«Выбирайте комнату, в которой есть две двери»

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее. Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он […] …

Бывший топ-менеджер Amazon Джон Россман в книге «Думай как Amazon» рассказывает о двух правилах принятия решений, от которых зависит будущее.

Как вы принимаете жизненно важное решение? Летом 2016 года моей семье пришлось принять такое решение. У нас была возможность переехать в Южную Калифорнию из Сиэтла, штат Вашингтон. В то время мой сын Эй Джей учился в старших классах. Он играл в водное поло и понимал, что если ежедневно тренироваться, много соревноваться и играть, то это поможет при поступлении в колледж, но он не хотел бросать своих друзей и школу.

Это было важное решение. Простой список плюсов и минусов не годился.

Сведите сожаления к минимуму

Вместо старого доброго подхода к определению «за и против» я рассказал Эй Джею о том, как Джефф Безос решил оставить прибыльную работу в хеджевом фонде Дэвида Шоу, переехал в Сиэтл и там устроился в Amazon в 1994 году.

Безосу было 26 лет, когда он пришел к Дэвиду Шоу. Несмотря на то, что до этого он менял места работы как перчатки, Безос вырос до вице-президента всего за четыре года. На этой должности он исследовал возможности бизнеса в «новоиспеченном» интернете, который, по слухам, был золотой жилой, если кто-то мог просто составить бизнес-план, который не был бы безумно рискованным.

Согласно Business Insider, Безос составил список из 20 товаров, которые он мог бы продавать онлайн, и решил, что книги — это наиболее приемлемый вариант. В чем проблема? Его начальник Дэвид Шоу не согласился. Он не считал, что это сработает. Когда Безос стал настаивать на своем желании уволиться, Шоу посоветовал ему подумать об этом 48 часов, прежде чем принять окончательное решение. Так он и поступил. Столкнувшись с необходимостью принимать решение, меняющее мир, молодой Безос обратился к процессу, который он назвал «концепцией минимизации сожаления». Спустя годы он так объяснит это в интервью:

Я решил представить себя 80-летним, и в этом возрасте мне бы хотелось сказать себе: «Ладно, теперь я оглянусь назад и посмотрю на свою жизнь. Я хочу как можно меньше о чем-либо сожалеть». Я знал, что, когда мне будет 80, я не стану сожалеть о том, что попробовал это. Я не стану сожалеть о попытке поучаствовать в этом проекте под названием Интернет, который, как я считал, будет действительно чем-то важным. Я знал, что если у меня не получится, я об этом не пожалею, но я знал, что пожалею, если так и не попробую. Я знал, что это будет преследовать меня каждый день, и поэтому, когда я об этом подумал, решение далось мне невероятно легко. И я считаю, что это замечательно. Если вы гипотетически можете спросить 80-летнего себя: «Что я буду думать об этом тогда?» — это избавит вас от некоторых повседневных проблем. Знаете, я ушел из этой фирмы на Уолл-стрит в середине года. Если вы так делаете, то теряете годовую премию. Это может поначалу сбить вас с толку, но если вы подумаете о долгосрочной перспективе, тогда действительно сможете принять хорошее решение, о котором потом не пожалеете.

Отлично, — скажете вы. Такой подход может быть полезен для некоторых важных решений в жизни, например решение об увольнении с работы, переезд и запуск рискованного стартапа, ну а как насчет повседневных решений в бизнесе?

Обратите внимание на дверь

От руководителей Amazon всегда ждут безошибочных решений. В самом деле, это основной принцип. Как это возможно? Они должны не только очень хорошо разбираться в вопросе, но и принимать активное участие в работе, чтобы не попасть в ловушку под названием «склонность к подтверждению своей точки зрения». Люди склонны искать данные и точки опоры, которые подтверждают их первоначальное мнение. (Вот почему Facebook так популярен. Америка настолько разделена на два политических лагеря, что, кажется, уже никто не может спорить публично. Люди ожидают, что столкнутся с отражением их собственного мнения.) Однако если мы активно работаем над поиском альтернативных перспектив и информации, то решения, которые мы принимаем, становятся лучше. Это не мнение. Это факт. Джим Коллинз подтвердит, что даже самый успешный бизнес делает свой первый шаг к упадку, если лидера окружают подпевалы. Гордыня сеет зерна разорения.

Но как принимать взвешенные, непредвзятые и правильные решения быстро? Вы выбираете те, которые являются обратимыми. Чтобы принять решение быстро, вы должны сначала рассмотреть его последствия. Можно ли проверить или отменить результат решения или он является неизменным и, следовательно, его невозможно проверить? В Amazon мы использовали бинарную аналогию «комнаты с одной или двумя дверьми».

«Мы думаем о комнате с одной или двумя дверьми. Комната с одной дверью — это место с необратимым решением: если вы проходите через нее и вам не нравится то, что вы видите за ней, вы не сможете вернуться. Вы не можете вернуться к исходному состоянию, — объяснил Джефф Уилки, директор Amazon по работе с клиентами в разных странах. — А есть комната с двумя дверьми. Вы проходите через нее и видите то, что ищете, и если вам это не нравится, то вы можете вернуться в то состояние, в котором были изначально. Мы думаем, что такие комнаты с двумя дверьми — это своего рода обратимые решения, и мы хотим, чтобы сотрудники принимали именно их».

«Любой бизнес требует сверхусилий»

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство МИФ, одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, […] …

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство МИФ, одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, переехал в США и основал там онлайн-сервис Smart Reading, предлагающий по подписной модели доступ к summary-изложениям книг. Сейчас у Smart Reading около 10 000 частных подписчиков. В интервью «Идеономике» Иванов рассказал о меняющихся читательских вкусах, об особенностях жизни в Америке и об уроках работы на удаленке, которой он придерживается уже два десятка лет.


Аудиоверсия интервью Михаила Иванова

Как развивается нон-фикшн, что интересного происходит в этом сегменте?

В нашей индустрии через несколько лет будет работать в два раза меньше людей. При этом из тех, кто останется, половина еще не наняты. В Smart Reading уже сейчас программистов, инженеров, тестировщиков работает больше, чем редакторов, и это глобальный тренд. 

Что сейчас происходит на рынке? Есть компании-платформы, которые сами не создают контент, либо производят его совсем немного, но предоставляют очень удобный сервис. Пользователи покупают их услуги по подписной модели. В связи с пандемией и закрытием магазинов эта тенденция только усилилась. Такую бизнес-модель использует, например, шведская Storytel. Ее капитализация уже больше миллиарда долларов.

Я создал и 9 лет руководил издательством «Манн, Иванов, Фербер», оно одно из самых прогрессивных в России. Но даже оно не может конкурировать по технологическим компетенциям с платформами. У Storytel работает 70 разработчиков, каждый из которых стоит, наверное, в среднем 5 тысяч евро. Они распределяют эти инвестиции на 20 языковых рынков. Ни одно традиционное издательство не может позволить себе такие бюджеты на разработку. И, кроме того, у них просто нет таких компетенций. Придя из бизнеса, связанного с буквами, я понял, что погрузился в бизнес, связанный с кодом. 

Так что ключевые тренды не в том, что популярны книги про пандемию или вирусы, а в том, что наконец ускорилось то, что давно происходило в индустрии, ее цифровизация.

А как эти изменения сказываются на контенте? 

Во-первых, это более короткий формат. В фикшне появились своего рода сериалы: пишут по одной главе, люди читают, и если им нравится, то платят за каждую следующую. 

Мы в Smart Reading нащупали очень интересный формат. В США есть компания Fearless Motivation, которая делает такие мотивационные аудио. Я занимаюсь спортом и держу в YouTube плейлист с мотивационными видео. Он помогает мне выжимать из себя чуть больше сил, когда совсем тяжело. Самый популярный ролик из него набрал уже 65 миллионов просмотров. В среднем у них по 400 тысяч прослушиваний в месяц на Spotify и несколько миллионов на YouTube. Fearless Motivation – своего рода контент-хаус. Они делают контент, который дальше дистрибутируют на разных платформах — YouTube, Spotify, Apple Music. Мы начали делать похожий продукт на русском.

Некоторые типы книг совсем исчезают. Например, книг в жанре do it yourself сейчас просто не осталось. Бумажные атласы дорог исчезли. Кулинарные книги покупаются не для того, чтобы узнать правильный рецепт, а просто как красивый подарок или как интерьерная вещь. 

Очень сильно растет аудио-формат. Аудио – это вторая активность. Вы едете на велосипеде или в машине и слушаете аудио, читать-то вы не можете. Появилось множество сервисов саммари, в том числе аудио-саммари.

Дистрибуция контента демократизировалась. Раньше вы написали книгу, пришли в одно издательство, там вам сказали: «Не пойдет». Пришли в другое, тоже сказали: «Не пойдет». И вам больше некуда идти. Теперь же вы можете сделать канал на YouTube, записать подкаст, вести в Medium свой блог и там набирать подписчиков. Такие посредники, как издательства, обязательно сохранятся, но их влияние будет серьезно снижаться. Интересно, что Amazon еще 5 лет назад заплатил авторам, которые сами опубликовали свои книги у них, больше ежегодных отчислений, чем традиционным издательствам. 

В Smart Reading мы работаем еще и с форматом, в который я сперва не очень верил – это инфографика. Мы стали самым большим производителем инфографики в России, после того, как РИА Новости перестало эту штуку делать. Мы сделали такой календарь – каждый месяц инфографика на какую-то одну тематику, – и второй год подряд продаем 40 тысяч календарей. Это довольно большая цифра для календарного бизнеса. Я вообще не верил в формат настенных календарей, думал, что ими уже никто не пользуется. Оказалось, что есть спрос, людям нравятся иллюстрации. 

А что происходит с точки зрения аудиторного восприятия контента? Например, молодая аудитория. Ей интересны книги или саммари? Или вообще ей нужна аудиовизуальная информация?

У меня двое детей. Дочке 14 лет, она не читает электронную почту, они с друзьями переписываются в мессенджерах. Для меня это откровение, что уже несколько лет молодое поколение не читает электронную почту. Молодое поколение больше аудиовизуальное, чем текстовое. Длинные тексты могут вводить их в ступор. Многие могли слышать о книгах «Протестантская этика и дух капитализма» или «Великая шахматная доска», но размер изданий их сразу отпугнет. Поэтому формат саммари и аудио-саммари – выход для них. Возможно, вы знаете про сервис саммари на художественную литературу briefly.ru У них посещаемость больше 5 млн человек в месяц. 

У молодого поколения нет компетенций, помогающих ориентироваться во всем этом контенте. Значит, все-таки нужны посредники, игроки, которые будут эти компетенции закрывать, помогать с отбором контента. 

Это вопрос выбора. Сейчас издательства выпускают книги довольно хаотичным образом в зависимости от того, какой есть условный писатель. Допустим, он написал про жизнь в Северной Корее. А я как читатель думаю: интересно ли мне об этом читать? Это модная тема, или это как-то расширит мой кругозор? И не очень понятно, как выходящие новые книги вписываются в твою личную концепцию мира и в твою концепцию образования. Поэтому и издательствам не очень просто. Они берут 10 тем, из них несколько выстреливают.

Контента стало так много, что если раньше книги успевали за изменениями жизни, то сейчас книга часто устаревает еще до появления на полках. У нас есть задумка как-то каталогизировать ключевые компетенции и потребности и затем помочь человеку сориентироваться в выборе книг под эти потребности и сформировать некоторую привычку к чтению. Чтобы понять, поможет в этом новая книга или нет, нужен какой-то тест, позволяющий оценить, на каком уровне у тебя текущий навык по переговорам или по письменным коммуникациям. После этого подбирается книга или список книг, которые помогут их развить.

Кстати, о рекомендациях. Недавно поделился списком книг от предпринимателя Михаила Кучмента. Вы не поверите, какое количество людей, желая показаться умными, самоутвердиться, растоптали его, сказав, что никаких ценных книг нет, что это полная ерунда. Удивительная штука. Может быть, это специфика русской культуры? Я в Америке такого не встречал, там бы сказали «спасибо». 

Есть еще такие институции, как рейтинги в ведущих газетах, жанровые премии. Они для многих людей работают как рекомендательные механизмы. 

Это по-прежнему хороший инструмент. Недавно вышел очередной список чтения от Билла Гейтса. Есть там очень специфические книги, например, про воду в Африке, но он рекомендует и, например, книгу руководителя Disney, которая мне близка. Такие опорные точки людям обязательно нужны. Нынешний президент Казахстана Касым-Жомарт Токаев – большой читатель, в инстаграме он делится прочитанным. Один из самых читающих у нас в России – Герман Греф. Он внес большой вклад в то, что книжные издательства до сих пор существуют. 

Вы уехали шесть лет назад в Америку и с тех пор работаете преимущественно удаленно. Каково это? Как изменились ощущения?

В МИФе я тоже работал удаленно. Компания была создана в 2005 году, у нас первые пять лет вообще не было офиса, потом все же сняли по настоянию бухгалтерии небольшое помещение на Патриарших прудах. Сейчас в МИФе работают больше двухсот человек, а офис тот же самый. Издательство — это проектная работа, и Smart Reading — тоже проектная работа. В целом мы поняли, что мы можем брать людей со всего мира. Наш таргетолог, которая занимается рекламой во всех платных каналах, работает на Филиппинах. У нас 14 часов разницы, это создает много неудобств. Но с другой стороны, мы нашли очень квалифицированного человека. Вся наша IT-разработка долгое время была на Украине. И люди это тоже ценят, потому что им не нужно ехать во время пробок на работу, не нужно ходить в магазины в самый час пик. 

Какой инструментарий вы используете для удаленной команды?

У программистов есть Jira, система управления задачами. Каждое утро они встречаются, обсуждают, какие задачи сделаны. Я отвечаю за наши корпоративные продажи, каждую неделю встречаюсь с корпоративными продавцами. То есть у нас все равно есть контакт. В день у меня 3-4 небольших внутренних встречи, на 15-20 минут. Я, кстати, часто во время наших телефонных разговоров хожу, а не сижу. Когда двигаешься, качество идеи и решения выше, чем когда сидишь, по крайней мере, в моем случае. Протоколы всех встреч мы фиксируем в Google Docs и через неделю возвращаемся к этому протоколу, смотрим, что сделали, что не сделали. 

Рабочий день сотрудников, которые работают фултайм, как-то лимитирован? Или вы проверяете их по результату?

Вообще никак не лимитируем. У нас есть общие встречи, на которых человек должен быть, а где он находится в остальное время, не имеет значения. Это дает большую свободу. Но есть и обратная история, когда труд занимает все отведенное ему время, и люди начинают жаловаться, что у них нет границы между работой и нерабочей жизнью. 

Что вы советуете в таких случаях?

После переезда в Америку первые несколько лет я занимался построением тренерской карьеры в области триатлона. У меня есть клиент-еврей, который соблюдает субботу. В этот день он никогда не тренируется и не соревнуется. При этом результаты у него очень хорошие. Так и я советую в определенное время отключаться от дел, совсем. Иначе ты исчерпываешь себя и выгораешь. Кто-то даже рекомендует ставить будильник не на телефоне, а на обычном будильнике, а телефон уносить в другую комнату. Иначе ночью просыпаешься и тут же лезешь проверять почту и мессенджеры. То есть нужны выходные дни. И на самом деле люди с уважением относятся к тому, что человек уходит на какое-то время из онлайн-коммуникации. 

Многие компании вынуждены были перейти на удаленную работу во время пандемии Covid-19, и большой проблемой стало то, как сотрудникам поддерживать контакт, в том числе эмоциональный. Если организации нужно перейти в удаленной режим, как лучше действовать руководителям, чтобы поддерживать контакт в коллективе, а люди не чувствовали себя брошенными, изолированными?

Мы довольно регулярно проводим встречи – кстати, используем не Zoom, а Google Meet. Они нужны, чтобы люди понимали, что делается в разных частях компании, над какими проектами мы работаем. Обязательно делаем общие встречи на день рождения компании и на Новый год. Мы с супругой (мы партнеры и в бизнесе) старались прилетать в Москву и приглашать тех людей, которые работают не в Москве. Но не могу сказать, что если бы было как-то иначе, то вышел бы другой результат. В компании есть несколько людей, с которыми я вообще не виделся лично. 

Насколько с вашей точки зрения реалистично, что большие организации с тысячами сотрудников смогут работать в похожем режиме? 

Это абсолютно реалистично. В Amazon есть хорошее правило пиццы: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В бизнесе не обязательно работать всем вместе над одним проектом. Еще в МИФе мы заметили, что есть много людей, которые не являются сотрудниками, но мы много работы у них заказываем и иногда даже не понимаем, штатный это работник или нет. Например, с юристом по авторским правам я работаю с 2005 года. Он не сотрудник компании, но я ему доверяю. А бывают весьма токсичные сотрудники, умные и вечно недовольные. Они разрушают атмосферу внутри. 

И еще, если сотрудник внутри компании, то ты как работодатель должен придумать, как его занять, чтобы он приносил что-то полезное. А если человек внешний, то это он ходит вокруг тебя и предлагает свои услуги. 

Возвращаясь к Smart Reading, почему вы только на русском? Или не только на русском?

Мы только на русском, если говорить про цифровой контент – про тексты и про аудио. Рынок конкурентный, много похожих сервисов на английском языке, первый сервис саммари был создан в 1978-м. Поскольку мы начали с русского языка, хорошо знаем рынок и писать на русском можем значительно лучше, для нас это естественно. Правда, рынок русского языка, конечно, маленький. В этом году планируем выйти на англоязычный рынок с печатными продуктами: книгами инфографики и календарями. Рынок настенных календарей в США равен по объему всему книжному рынку России. Хотя бы один процент на этом рынке – уже довольно много. А с цифровым контентом в Америке, по-моему, красный океан. Стоимость привлечения пользователя выше, чем пользователь тебе платит.

Но есть же не только Америка, где рынок перенасыщен. Есть еще густонаселенные развивающиеся страны с пока еще слабой экономикой и не такой серьезной конкуренцией. Про них не задумывались? 

Чтобы успешно запускать проект там, нужно ехать туда. Отсюда его сложно запустить. Мы сейчас мучаемся: мы «здесь», в Штатах, а компания «там» – клиенты, команда. Получается, что физически мы здесь, а головой там. А уж про условные Филиппины или другие страны и говорить нечего – мы вообще не знаем этот рынок. 

Получается, что физически вы уехали, но профессионально нет. А из работы во многом жизнь и состоит. Ментально как вам это дается?

В этом есть сложность. Мы встаем очень рано, чтобы успеть поговорить с другим полушарием. Но это связано с нашей личной историей. Если бы мы уезжали без работы или капитала, то нам бы пришлось здесь работать. Ты вливаешься в среду, когда ты работаешь или учишься. А интеграция с соседями — ну, это не очень глубокая интеграция. Учиться мы здесь не пошли. Конечно, когда ты живешь в одном месте, а твой бизнес в другом, твое социальное общение вынужденно связано с работой, не с людьми, которые физически рядом.

А вы пробовали что-то в Америке запустить? 

Смотрел на несколько идей. Во-первых, думал о покупке серии стартов по триатлону, но эта модель плохо масштабируема, и на этом рынке winner takes all. Есть одна серия, которая зарабатывает, все остальные только теряют деньги. А если случился ураган или пандемия, все закрывается, и ни на что повлиять невозможно. Потом у меня была идея, связанная со строительством сети гостиниц для спортсменов в местах их концентрации. 

Но в любом бизнесе, который ты хочешь строить, возникает вопрос о том, что у тебя чешется. Даже если теоретически хорошо продавать маски, но тебя к этому не тянет, ты через некоторое время выгоришь, потому что любой бизнес требует сверхусилий. Ты можешь их прилагать либо потому что тебе очень хочется (например, мне очень хотелось сделать издательство), либо потому что ты совсем беден и нечего терять. В нашем случае ни той, ни другой мотивации не было, это было не про деньги, а про страсть. Свою страсть я реализовывал три-четыре года в тренерской работе.  

Вы как-то говорили, что совмещать две занятости и семью у вас не совсем получалось, и что-то всегда оставалось на втором плане. Что бы вы могли посоветовать людям в такой ситуации? Можно ли быть многозадачным, или лучше на чем-то сконцентрироваться? 

Из теории управления проектами мы знаем, что если есть один проект, которым ты занимаешься, то у тебя обязательно будет время простоя, когда кто-то из твоих поставщиков или коллег еще не сделал работу. Если у тебя есть пять проектов, то ты везде будешь не успевать. Поэтому нужно найти оптимальное для себя количество занятий. У меня были тренерская работа, моя собственная спортивная карьера, семья. Что-то из этого страдало. Smart Reading долгое время был пасынком, в проекте работал профессиональный управляющий, а я не особо активно вовлекался. Сейчас же я сократил свою активность в тренерской работе, также сократил собственные тренировки и это время направил на развитие Smart Reading. Прошел цикл: удовлетворил свои амбиции тренера и спортсмена, мне стало это менее интересно, чем раньше, а развитие бизнеса стало снова более интересным. 

За время, что вы провели в Америке, у вас в целом взгляд на бизнес поменялся? Или вы уже сформировались как предприниматель, как управленец, пока руководили МИФом, и ничего нового здесь уже не узнали?

Меня поразили сдвиги в бизнесе. Есть компании, тот же самый Storytel, о котором мы говорили в начале, у которых если и есть прибыль, то небольшая. Но инвесторы оценивают такие быстрорастущие бизнесы не по текущей прибыли, а по потенциальной, и поэтому капитализация равна 5-10 выручек компании. Это колоссальный переворот в моей голове! Привлекая деньги по такой оценке, ты можешь инвестировать в разработку, в такие направления, куда мы сейчас не можем себе позволить вкладывать. 

С другой стороны, в мае капитализация Disney провалилась так, что Netflix стоил столько же, сколько Disney со всеми своими парками, круизами, Микки-Маусами. Или тот же самый Zoom, капитализация которого равна капитализации десятка авиакомпаний вместе взятых. Есть явно умирающие модели и новые модели, которые привлекают инвестиции и лучших людей. Если вы посмотрите средний возраст сотрудников в традиционном издательстве, то это в лучшем случае 50 лет. А средний возраст в технологических компаниях — 35 лет максимум. 

Вам кажется, что американцы более предпринимательский народ, или нет?

Американцы довольно предпринимательский народ. Люди очень много переезжают по стране. Получили новую работу или запустили новый бизнес — продают квартиру или дом и едут, дети легко переходят из одной школы в другую. И у них здесь очень простые отношения между работодателем и сотрудниками, тебя могут уволить буквально на следующий день. Это для предпринимательства хорошо, потому что ты быстро можешь собирать людей. В Европе уволить человека – целая история. В том числе поэтому современные технологические компании в основном американские. И они, как пылесосы, собирают деньги и таланты со всего мира. 

Беседовали Павел Власов-Мрдуляш и Антон Шириков

Клейтон Кристенсен: «Я не увидел в iPhone революции»

Больше двух десятков лет прошло с тех пор, как Клейтон Кристенсен впервые поделился с миром своей теорией подрывных инноваций. За это время благодаря его взгляду возникли сотни компаний, миллиарды долларов дохода и совершенно новый подход к тому, как новички разделываются с авторитетными гигантами. Карен Диллон — давний компаньон Кристенсена и приглашенный редактор специального выпуска MIT […] …

Больше двух десятков лет прошло с тех пор, как Клейтон Кристенсен впервые поделился с миром своей теорией подрывных инноваций. За это время благодаря его взгляду возникли сотни компаний, миллиарды долларов дохода и совершенно новый подход к тому, как новички разделываются с авторитетными гигантами. Карен Диллон — давний компаньон Кристенсена и приглашенный редактор специального выпуска MIT Sloan Management Review, — встретилась с ним незадолго до его смерти в январе. Они поговорили о том, как Кристенсен отшлифовывал свой подход, каким, с его точки зрения, выглядит будущее инноваций и над решением каких вопросов он трудился.

MIT Sloan Management Review: С годами фраза «подрывные инновации» получила самые разные значения. Но в широком, всеобъемлющем смысле слово «подрывные» тут — не синоним «амбициозного выскочки», не так ли? Какое определение вы бы хотели дать «подрывным инновациям»?

Клейтон Кристенсен: Подрывные инновации описывают процесс, посредством которого продукт или услуга, основанные на технологии, изначально внедряются в простые приложения — как правило, за счет меньшей стоимости и большей доступности, — и затем неуклонно продвигаются на рынок, в итоге вытесняя устоявшихся конкурентов. Подрывные инновации — это не прорывные инновации или «амбициозные выскочки», которые кардинально меняют методы ведения бизнеса, они скорее состоят из простых и доступных продуктов и услуг. Эти продукты и услуги часто выглядят скромными на начальном этапе, но со временем могут трансформировать отрасль. Роберт Мертон говорил об идее «уничтожения путем объединения», когда концепция становится настолько популярной, что ее происхождение забывается. Я боюсь, что это произошло с основной идеей теории подрывных инноваций, которую важно понять, потому что это инструмент, который люди могут использовать для прогнозирования поведения. В этом его ценность — предсказывать не только то, что будет делать конкурент, но и то, что может сделать ваша собственная компания. Это помогает избежать неправильной стратегии.

Вы всегда были большим сторонником установления причинно-следственных связей. Что вы думаете об аргументе, что большие данные устраняют необходимость искать причинно-следственную связь?

Ну, во-первых, важно понять, что данные — это не явление. Данные — это отображение явления. Кроме того, мы должны признать, что не Бог создал данные. Любые данные, с которыми вы или я когда-либо сталкивались, созданы человеком. Не имея возможности полностью охватить этот удивительно сложный мир, мы, люди, используем нашу ограниченную рациональность, чтобы принимать «решения» о том, какие аспекты явлений включать, а какие исключать из наших данных.

Эти решения становятся частью инструментов, которые мы используем для создания и обработки данных. По определению, эти решения отражают наши прежние взгляды на мир. Эти способы мышления иногда хороши и надежны — если основываются на известных причинно-следственных связях. Но зачастую это не так. Никакое количество, скорость или детализация данных не могут решить эту фундаментальную проблему.

Я уверен, что для развития научного понимания мира мы должны постоянно проникать в компании, сообщества и жизнь людей, чтобы создавать новые данные в новых категориях, которые раскрывают новые идеи.

В качестве примера, в моих ранних исследованиях индустрии дисковых накопителей я вручную вносил в каталог каждый диск, который был куплен или продан в течение многих лет, анализируя сотни отчетов «Disk/Trend». И когда я начал замечать, что компании в низшей ценовой категории быстро выходят на первый план и бросают вызов признанным лидерам, я отправился в Кремниевую долину и пообщался с руководителями в этой отрасли. Только тогда я осознал, насколько нынешние лидеры не способны реагировать на подрывных игроков. Сами по себе данные никогда бы не дали этого понимания.

Большие данные также имеют тенденцию игнорировать аномалии, если только они не были созданы специально. То есть большие данные, как правило, гораздо больше сосредоточены на корреляции, а не на причинно-следственных связях, и поэтому игнорируют примеры, когда не происходит того, что обычно случается. Только исследуя аномалии, мы можем развить более глубокое понимание причинно-следственной связи. К примеру, мы долгие годы основывались на «больших данных» в своем понимании Солнца, Луны, звезд и Земли, но более глубоко понять, как эти небесные тела движутся по отношению друг к другу, мы смогли только тогда, когда Галилей заглянул в телескоп.

Вы как-то сказали, что экономический кризис в Японии объясняется неспособностью создать подрывной рост. Вас не беспокоит, что серия слияний, в результате которых компании становятся все больше и больше и концентрируются в первую очередь на скупке акций, приведет к тому же самому в США?

Да, меня это очень беспокоит. В последней книге, которую мы с вами написали вместе, «Парадокс процветания» (The Prosperity Paradox), мы описываем три типа инноваций, каждая из которых по-разному влияет на рост фирмы и — как следствие — нации. Устойчивые инновации наиболее понятны — это процесс совершенствования хорошей продукции. Они важны для любой экономики, но как только рынок становится зрелым, рост — новых фабрик, новых рабочих мест, инвестиций в новые технологии и так далее — замедляется. Есть также инновации в области эффективности, когда компания старается делать больше с меньшими затратами. Они по своей природе не ведут к росту, потому что их цель — выжать больше из того, что вкладывается. Они генерируют свободный денежный поток для компаний, но если эти деньги не реинвестировать должным образом, то они не обязательно приводят к новому росту. Третий тип инноваций состоит в разработке простых продуктов для неохваченного населения, которое исторически не могло себе позволить или не имело доступа к чему-либо. Эти инновации создают новый рынок для новых клиентов. Они служат источником роста любой экономики, поскольку привлекают ресурсы, инвестиции, операции, сотрудников и инфраструктуру, чтобы обслуживать это большее число потребителей.

Я чувствую, что мы в Соединенных Штатах, как и во многих других развитых странах, вкладываем слишком много энергии в повышение эффективности и устойчивые инновации, и недостаточно — в инновации, создающие рынок. Обратные выкупы по своей сути не проблема, но они указывают на неспособность фирмы (и, возможно, всей экономической системы!) определить возможности для создания рынка. Тому есть много причин, но несмотря на некоторые постепенные улучшения ВВП и безработицы, долгосрочная экономическая картина не кажется мне слишком радужной, пока эта более фундаментальная проблема не решена.

В 2013 году вы сделали смелый прогноз, что 50% из 4 тысяч колледжей и университетов США обанкротятся через 10-15 лет. Знаю, что это было сказано спонтанно в разговоре, но это наблюдение с тех пор неоднократно цитировалось как «страшное предзнаменование» для высшего образования. У вас было время, чтобы лучше обдумать этот вопрос, так не хотите ли вы пересмотреть свое предсказание?

Я кое-что проясню насчет этого прогноза. Не стоит концентрировать внимание на банкротстве, о котором колледжам трудно объявить (по нормативным причинам). Но в любом случае много колледжей закроется или объединится. С 2015 года только в Новой Англии закрылись 14 учебных заведений, а девять объединились. Недавно была создана новая консалтинговая фирма, специализирующаяся на слиянии колледжей. Так что эта проблема не исчезнет. Я думаю, что 50% — это высшая, но не невозможная, точка на этой шкале. А то, что от 25% до 30% колледжей закроются в следующие несколько десятилетий — очень реалистично.

Мои коллеги были чрезвычайно проницательны и уточнили то, что я предсказал много лет назад. Майкл Хорн, один из моих соавторов по книге «Подрывной класс» (Disrupting Class) и соучредитель Института Клейтона Кристенсена, недавно написал очень подробное резюме нашего прогноза, который мы сделали вместе в The New York Times в 2013 году (и в котором на самом деле шла речь о 25%). Несмотря на то, что подрывные инновации — в виде более быстрых, более доступных и более удобных альтернатив колледжам на базе онлайн-обучения — ускоряются и представляют огромную угрозу для устоявшихся институтов, в конечном счете я всегда чувствовал, что самая большая неизбежная опасность заключается в том, что их бизнес-модели просто не устойчивы.

Хотелось бы услышать, что вы думаете о природе подрывных инноваций сегодня и два десятилетия назад. Что произошло с угрозой для действующих игроков? Как изменилась способность подрывать существующие рынки? Мы предполагаем, что все ускорилось и угроза вытеснения сегодня гораздо выше — но так ли это на самом деле?

Подрывные механизмы такие же, как и всегда, но последние инновации в области технологий и бизнес-моделей открывают уникальные возможности и бросают вызовы как для действующих игроков, так и для новичков. Например, гостиничная индустрия не менялась десятилетиями, а потом Airbnb и им подобные абсолютно застигли ее врасплох . Интернет, в сочетании с почти повсеместным мобильным доступом, постоянно создает очень креативные точки входа для компаний. Они нацеливаются на не-клиентов, предлагая более доступные предложения. Поэтому я не верю, что угроза вытеснения обязательно выше, но безусловно, я не учитывал в начале нашего исследования тот факт, что цифровые платформы могут возникать и расширяться, и это заслуживает дальнейшего изучения.

Раскрывает ли рост «цифровой трансформации» какие-то аномалии в ваших теориях?

Конечно, есть аномалии, которые ждут своего открытия, и дальнейшие исследования фирм, ориентированных на цифровые технологии, дадут глубокое понимание границ теории подрывных инноваций. Но я считаю, что фундаментальные вопросы, которые мы задавали десятилетиями, теперь применимы в цифровом контексте так же, как и в аналоговом. Кто ваши лучшие клиенты? На что ваша организация способна или не способна? Какую «работу» вы помогаете клиентам сделать? При каких обстоятельствах вы должны интегрировать, а при каких — разбивать на модули архитектуру фирмы и продукта? Кто не пользуется вашим продуктом, и что ограничивает их доступ? Эти стратегические вопросы универсальны.

Теория подрывных инноваций предсказывает, что будет делать действующий игрок перед лицом подрывного игрока-новичка. Это означает, что существующие игроки должны хорошо разбираться в том, чего не следует делать. Так почему же многие компании не решили дилемму инноватора?

Компании, безусловно, знают о подрывных инновациях больше, чем в 1995 году, но я все еще говорю и пишу руководителям, которые не поняли смысла теории. Силы, которые объединяются, чтобы вызвать подрывные изменения, подобны гравитации — они постоянны и всегда действуют внутри и вокруг фирмы. Чтобы постоянно контролировать этот процесс, требуются очень опытные и очень проницательные лидеры, и все больше менеджеров осознают, как это сделать.

И по моему опыту, кажется, что руководителям зачастую легче обнаружить подрывы, происходящие в чужой отрасли, чем в их собственной, где из-за слишком глубоких и детальных знаний они иногда не замечают того, что у них прямо перед носом. Вот почему теория так важна. Теория предсказывает, что произойдет, не омрачая прогноз личным мнением. У меня нет мнения о том, уязвима ли конкретная компания к подрывным инновациям или нет, а у теории — есть. Вот почему это такой мощный инструмент.

Многие другие ваши теории жизненно важны не только для компаний, которые хотят избежать подрывных изменений, но и для тех, кто стремится их устроить. Ваша теория о товаре как работе объясняет, почему потенциальный инноватор выдает правильный продукт или предложение, тогда как действующий игрок часто не может этого сделать. Можете ли вы объяснить, что это за теория и почему она настолько мощная?

Мы с коллегами потратили годы, пытаясь понять поведение клиентов — почему кто-то решил купить этот продукт или услугу, а не другую. Мы знаем, что большинство компаний, как правило, делают акцент на данных, помогая принимать решения: они знают долю рынка в той или иной степени, знают, как продукты продаются на разных рынках, рентабельность по сотням различных товаров и так далее. Но все эти данные сосредоточены на покупателях и самом продукте, а не на том, чего покупатель хочет достичь, совершая покупку. Мы считаем, что этот выбор можно понять при помощи теории «товар как работа».

В основе этой теории лежит простое, но мощное понимание: клиенты не покупают продукты или услуги, они привлекают их в свою жизнь, чтобы добиться прогресса. Мы называем этот прогресс «работой», которую они пытаются выполнить, и наша метафора говорит, что клиенты «нанимают» продукты или услуги для выполнения этой работы.

Каждая «работа» имеет не только функциональные, но и эмоциональные и социальные аспекты. Если вы не понимаете полный контекст, в котором ваши клиенты решают «нанять» ваш продукт или услугу, вы вряд ли сможете создать для них правильное предложение. Вы будете просто толочь воду в ступе до тех пор, пока они не «уволят» ваш продукт и не «наймут» тот, который лучше их понимает. Успешные «подрыватели» часто прибивают свое предложение прямо на ворота. Действующие игроки стараются добавить продукту побольше наворотов, чтобы сделать его привлекательным, но в действительности им не хватает фундаментального понимания того, чего пытаются достичь клиенты. Вот почему Netflix был настолько успешным в борьбе с Blockbuster. Рид Хастингс интуитивно понимал, что его клиенты нанимают Netflix, чтобы расслабиться у себя дома, когда захотят. Blockbuster был сосредоточен на повышении своей прибыльности (например, за счет ужасных штрафов за просрочку, которые мы все смиренно платили), а не на понимании того, почему мы брали видео напрокат. Понимание, какую работу нужно выполнить, дает дорожную карту для успешных инноваций.

Я знаю, что вы наслаждаетесь возможностью оспаривать и укреплять свои теории. В вашем офисе в Гарвардской школе бизнеса есть табличка с надписью «Ищутся аномалии». Удалось ли вам «завершить» хоть одну теорию?

Мне нравятся вызовы в мышлении. Я думаю, что понимание аномалий — того, что теория не объясняет, — помогает сделать теорию лучше и сильнее. Мы уточняем теорию при помощи этих идей. Мое собственное мнение о теории подрывных инноваций чрезвычайно изменилось с тех пор, как я впервые опубликовал ее в 1995 году. Я никогда не ставил себе цель оказаться правым, я хотел найти правильный ответ. Это очень разные вещи. Я уверен, что задавать правильные вопросы — это единственный способ получить правильный ответ. И понимание того, какие вопросы задавать, требует реальной работы.

Как вы думаете, что люди неправильно понимают в теории подрывных инноваций?

Вы уже упомянули, что подрывные изменения не означают «прорыв» или «что-то новое и блестящее». Также слишком многие люди считают, что подрывные изменения — это событие. Но это скорее процесс. Он тесно связан с процессом распределения ресурсов в фирме, с изменяющимися потребностями клиентов и потенциальных клиентов, а также с постоянным развитием технологий.

Растет число компаний, которые, похоже, более гибко подходят к своей стратегии — например, Amazon, Alibaba и Tencent. Есть ли у этих компаний прививка против дилеммы новатора?

Это очень интересный вопрос. Я всегда осторожен, когда слышу, что какая-то выдающаяся компания решила такую глубокую системную проблему. Помните, что Sears, Digital Equipment и Eastman Kodak когда-то считались образцами хорошего менеджмента, пока обстоятельства не изменились.

Тем не менее, компании, о которых вы упомянули, действительно похожи. В центре их организаций поставлены клиенты и работа, которую нужно для них сделать. Также эти компании демонстрируют способность быстро менять стратегию. Кроме того, все они оказались в удачных обстоятельствах, когда их основной бизнес рос феноменальными темпами, а их основатели лично участвовали в принятии ключевых стратегических решений.

Один из моих бывших аспирантов, Говард Ю (который сейчас преподает в Международном институте управленческого развития), отметил, насколько важно «глубокое погружение руководителей» в решении общих проблем инноваций, и всем этим компаниям повезло, что их лидеры были готовы, хотели и могли проделать такие глубокие погружения. Вопрос для каждой из них состоит в том, развили ли лидеры системы, процессы и культуру настолько, чтобы сохранить эту гибкость, когда рост неизбежно замедлится, а основатели неизбежно уйдут. Или, когда обстоятельства изменятся, история закончится так же, как и для других образцов хорошего менеджмента? В любом случае мы узнаем кое-что интересное.

Ошибались ли вы в чем-то?

Я ошибался в оценке своего вклада. Одна из радостей работы профессором состоит в том, что мои студенты бросают мне вызов каждый день, и я узнал от них столько же, сколько и они от меня за все эти годы.

Возможно, моей самой заметной ошибкой была недооценка iPhone. Когда iPhone впервые появился на рынке, я посчитал, что Apple поздно вошла в сложившуюся категорию с устойчивой стратегией, и мои исследования показали, что шансы на успех этой стратегии невысоки. Я не углядел в этом подрывных изменений. Но потом один из моих бывших учеников, Гораций Дедю, просветил меня, что я неправильно сформулировал проблему. Я счел Apple запоздавшим участником сферы мобильных телефонов, а по мнению Горация, это был первый шаг в сфере «компьютер в кармане». Гораций был прав. И к счастью для Apple, они разработали бизнес-модель, которая позволила iPhone стать лучшим портативным ПК. Люди сейчас забывают об этом, но когда iPhone только появился, там можно было использовать только приложения, созданные Apple. Компания была известна тем, что защищала свою запатентованную архитектуру. К чести Стива Джобса, он и его команда создали App Store и расширили архитектуру, что открыло дорогу множеству полезных дополнений.

Этот пример подтвердил важность правильного определения категорий. Когда кто-то говорит мне, что они подрывные, первый вопрос, который я всегда задаю: «В отношении чего?» Это важный вопрос, потому что подрывные изменения — это относительное понятие.

На какие вопросы вы все еще ищете ответы?

В прошлом году у меня был разговор с Марком Андриссеном о «Парадоксе процветания», и мы обсуждали роль фирм в экономическом росте. Марк тогда только вернулся с заседания совета директоров Airbnb и рассказал, как компания дает обычным людям платформу для предоставления услуг — по приготовлению пищи для гостей, проведения уроков или экскурсий по родному городу. Без Airbnb эти граждане не могли бы участвовать в индустрии туризма, но благодаря цифровой платформе теперь могут.

Мне пришло в голову, что почти в каждом случае фирмы, на примере которых мы демонстрировали, как строится экономика, производили физические продукты. Это означало, что они производили, распределяли, продавали, обслуживали и разрабатывали товары для тех, кто раньше не был потребителями, что привело к огромному росту их бизнеса и национального богатства. Но Airbnb и ему подобным не нужно делать ничего такого, и все же они создают возможности по всему миру. Я очень хочу изучить потенциал роста фирм, работающих в сфере цифровых технологий, и понять, как будет выглядеть рост в предстоящие годы.

Джефф Безос: «За бездействием следует отставание. И смерть»

Ежегодно глава Amazon Джефф Безос рассказывает о своей стратегии и принципах управления в письмах к акционерам. Экономисты и эксперты в области технологий и рисков опираются на эти послания, изучая секреты управления успешными компаниями. Авторитетный футуролог Стив Андерсон в книге «Письма Безоса» выделил ключевой принцип, который можно применить к любой компании на любом этапе. Как и всегда, […] …

Ежегодно глава Amazon Джефф Безос рассказывает о своей стратегии и принципах управления в письмах к акционерам. Экономисты и эксперты в области технологий и рисков опираются на эти послания, изучая секреты управления успешными компаниями. Авторитетный футуролог Стив Андерсон в книге «Письма Безоса» выделил ключевой принцип, который можно применить к любой компании на любом этапе.

Как и всегда, я прилагаю копию первого письма 1997 г. У нас по-прежнему День 1.
Безос, письмо акционерам, 2018 г.

Что же это такое — День 1? Очевидно, что эта идея для Безоса невероятно важна. Каждый год он ссылается на свое первое письмо 1997 г. и напоминает акционерам, что в Amazon — «по-прежнему День 1».

День 1 это не конкретная дата, а концепция.

Изучив письма Безоса акционерам, а также его интервью и другие материалы, я пришел к двум выводам.

Во-первых, концепция Дня 1 воплощает в себе все Принципы лидерства, которые помогли Amazon стать такой, какая она есть. Это так называемый «якорь», который напоминает каждому сотруднику и компании в целом об основополагающих ценностях, на которых изначально строился ее бизнес, и в первую очередь об упорной сосредоточенности на удовлетворении нужд клиентов.

Во-вторых, День 1 — это образ мышления, а не стратегия или набор правил. Это менталитет, лежащий в основе принятия всех решений, который не позволяет компании при ее нынешних размерах и рыночной позиции погрузиться в самоуспокоенность. День 1 — это надежный фундамент, на котором Безос выстраивает быстрорастущее здание своего бизнеса. В отсутствии прочного фундамента любое здание рано или поздно даст трещину. И тогда наступит День 2, а, как не устает повторять Безос:

День 2 — это бездействие. За которым следует отставание. А за ним — мучительный, болезненный упадок. И смерть. Вот поэтому у нас всегда День 1.
Безос, письмо акционерам, 2016 г.

Противостоять суррогатам

Ключевой элемент философии «День 1» — то, что Безос называет «противостоять суррогатам». Проще говоря, суррогаты реальности (в этом контексте) — это любые политики, процедуры, процессы и даже приказы начальства, которые дают людям возможность дистанцироваться от того, что они делают, снять с себя ответственность за свои откровенно негодные решения или действия.

Наверняка вам доводилось сталкиваться с ситуацией, когда вы обращались в компанию с какой-нибудь проблемой, а ее сотрудник ничем не мог вам помочь, потому что «инструкции запрещают нам это делать», «это не предусмотрено корпоративной политикой» или «мы всего лишь выполняем приказы». Это означает, что в этой компании суррогаты подменили собой реальность.

Безусловно, каждая компания нуждается в процедурах и процессах, правилах и инструкциях, чтобы механизм ее бизнеса работал как часы. Все это есть и в Amazon. Но, когда речь идет об обслуживании клиентов, все это перестает иметь значение.

Таким образом, требуя «противостоять суррогатам», Безос, по сути, говорит сотрудникам, что можно отклоняться от любых правил и процедур, если того требуют интересы клиента. Правила и процедуры предназначены помогать сотрудникам принимать правильные решения, но не в ущерб клиентам.

Чтобы расти, как Amazon, и оставаться компанией первого дня, не допускайте, чтобы разного рода суррогаты реальности диктовали вашей команде, что делать. Как только компания возводит правила и процедуры в ранг нерушимого закона, задающего жесткие рамки «можно» и «нельзя» для сотрудников, это неуклонно приведет к деградации и превращению в компанию второго дня.

Будьте открыты для внешних трендов

Даже самым умным и успешным компаниям бывает непросто признать, что новый, стремительно развивающийся внешний тренд может напрочь подорвать их бизнес-модель.

Главное препятствие, мешающее компаниям быть открытыми внешним трендам, — это их негативное отношение к риску. Новые тренды часто выглядят очень рискованными, особенно на начальном этапе. Однако многие компании по мере своего роста теряют готовность к риску, предпочитают следовать «проверенным временем» стратегиям и подходам, и такое отношение охватывает всех — от рядовых сотрудников до высшего руководства. В таких компаниях никто не хочет рисковать и экспериментировать, опасаясь, что любая неудача погубит их карь еру. Это состояние Безос называет Днем 2.

В отличие от этого, в начале своего существования — в День 1 — компании внимательно смотрят вокруг и стремятся быстро оседлать волну новых трендов, чтобы лучше обслуживать клиентов и завоевать долю на рынке, потеснив уже зарекомендовавших себя конкурентов. Предпринимательская мудрость Безоса состоит в том, что он понимает: менталитет Дня 1 важно сохранять даже тогда, когда вы выросли в гиганта стоимостью $100 млрд. Что требуют клиенты от других компаний? Что начинают делать другие успешные компании? Как можно использовать новый тренд, чтобы повысить ценность своего предложения для клиентов?

Скорость важнее совершенства

В стартапах решения принимаются быстро. Обычно это делает сам основатель, или же в компании так мало сотрудников, что многие из них уполномочены принимать решения быстро и самостоятельно.

В стартапе нет возможности ждать, когда вы получите полную необходимую информацию для принятия решения. Поэтому, говоря о культуре Дня 1, Безос подчеркивает, что скорость важнее совершенства и следует принимать лучшие решения, исходя из имеющейся информации:

…Большую часть решений можно принять, располагая примерно 70% той информации, которую вы хотели бы иметь. Если ждать 90%, в большинстве случаев вы будете принимать решения слишком медленно. В любом случае вы должны уметь быстро распознавать и исправлять плохие решения. Умение оперативно скорректировать курс делает принятие ошибочных решений не таким затратным, как вы думаете, в то время как промедление наверняка будет стоить очень дорого.
Безос, письмо акционерам, 2016 г.

Это тесно связано с одним из Принципов лидерства Amazon:

Иметь хребет; не соглашаться, но поддерживать. Лидеры должны уважительно оспаривать решения, с которыми не согласны, даже если это дискомфортно или утомительно. Лидеры имеют свои убеждения и очень упорны. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности. Но, когда решение принято, они его полноценно выполняют.

А что насчет неправильных решений? Нет проблем. Если вы принимаете решение 2-го типа и оно оказывается ошибочным, вы быстро принимаете другое решение с учетом новой полученной информации. Другими словами, дополнительная выгода от высокоскоростного принятия решений, присущего культуре Дня 1, — это умение и готовность быстро скорректировать курс, когда что-то идет не так.

Действуйте и думайте как стартап

Концепцию Дня 1 Безоса можно применять в любом типе бизнеса в любой отрасли, от стартапа до крупных и зрелых компаний. Сохранять культуру Дня 1 нелегко, но усилия того стоят. Зрелой компании это поможет избежать косности и оставаться сфокусированной на том, что сделало ее успешной.

Работать в стартапе нелегко: зачастую это требует огромного напряжения и самоотдачи. Но в то же время — это невероятно увлекательно. К сожалению, со временем руководство часто утрачивает стремление фокусироваться на основополагающих ценностях, которые сделали компанию успешной. Чтобы избежать этого, Amazon использует всевозможные способы — от «столов из дверей» до названия своей штаб-квартиры, чтобы напоминать сотрудникам о ключевых ценностях и сохранять менталитет первого дня во всем, что делает компания.

Конечно, если вы в бизнесе не первый год, поддерживать культуру Дня 1 с ее интенсивным фокусом и страстью не так-то просто. Но гораздо труднее, считает Безос, помочь компании, которая уже перевернула календарь на День 2 и вступила на путь «мучительного, болезненного упадка».

Спору нет, такого рода упадок развивается постепенно. Пройдут месяцы и годы, прежде чем ситуация станет очевидной. Но чем дольше вы медлите, тем труднее будет обратить эту тенденцию вспять. Помните, у вас всего два пути: либо продолжить соскальзывать в болото второго дня, либо бороться за возвращение в состояние Дня 1. И лучшее время начать выстраивать культуру первого дня в вашей компании — это сегодня.

12 фактов о технологиях, которые нужно знать каждому

Материал переведен проектом Ruki. Технологические компании влияют на культуру, экономику, общество и даже политику. При этом они практически не регулируются и живут по своим правилам: торгуют персональными данными, заботятся о прибыли и забывают об этике. Эти 12 фактов о tech-компаниях помогают оценить масштаб влияния IT-гигантов на общество и культуру. 1. Технологии не нейтральны Когда вы […] …

Материал переведен проектом Ruki.

Технологические компании влияют на культуру, экономику, общество и даже политику. При этом они практически не регулируются и живут по своим правилам: торгуют персональными данными, заботятся о прибыли и забывают об этике. Эти 12 фактов о tech-компаниях помогают оценить масштаб влияния IT-гигантов на общество и культуру.

1. Технологии не нейтральны

Когда вы пользуетесь приложениями и сервисами, вы должны понимать – ценности создателей отражены в каждой кнопке, каждой ссылке и каждой иконке. Выбор дизайна, архитектуры и бизнес-модели влияет на приватность, безопасность и даже гражданские права пользователей.

Программное обеспечение уже вынуждает нас делать квадратные фотографии вместо прямоугольных, предлагает установить в гостиной устройство со встроенным микрофоном и заставляет всегда быть на связи с боссом. Все это доказывает: технологии уже влияют на наше поведение и меняют нашу жизнь. Мы адаптируемся и подстраиваемся под приоритеты и предпочтения создателей технологии.

2. Технологии не неизбежны

Поп-культура рисует картины нарастающего технологического прогресса, который приносит пользу всем и каждому. На самом деле, появление новых продуктов вынуждает идти на компромиссы – например, жертвовать приватностью и безопасностью во имя удобства использования или привлекательного дизайна.

Иногда новые технологии делают жизнь одних лучше, а другим, наоборот, только вредят. Более того, появление новых продуктов не означает, что их тут же начинают массово внедрять. И не факт, что они приведут к развитию уже существующих технологий.

На практике технологический прогресс больше похож на биологическую эволюцию: в процессе неизбежно будут возникать компромиссы, тупиковые пути развития и регресс, даже если в целом рост идет по экспоненте.

3. Большинство людей в сфере технологий искренне хотят делать добро

Новые продукты и стартапы могут (и должны) вызывать у нас критику и скепсис, но не нужно считать, что за технологиями стоят плохие люди. Я повстречал десятки тысяч разработчиков железа и ПО и могу с уверенностью сказать: они искренне хотят изменить мир к лучшему. Это не миф.

Стереотип о безрассудных tech-bros не должен затмевать усилия большинства разработчиков – умных и сознательных людей. Однако благие намерения не избавляют их от ответственности.

4. История технологий плохо задокументирована и плохо осмыслена

Если возьметесь изучать технологии, то легко найдете историю создания вашего любимого языка программирования или популярного девайса. Но практически нереально узнать, почему одни технологии стали успешными, а другие нет.

Компьютерная революция произошла относительно недавно, так что многие пионеры индустрии еще живы и до сих пор занимаются разработками. Однако история технологий быстро стирается.

Почему ваше любимое приложение вырвалось в топ, обойдя аналоги? Какие разработки закончились провалом? С какими проблемами сталкивались разработчики? Чьи имена не вошли в историю и кто остался за кадром, когда писались мифы о современных технологических гигантах?

Ответы на эти вопросы замалчивают или намеренно предоставляют ложную информацию – все ради создания глянцевой картинки технологического прогресса. Эта проблема характерна не только для IT, но и для других отраслей. И она может иметь серьезные последствия в будущем.

5. Технологическое образование обычно не включает занятия по этике

В учебные программы в сфере юриспруденции и медицины обязательно включена этика. Конечно, это не мешает неэтичным получать власть и занимать руководящие позиции. Но само наличие занятий по этике в программе – уже плюс.

Базовое знакомство с этическими концепциями сегодня необходимо каждому. Долгое время технари не задумывались об изучении этики, и о проблеме заговорили только недавно после громких случаев злоупотребления технологиями.

Но курсы по этическому использованию технологий – по-прежнему большая редкость. Их изначально не изучают, а программы повышения квалификации чаще прокачивают технические, а не социальные навыки.

Конечно, не стоит думать, что сотрудничество разработчиков с гуманитариями станет панацеей. Но если технологическая индустрия хочет и дальше рассчитывать на поддержку общества, экспертам все-таки придется разобраться с этическими вопросами.

6. Разработчики часто проявляют поразительное невежество по отношению к пользователям

За последние пару десятилетий общество прониклось уважением к техиндустрии, но из-за этого разработчиков стали воспринимать как людей непогрешимых. По какой-то причине IT-специалисты внезапно стали авторитетными экспертами в сфере труда, масс-медиа, транспорта, инфраструктуры и даже политики, хотя обычно у них нет релевантного опыта.

Грамотные разработчики заботятся об аудитории и налаживают глубинные связи с разными группами людей. Они понимают, как важно исследовать реальные потребности и проблемы пользователей, а не подрывать существующий уклад просто ради эксперимента.

Новые технологии часто причиняют ущерб пользователям. Но технологические компании этого не замечают – негативная реакция людей их не затрагивает. Они изолированы от конечного потребителя, а на их финансовых показателях негатив почти не отражается.

В наиболее уязвимом положении оказываются меньшинства, которые обычно никак не включены в процесс разработки и поэтому у них нет никаких рычагов влияния на технологические компании.

7. Не существует одного гениального изобретателя технологии

В поп-культуре инновации часто представляют как продукт работы гения-одиночки, который творит в гараже или в комнате общаги. Такие истории подпитывают миф о великом творце, которому приписывают заслуги тысячи разработчиков. Один из таких примеров – Стив Джобс, который «изобрел айфон».

На самом деле технологические продукты – это воплощение труда и ценностей группы людей и той среды, в которой они обитают. Любой прорыв возникает на фоне долгих и часто безуспешных попыток создать успешный продукт. Поэтому к нарративам о гениальных изобретателях всегда нужно относиться с долей скепсиса.

8. Большинство технологий – это не продукт стартапов

Только 15% программистов работают в стартапах, а в крупных технологических компаниях большая часть сотрудников не имеет отношения к разработке ПО. Убеждение, что всеми технологическими процессами заправляют разработчики, искажает представление о технологиях в целом.

Большинство людей, стоящих за технологиями, работают в компаниях и организациях, которые не имеют прямого отношения к IT.

В то же время на рынке много мелких независимых проектов, которые создают сайты, приложения и кастомное ПО. И многие разработчики предпочитают работать именно в таких компаниях, а не в крупных корпорациях.

Не стоит забывать, что стартапы – это лишь малая часть технологического ландшафта, и их культура не должна влиять на наше восприятие технологий в целом.

9. Большинство технологических компаний зарабатывает одним из трех способов

Если хотите понять, почему технологии сегодня работают так, а не иначе, изучите бизнес-модели IT-компаний. Большинство зарабатывает тремя способами:

На рекламе. Google и Facebook получают основную часть прибыли от продажи персональных данных рекламодателям. Практически любой продукт, который они создают, предназначен для извлечения как можно большего количества личных сведений.

В результате компании собирают подробные досье на каждого пользователя, учитывая поведенческие паттерны и предпочтения. Поисковый движок и лента новостей в соцсети, в свою очередь, заточены под показ релевантной рекламы. Эта бизнес-модель построена на слежке за пользователями – и именно ей пользуется большинство крупных IT-компаний.

На крупных клиентах. Более крупные (и скучные) компании, например, Microsoft, Oracle и Salesforce, зависят от контрактов с крупными корпорациями, которые закупают программное обеспечение. Большинство клиентов готово платить за доступ к эффективной системе контроля и мониторинга за сотрудниками. Обычно IT-компании с такой бизнес-моделью получают наибольшую прибыль на технологическом рынке.

На отдельных пользователях. Такие компании, как Apple и Amazon, предлагают пользователям платить напрямую за продукты собственного производства или за товары партнеров (впрочем, Amazon дополнительно зарабатывает на крупных клиентах за счет облачного сервиса Amazon Web Services).

Это самая прямая и понятная бизнес-модель, потому что вы точно знаете, что получаете при покупке айфона, приобретении Kindle или подписке на Spotify. Такие компании меньше зависят от рекламы, и их продукты покупают сами люди, а не корпорации и работодатели.

10. Экономическая модель крупных корпораций влияет на всю отрасль

Самые крупные технологические компании работают по следующей схеме:

  • Создай интересный и полезный продукт, который изменит крупный рынок.
  • Получи как можно больше денег от венчурных инвесторов.
  • Постарайся быстро нарастить огромную аудиторию, даже если придется потерять деньги в процессе.
  • Найди способ превратить аудиторию в бизнес, который принесет крупную выручку инвесторам.
  • Начни агрессивно уничтожать и скупать конкурентов.

Традиционные компании раньше работали по другой модели. Они начинали с малого и постепенно увеличивали свой бизнес, привлекая клиентов, которые напрямую платили за товары и услуги.

Компании нового типа быстрее наращивают масштаб и в целом растут стремительнее. При этом они несут меньшую ответственность, поскольку служат сиюминутным интересам инвесторов, а долгосрочные интересы пользователей и общества ставят на второй план.

В этих условиях компаниям, у которых нет доступа к венчурным инвестициям, сложнее выдерживать конкуренцию. В результате на рынке остаются либо мелкие независимые предприятия, либо гигантские корпорации, а золотой середины практически не существует.

В конечном итоге технологическая индустрия напоминает киноиндустрию, в которой есть место только супергеройским блокбастерам и крошечным артхаусным фильмам.

11. Технологии – это не только функционал, но и мода

Со стороны может показаться, что создание приложений и устройств – это сугубо рациональный процесс. Можно подумать, что разработчики отбирают оптимальные технологии, чтобы создать максимально продвинутый продукт, заточенный под конкретную задачу.

На практике выбор инструментов и языка программирования часто зависит от личных предпочтений разработчиков, менеджеров, а иногда и от тенденций. Мода влияет на все процессы – от организации собраний до подхода к разработке продукта.

Иногда создателям технологий просто хочется поэкспериментировать, иногда, наоборот, хочется использовать проверенные решения, но так или иначе на процесс влияют социальные факторы.

Новаторство не всегда приводит к созданию ценного продукта. Так что компании, которые хвастаются своим инновационным подходом, не обязательно создают сервисы, полезные обычному потребителю.

12. Ни одно ведомство не может взять под контроль всю индустрию

В большинстве отраслей работает следующая схема: если компания нарушает правила и эксплуатирует потребителей, в дело вмешиваются журналисты: они расследуют злоупотребления и критикуют предприятие. Если проблема остается, то к процессу подключаются государственные ведомства – муниципальные, федеральные и даже международные.

С технологическими компаниями все иначе. Обычно СМИ пишут о запуске новых продуктов или выходе новых версий существующих продуктов. Некоторые журналисты все же освещают социальные аспекты технологий, но их колонки теряются на фоне обзоров на новые модели смартфонов и редко попадают в рубрику «Бизнес» или «Культура».

Отчасти в этом виноваты сами медиа. Так, бизнес-репортеры часто не разбираются в технологических терминах даже на базовом уровне, что было бы немыслимо, если бы они писали о финансах или праве.

В то же время технологические журналисты разбираются в терминологии, но им приходится писать о релизах новинок, а не о социальных и гражданских проблемах.

Проблема усугубляется еще и отношением политиков – многие хвастаются своей цифровой безграмотностью. Как можно поручать регулирование технологий людям, которые даже не могут установить приложение на смартфон? Технологический рынок постоянно порождает новые вызовы, но неповоротливая система законодательства не успевает адаптироваться к изменениям.

В результате компании существуют практически вне регулирования, а страдают от этого обычные пользователи. Поскольку компании полагаются на нетрадиционные бизнес-модели, на них нельзя повлиять традиционными методами активистов – например, бойкотами и протестами.

На сегодняшний день отсутствие ответственности – это главная проблема техиндустрии. Но еще не все потеряно. Если мы научимся понимать расстановку сил на технологическом рынке, нам будет проще запускать позитивные перемены. Например, мы знаем, что компании вкладывают деньги в поиск талантливых программистов. Значит, разработчики должны призывать работодателей к решению этических и социальных вопросов.

В то же время инвесторы должны осознавать, что вложения в компании, которые не несут пользы обществу, – это риск. А специалистам, которым не хватает исторической и культурной базы, нужно давать необходимые знания, чтобы они принимали правильные решения. Есть шанс, что понимание принципов работы технологического рынка поможет нам решить глобальные проблемы.

Джефф Безос: «Важно не то, что изменится в будущем, а то, что будет неизменным»

Генерального директора Amazon Джеффа Безоса постоянно просят предположить, что будет через 10 лет, а он, пожимая плечами, отвечает, что это совершенно неправильный подход к бизнес-стратегии. «Меня довольно часто спрашивают, что изменится в ближайшие 10 лет. А есть кое-что, о чем меня редко спрашивают, но что даже более важно — и я призываю вас подумать об […] …

Генерального директора Amazon Джеффа Безоса постоянно просят предположить, что будет через 10 лет, а он, пожимая плечами, отвечает, что это совершенно неправильный подход к бизнес-стратегии.

«Меня довольно часто спрашивают, что изменится в ближайшие 10 лет. А есть кое-что, о чем меня редко спрашивают, но что даже более важно — и я призываю вас подумать об этом. Это вопрос: что не изменится в ближайшие 10 лет», — сказал он на открытии конференции Amazon по искусственному интеллекту и робототехнике Re-Mars.

«Ответ на этот вопрос позволит вам организовать свою деятельность. Вы можете работать над этим с уверенностью, зная, что вся энергия, которую вы вкладываете сегодня, будет приносить вам дивиденды и через 10 лет», — сказал он.

Например, что касается магазина Amazon, он уверен, что в следующем десятилетии людям по-прежнему будут нужны низкие цены, быстрая доставка и большой выбор.

«Невозможно представить, чтобы люди сказали мне: «Джефф, я люблю Amazon. Я просто хочу, чтобы вы доставляли товары немного медленнее. Или: я люблю Amazon, но хочу, чтобы цены были немного выше», — сказал он.

По словам Безоса, когда лидер умеет определять те важные идеи, которые стабильны — и, как правило, связаны с потребностями клиентов, — это определяет его подход к организации бизнеса, к тому, во что он инвестирует, какие риски принимает и так далее. Он фокусируется на вопросе: «Что мы можем сделать, чтобы предложить более низкие цены? Чтобы доставлять быстрее? И так далее», — отметил Безос.

И наоборот, если отталкиваться от вещей, которые будут меняться, например, от конкурентов и их действий, «вам придется постоянно изменять свою стратегию».

Если вы знаете, что что-то не изменится, «вам не придется проводить много исследований по этому вопросу. Как только вы начнете думать об этом в соответствующем ключе, как о чем-то важном, фундаментальном, вы можете просто записывать ответы», — добавил он.