если совершенство — просто иллюзия? И что, если вместо идеального мы стали бы делать все… хорошо? Да. Хорошо.

«Хорошо» вполне годится. С этим можно жить. И двигаться вперед.

Идея принимать «достаточно хорошие решения» (ДХР) входит в привычку, если вы об этом думаете. Вы не отказываетесь от своих амбиций или целей, а выполняете поставленные задачи.

«ДХР — это минимальный результат, который вы готовы принять как последствие решения. Это то, чем вы будете довольны, но не идеальный результат», — пишет редактор Smarter Living Тим Эррера в New York Times.

ДХР может применяться в любом количестве контекстов, которые останавливают вас на вашем пути. Возможно, вы выбираете между двумя вариантами или решаете, делать что-то или не делать.

Вот как можно начать принимать больше «достаточно хороших решений» в своей жизни, начиная с того, о чем вы думаете прямо сейчас.

Что вас беспокоило, по крайней мере, неделю?

Не волнуйтесь, больно не будет — мы найдем решение.

Но подумайте о решении или обсуждениях, которые разворачивались у вас в голове как минимум неделю.

Может быть, вы пытаетесь решить, стоит ли записаться на курсы игры на пианино или скалолазания, возможно, вы решаете, продолжать ли подрабатывать на стороне или уволиться с работы — или, может быть, в качестве приятного разнообразия обдумываете, куда поехать в отпуск.

И признайтесь — вы наверняка слишком усердно об этом думали.

Запишите это. (На самом деле запишите все — вы сможете повторить это упражнение позже.)

Спросите себя: сколько времени я уже потратил(а) на размышления об этом?

Честное предупреждение: ответ может испугать вас.

Если вы что-либо обсуждали — или прокрастинировали — хотя бы неделю, попытайтесь оценить, сколько времени вы думали об этом каждый день. Затем умножьте это на количество дней, которые вы мучились.

Я только что сделала это в отношении одного из своих «о, я все еще думаю об этом» решений, и получилось по крайней мере два часа. Два полных часа! Моей жизни! За которые я все рассмотрела, но на самом деле ничего не достигла!

Подумайте: пройдет еще одна неделя, а потом еще одна… Сколько еще времени вы потратите на размышления?

А теперь представьте: какая худшая вещь может случиться?

Вместо списка «за» и «против», переходите к сути: каков наихудший вариант развития событий, если вы примете решение сегодня?

Упустите ли вы какие-то важные элементы? Или будущие возможности? Проиграете ли вы финансово? Будете сожалеть?

Если что-то из этого выглядит достаточным препятствием, у вас, вероятно, уже есть ответ. Но если вы можете найти результат, который кажется совершенно нормальным, даже реалистичным, то вы уже на правильном пути.

Выяснение того, что вас сдерживает, имеет решающее значение для следующего шага: просто сделайте это.

Определите, как выглядит «достаточно хорошее решение»

Если, как говорится, «лучшее — враг хорошего», тогда пришло время выяснить, что же такое «хорошо».

Хорошо — это когда вы немного меньше поспали, но, наконец, вычеркнули этот пункт из своего списка дел. Хорошо — представить черновик вовремя, а не «идеальный» черновик с опозданием на неделю. Хорошо — это узнать, сколько стоят услуги U-Hauls (фирма-грузоперевозчик), а не говорить бесконечно о желании переехать.

«Хорошо» звучит не так плохо, правда?

Я знаю, заманчиво хотеть, чтобы все выглядело идеально, казалось идеальным и было идеальным. Но если совершенного на самом деле не существует (потому что оно выглядит по-разному для всех), тогда представьте себе мир, который выглядит хорошо, кажется хорошим и на самом деле хороший — потому что вы сделали его таким.

Все, что вам нужно сделать, это решить. Сделайте это, и дело в шляпе.

Немецкий предприниматель Лассе Рейнганс стал предметом всеобщего внимания после того, как The Wall Street Journal написал о новой идее, которую он воплотил в жизнь в своем стартапе, где трудится 16 человек: пятичасовой рабочий день. Рейнганс не просто сократил время, которое сотрудники проводят в офисе, он сократил общее время, которое они проводят за работой. Они приходят в 8 часов, уходят в 13 и не вспоминают о работе до следующего утра.

Эта грань между временем в офисе и временем, потраченным на работу, имеет решающее значение. В нынешний век электронной почты и смартфонов работа отнимает все больше и больше времени — вечером, утром, в выходные и в отпуске, — превращая идею фиксированного рабочего дня в пережиток прошлого. Мы впадаем в крайности из-за смутного ощущения, что все это безумное коммуницирование сделает нас более продуктивными.

Рейнганс готов поспорить, что мы ошибаемся. Его эксперимент основан на идее, что если устранить отвлекающие факторы и неэффективные разговоры о работе, пяти часов должно быть достаточно для выполнения большинства необходимых дел.

Для реализации этого подхода он вынуждает сотрудников оставлять телефоны в сумках и блокирует доступ к социальным сетям. Строгие правила ограничивают время совещаний (большинство из которых укладываются в 15 минут или меньше). Возможно, самое главное — сотрудники теперь проверяют рабочую электронную почту только два раза в день. Никаких затяжных переписок, отвлекающих внимание, никаких проверок входящих писем во время обеда или детских спортивных мероприятий.

The Wall Street Journal описал подход Рейнганса как «радикальный». Но как человек, который думает и пишет о будущем работы в эпоху высоких технологий, я считаю радикальным тот факт, что большинство организаций не проводят подобных экспериментов.

Легко забыть, что сегодня многие из нас работают по-новому. Термин «умственный труд» не использовался до появления в 1959 году книги Питера Друкера «Переломные моменты завтрашнего дня», в которой он утверждал, что «работа, опирающаяся на разум», должна стать основным сектором экономики, где в то время все еще господствовало промышленное производство. Он, конечно, был прав — по некоторым оценкам, почти половина рабочей силы Соединенных Штатов сейчас занята в этих когнитивных профессиях.

Но умственный труд на раннем этапе сильно отличается от нашей современной профессиональной жизни. Чтобы перейти от эпохи «человека в сером фланелевом костюме», долгих обедов и секретарей, отвечающих на звонки, к нашему нынешнему опыту постоянного контакта, нам потребовалось дождаться появления настольных компьютеров с доступом в интернет в 1980-х и 1990-х годах, которые связывали нас при помощи электронной почты, а затем революции смартфонов в 2000-х, сделавшей эту связь повсеместной. Другими словами, тому подходу к когнитивной работе, который «радикальный» план Рейнганса пытается развенчать, от силы 10–20 лет.

Учитывая историю технологий и коммерции, нам стоит скептически воспринимать идею о том, что за такое короткое время мы каким-то образом нашли эффективный способ заниматься умственным трудом в эпоху сетей. Рассмотрим аналогичную революцию: медленное развитие комплексного производства. Еще в 1913 году Генри Форд, как и большинство других автопроизводителей в то время, производил автомобили, используя «ремесленный метод», при котором каждое транспортное средство собиралось в определенном месте в заводском цеху, а рабочие подносили туда различные детали, необходимые для сборки. Сложные компоненты, например, индукторы, собирались вручную одним квалифицированным рабочим на стационарном рабочем столе. Другими словами, автомобили в то время собирались практически так же, как тремя десятилетиями ранее, когда Карл Бенц выпустил первый автомобиль.

Ремесленный метод производства был простым и удобным — непосредственное усовершенствование естественного подхода ремесленников при изготовлении сложных объектов. Но затем Форд начал серию смелых экспериментов, чтобы изучить подходы, которые заменили бы простоту и удобство на гораздо большую эффективность. Эти эксперименты, конечно, были успешными. В начале 1913 года рабочее время, необходимое для производства модели Т, составляло около 12½ часов. К 1914 году, после того как Форд основал линию непрерывной сборки, поддерживаемую специализированными инструментами, это время сократилось до 93 минут.

Я полагаю, что умственный труд сегодня находится там же, где в 1913 году было производство автомобилей. То, как мы работаем сейчас, просто и удобно. Поскольку мы можем пообщаться с кем угодно при помощи электронной почты и мгновенных сообщений, мы позволяем работе неспешно течь как неструктурированной беседе, состоящей из сообщений, летающих туда-обратно в электронном эфире. Это расширяет возможности нашего естественного сотрудничества в небольших группах.

То, что пытается реализовать Лассе Рейнганс, напротив, гораздо менее просто и удобно. Если я не смогу связаться с вами по электронной почте в любое время, мне придется более вдумчиво отнестись к своей работе, возможно, какие-то вещи будут упущены, клиенты — недовольны. Но стоит помнить, что сборочный конвейер также был намного сложнее и гораздо менее удобен, чем ремесленный метод, который он заменил.

Иными словами, считать нынешний подход к умственному труду, абсолютно новый по любой разумной шкале в истории бизнеса, лучшим способом создания ценной информации с использованием человеческого разума — это одновременно и высокомерно, и антиисторично. Это все равно что пойти на автомобильный завод начала XX века, где для производства каждого автомобиля все еще требуется полдня работы, и смело заявить: «Я думаю, мы в этом разобрались!»

Если я прав, и мы все еще находимся на ранней стадии этой новой фазы цифрового умственного труда, то на горизонте виднеются более продуктивные — и, надеюсь, гораздо более значимые и гораздо менее утомительные, — подходы к выполнению этой работы. Никто точно не знает, как будет выглядеть это будущее умственного труда, но я, наряду с Рейнгансом, подозреваю, что среди других преобразований будет отвергнута идея о том, что постоянная электронная болтовня — это хороший способ извлечения ценности из человеческого разума.

Вот почему мне греют душу такие истории, как короткий рабочий день Рейнганса, или летние эксперименты Microsoft Japan с четырехдневной рабочей неделей (что, по данным компании, увеличило производительность на 40%). Пока еще не ясно, правильные ли это способы управления технологическими компаниями, и можно ли будет эти приемы масштабировать в других бизнес-контекстах. Но самое главное — исследовательское мышление, которое привело к подобным экспериментам. Если вы, как и многие специалисты умственного труда, устали от бесконечной работы и переполненных почтовых ящиков, вскоре могут появиться более совершенные и устойчивые способы достижения ценных результатов — если мы найдем достаточно прогрессивных мыслителей, готовых попробовать «радикально» новые идеи о том, как лучше всего справляться с работой.

Почему многие хорошие начинания не получают продолжения? Известный американский писатель и эксперт по мотивации Джеймс Клир уверен, что правильное поведение само встроится в нашу жизнь, если создать для него подходящую среду. Книга Клира «Атомные привычки» стала бестселлером New York Times. Мы публикуем одну из глав ее русскоязычной версии.

Энн Торндайк, врач первичной медико-санитарной помощи в больнице Массачусетса в Бостоне, смогла реализовать на первый взгляд безумную идею. Она заявила, что сможет улучшить привычки в области питания у нескольких тысяч людей — персонала и посетителей больницы — без воздействия на их волю и мотивацию, самым простым способом. На самом деле она вообще не планировала разговаривать с ними.

Торндайк и ее коллеги осуществили шестимесячное исследование по изменению «архитектуры выбора» в кафе больницы. Они начали с изменения подхода к расположению напитков. Изначально холодильники, расположенные ближе всего к кассе кафе, были заполнены только газировкой. В качестве опции исследователи добавили в каждый холодильник простую воду. В дополнение к этому они разместили корзины с бутилированной водой рядом с буфетными стойками, на которых находилась еда. Газировка по-прежнему оставалась в холодильниках, но вода теперь была доступна везде, где можно было взять напитки.

В течение следующих трех месяцев количество продаж газировки в больнице сократилось на 11,4 %. Одновременно продажи воды выросли на 25,8 %. Исследователи произвели похожие изменения в расположении еды в кафе и увидели похожие результаты. Никто ни разу не разговаривал с людьми, которые питались в кафе.

Люди часто выбирают продукты не за то, что они собой представляют, а за то, где они находятся. Если я зайду в кухню и увижу на столе тарелку с печеньем, то сразу же возьму полдюжины и начну есть, даже если раньше у меня и в мыслях этого не было и я не испытывал голода. Если общий стол в офисе постоянно ломится от пышек и рогаликов, будет очень сложно не перекусывать ими время от времени. Привычки меняются в зависимости от помещения, в котором мы находимся, и от стимулов, которые мы видим.

Окружение — невидимая рука, которая направляет поведение человека. Несмотря на уникальность нашей личности, определенные виды поведения имеют тенденцию возникать снова и снова при определенных внешних условиях. Так, в церкви люди обычно разговаривают шепотом. На темной улице люди действуют настороженно и осмотрительно. Таким образом, самая распространенная форма изменений вызывается не внутренними, а внешними факторами: нас изменяет мир вокруг нас.

В 1936 году психолог Курт Левин сформулировал простое уравнение, которое скрывает в себе важнейшую истину: поведение (В — Behavior) является функцией личности (P – Person) и окружающей среды (E — Environment), или B = f (P,E).

Вскоре уравнение Левина было проверено представителями бизнеса. В 1952 году экономист Хокинс Штерн описал феномен, который он назвал «Суггестия импульсивной покупки», проявляющийся в тот момент, когда клиент впервые видит товар и тут же ощущает острое желание его купить. Иными словами, люди не всегда покупают вещи только потому, что хотят их купить; зачастую это происходит благодаря правильной презентации.

Например, товары, расположенные на уровне глаз, покупают чаще тех, что расположены ниже. Именно поэтому товары дорогих брендов всегда расположены на полках магазинов в самых легкодоступных местах; ведь они приносят максимальную прибыль, в то время как более дешевые альтернативы расположены дальше, в более труднодоступных местах.

Этот же принцип действует и для концевых стоек и прилавков, расположенных в торце: эти прилавки — «машины для зарабатывания денег» во всех розничных сетях, поскольку очевидно, что мимо них проходит больше всего покупателей. Например, 45 % продаж «Кока-колы» осуществляется именно благодаря прилавкам и стойкам в конце рядов.

Каждое живое существо имеет собственные методы для восприятия и понимания окружающего мира. Человеческое тело имеет около одиннадцати миллионов рецепторов. Примерно десять миллионов из них приходятся на долю зрения. Некоторые эксперты полагают, что около половины ресурсов мозга затрачивается на него. Исходя из того, что мы в большей степени зависим от зрения, чем от всех остальных органов чувств, для нас не должен быть сюрпризом тот факт, что визуальные стимулы являются самыми мощными катализаторами поведения. По этой причине небольшое изменение в том, что вы видите, может привести к серьезным сдвигам в том, что вы делаете. В результате вы можете представить, насколько важно жить и работать в окружении, которое наполнено продуктивными стимулами, и избегать непродуктивных.

К счастью, у меня есть хорошая новость по этому вопросу. Вы не должны быть жертвой своего окружения. Вы также можете стать его архитектором.

Как изменить свое окружение, чтобы добиться успеха

Во время энергетического кризиса и нефтяного эмбарго в 1970-е годы прошлого века голландские исследователи начали уделять пристальное внимание расходу энергии в стране.

Они обнаружили, что в одном из пригородов Амстердама владельцы домов тратили на 30 % меньше энергии, чем их соседи, несмотря на то что дома были примерно одинакового размера и получали электричество по одинаковой цене.

Оказалось, что дома в этом районе отличались только одним: расположением электрического счетчика. В некоторых домах он находился в цокольном этаже. В других — наверху в холле. Как вы, наверное, догадались, дома, где счетчик располагался в холле, потребляли меньше электричества. Когда потребление энергии было очевидным и легко контролировалось, люди меняли свое поведение.

Каждая привычка инициируется стимулом, и мы в большей степени склонны замечать очевидные стимулы. К сожалению, среда, в которой мы живем и работаем, часто упрощает нам задачу не делать определенные вещи, поскольку в ней нет очевидных стимулов, которые могут спровоцировать определенное поведение. Гораздо проще не практиковаться в игре на гитаре, если она спрятана далеко в шкаф. Гораздо проще не читать книгу, когда книжная полка находится в дальнем углу гостевой комнаты. Гораздо проще не принимать витамины, когда они находятся в кладовке вне поля зрения. Когда стимул, который порождает привычку, незаметен или скрыт от глаз, его проще игнорировать.

Я на себе испытал силу воздействия очевидных стимулов. Так, я покупал яблоки в магазине, складывал их в контейнер для фруктов и овощей внизу холодильника и забывал о них. К тому времени, когда я вспоминал о яблоках, они успевали испортиться. Я не видел их, поэтому не ел.

В конце концов, я решил последовать собственному совету и изменить свое окружение. Я купил большую вазу для фруктов и поставил ее в середине кухонного стола. В следующий раз, когда я купил яблоки, то положил их в вазу, и теперь они постоянно были в поле моего зрения. И волшебным образом я начал есть их каждый день — просто потому, что они были на виду.

Вот несколько способов, которые помогут вам изменить окружение и сделать стимулы для желаемых привычек более заметными:

• Если хотите принимать лекарство каждый вечер, поставьте пузырек с таблетками рядом с водопроводным краном в ванной. 
• Если хотите чаще играть на гитаре, поставьте стойку с ней в центре гостиной. 
• Если хотите отправлять больше писем с благодарностями, держите канцелярские принадлежности прямо на столе. 
• Если хотите пить больше воды, каждое утро наполняйте несколько бутылок и ставьте их в самые посещаемые помещения в доме.

Самые устойчивые формы поведения, как правило, имеют много стимулов. Вспомните, сколько разных поводов имеет курильщик для того, чтобы закурить сигарету: управление машиной, друг, который закурил, стресс на работе и так далее. Та же стратегия может быть применена и для хороших привычек. «Разбрасывая» стимулы вокруг себя, вы повышаете шансы на то, что будете вспоминать о привычке в течение дня.

Изменение окружающей среды — мощное орудие не только потому, что оно влияет на то, как мы взаимодействуем с миром, но и потому, что мы редко делаем это. Большинство людей живет в мире, который для них создали другие. Но мы можем изменить пространство, в котором живем, и работать над тем, чтобы увеличить воздействие на нас позитивных стимулов и снизить воздействие негативных. Будьте создателем вашего мира, а не просто потребителем.

Писать электронное письмо — все равно, что писать песню? Или, наоборот, офисная работа имеет такое же отдаленное отношение к музыке, как и к кулинарии?

Что, если музыка повлияла на эволюцию мозга так, что это сказывается на нашей повседневной работе? Не то, чтобы нам нужно играть на барабанах в зале заседаний, но чувство контроля ритма, мелодичность рассказа, мастерство звучания, создание гармонии — ко всему этому стремятся в своей работе немузыканты.

Когнитивный нейробиолог, писатель и автор песен Дэниел Левитин понимает обе стороны этого уравнения. Он написал книгу This is Your Brain on Music («Ваш мозг под воздействием музыки»), которая перевернула наши представления о музыке, а затем выпустил отличную книгу о написании песен и эволюции мозга через призму музыки The World in Six Songs («Мир в шести песнях»). Затем в 2014 году он взялся за ментальные привычки — не только музыкантов, но прежде всего СЕО — в книге The Organized Mind («Организованное мышление»). Помимо рассказа, как высокопроизводительные люди используют время, пространство и внимание, чтобы форсировать свое влияние, книга содержит тайное руководство по использованию байесовского мышления для решения повседневных проблем.

Мы можем что угодно рассмотреть с точки зрения статистических вероятностей, но байесовский подход заключается в обновлении модели на основе новых данных. Так нейробиолог Карл Фристон размышляет о мозге, а когнитивный психолог Элисон Гопник — об обучении детей. На самом деле байесовские сети, концепцию которых разработал Джуда Перл в 1985 году, лежат в основе большинства современных подходов к искусственному интеллекту и машинному обучению.

Левитин представляет эту технику в книге «Организованное мышление» в качестве инструмента для принятия решений при анализе эффективности затрат или оценке вероятных результатов по базовой ставке. Но байесовское мышление также лежит в основе нашего музыкального опыта. Большая часть работы Левитина связана с нейрокартографией — выявлением функциональных областей мозга, ответственных за познание музыки. Более универсальная форма этой картографии была частично создана в рамках проекта по поиску коннектома человека (полное описание структуры связей в нервной системе организма), который сейчас разросся до изучения различий в этих связях на протяжении всей жизни и при определенных заболеваниях.

Мы далеки от понимания того, как все эти соединения работают, но крупные сети растут определенным образом, и одна из их характеристик — растущая сложность. Значит, чтобы узнать, как работает мозг, нужно выяснить, как он стал таким, какой он есть. И это возвращает нас к музыке и тому, как она оказалась настолько эволюционно полезной для нас 50 тысяч лет назад.

Столько времени может понадобиться, чтобы изменение обнаружилось в геноме человека. Должно быть, музыка сделала что-то — или многое — намного лучше для людей, раз мы посвятили ей так много времени и внимания. Настолько, что создание музыки заставило наш мозг развиваться новыми путями. Приготовление пищи и забота о детях сделали нас людьми. Теперь, во многом благодаря работе Левитина, мы можем добавить в этот список музыку.

Существует много теорий эволюционных преимуществ, которые дает нам музыка. Левитин говорит о шести типах песен: дружба, радость, удобство, религия, знание и любовь. Они показывают, каким образом музыка была полезна для человечества и сформировала наш индивидуальный и коллективный мозг. Левитин показывает, что каждая из этих способностей усиливала социальную связь и организацию знаний, которые привели нас к такому эволюционному успеху (на сегодняшний день).

Изучать музыку — значит смотреть на время особым образом. Это значит слушать глубоко. Это значит быть точно настроенным на поведение окружающих. Это также означает изучение правил и статистических моделей, которые генерируют то, что мы считаем музыкой. Генерация шаблонов на основе статистических правил также лежит в основе других великих человеческих возможностей — речи и языка. У нас есть вещественные доказательства древности музыки в виде костяной флейты, которой 50 тысяч лет, а вот для языка нет аналогичного предмета. Но что бы ни возникло первым, и музыка, и язык обладают способностью к генерации. Генерация сложного поведения из простых правил — двигатель эволюции всей природы.

Имеются также доказательства того, что у людей, после того как они научились изготавливать каменные орудия, увеличились размеры мозга и тела, благодаря чему стали более доступными продукты питания, богатые питательными веществами. Когнитивные сети мозга, связанные со способностью изготавливать инструменты почти 2 млн лет назад, — это те же сети, которые мы сейчас используем для игры на пианино. Что касается языка, то нет никакого сопоставимого артефакта того периода, который мы могли бы воспроизвести. Но мы можем видеть, что элементы музыки зародились очень давно.

Человеческий мозг развивался с музыкой и танцами, и поэтому мы возвращаемся к профессиональным музыкантам и руководителям. «Уровень интеллекта поражает, — говорит Левитин, который провел большую часть своей жизни в высших учебных заведениях. — Я видел, как руководители компаний и музыканты просто погружались в проблемы на 15 уровней глубже». Но артисты, руководители, ведущие спортсмены и другие высокопроизводительные люди мотивированы самой работой. Они готовы погрузиться на 15 уровней глубже «по проблемам, которые их интересуют», отмечает он.

Левитин называет это «суперспособностью к аналитике». Это способность одновременно удерживать в голове множество аспектов проблемы и замечать, как со временем меняются их взаимоотношения. Это может быть описание джазового соло или инвестиционной стратегии, но способность развивать такие глубокие иерархические знания по предмету развивалась вместе с музыкой. За несколько тысячелетий наш мозг стал очень организованным, что позволяет нам гораздо эффективнее кодировать информацию — и в большом количестве.

«Ваша память, внимание и восприятие структурированы — у вас есть специальные слоты, чтобы помещать туда что-то, — говорит он. — Вы видите шаблоны. Вы видели их раньше. Это не просто красивая музыка, которую вы услышали мимоходом. Это последовательность 2-5-1». Левитин находит тот же тип организованного мышления в бизнесе, например: «Вы узнаете, что кривая прибыли растет в соответствии с математической функцией, которую вы видели раньше, и она говорит вам, что бренд выходит на международный уровень».

Такое глубокое понимание проблемного пространства происходит не только благодаря неокортексу. Речь идет не только о высшей функции, но и о более глубоких сетях химических веществ, которые связывают органы чувств с тем, что говорит о происходящем разум. Много было сказано (и намного больше упущено) о допамине как ключевой части системы вознаграждения мозга. «Это всего лишь одно из 50-100 химических веществ, которые есть в мозге и теле, — напоминает Левитин, — и единственное, для поиска которого у нас есть инструменты».

У нейробиолога Карла Фристона есть теория, что мозг узнает о мире, постоянно тестируя разные способы минимизировать удивление. С точки зрения Фристона, нейротрансмиттеры, такие как сигналы допамина, расходятся с нашими ожиданиями. Левитин соглашается, что «может быть, на самом деле каждый нейрохимикат сообщает о том, что важно, а что нет — разными способами и для разных типов вещей». В результате получается пространство в 50 или 100 измерениях, которое постоянно то синхронизируется, то рассинхронизируется с самим собой более или менее организованным образом в ответ на факторы окружающей среды.

Каким-то образом весь этот нейронный материал очень быстро превратился в аналитический инструмент. Что касается написания песен, Левитин говорит: «Вы пытаетесь попасть в некую точку, где оправдываете ожидания слушателей, но иногда вы бросаете им вызов, удивляя их. И для того, чтобы сделать это, у вас должна быть довольно хорошо проработанная неявная модель того, насколько вероятны определенные последовательности аккордов».

И это возвращает нас к более глубокой связи между руководителями компаний и авторами песен. Влияние в основном носит эмоциональный характер. Выразительность исполнения, суждение о лидерском решении. Это глубокое, многомерное сознание. Но, подобно игре на музыкальном инструменте, эти умения применяются только в ограниченной области. «Они как бы игнорируют определенные вещи, которые им не интересны, не актуальны или не полезны, — говорит Левитн об этих высокоэффективных людях, — и я думаю, что это согласуется с самой идеей быть нейронно-эффективными и действенными».

Связь между обучением музыке и улучшением руководящей функции много обсуждалась и часто оспаривается. Но десять минут Моцарта — это… десять минут Моцарта! Это время приверженности инструменту или производительности, которая создает этот эффект. Чтобы достичь 10 тысяч часов или любого другого порога мастерства, нужно создать цикл обратной связи с самим собой и звуком, который вы производите.

Конечно, польза музыки по большей части — это удовольствие, которое мы получаем от ее прослушивания. Поскольку музыка развивалась вместе со всем остальным, что сделало нас людьми, она связана с этими более глубокими эмоциями. Некоторые области мозга, отвечающие за создание музыки, также стимулируются, когда мы ее слушаем.

Музыка делает это для нас уже более 50 тысяч лет, так что мы можем сделать в нашей повседневной жизни, чтобы воспользоваться этой преобразующей силой?

Конечно, если вы играете на инструменте или поете, если любите танцевать или заниматься спортом, занятие музыкой может заряжать энергией или успокаивать, поднимать настроение или очищать. Даже разучивание простых песен — отличный способ переключить мозг в более концентрированный и чувственный режим.

Что касается работы, Левитин советует использовать музыку ответственно. Многие из нас испытывают стресс на работе, и музыка нам помогает. «Существует много способов избежать информационной перегрузки, — говорит он. — Музыка — один из них, но она не обладает особыми магическими свойствами, которых больше нет нигде во Вселенной». Все больше офисов практикуют открытое пространство, и использование наушников стало способом расслабиться. «Но обычно, когда вы слушаете музыку во время работы, возникает иллюзия, что она помогает работать, а в большинстве случаев это не так, — предупреждает он. — Музыка отвлекает, и работать с ней приятнее, но обычно вы не так продуктивны или эффективны. Я думаю, что она мешает удерживать внимание длительное время».

Как тогда включить музыку в свой рабочий день? Важный момент, насколько интеллектуально требовательна ваша работа и в течение какого времени предполагается слушать музыку. Если вы заняты важной и глубокой работой, «и вам нужно нажать кнопку сброса или найти вдохновение, я бы посоветовал закрыть глаза, послушать музыку пять, десять, пятнадцать минут, а затем вернуться к заданию, но не делать это одновременно». Прослушивание музыки полезно при повторяющейся работе, которая не требует когнитивных функций, и где сложно поддерживать безопасный уровень внимания — например, дальние грузоперевозки. «Вам нужно поддерживать уровень физиологической активности достаточно высоко, чтобы отреагировать, если ситуация внезапно потребует от вас внимательности и проявления лучших качеств».

Возможность эффективно выполнять свою работу с включенной музыкой может быть признаком того, что сама работа не слишком сложна или всепоглощающа, чтобы обеспечить долгосрочное удовлетворение. Мы знаем, что глубокое когнитивное взаимодействие усиливает концентрацию при сложных задачах. Готовность тратить время на углубление знаний и улучшение способностей — залог мастерства. Так было и для Левитина в случае с музыкой, нейробиологией и писательством: «Я просто всегда делал то, что любил и что меня интересовало. То, чем я занимался, нравилось мне так сильно, что я делал бы это, даже если бы мне за это не платили».