Закрытая вакансия: почему не стоит торопиться нанимать сотрудников

Позвольте мне рассказать вам историю о двух стартапах. Первый нанимает большую команду сотрудников младшего и среднего звена, как только в банке появляется достаточно денег. Хотя это кажется захватывающим прогрессом, основатели в конечном итоге испытывают стресс из-за финансовых расходов, которые они создали, и перегружены потребностями своих сотрудников, что в конечном итоге лишает их возможности уделять много […]
Сообщение Закрытая вакансия: почему не стоит торопиться нанимать сотрудников появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Позвольте мне рассказать вам историю о двух стартапах.

Первый нанимает большую команду сотрудников младшего и среднего звена, как только в банке появляется достаточно денег. Хотя это кажется захватывающим прогрессом, основатели в конечном итоге испытывают стресс из-за финансовых расходов, которые они создали, и перегружены потребностями своих сотрудников, что в конечном итоге лишает их возможности уделять много времени самому бизнесу.

Второй стартап остается бережливым как можно дольше: только два соучредителя упорно работают над продуктом большую часть двух лет. Когда они, наконец, могут нанять сотрудников, у них есть финансовая стабильность, чтобы привлечь высококлассных работников, которые смогут вывести их компанию на новый уровень.

Все это не просто теория: это история двух моих компаний, платформы образовательных технологий Imagine Easy Solutions и игровой компании Unwind Media. Обе в конечном итоге достигли многомиллионной стоимости. Но в первом случае, когда мы с соучредителем пошли по пути многих компаний и наняли сотрудников как можно быстрее, путь к успеху был намного длиннее и напряженнее, чем должен был быть. Решение остаться небольшой компанией во второй раз окупилось сторицей

Я не собираюсь говорить вам, что для каждого растущего бизнеса существует идеальное время для привлечения других членов команды. Но я считаю, что многим основателям следует начинать нанимать сотрудников позже, чем они рассчитывают.

Вот четыре вопроса, которые стоит задать себе, чтобы понять, действительно ли сейчас лучшее время для привлечения сотрудников, или же ваша компания может расти более эффективно, оставаясь небольшой.

1. Определились ли вы со своим основным бизнесом?

Нет? Тогда я бы повременил с наймом. Вашей задачей номер один как предпринимателя должно быть выяснение того, как ваш бизнес может приносить значимый, устойчивый доход. Когда основатели нанимают сотрудников слишком рано, в итоге они тратят много энергии на управление, отвлекаясь от самой важной работы стартапа. На ранней стадии это означает определение соответствия продукта рынку и того, что необходимо для масштабирования бизнеса.

Пока вы не выяснили, как именно сделать свой бизнес успешным, нужно сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего. Засучите рукава и примените свои навыки на практике. Как основатель компании, вы обладаете уникальным пониманием проблемы, которую пытаетесь решить, и, что еще важнее, у вас есть мужество, чтобы сделать это. Опирайтесь на свой прошлый опыт, чтобы понять, что можно применить для развития вашего бизнеса. Пробуйте, чтобы быстро потерпеть неудачу (и научиться).

Когда вы четко определитесь с дальнейшим развитием своего бизнеса, тогда может наступить подходящее время для найма. В этот момент вы захотите начать делегировать повторяющиеся стратегии, которые вы внедрили, чтобы освободить себя для обдумывания следующих шагов.

2. Знаете ли вы, какие знания и опыт вам нужны в долгосрочной перспективе?

Если вы не уверены в том, какие навыки понадобятся для продвижения компании (и будут ли эти навыки нужны в дальнейшем), худшее, что можно сделать, — это нанять кого-то, а потом понять, что его опыт и знания — совсем не то, что нужно бизнесу.

Я считаю, что лучший подход — это привлечь экспертов-подрядчиков или сотрудников по совместительству для поддержки бизнеса на ранних стадиях. Это позволит опробовать различные стратегии, задействовать разные сильные стороны и узнать, что вам действительно нужно, прежде чем вкладывать все силы.

Например, когда мы приобрели игровой сайт im-a-puzzle, мы рассматривали возможность найма штатного маркетолога с опытом работы в платном маркетинге. Вместо этого с помощью подрядчиков мы смогли протестировать несколько различных стратегий и теперь чувствуем себя уверенно при поиске штатного сотрудника с опытом платного маркетинга в социальных сетях.

3. Являются ли человеческие ресурсы наиболее эффективным способом развития вашей компании?

Существует множество инвестиций, которые вы можете сделать для развития своего бизнеса. Найм сотрудников — лишь один из них. Я думаю, что недостаточно предпринимателей изучают другие варианты развития, прежде чем приступать к найму персонала.

Мы с соучредителем добились большого успеха, перенаправив деньги, сэкономленные на отказе от найма сотрудников, на партнерство или приобретение других компаний в нашей сфере. Например, когда мы начали работать с классической игровой платформой Solitaire Bliss, мы сразу же получили доступ к многолетней работе другой команды, включая их глубокое знание продукта, технологии и бренда. Это помогло нам улучшить нашу технологическую базу и опыт работы с продуктом, а также расширить аудиторию пользователей — и все это без необходимости нанимать сотрудников.

Приобретение и партнерство могут не подойти для вашей компании, но прежде чем инвестировать в штатных сотрудников, стоит подумать, не лучше ли потратить средства в другом месте. Если вы можете согласовать свои цели с целями другого предприятия, это может быть выгодно для всех.

4. Можете ли вы действительно позволить себе нужных людей?

Я наблюдаю, как многие предприниматели не могут позволить себе нанять тех сотрудников, которые им действительно нужны. Поэтому они стараются срезать путь — как правило, нанимая менее опытных сотрудников — и в итоге платят за это временем, которое уходит на организацию процесса (или, что еще хуже, им приходится увольнять людей и проходить весь процесс найма заново).

Мой партнер и я в конечном итоге хотим построить бизнес, который будет развиваться сам по себе. Для этого мы знали, что нам нужны опытные сотрудники, которые могли бы работать независимо от нас. Поэтому мы ждали, пока вырастем до такого уровня, когда сможем нанять профессионалов на конкурентной основе, одновременно снижая для них риск, связанный с возможностью ведения бизнеса.

Возможно, неопытные сотрудники — это правильный первый шаг для вашего бизнеса, но в любом случае, найдите время, чтобы понять, кто вам действительно нужен. Если вы можете себе их позволить, отлично — продолжайте заниматься наймом!

Но если нет, то не идите на компромисс. Вместо этого, засучите рукава, наймите подрядчиков, которые помогут вам продержаться, и доведите свой бизнес до того состояния, когда вы действительно сможете привлечь лучших специалистов.

Поверьте мне, это гораздо более легкий путь.

Сообщение Закрытая вакансия: почему не стоит торопиться нанимать сотрудников появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Pro et Contra: нужен ли фрилансеру диплом?

Павел Шинкаренко – основатель и CEO платежного сервиса Solar Staff , работающего с десятками тысяч русскоязычных фрилансеров – в колонке для «Идеономики»  оценил текущие плюсы и минусы высшего образования для карьеры фрилансера в технологических и креативных индустриях.  Pre et contra («за или против») — один из первых вопросов про образование, который возникает при найме. Современный […]
Сообщение Pro et Contra: нужен ли фрилансеру диплом? появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …

Павел Шинкаренко – основатель и CEO платежного сервиса Solar Staff , работающего с десятками тысяч русскоязычных фрилансеров – в колонке для «Идеономики»  оценил текущие плюсы и минусы высшего образования для карьеры фрилансера в технологических и креативных индустриях. 

Pre et contra («за или против») — один из первых вопросов про образование, который возникает при найме. Современный бизнес постоянно выдвигает новые требования к опыту и знаниям специалистов, а академическое образование не успевает за этими стремительными изменениями, особенно в таких сферах, как IT, маркетинг, дизайн. Согласно исследованию Talent Tech, 68% заказчиков при выборе фрилансера обращают внимание на качество работ в портфолио, и лишь 9%— на уровень и профиль образования.

Несмотря на бурный рост онлайн-школ и курсов, современные фрилансеры весьма образованы. Аналитики PwC выяснили, что высшее образование есть у 43% российских проектных работников.

С другой стороны — по данным портала Фрилансим.ру, только 6 % опрошенных советуют получить высшее образование, чтобы освоить новую специализацию. Более того — наша статистика говорит о том, что фрилансеры, окончившие вуз, в начале карьеры оценивают свои навыки и компетенции ниже, чем их коллеги без диплома.

Причин этому несколько, от сакраментального «многие знания — многие печали», до понимания того, что средний срок устаревания технологий сегодня меньше, чем время обучения в вузе.

И все же я бы не спешил ставить крест на дипломе о высшем образовании. Все не так однозначно. Давайте попробуем разобраться, какую роль в гиг-экономике играет вуз.

Pro. Вуз — базис для профессионального развития

Многие исследования подтверждают корреляцию между наличием высшего образования и уровнем зарплаты, качеством и даже продолжительностью жизни. Академические знания позволяют более глубоко погрузиться в предметную область, а полученные при этом компетенции становятся конкурентным преимуществом специалиста.

Приведу личный пример – сначала я получил профессиональное юридическое образование, позже — высшее. Первое позволило мне сразу же зарабатывать профессией юриста, а второе — понимать основы права, видеть, как устроено государство и общество, анализировать причины определенных процессов. Это разные уровни абстракции.

Кроме того, студенчество — это не только лекции и семинары. Это еще и обучение жизни в большом коллективе, нетворкинг на протяжении нескольких лет, формирующий soft-skills, без которых успех на ниве фриланса практически невозможен. И самое главное — это знакомства, которыми можно обзавестись за время обучения. Сегодняшние одногруппники завтра будут работать в корпорациях, госструктурах, стартапах, и студенческие связи вполне могут перерасти в плодотворное сотрудничество.

В мире узких специалистов общая эрудиция и умение оперировать понятиями из разных областей становятся драйвером карьерного роста.

Возможность взглянуть на задачу с неожиданной точки зрения, найти неочевидное решение — все это прямое следствие академического подхода к образованию, не ограниченного сроками и целями экспресс-курсов. Большинство фрилансеров считают, что их образование по-прежнему полезно для их текущей деятельности.

Ну и самый главный навык, который выносят студенты из любого вуза — это привычка к самостоятельному поиску и изучению новой информации, что превращает высшее образование в прекрасный фундамент для дальнейшего развития.

Contra. Работа — лучшая учеба

Бизнес прагматичен — его интересует конечный результат, а не дипломы или возраст специалиста. Молодые люди знают, что могут зарабатывать даже в школе, и мотивация идти в университет на пять лет теряется. Тем более — на фоне пандемии, которая выгнала студентов из аудиторий. Теперь обучение в вузе сводится к той самой удаленке, которую предлагает любой онлайн-курс. В прошлом году количество выпускников, планирующих поступать в вузы, сократилось, как минимум, на 5% по сравнению с 2020 годом. Статистика ВШЭ говорит о том, что за период с 2006 по 2020 год количество студентов в России сократилось на 59%.

Технологии, особенно в такой динамично развивающейся отрасли, как IT — недолговечны. Новые версии фреймворков устаревают за полгода-год, раз в несколько лет появляются технологии, серьезно меняющие подходы к разработке. Ни один вуз не в состоянии изменять утвержденные программы с такой скоростью, чтобы успевать за всеми изменениями. Онлайн-курсы, напротив, ориентируются на быстрое, от нескольких месяцев до года, обучение практическим навыкам в соответствии с самыми последними требованиями рынка и оперативно подстраивают свои программы под реальность.

Для новых digital-профессий (например motion-дизайнер, tik-tok content maker и др.), высшее образование не подходит. Тут нужно идти «в поле» и изучать профессию на практике. Мой сын сейчас хоть и учится рисовать мультфильмы на кальке в университете, но понимает, что реальная работа не будет иметь к этому никакого отношения.

В связи с этим вопрос «Идти или не идти в вуз?» в глазах молодого человека нередко звучит как: «Потратить пять лет на обучение, понимая, что половина знаний окажется не востребована, а вторая — скорей всего устареет к моменту выпуска, или за год изучить только выбранную технологию и приплюсовать к ней четыре года практики?».

Университет требует самого дорогого ресурса — времени. Поэтому так часто студенты бросают вузы после второго-третьего курса. Неоконченное высшее, кстати, вполне жизнеспособный сценарий. Это вариант получения выгод с наименьшими потерями – человек получает все преимущества от высшего образования (связи и академический бэкграунд) и начинает карьеру. Я принимал таких специалистов на работу. Если они продолжают самостоятельно учиться, углубляются в сферу и нарабатывают связи, имея теоретическую базу за плечами, они преуспевают.

При этом «сэкономленные» годы дают возможность набраться коммерческого опыта, значимость которого трудно переоценить — работа на реальных проектах позволяет не только освоить тонкости профессии, но и сформировать внушительное портфолио. Интересные данные приводит в своем исследовании Payoneer — фрилансеры, окончившие среднюю школу, зарабатывают больше, чем те, кто имеет степень бакалавра, и лишь немного меньше, чем те, кто имеет ученую степень.

Еще один несомненный плюс — возможность попробовать себя в разных сферах, и, при необходимости, максимально быстро «переключиться» на другую специальность. А значит — выше шанс не промахнуться с выбором и найти свое призвание.

Результаты опроса о критериях выбора фрилансеров. Источник: Исследование TalentTech, FL.ru, НИУ ВШЭ.

Conclusio. Подводя итоги

Высшее образование сегодня не является дополнительным бонусом для соискателя вакансии и не определяет востребованность фрилансера. Я, например, не смотрю на наличие диплома, принимая сотрудников на работу. Но академический бэкграунд дает хорошую базу универсальных навыков обучения и общения, закладывает фундамент, отталкиваясь от которого легче осваивать новые технологии.

При этом противопоставление обучения в вузе и получения коммерческого опыта во многом ложно. Во все времена студенты при желании, а порой и просто по необходимости — умудрялись совмещать учебу и работу. В 2022 году со всем арсеналом цифровых технологий сделать это гораздо легче.

В то же время важно понимать, что ни год на курсах, ни пять в университете не обеспечат вам актуальные профессиональные навыки на всю жизнь. Что бы вы ни выбрали — обучение на студенческой скамье в вузе или за монитором на онлайн-курсах — рецепт успеха в гармоничном сочетании непрерывного образования и наработки опыта. Причем идеально, если вы подключаете разные сферы знаний. У меня, например, помимо юридического, есть еще образование в сфере автоматизации производственных процессов. И во многом благодаря этому сочетанию точных и гуманитарных наук я в итоге стал специалистом в области интернет-права. На пересечении разных областей знаний рождается уникальный опыт, который делает из вас уникальных специалистов. В этом отношении показательно, что фрилансеры чаще повышают свои компетенции, чем штатные работники. Этого курса и стоит придерживаться.

Сообщение Pro et Contra: нужен ли фрилансеру диплом? появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

«Интернет — это не ваш банкомат. Интернету все равно»

Может быть, у вас есть надежда хорошо зарабатывать в режиме онлайн. Может быть, вы представляете себе прекрасное будущее, где можно работать четыре часа в неделю, никогда не менять время на деньги и легко плыть по волнам жизни,  «работая с умом». Интернету все равно, чего вы хотите. Интернет — это не ваш банкомат. И даже если […] …

Может быть, у вас есть надежда хорошо зарабатывать в режиме онлайн.

Может быть, вы представляете себе прекрасное будущее, где можно работать четыре часа в неделю, никогда не менять время на деньги и легко плыть по волнам жизни,  «работая с умом».

Интернету все равно, чего вы хотите.

Интернет — это не ваш банкомат. И даже если бы он был им, сначала вам нужно положить деньги на счет, прежде чем снять их из банкомата.

Нет никакого великого духа изобилия, который поможет разбогатеть благодаря идеям онлайн-бизнеса. Есть только ваши усилия, стратегия, желание служить своей аудитории.

Если у вас надежная бизнес-модель, вовлеченная аудитория, товар или услуга, за которую люди хотят платить, и хорошие навыки маркетинга — у вас есть все шансы получать хороший доход.

Вы готовы оставить позади пустую шумиху, связанную с заработком онлайн, и начать работать?

9 фактов о заработке в интернете

Эти девять истин являются лучшими практиками онлайн-бизнеса, которые ценят успешные предприниматели.

 1. Не идите короткой дорожкой, она займет слишком много времени

Пытаться найти обходной путь гораздо сложнее, чем просто выполнить эту чертову работу.

«Гуру», которые пытаются продавать упрощенные трюки и уловки для заработка в интернете, обманывают вас. Они запугивают вас, чтобы вы не верили в свои силы и думали, будто без них не справитесь. Разбираться в сложных моментах бизнеса может быть неприятно, но это то, с чем вы можете справиться.

Вы можете застрять в этих дешевых легких способах, и это сильно вас замедлит, потому что они не работают. Потом все равно придется возвращаться назад и все переделывать.

2.Проявляйте правильное упрямство

Хорошо быть упрямым в отношении результата, которого вы хотите достичь.

Я не сдамся, пока не создам успешный бизнес.

Плохо быть упрямым в отношении того, как именно вы этого добьетесь.

Я не сдамся, пока мой премиальный мастермайнд за 25000 долларов в год для владельцев ранчо кротовых крыс не наберет хотя бы тысячу клиентов.

Зарабатывая в интернете, будьте осторожны и не зацикливайтесь на идеях конкретных продуктов или предубеждениях относительно вашего рынка. Если вы будете долго, упорно и увлеченно работать не над тем, над чем нужно, вы все равно ошибетесь.

3. «Вы можете иметь все, что пожелаете в жизни, просто если поможете другим людям получить то, что они хотят».

Это цитата из Зига Зиглара, и она банальна.

Но в то же время это правда. Иногда правда банальна.

4. У вас нет привилегии на внимание

Если вы хотите привлечь внимание аудитории, вы должны создать нечто потрясающее.

Если вы хотите привлечь внимание лидера мнений, то нужно проявлять терпение, быть приятно настойчивым, и создавать что-то, что может его заинтересовать.

Не имеет значения, насколько усердно вы работаете и как сильно выкладываетесь, у вас нет автоматического права на чье-либо внимание. Вам придется его заслужить.

Когда речь идет о построении отношений, не вам решать, когда вы это заслужили. Это делают они.

5. Зарабатывая на жизнь в интернете, нужно соблюдать баланс между «давать» и «брать»

Да, да, вам придется отдавать просто так, прежде чем вы попробуете продать.

Вам нужно создать ценные, интересные идеи для постов блога, заслуживающие внимания, что в конце концов приведет к деньгам.

Ваши цифровые товары и услуги должны давать больше, чем вы берете за них. Но вам так же придется размещать предложения.

Вам придется просить о подписке. Вам нужно предлагать покупку.

Если будете стоять в сторонке в ожидании, что кто-то протянет деньги, потому что вы столько всего отдали, то вам придется ждать очень-очень долго, прежде чем вы начнете зарабатывать онлайн.

6. Ничто не продается само по себе

Даже если вы боитесь продавать, продажа — это не грязное слово. Учиться продавать более эффективно — это не грязная привычка и не ниже вашего достоинства.

Если вы чувствуете, что слишком хороши для того, чтобы учиться продавать, лучше потратить время на что-то другое. Бизнес требует продаж.

Не нужно быть подонком, чтобы продавать. Нужно учиться ответственным, этичным техникам повышения продаж.

Кстати, хороший копирайтинг — это просто продажа с помощью пикселей.

7. Гена бизнеса не существует

Вы когда-нибудь замечали, что все, о ком говорят, что у них есть «гены предпринимателя», ужасно похожи друг на друга? А люди, которые не похожи на них, кажутся лишенными этого благословения загадочным «геном бизнеса»?

Все это чушь собачья.

Никто не получает благословение бизнес-фей с рождения. Никто не «рожден для бизнеса».

Чтобы заниматься этим, необходимо освоить определенные навыки, собрать активы и использовать их для обслуживания на рынке. Любой человек с умеренно функционирующими мозгами может разобраться, как это сделать.

Создадите ли вы новый Google? Без таких же активов и возможностей, вероятно, нет. Но вы все равно можете сделать что-то крутое, что принесет вам успех.

8. Работайте усердно и будьте благодарны за возможность зарабатывать онлайн

Вам придется упорно трудиться, иначе ничего не получится.

Вы должны быть благодарны, иначе возненавидите свою жизнь.

9. Не разговаривайте с мусором, просто вынесите его

«Вы не заклинатель придурков» – Скотт Страттен

Не тратьте свое время и эмоциональные силы, пытаясь убедить троллей и мерзавцев вести себя лучше.

Заблокируйте их и переходите к 10 000 лучших вещей, на которые можно потратить свое время.

Магия трудных стартапов: Сэм Альтман о силе идей, требующих времени и вложений

Самый нелогичный секрет стартапов заключается в том, что, зачастую, добиться успеха бывает проще со стартапом, который трудно запустить, чем с тем, что легко. Трудные стартапы требуют гораздо больше денег, времени, сотрудничества или технологических разработок, чем другие. Стоящий трудный стартап — это тот, что принесет пользу, если сработает (не все сложные проблемы стоят того, чтобы их […] …

Самый нелогичный секрет стартапов заключается в том, что, зачастую, добиться успеха бывает проще со стартапом, который трудно запустить, чем с тем, что легко. Трудные стартапы требуют гораздо больше денег, времени, сотрудничества или технологических разработок, чем другие. Стоящий трудный стартап — это тот, что принесет пользу, если сработает (не все сложные проблемы стоят того, чтобы их решать).

Я помню времена, когда Инстаграм начал набирать обороты — казалось, что и дня не проходит, чтобы вы не услышали об очередном стартапе по обмену фотографиями. В тот год, вероятно, запустили более 1000 похожих стартапов, в то время как в сфере ядерного синтеза было меньше десятка.

Легкие стартапы просто запустить, но сложно сделать успешными. Наибольшей ценностью в экосистеме стартапов сегодня обладают талантливые люди. И в большинстве своем талантливые люди готовы работать над чем-то, что они считают значимым.

Так или иначе, стартап должен привлечь к участию большое количество людей. И первых пять-десять человек привлечь довольно легко — можно предложить им большое долевое участие и широкую сферу ответственности. Но в конечном итоге привлекать должна миссия компании, вероятность ее успеха и качество участников.

Мало что может сравниться с силой простых (если, конечно, они правдивы) слов: «Мир нуждается в этом. Если мы этого не сделаем, то в ближайшее время ничего не изменится. Без вас у нашего дела гораздо меньше шансов на успех».

Здесь действует производная от Принципа Питера — ваш стартап будет расти, пока не достигнет уровня, на котором больше не сможет привлечь новых талантливых людей. (Иногда это справедливо и для отдельной карьеры, где ограничивающим фактором становится число классных профессионалов, которых вы можете привлечь к совместной работе.)

Легкий стартап — как движение против ветра, трудный стартап — это ветер попутный. Если людям небезразличен успех вашего предприятия, потому что вы намерены сделать что-то по-настоящему важное, то это становится скрытой силой, помогающей вам с наймом, советами, партнерскими отношениями, привлечением финансовых средств и так далее.

Отчасти магия Кремниевой Долины в том, что люди там по умолчанию воспринимают серьезность ваших намерений, они поняли, что в противном случае цена ошибок очень высока. Если вы собираетесь создать компанию, работающую над отличным новым способом строительства домов, генной инженерией, универсальным искусственным интеллектом, новой системой образования или сокращением углеродных выбросов, вы действительно можете получить финансирование, даже если у вас нет ученой степени или большого опыта.

Позвольте себе больше амбиций — придумайте самый интересный способ применения того, над чем вы работаете. Стройте масштабные планы и упорно идите к крупной цели, но ваш следующий шаг должен быть тщательно продуман. Не бывает так, чтобы первым шагом стала регистрация компании, а вторым — полет на Марс.

Будьте настроены на долгосрочные обязательства по отношению к тому, чем занимаетесь. Большинство людей к этому не готовы, поэтому и выбирают «легкие» стартапы. Но по совокупности всех факторов, в мире, где большинство людей работают на три года вперед, а вы — на десять лет, у вас будет большое преимущество.

13 правил успешной компании: опыт Facebook

1. Фокусируйтесь на одной большой цели В Facebook: Мы принимали каждое решение, исходя из того, помогает ли это росту пользователей. Если да, то мы запускали функцию, а если нет — нет. Личная история: Однажды я пришел к Марку с идеей для монетизации Facebook, и он просто написал на доске «РОСТ». Вначале его не интересовала монетизация, […] …

1. Фокусируйтесь на одной большой цели

В Facebook: Мы принимали каждое решение, исходя из того, помогает ли это росту пользователей. Если да, то мы запускали функцию, а если нет — нет.

Личная история: Однажды я пришел к Марку с идеей для монетизации Facebook, и он просто написал на доске «РОСТ». Вначале его не интересовала монетизация, его интересовал только рост пользователей.

2. Смотрите широко

Почему? Широкий взгляд — это то, что мотивирует людей вставать по утрам и выкладываться в офисе. Это дает сотрудникам чувство цели помимо денег.

В Facebook: В 2005 году Марк говорил, что хочет объединить весь мир.

Личная история: Когда я работал в Facebook, я думал/говорил/мечтал только о Facebook. Эта соцсеть была моей девушкой. Я относился к ней не как к работе, поэтому тратил на компанию все свое время.

3. Нанимайте только высококлассных специалистов

Почему?

  • Они могут быть дороже, но принесут вам гораздо больше денег.
  • Они сделают вашу жизнь намного проще, потому что решат ваши проблемы.
  • Маховик найма: одни высококлассные специалисты привлекают других высококлассных специалистов. Специалисты среднего уровня привлекают больше специалистов среднего уровня.

В Facebook: мои коллеги были самыми умными людьми, с которыми я когда-либо работал (все они были из Лиги Плюща — Стэнфорд и Гарвард). Я никогда не чувствовал себя самым умным человеком в зале.

В AppSumo: я хочу работать только с ВПЕЧАТЛЯЮЩИМИ людьми. Если кто-то меня не впечатляет, я с ним не работаю.

4. Двигайтесь быстро

В Facebook: Мы выпускали несколько обновлений сайта каждый день. Для сравнения, компаниям вроде Microsoft потребовались бы месяцы, чтобы прописать детали продукта, обсудить их на множестве встреч и, наконец, реализовать.

В AppSumo: Быстро двигаться — это один из наших «сумоизмов».

5. Хорошо относитесь к сотрудникам

Почему?

  1. Марк понимал, что рабочая среда, в которой вы хотите работать, понравится потенциальным работникам и заставит нынешних гордиться тем, что они тут работают (и задерживаются допоздна).
  2. Все привилегии сводят к минимуму отвлекающие факторы, поэтому сотрудники могут сосредоточиться на работе.

В Facebook: список привилегий ДАЖЕ в первые дни был бесконечным!

  1. Модный офис в одном из самых дорогих районов Кремниевой долины.
  2. Сверхконкурентоспособные зарплаты
  3. Офисные стулья по $1000 для каждого
  4. PowerBook и BlackBerry каждому
  5. Вкусный завтрак, обед и ужин
  6. Холодильник с любыми напитками, которые вы только можете себе представить
  7. Оплачиваемые поездки в Лас-Вегас
  8. Неформальные встречи за счет компании каждую пятницу
  9. Бесплатная прачечная/химчистка
  10. Субсидированное жилье. $600 в месяц, если вы живете в пределах 1 мили от офиса
  11. Летний/зимний домик, которым может воспользоваться каждый

6. Утолите свое страстное желание

Почему?

  • Когда вы создаете что-то для себя, все гораздо яснее, не нужно проводить столько исследований рынка.
  • Нет ничего более увлекательного, чем работать над тем, чем вы сами пользуетесь.

В Facebook: Все, кто там работал, были влюблены в продукт, который мы создавали. Это все, о чем мы могли говорить/думать/мечтать.

В AppSumo: Я создал AppSumo, потому что мне нравились технические продукты и предложения…

7. Не слушайте клиентов по поводу характеристик продукта

Это спорный пункт… Но пользователи/клиенты часто не знают, чего они хотят.

Почему? Клиенты обычно не тратят столько времени на размышления о продукте, как вы.

В Facebook:

  • Мы получали 10 000 отзывов каждый день. Большинство из них были просьбами о функциях, которые уже внедрены на других сайтах, или это были просто плохие идеи.
  • Марк создавал продукт, который хотел использовать сам. Многие предложения по функционалу исходили напрямую от него или снизу от инженеров.

Личная история: пользователи возненавидели новостную ленту, когда она только появилась. Им казалось, что она вторгается в их частную жизнь. Через пару недель они ее полюбили.

8. Поддерживайте высокие стандарты + обращайте внимание на детали

Почему? Мелочи показывают ваше отношение ко всему остальному. Если вы ошибаетесь в мелочах, люди не будут доверять вам в большем.

В Facebook:

  • Марк не принимал ничего несовершенного. Если он считал что-то ерундой, то непременно говорил об этом, и вам приходилось делать все заново.
  • Марк был одержим заглавной буквой F в Facebook
  • Внимание к деталям и грамматике, а также простота использования были самыми важными вещами на сайте.

Личная история: Марк подарил мне на Хануку книгу Странка и Уайта «Элементы стиля» (руководство по написанию грамотных и качественных текстов).

9. Сделайте так, чтобы сотрудники относились к продукту как к своему собственному

Почему?

  1. Если они будут чувствовать, что это их продукт, то и вести себя будут соответственно.
  2. Вам не придется контролировать все, что они делают (меньше работы для вас).
  3. Они сами решат проблемы и найдут способы повысить ценность вашего бизнеса.

В Facebook: инженеры и менеджеры по продуктам могли придумывать и создавать функции без чьего-либо одобрения.

10. Быстро нанимайте и быстро увольняйте

В Facebook: Марк немедленно увольнял людей, которые сдерживали Facebook, и быстро продвигал тех, кто помогал компании достигать целей.

Личная история: Меня уволили из Facebook…

11. Никогда не произносите слово «пользователь»

Почему? Понимание, что ваши продукты используют живые люди, позволяет вам лучше обслуживать их. Вы можете лучше понять проблемы, с которыми они сталкиваются, а не просто смотреть на цифры.

В Facebook: Марк орал на вас, если вы использовали слово «пользователь».

В OkDork: вы, ребята, смотрящие и читающие, не просто зрители или читатели, вы люди с надеждами, мечтами и стремлениями! Люблю вас, ребята!

12. Занимайтесь этим из любви к процессу, а не ради денег

В Facebook:

  1. Facebook на раннем этапе получил предложение от Yahoo на $1 млрд, но Марк ни на секунду не задумался о продаже.
  2. Марк и Дастин «сорвали куш» и стали миллионерами, но продолжали ездить на тех же машинах, и деньги ничуть их не изменили.
  3. Марк ездил на Infiniti FX45, а Дастин — на Toyota 4Runner.

Персональная история: квартира Марка была воплощением минимализма. Маленькая кровать, немного одежды и чайник. И все. Немножко посуды и еды, ни телевизора, ни интернета.

Моя личная жизнь: я миллионер, но все еще езжу на Miata, живу в маленьком домике, покупаю продукты в Taco…

13. Мыслите стратегически

Почему?

  • Когда вы находитесь в конкурентной среде, такой как социальные сети в то время, одно неправильное решение может привести к краху. Обычно есть только один крупный игрок, так что нельзя допускать больших ошибок.
  • Facebook стал социальной сетью №1, потому что Марк продолжал принимать правильные решения. Если он и делал какие-либо ошибки, то исправлял их очень быстро.

В Facebook:

  • Несмотря на то, что мы двигались быстро, каждое решение, которое мы принимали, было стратегическим и тщательно продуманным.
  • Марк проводил много времени в одиночестве, обдумывая свои решения.
  • Марк обладал невероятной способностью мыслить будущим, он опережал конкурентов на 5 лет.

Не тащите офис за собой: как правильно работать после COVID

В середине 90-х, когда Netscape Navigator дал нам первое представление о том, каким может быть визуальный интернет, у веб-дизайна было две разновидности. Одна была очень простой. Текст на странице, возможно, какое-то изображение в шапке. Ничего сложного. Часто это выглядело как традиционный печатный бланк или информационный бюллетень, только на экране. Интерактивных элементов было немного, а то […] …

В середине 90-х, когда Netscape Navigator дал нам первое представление о том, каким может быть визуальный интернет, у веб-дизайна было две разновидности.

Одна была очень простой. Текст на странице, возможно, какое-то изображение в шапке. Ничего сложного. Часто это выглядело как традиционный печатный бланк или информационный бюллетень, только на экране. Интерактивных элементов было немного, а то и вообще не было. Возможно, там была пара ссылок, которые связывали зарождающийся сайт в одно целое.

Была и другая крайность: очень стилизованный сайт, множество текстур, кнопки в трехмерном стиле, сглаженные страницы, агрессивные тени, монолитная графика, нарезанная на кусочки с гиперссылками, чтобы вы могли кликать по различным частям одного изображения, и т. д. Этот стиль был позаимствован из интерактивных интерфейсов CD/DVD, существовавших до этого.

Оба этих стиля — заголовок с текстом и избыточная графика — были прямо позаимствованы из других областей. В то время никто не понимал, что делать с интернетом, поэтому мы просто взяли то, с чем были знакомы, и перетащили в другое место. В то время веб-дизайн не был веб-дизайном — это был полиграфический дизайн, мультимедийный, интерактивный и графический дизайн. Понадобились годы, чтобы веб-дизайн стал самостоятельным.

Интернет стал классным, когда дизайнеры начали проектировать для интернета, не пихая туда другие типы дизайна.

Заимствование из других платформ — обычное дело, особенно когда возникает что-то действительно новое (или пытается набрать обороты). Поскольку Mac набирал обороты в конце 80-х — начале 90-х, а Windows 3 вышла в 1990 году, большое количество разработчиков Windows/ПК начали переносить свое программное обеспечение на Mac. Они не писали софт для Mac, они переносили в него софт Windows. И можно сказать, что это был полный отстой. Это была удобная штука в то время, когда Mac не был широко распространен, но это был явный перенос.

Когда что-то заимствуется и переносится, это очевидно.

Позаимствованному материалу не хватает естественной чувствительности к новой платформе. Преимущества неясны, требований минимум. Все это знают. Иногда мы рады хотя бы этому, потому что либо так, либо никак. 

Сегодня мы наблюдаем повторение истории. На этот раз речь идет о механическом переносе подхода к работе.

Офисная работа — это одна платформа. У нее есть свои достоинства и недостатки. Некоторые вещи легче делать лично (совещания, если они вам нужны), а некоторые — труднее (уделить несколько часов себе и сосредоточиться, если вам это нравится).

Другая платформа — удаленная работа. У нее есть свой неповторимый дух, достоинства и недостатки. Особая эффективность, причуды, особый интерфейс. Плюсы, минусы, внутренняя и внешняя стороны. Она так же отличается от офисной работы, как Mac от Windows. Да, и то, и другое — операционные системы, но есть ряд важных моментов, в которых они сильно отличаются. То же самое касается разницы между работой в офисе и удаленной работой. Да, работа все та же, но способы ее делать — разные.

Еще раз: работа в офисе и удаленная работа — разные платформы. И прямо сейчас мы наблюдаем, как многие компании пытаются перенести локальные методы работы в удаленку. Обычно вы проводили четыре собрания в день? Тогда давайте проведем те же четыре собрания с теми же участниками через Zoom. Это вариант, но это неправильный вариант.

Попытка воспроизвести офисную работу удаленно оказывает вам медвежью услугу.

Это часто случается, когда изменение происходит внезапно. Мы передаем знания из уст в уста. Мы применяем привычные методы к незнакомым ситуациям. Но со временем мы понимаем, что это не работает.

Из этой пандемии с успехом выйдут компании, которые найдут правильный подход к удаленной работе. Они не будут имитировать локальную работу с помощью удаленной. Они обнаружат, что удаленная работа означает больше самостоятельности, больше доверия, больше непрерываемых отрезков времени, более компактные команды, более независимую, согласованную работу.

Они не будут просто тратить время на онлайн-совещания, они от них откажутся. Они не будут устраивать постоянных проверок в течение дня; они дадут своим сотрудникам время и пространство для выполнения их работы наилучшим образом. Это будут не те компании, которым не терпится вернуть всех обратно в офис. Это будут те, которые увидят преимущества свободы выбора и признают, как прекрасно иметь возможность работать из любого места.

И именно они наконец поймут, что в офисе нет ничего волшебного. Это просто место, где мы можем работать, но не то, где мы должны это делать. Отличное это время — когда развенчивается очередной миф.

Работайте удаленно, не тащите офис за собой.

«Эмиграция — как покупка подержанной машины: меняешь известные проблемы на неизвестные»

Международный предприниматель Руслан Фазлыев, создатель платформ для электронной коммерции X-Cart и Ecwid (недавно привлекла $42 млн от глобальных инвестиционных фондов) и совладелец онлайн-медиа «Лайфхакер», выступил на TEDx KrasnayaPolyanaSalon с рассказом о своем опыте эмиграции и советами для тех, кто о ней задумывается. По опросам Левада-центра, 53% молодых россиян хотят уехать за границу. Я серийный мигрант […] …

Международный предприниматель Руслан Фазлыев, создатель платформ для электронной коммерции X-Cart и Ecwid (недавно привлекла $42 млн от глобальных инвестиционных фондов) и совладелец онлайн-медиа «Лайфхакер», выступил на TEDx KrasnayaPolyanaSalon с рассказом о своем опыте эмиграции и советами для тех, кто о ней задумывается.

По опросам Левада-центра, 53% молодых россиян хотят уехать за границу. Я серийный мигрант – уезжал из России трижды в три разные страны, то есть делал это достаточно часто, чтобы знать многое. Я убежден: в России многие люди запрограммированы ругать свой город, свою страну и считать, что где-то там сильно лучше. Как у некоторых северных народов есть 50 разных слов для снега в языке, в современном русском есть огромный словарь неверия в локацию – Мухосранск, Тьмутаракань, Рашка. Но недооценивать Россию — это большая и распространенная ошибка. 

Карьерный путь я начинал в Ульяновске — город на Волге, 600 тысяч населения. В свои 20 лет я был самым неопытным, неуспешным из круга предпринимателей, которых знал. Но видимо, подавал надежды, люди ждали от меня чего-то большего, и именно поэтому никто не понимал, почему я все еще здесь. Всем казалось, что если ты не переехал в Москву или куда-то за рубеж, то ничего значимого в своей жизни не добьешься. Сейчас, 20 лет спустя, я смотрю на людей, которые начинали одновременно со мной в одном городе, с одной стартовой площадки. 100% самых успешных и, что немаловажно, самых счастливых людей, — это те, кто никуда не поехали. Не то что за границу, даже в Москву не переехали. И я сам все самое значимое в жизни сделал именно в Ульяновске.

Почему так происходит? Представьте – мы строим IT-стартап. Ульяновцы абсолютно уверены, что для этого надо быть в Москве или в Питере. Москвичи считают, что нужно ехать в Германию или в Штаты. Американцы скажут, что следует переезжать в Калифорнию, на что калифорнийцы ответят, что  только в Силиконовую Долину. И, наконец, только «долинцам» ничего не остается как брать и делать свою работу. Но ведь [в случае с интернет-бизнесом] начать можно сразу, не теряя времени, не разрушая сети контактов. Делать сразу, здесь и сейчас — это бесценно. Чем больше в том месте, где вы живете, того самого «мухосранска», чем больше бардака и разрухи, тем проще создавать ценности. Там, где наибольшая разница между тем, что есть сейчас, и тем, что возможно, и заключается наибольший экономический потенциал. Напротив, если вы переезжаете в большой столичный город или в страну с более развитой экономикой, то оказываетесь там, где ценность во многом уже создана. Это не значит, что ее невозможно создавать на новом уровне, но порог требований к вам будет гораздо выше. И кто знает, если бы Ли Куан Ю родился в современном Сингапуре, может быть, мы никогда бы о нем ничего не услышали.

Делать сразу, на месте — это работает. Но люди так цепляются за декорации, за локацию, за статус. Мои успехи атрибутируют меня как «человека из Калифорнии», а между тем я построил два своих первых бизнеса, вообще никуда не уезжая. Третий и крупнейший — Ecwid, платформу электронной коммерции, обслуживающую миллионы людей, — я построил в Ульяновске, между второй и третьей эмиграцией. Лучшие из моих сорока лет я прожил в России. Возможно, не самые инстаграмовые, но точно самые счастливые. И это не потому, что Россия лучше, чем США или Британия. Дело совсем не в этом, а в пустой потере очень короткой человеческой жизни на переезды, которые фундаментально ничего не меняют. К сожалению, даже сама идея, что Россия может быть ничуть не хуже других стран, звучит подчас крамолой у нас дома. Прямо сейчас есть люди, которые не верят моим словам, построенным на реальном жизненном опыте. Они в данный момент упускают возможность получить от этих слов ценность.

За свои три переезда я узнал, что абсолютно в любой стране мира в медиа будут страшные новости о полной системной деградации этой страны, о проблемах в экономике, об отсутствии будущего. Потому что будоражить — это работа прессы, она зарабатывает на внимании. Те, кто не переезжал, не понимают, что проблемы не меньшие, а подчас большие, есть и в других странах. Просто это другие проблемы. Половина россиян хотят уехать из России, однако 30% молодых американцев хотят уехать из США. Уверен, что то же самое с любой другой страной. Смена места жизни — это как покупка и продажа подержанной машины: меняешь известные проблемы на неизвестные. Классическое когнитивное искажение — путать отсутствие знания о проблемах с отсутствием проблем.

Кстати, отсутствие этого знания говорит лишь о том, что проблемы будет гораздо тяжелее решать. Люди, которые не эмигрировали, в полной мере не осознают, каким огромным набором информации о локальной жизни они обладают и повседневно пользуются. Как починить автомобиль или жилье, вылечить зуб, нанять домработницу, провести деловую встречу, как платить налоги, в каком районе купить жилье, а в какой район лучше не соваться ночью. Вы оцените эту экспертизу в тот момент, когда поймете, что она не работает в новой локации и вам нужно набирать ее заново. В момент переезда мы тратим значимое время на то, чтобы просто разобраться и отстроить быт. Это время часто теряется на пике продуктивной молодости, когда еще год-два концентрированных вложений в одну точку, в то, чем вы уже занимаетесь, вполне может привести вас к прорыву.

Кроме того, с переездом мы также теряем или ослабляем свою социальную сеть. А она очень важна и для бизнеса, и для счастья. Мы приматы, и наше благополучие во многом определяется племенем и качеством связи в нем.

Я вам расскажу, как работает восприятие жизни вокруг у мигрантов. Первые шесть месяцев — это влюбленность. Больше солнца, все новое, любопытно, как все устроено. Первые шесть месяцев вы по сути турист, и опыт у вас туристический. А потом догоняет суровая реальность. Эмигрант в поисках лучшего, а не дауншифтер — это значит, что у вас меньше зарплата, чем у местных, меньше жилье, хуже район, хуже школа, хуже социальная сеть. И все вопросы решаются медленнее. Для предпринимателя переезд — это вообще полный рестарт профессии. Бизнес в разных странах делается по-разному. Я уезжал уже достаточно обеспеченным человеком и мог многие проблемы просто закидывать деньгами. У меня был отличный английский, поэтому жилось гораздо легче многих. Но и мне пришлось нелегко.

Большинство людей будут иметь гораздо более болезненный опыт, чем мой, но про свою боль никогда не расскажут. Есть такой рассказ. Провинциальный городок, приезжает ярмарка, там аттракционы, стоит зазывала у палатки и говорит, что вы получите незабываемый опыт, женщинам и детям до 18 вход запрещен, солдатам и студентам скидка. Молодой парнишка решил: я мужик, зайду и попробую. Отдает два доллара, заходит в палатку, оказывается в полной темноте, и вдруг чьи-то сильные руки хватают его за шиворот, протаскивают по палатке, он получает пинка, вылетает с другого конца палатки, падает лицом в пыль и видит множество людей, с любопытством смотрящих на него: ну как оно там? Он отвечает: «Здорово! Каждому обязательно нужно попробовать!»

Когда ты потратил продуктивное время жизни на радикальную смену места жизни, то часто этот переезд — самое ценное, чего ты достиг к этому моменту в жизни. Но есть проблема — факт «я живу в Дании» не является достижением в Дании. Он имеет ценность только внутри России. Поэтому для генерации счастья нужно проецировать ощущение достижения туда, где оно имеет смысл, то есть обратно домой через условный инстаграм. В глазах тех, кто запрограммирован на то, как здорово уехать, эта трансляция «уехал и счастлив» дает тот самый статус, которого локально нет и быть не может. Именно поэтому так часто уехавшим важно транслировать на родину журнальные инстаграм-картинки. Это синтез счастья, которого в реальности может очень и очень не хватать. Очень печально, что таким образом другие люди вновь и вновь информационно программируются на путь прогресса в географии вместо прогресса в социальной жизни.

Выступление Руслана Фазлыева начинается с 1:45:46

Ползти, идти, бежать: мантра для стартапа

Я фанат медленного и устойчивого построения бизнеса. Я называю этот подход «ползти, идти, бежать». Я видел, как многие основатели пробуют «бежать прямо сейчас», и такой подход очень сложно реализовать. Пример «бежать прямо сейчас» — это привлечь $30 млн, нанять нескольких сотен сотрудников, а потом разориться. Да, в основном это приводит к разорению. Конечно, есть примеры […] …

Я фанат медленного и устойчивого построения бизнеса. Я называю этот подход «ползти, идти, бежать».

Я видел, как многие основатели пробуют «бежать прямо сейчас», и такой подход очень сложно реализовать.

Пример «бежать прямо сейчас» — это привлечь $30 млн, нанять нескольких сотен сотрудников, а потом разориться. Да, в основном это приводит к разорению.

Конечно, есть примеры основателей, которые проделали это успешно. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Подход «ползти, идти, бежать» обычно означает начинать с малого. Сделать одну вещь действительно хорошо, затем стать немного больше, сделать действительно хорошо несколько вещей, а затем стать еще немного больше и сделать еще несколько вещей.

«Ползти, идти, бежать» — это более гибкий подход. Он допускает ошибки, но они не фатальны. Он требует немного больше времени, чтобы добраться до финиша, но вероятность успеха гораздо выше, если «ползти, идти, бежать».

«Ползти, идти, бежать» — это мантра для стартапа, и я рекомендую ее всем.

3 типа нетворкинга: почему важно выбрать свой

В недавней статье о нетворкинге я рассказал о первых шагах по созданию собственной сети — составлении списков сильных, слабых и «новых» связей (это люди, которых вы не знаете, но хотели бы познакомиться). Один этот шаг действительно может открыть глаза на то, насколько обширна ваша существующая сеть. У большинства людей она более масштабна, чем они думают. […] …

В недавней статье о нетворкинге я рассказал о первых шагах по созданию собственной сети — составлении списков сильных, слабых и «новых» связей (это люди, которых вы не знаете, но хотели бы познакомиться).

Один этот шаг действительно может открыть глаза на то, насколько обширна ваша существующая сеть. У большинства людей она более масштабна, чем они думают.

Это круто. Но нужно знать, что нужно сделать, чтобы построить сети и использовать их эффективно.

Но прежде чем ответить на вопрос «что нужно делать?», вам нужно принять одно критически важное решение: определить, к какому типу в плане нетворкинга вы относитесь. Как только вы это сделаете, все последующие шаги станут легкими и интуитивно понятными.

Существует 3 основных подхода к созданию сетей, и в каждом есть свои действия для их эффективного построения (и использования).

Тут можно провести аналогию с приготовлением пищи. Если вы хотите научиться хорошо готовить блюда итальянской, китайской или мексиканской кухни, то ваши действия будут зависеть от того, что именно вы решили приготовить.

Конечно, кулинарные навыки во многом похожи, но нет необходимости осваивать вок, если вы готовите итальянские блюда. И не нужно развивать навык укладки пасты, нацелившись на восхитительный мир мексиканской кухни.

Сегодня мы разделим абстрактный «нетворкинг» на три отдельные, конкретные категории, как бы мы сделали и с различными типами кухни.

Ни одна из этих категорий не лучше и не хуже, чем другая — так же как китайская еда не лучше мексиканской, — они просто разные. Каждая предполагает свои стили, свои цели и действия, в которых можно преуспеть.

Определившись со своим типом, вы можете перестать делать то, что для него не подходит. Вы можете убрать вок и взять форму для лазаньи, или наоборот. (Все, заканчиваю с пищевыми аналогиями прямо сейчас. Я голодаю, в этом все дело.)

1. Нетворкинг ради славы

Это самая маленькая группа, состоящая из настоящих художников и/или эксгибиционистов.

Это люди, которые не ставят деньги во главу угла прямо сейчас — да и вообще никогда не ставят, — потому что хотят привлечь внимание к работе, которую делают.

«Валюта», которую они жаждут, — это охват и узнаваемость. Деньги, видимо, должны появляться сами по себе.

Простой пример этой группы — люди, которым нужен 1 млн подписчиков в Instagram, или которые хотят, чтобы как можно больше людей подписалось на их подкаст со сказками, помогающими заснуть.

Конечно, они могут заработать дополнительные деньги или получить какую-то иную прибыль по мере увеличения охвата, но их цель не в этом. Их цель — внимание, потому что они хотят «быть очень значимыми» и чтобы их продукт охватил как можно больше людей.

Как выглядит успех для этой группы? Масса людей, обращающих на них внимание. И еще больше в перспективе. Деньги не обязательны или вторичны.

2. Нетворкинг ради богатства

К этому типу относится большинство владельцев бизнеса в мире, но в онлайн-сферах они ведут себя довольно тихо.

Это люди, которые хотят получить клиентов и покупателей, а не прославиться. Им нужны клиенты, чтобы оплатить счета или купить второй дом у озера.

Их валюта… это, собственно, деньги. Без славы вполне можно обойтись. Есть всего 10 человек на планете, которые знают про их существование, но это не мешает им зарабатывать деньги? Замечательно.

Простой пример — это бухгалтеры, которым нужен список клиентов, продавцы Etsy, которые просто хотят продавать свои изделия, редакторы, которым нужен постоянный поток книг для редактирования, независимые авторы, которым нужны заказы, достаточные, чтобы оплачивать счета каждый месяц.

Множество людей просто хотят получить доход. Если он идет из нескольких ключевых источников — клиентов, рекламодателей или другого поставщика, — им все равно. Им просто нужен доход.

Как выглядит успех для группы «нетворкинг ради богатства»: оплачиваемые часы или проданные продукты. Вот и все.

3. Нетворкинг ради славы и последующего богатства

Этот гибрид довольно распространен в онлайн-мире и существует с незапамятных времен. В этом лагере собрались люди, которые используют славу в качестве средства для обогащения. Для них все, что попадает в сферу видимости, служит средством для достижения цели.

Простые примеры включают в себя… ну, почти всех, кто занимается контент-маркетингом, подкастами или используют иные способы «быть на виду», чтобы повысить свой статус как эксперта.

Большинство действий в этой категории, как правило, распределяются между попытками поймать «крупную рыбу», которая может принести узнаваемость, и второстепенным нетворкингом с коллегами, партнерами и аудиторией.

Одни представители этого лагеря на самом деле получают удовольствие от игры, которую приходится вести. Другие воспринимают ее как неизбежное зло и будут заниматься этим только до тех пор, пока это необходимо для достижения финансовых целей.

Как выглядит успех для этой группы? Рост платформы + высокий коэффициент конверсии + много проданных товаров.

Вот почему так важно выбрать свой подход: поняв, в каком лагере вы находитесь, вы можете решить, что нужно делать, а что нет.

Если вы в группе «Нетворкинг ради славы», то вы можете отказаться от общения с широкой публикой и сосредоточиться на тесном взаимодействии с суперфанатами, которые будут всюду рассказывать, как круто то, что вы делаете.

Если вы среди тех, кто занимается нетворкингом ради богатства, смело откажитесь от контент-маркетинга и болтовни в социальных сетях, чтобы создать «привлекательность». Вы не пытаетесь сделать себе имя — вам нужно напрямую связаться с небольшой группой покупателей (или людьми, которые знают покупателей).

Если вы в третьем лагере, «Нетворкинг ради славы и (последующего) богатства», то можете сосредоточиться на общении с людьми, которые с радостью поделятся вашими знаниями и смогут поручиться за них. Возможно, вам стоит усилить свой контент и найти людей, которые могут поделиться им со своей аудиторией.

На каждом из этих направлений вам потребуется уделять внимание разным вещам.

Найдите минутку и подумайте, в каком лагере вы находитесь. И с этого момента держите это осознание в уме.

Вместо того, чтобы думать об абстрактном «нетворкинге», дайте ему одно из этих названий. Это поможет вам развить интуитивное понимание того, соответствует ли вашим целям тот или иной вид деятельности.

Нетворкинг дается легче, когда вы перестаете заниматься несовместимыми действиями.

Когда мы делаем что-то, что важно для достижения целей — что действительно синхронизировано с ними, — это дается намного легче. Нет этого внутреннего сопротивления, потому что мы видим истинную, реальную ценность этих действий.

Так что вот вам домашнее задание на сегодня: выберите лагерь. Обдумайте, какие нетворкинговые действия ценны для этого лагеря, а какие — пустая трата времени.

«Любой бизнес требует сверхусилий»

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство МИФ, одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, […] …

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство МИФ, одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, переехал в США и основал там онлайн-сервис Smart Reading, предлагающий по подписной модели доступ к summary-изложениям книг. Сейчас у Smart Reading около 10 000 частных подписчиков. В интервью «Идеономике» Иванов рассказал о меняющихся читательских вкусах, об особенностях жизни в Америке и об уроках работы на удаленке, которой он придерживается уже два десятка лет.


Аудиоверсия интервью Михаила Иванова

Как развивается нон-фикшн, что интересного происходит в этом сегменте?

В нашей индустрии через несколько лет будет работать в два раза меньше людей. При этом из тех, кто останется, половина еще не наняты. В Smart Reading уже сейчас программистов, инженеров, тестировщиков работает больше, чем редакторов, и это глобальный тренд. 

Что сейчас происходит на рынке? Есть компании-платформы, которые сами не создают контент, либо производят его совсем немного, но предоставляют очень удобный сервис. Пользователи покупают их услуги по подписной модели. В связи с пандемией и закрытием магазинов эта тенденция только усилилась. Такую бизнес-модель использует, например, шведская Storytel. Ее капитализация уже больше миллиарда долларов.

Я создал и 9 лет руководил издательством «Манн, Иванов, Фербер», оно одно из самых прогрессивных в России. Но даже оно не может конкурировать по технологическим компетенциям с платформами. У Storytel работает 70 разработчиков, каждый из которых стоит, наверное, в среднем 5 тысяч евро. Они распределяют эти инвестиции на 20 языковых рынков. Ни одно традиционное издательство не может позволить себе такие бюджеты на разработку. И, кроме того, у них просто нет таких компетенций. Придя из бизнеса, связанного с буквами, я понял, что погрузился в бизнес, связанный с кодом. 

Так что ключевые тренды не в том, что популярны книги про пандемию или вирусы, а в том, что наконец ускорилось то, что давно происходило в индустрии, ее цифровизация.

А как эти изменения сказываются на контенте? 

Во-первых, это более короткий формат. В фикшне появились своего рода сериалы: пишут по одной главе, люди читают, и если им нравится, то платят за каждую следующую. 

Мы в Smart Reading нащупали очень интересный формат. В США есть компания Fearless Motivation, которая делает такие мотивационные аудио. Я занимаюсь спортом и держу в YouTube плейлист с мотивационными видео. Он помогает мне выжимать из себя чуть больше сил, когда совсем тяжело. Самый популярный ролик из него набрал уже 65 миллионов просмотров. В среднем у них по 400 тысяч прослушиваний в месяц на Spotify и несколько миллионов на YouTube. Fearless Motivation – своего рода контент-хаус. Они делают контент, который дальше дистрибутируют на разных платформах — YouTube, Spotify, Apple Music. Мы начали делать похожий продукт на русском.

Некоторые типы книг совсем исчезают. Например, книг в жанре do it yourself сейчас просто не осталось. Бумажные атласы дорог исчезли. Кулинарные книги покупаются не для того, чтобы узнать правильный рецепт, а просто как красивый подарок или как интерьерная вещь. 

Очень сильно растет аудио-формат. Аудио – это вторая активность. Вы едете на велосипеде или в машине и слушаете аудио, читать-то вы не можете. Появилось множество сервисов саммари, в том числе аудио-саммари.

Дистрибуция контента демократизировалась. Раньше вы написали книгу, пришли в одно издательство, там вам сказали: «Не пойдет». Пришли в другое, тоже сказали: «Не пойдет». И вам больше некуда идти. Теперь же вы можете сделать канал на YouTube, записать подкаст, вести в Medium свой блог и там набирать подписчиков. Такие посредники, как издательства, обязательно сохранятся, но их влияние будет серьезно снижаться. Интересно, что Amazon еще 5 лет назад заплатил авторам, которые сами опубликовали свои книги у них, больше ежегодных отчислений, чем традиционным издательствам. 

В Smart Reading мы работаем еще и с форматом, в который я сперва не очень верил – это инфографика. Мы стали самым большим производителем инфографики в России, после того, как РИА Новости перестало эту штуку делать. Мы сделали такой календарь – каждый месяц инфографика на какую-то одну тематику, – и второй год подряд продаем 40 тысяч календарей. Это довольно большая цифра для календарного бизнеса. Я вообще не верил в формат настенных календарей, думал, что ими уже никто не пользуется. Оказалось, что есть спрос, людям нравятся иллюстрации. 

А что происходит с точки зрения аудиторного восприятия контента? Например, молодая аудитория. Ей интересны книги или саммари? Или вообще ей нужна аудиовизуальная информация?

У меня двое детей. Дочке 14 лет, она не читает электронную почту, они с друзьями переписываются в мессенджерах. Для меня это откровение, что уже несколько лет молодое поколение не читает электронную почту. Молодое поколение больше аудиовизуальное, чем текстовое. Длинные тексты могут вводить их в ступор. Многие могли слышать о книгах «Протестантская этика и дух капитализма» или «Великая шахматная доска», но размер изданий их сразу отпугнет. Поэтому формат саммари и аудио-саммари – выход для них. Возможно, вы знаете про сервис саммари на художественную литературу briefly.ru У них посещаемость больше 5 млн человек в месяц. 

У молодого поколения нет компетенций, помогающих ориентироваться во всем этом контенте. Значит, все-таки нужны посредники, игроки, которые будут эти компетенции закрывать, помогать с отбором контента. 

Это вопрос выбора. Сейчас издательства выпускают книги довольно хаотичным образом в зависимости от того, какой есть условный писатель. Допустим, он написал про жизнь в Северной Корее. А я как читатель думаю: интересно ли мне об этом читать? Это модная тема, или это как-то расширит мой кругозор? И не очень понятно, как выходящие новые книги вписываются в твою личную концепцию мира и в твою концепцию образования. Поэтому и издательствам не очень просто. Они берут 10 тем, из них несколько выстреливают.

Контента стало так много, что если раньше книги успевали за изменениями жизни, то сейчас книга часто устаревает еще до появления на полках. У нас есть задумка как-то каталогизировать ключевые компетенции и потребности и затем помочь человеку сориентироваться в выборе книг под эти потребности и сформировать некоторую привычку к чтению. Чтобы понять, поможет в этом новая книга или нет, нужен какой-то тест, позволяющий оценить, на каком уровне у тебя текущий навык по переговорам или по письменным коммуникациям. После этого подбирается книга или список книг, которые помогут их развить.

Кстати, о рекомендациях. Недавно поделился списком книг от предпринимателя Михаила Кучмента. Вы не поверите, какое количество людей, желая показаться умными, самоутвердиться, растоптали его, сказав, что никаких ценных книг нет, что это полная ерунда. Удивительная штука. Может быть, это специфика русской культуры? Я в Америке такого не встречал, там бы сказали «спасибо». 

Есть еще такие институции, как рейтинги в ведущих газетах, жанровые премии. Они для многих людей работают как рекомендательные механизмы. 

Это по-прежнему хороший инструмент. Недавно вышел очередной список чтения от Билла Гейтса. Есть там очень специфические книги, например, про воду в Африке, но он рекомендует и, например, книгу руководителя Disney, которая мне близка. Такие опорные точки людям обязательно нужны. Нынешний президент Казахстана Касым-Жомарт Токаев – большой читатель, в инстаграме он делится прочитанным. Один из самых читающих у нас в России – Герман Греф. Он внес большой вклад в то, что книжные издательства до сих пор существуют. 

Вы уехали шесть лет назад в Америку и с тех пор работаете преимущественно удаленно. Каково это? Как изменились ощущения?

В МИФе я тоже работал удаленно. Компания была создана в 2005 году, у нас первые пять лет вообще не было офиса, потом все же сняли по настоянию бухгалтерии небольшое помещение на Патриарших прудах. Сейчас в МИФе работают больше двухсот человек, а офис тот же самый. Издательство — это проектная работа, и Smart Reading — тоже проектная работа. В целом мы поняли, что мы можем брать людей со всего мира. Наш таргетолог, которая занимается рекламой во всех платных каналах, работает на Филиппинах. У нас 14 часов разницы, это создает много неудобств. Но с другой стороны, мы нашли очень квалифицированного человека. Вся наша IT-разработка долгое время была на Украине. И люди это тоже ценят, потому что им не нужно ехать во время пробок на работу, не нужно ходить в магазины в самый час пик. 

Какой инструментарий вы используете для удаленной команды?

У программистов есть Jira, система управления задачами. Каждое утро они встречаются, обсуждают, какие задачи сделаны. Я отвечаю за наши корпоративные продажи, каждую неделю встречаюсь с корпоративными продавцами. То есть у нас все равно есть контакт. В день у меня 3-4 небольших внутренних встречи, на 15-20 минут. Я, кстати, часто во время наших телефонных разговоров хожу, а не сижу. Когда двигаешься, качество идеи и решения выше, чем когда сидишь, по крайней мере, в моем случае. Протоколы всех встреч мы фиксируем в Google Docs и через неделю возвращаемся к этому протоколу, смотрим, что сделали, что не сделали. 

Рабочий день сотрудников, которые работают фултайм, как-то лимитирован? Или вы проверяете их по результату?

Вообще никак не лимитируем. У нас есть общие встречи, на которых человек должен быть, а где он находится в остальное время, не имеет значения. Это дает большую свободу. Но есть и обратная история, когда труд занимает все отведенное ему время, и люди начинают жаловаться, что у них нет границы между работой и нерабочей жизнью. 

Что вы советуете в таких случаях?

После переезда в Америку первые несколько лет я занимался построением тренерской карьеры в области триатлона. У меня есть клиент-еврей, который соблюдает субботу. В этот день он никогда не тренируется и не соревнуется. При этом результаты у него очень хорошие. Так и я советую в определенное время отключаться от дел, совсем. Иначе ты исчерпываешь себя и выгораешь. Кто-то даже рекомендует ставить будильник не на телефоне, а на обычном будильнике, а телефон уносить в другую комнату. Иначе ночью просыпаешься и тут же лезешь проверять почту и мессенджеры. То есть нужны выходные дни. И на самом деле люди с уважением относятся к тому, что человек уходит на какое-то время из онлайн-коммуникации. 

Многие компании вынуждены были перейти на удаленную работу во время пандемии Covid-19, и большой проблемой стало то, как сотрудникам поддерживать контакт, в том числе эмоциональный. Если организации нужно перейти в удаленной режим, как лучше действовать руководителям, чтобы поддерживать контакт в коллективе, а люди не чувствовали себя брошенными, изолированными?

Мы довольно регулярно проводим встречи – кстати, используем не Zoom, а Google Meet. Они нужны, чтобы люди понимали, что делается в разных частях компании, над какими проектами мы работаем. Обязательно делаем общие встречи на день рождения компании и на Новый год. Мы с супругой (мы партнеры и в бизнесе) старались прилетать в Москву и приглашать тех людей, которые работают не в Москве. Но не могу сказать, что если бы было как-то иначе, то вышел бы другой результат. В компании есть несколько людей, с которыми я вообще не виделся лично. 

Насколько с вашей точки зрения реалистично, что большие организации с тысячами сотрудников смогут работать в похожем режиме? 

Это абсолютно реалистично. В Amazon есть хорошее правило пиццы: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В бизнесе не обязательно работать всем вместе над одним проектом. Еще в МИФе мы заметили, что есть много людей, которые не являются сотрудниками, но мы много работы у них заказываем и иногда даже не понимаем, штатный это работник или нет. Например, с юристом по авторским правам я работаю с 2005 года. Он не сотрудник компании, но я ему доверяю. А бывают весьма токсичные сотрудники, умные и вечно недовольные. Они разрушают атмосферу внутри. 

И еще, если сотрудник внутри компании, то ты как работодатель должен придумать, как его занять, чтобы он приносил что-то полезное. А если человек внешний, то это он ходит вокруг тебя и предлагает свои услуги. 

Возвращаясь к Smart Reading, почему вы только на русском? Или не только на русском?

Мы только на русском, если говорить про цифровой контент – про тексты и про аудио. Рынок конкурентный, много похожих сервисов на английском языке, первый сервис саммари был создан в 1978-м. Поскольку мы начали с русского языка, хорошо знаем рынок и писать на русском можем значительно лучше, для нас это естественно. Правда, рынок русского языка, конечно, маленький. В этом году планируем выйти на англоязычный рынок с печатными продуктами: книгами инфографики и календарями. Рынок настенных календарей в США равен по объему всему книжному рынку России. Хотя бы один процент на этом рынке – уже довольно много. А с цифровым контентом в Америке, по-моему, красный океан. Стоимость привлечения пользователя выше, чем пользователь тебе платит.

Но есть же не только Америка, где рынок перенасыщен. Есть еще густонаселенные развивающиеся страны с пока еще слабой экономикой и не такой серьезной конкуренцией. Про них не задумывались? 

Чтобы успешно запускать проект там, нужно ехать туда. Отсюда его сложно запустить. Мы сейчас мучаемся: мы «здесь», в Штатах, а компания «там» – клиенты, команда. Получается, что физически мы здесь, а головой там. А уж про условные Филиппины или другие страны и говорить нечего – мы вообще не знаем этот рынок. 

Получается, что физически вы уехали, но профессионально нет. А из работы во многом жизнь и состоит. Ментально как вам это дается?

В этом есть сложность. Мы встаем очень рано, чтобы успеть поговорить с другим полушарием. Но это связано с нашей личной историей. Если бы мы уезжали без работы или капитала, то нам бы пришлось здесь работать. Ты вливаешься в среду, когда ты работаешь или учишься. А интеграция с соседями — ну, это не очень глубокая интеграция. Учиться мы здесь не пошли. Конечно, когда ты живешь в одном месте, а твой бизнес в другом, твое социальное общение вынужденно связано с работой, не с людьми, которые физически рядом.

А вы пробовали что-то в Америке запустить? 

Смотрел на несколько идей. Во-первых, думал о покупке серии стартов по триатлону, но эта модель плохо масштабируема, и на этом рынке winner takes all. Есть одна серия, которая зарабатывает, все остальные только теряют деньги. А если случился ураган или пандемия, все закрывается, и ни на что повлиять невозможно. Потом у меня была идея, связанная со строительством сети гостиниц для спортсменов в местах их концентрации. 

Но в любом бизнесе, который ты хочешь строить, возникает вопрос о том, что у тебя чешется. Даже если теоретически хорошо продавать маски, но тебя к этому не тянет, ты через некоторое время выгоришь, потому что любой бизнес требует сверхусилий. Ты можешь их прилагать либо потому что тебе очень хочется (например, мне очень хотелось сделать издательство), либо потому что ты совсем беден и нечего терять. В нашем случае ни той, ни другой мотивации не было, это было не про деньги, а про страсть. Свою страсть я реализовывал три-четыре года в тренерской работе.  

Вы как-то говорили, что совмещать две занятости и семью у вас не совсем получалось, и что-то всегда оставалось на втором плане. Что бы вы могли посоветовать людям в такой ситуации? Можно ли быть многозадачным, или лучше на чем-то сконцентрироваться? 

Из теории управления проектами мы знаем, что если есть один проект, которым ты занимаешься, то у тебя обязательно будет время простоя, когда кто-то из твоих поставщиков или коллег еще не сделал работу. Если у тебя есть пять проектов, то ты везде будешь не успевать. Поэтому нужно найти оптимальное для себя количество занятий. У меня были тренерская работа, моя собственная спортивная карьера, семья. Что-то из этого страдало. Smart Reading долгое время был пасынком, в проекте работал профессиональный управляющий, а я не особо активно вовлекался. Сейчас же я сократил свою активность в тренерской работе, также сократил собственные тренировки и это время направил на развитие Smart Reading. Прошел цикл: удовлетворил свои амбиции тренера и спортсмена, мне стало это менее интересно, чем раньше, а развитие бизнеса стало снова более интересным. 

За время, что вы провели в Америке, у вас в целом взгляд на бизнес поменялся? Или вы уже сформировались как предприниматель, как управленец, пока руководили МИФом, и ничего нового здесь уже не узнали?

Меня поразили сдвиги в бизнесе. Есть компании, тот же самый Storytel, о котором мы говорили в начале, у которых если и есть прибыль, то небольшая. Но инвесторы оценивают такие быстрорастущие бизнесы не по текущей прибыли, а по потенциальной, и поэтому капитализация равна 5-10 выручек компании. Это колоссальный переворот в моей голове! Привлекая деньги по такой оценке, ты можешь инвестировать в разработку, в такие направления, куда мы сейчас не можем себе позволить вкладывать. 

С другой стороны, в мае капитализация Disney провалилась так, что Netflix стоил столько же, сколько Disney со всеми своими парками, круизами, Микки-Маусами. Или тот же самый Zoom, капитализация которого равна капитализации десятка авиакомпаний вместе взятых. Есть явно умирающие модели и новые модели, которые привлекают инвестиции и лучших людей. Если вы посмотрите средний возраст сотрудников в традиционном издательстве, то это в лучшем случае 50 лет. А средний возраст в технологических компаниях — 35 лет максимум. 

Вам кажется, что американцы более предпринимательский народ, или нет?

Американцы довольно предпринимательский народ. Люди очень много переезжают по стране. Получили новую работу или запустили новый бизнес — продают квартиру или дом и едут, дети легко переходят из одной школы в другую. И у них здесь очень простые отношения между работодателем и сотрудниками, тебя могут уволить буквально на следующий день. Это для предпринимательства хорошо, потому что ты быстро можешь собирать людей. В Европе уволить человека – целая история. В том числе поэтому современные технологические компании в основном американские. И они, как пылесосы, собирают деньги и таланты со всего мира. 

Беседовали Павел Власов-Мрдуляш и Антон Шириков