Метка: Лидерство

Мое детство по большинству определений было довольно странным. Я, русско-еврейская иммигрантка, росла в Мидленде, штат Техас, в регионе, самые большие притязания на славу которого — это дом Джорджа Буша и сериал «Огни ночной пятницы». В дошкольном возрасте у меня были проблемы из-за того, что я не молилась перед едой. Позже — из-за того, что не знала, что такое «Супербоул», о котором все говорили. Я чувствовала, что безнадежно отличаюсь от всех жителей города.

Даже после того, как мы переехали в пригород Далласа, я никогда не встречала другого русского ребенка-иммигранта. Я ездила на автобусе в одиночку. Я проводила в одиночку почти каждый вечер. Я начала разговаривать сама с собой — привычка, которая, к сожалению, сохранилась. Однажды кто-то обмотал наш дом туалетной бумагой, и мне пришлось объяснять родителям, что американские дети поступают так с неудачниками. Мой папа, ничуть не смутившись, собрал туалетную бумагу в мешок для мусора и положил ее в ванную комнату. «Бесплатная туалетная бумага!» — радостно сказал он за ужином.

Все, чего я хотела, это быть нормальной. Я хотела быть такой же американкой, как мои одноклассники. Я хотела прошлое, рассказ о котором не прерывается постоянно вопросом «Почему?» Но со временем я осознала, что быть не похожей на окружающих — это преимущество. На самом деле масса социологических исследований показывает, что эксцентричный или социально отвергнутый человек может быть незаурядно творческим.

Шэрон Ким, которая преподает в бизнес-школе Университета Джона Хопкинса, всегда замечала, что некоторые люди объясняют свои творческие успехи тем, что они одиночки или смутьяны. Она задалась вопросом, действительно ли изгои — более творческие, и решила проверить эту теорию, пригласив несколько добровольцев в свою лабораторию для выполнения пары упражнений. До начала работы Ким и ее коллеги «отсекли» некоторых участников, сказав, что их не выбрали для работы в составе «группы». Группы не было — Ким и ее команда просто хотели, чтобы эти люди почувствовали себя отвергнутыми. Ким попросила участников выполнить пару упражнений на бумаге. В одном из них нужно было определить, что объединяет ряд, казалось бы, не связанных между собой слов (например, «рыба», «добыча» и «лихорадка»; ответ — золото). В другом — нарисовать инопланетянина с планеты, сильно отличающейся от нашей.

Те люди, которые были отвергнуты, проявили себя лучше в обоих упражнениях. Обычные участники рисовали стандартных, мультяшных марсиан. А отвергнутые изобразили инопланетян, которые выглядели совершенно иначе, чем люди — у них конечности торчали с одной стороны тела или глаза были под носом. Их рисунки были более креативными по оценке трех независимых судей.

Так что отверженность и творчество связаны, решила Ким. Но с оговоркой. Преимущество было видно только среди участников, обладающих «независимой самооценкой» — то есть они уже чувствовали себя изгоями. Кажется, быть не таким, как все, означает освободить свой разум и позволить новым идеям свободно рождаться.

У многих это зарождается еще в детстве. Когда профессор психиатрии из Университета Брауна Арнольд Людвиг для своей книги «Цена величия» изучал жизни более 1000 выдающихся людей, включая Фриду Кало, Жан-Поля Сартра и Джона Леннона, он обнаружил, что творческие типы, например, художники и писатели, чаще чем, скажем, бизнесмены, считались «странными или своеобразными», будучи детьми, и чаще, чем государственные чиновники или солдаты, считались «не такими как все», когда стали взрослыми. В своем исследовании архитекторов в 1962 году психолог Дональд Маккиннон обнаружил, что семьи более творческих архитекторов много переезжали, когда те были детьми, что, по-видимому, «часто приводило к некоторому отчуждению семьи от ближайших соседей». Не удивительно, что многие из более творческих архитекторов признали, что в детстве чувствовали себя изолированно.

Необычное детство — не единственное, что может сделать вас более креативными. То, что вас считают «странным» в вашей культуре, также может повысить элемент креативности, называемый «интегративная сложность». Люди, которые сильны в интегративной сложности, как правило, хорошо справляются с неопределенностью и противоречивой информацией. Они часто способны рассмотреть проблемы с разных точек зрения.

Профессор психологии в Университете Канзаса Крис Крэндалл говорит, что люди, находящиеся на периферии общества, более свободно вводят новшества и изменяют социальные нормы. «Имиджевые нормы приходят снизу вверх», — отмечает он. Аутсайдеры меньше озабочены тем, что о них думает толпа, поэтому у них больше возможностей для экспериментов.

Люди, которые не вписываются в определенную группу, больше способны мыслить нестандартно. Иностранцев часто считают странными, но в том, чтобы чувствовать себя чужаком, есть свои психологические преимущества. Дети, которые владеют несколькими языками — возможно, потому что, как и я, выросли вдали от родины, — лучше понимают точку зрения взрослого и в целом лучше коммуницируют. В одном эксперименте люди, которые жили за границей, проявили высокие способности к поиску скрытых решений для словесных и концептуальных проблем. Это может объяснить, почему Пабло Пикассо начал экспериментировать с кубизмом в Париже, а Джордж Фридрих Гендель сочинил «Мессию», живя в Англии.

К счастью для тех, кто никогда не жил за границей, это усиление креативности может наблюдаться и у людей с необычным образом мышления, а не только с экзотическим местом проживания. Доцент кафедры психологии Университета Хьюстона Родика Дамиан и ее коллеги провели небольшой эксперимент для студентов — с упражнением виртуальной реальности, где не работали законы физики. В этом виртуальном мире все падало вверх, а не вниз. По сравнению с другой группой, где законы физики функционировали нормально, эти участники смогли придумать более креативные ответы на вопрос «Как появляется звук?»

У Дамиан есть теория, что всевозможные необычные переживания могут повысить креативность. Например, у людей часто происходят прорывы после галлюциногенных путешествий или экстремальных приключений. «Идея такова: когда вы один раз испытаете что-то, что нарушает нормы, правила и ожидания, вы становитесь более открытыми для таких вещей, — говорит Дамиан. — Вы понимаете, что мир не должен существовать по вашим правилам, поэтому можно эти правила нарушать».

Конечно, сильные странности — не всегда хорошо. Если с вами случается что-то слишком неприятное, это может истощить все ваши ментальные способности. Скажем, медведь гризли вломился в ваш двор и испортил машину. Вместо того, чтобы нежиться в лучах творчества, вы, скорее всего, возьметесь звонить в страховую компанию.

Впрочем, если вы будете думать о случившихся странностях в позитивном ключе — процесс, называемый когнитивной переоценкой, — это поможет справиться с неблагоприятными обстоятельствами, которые часто возникают в результате отвержения. Осознание, что ваша сила заключена в странности, в конечном счете может сделать вас счастливее.

Необычные перспективы также повышают способность принятия решений в более широкой группе, к которой вы принадлежите. Знаменитые эксперименты Соломона Аша в 1950-х годах показали нелепость конформизма. Участникам эксперимента сначала показали карточку, на которой была нарисована одна линия, а затем другую — с тремя линиями разного размера. Им нужно было определить линию со второй карточки, которая соответствовала размеру линии с первой. Участники выбирали неправильный вариант примерно в трети случаев, если подставные участники эксперимента намеренно давали неправильный ответ. Эксперимент стал классическим примером того, как охотно люди следуют за толпой. Когда позже одного из участников спросили, почему он так себя вел, он сказал, что переживал, что его сочтут «странным».

Но менее известен другой вариант этого эксперимента, в котором Аш представил другую переменную: на этот раз один из «подставных» участников давал правильный ответ, в то время как остальные пытались ввести участника в заблуждение. Наличие хотя бы еще одного человека, который противостоял большинству, уменьшило конформизм примерно на 80%. Возможно, участники посчитали, что вдвоем странными быть легче, чем в одиночку. Интересно, что они были менее склонны идти за толпой, даже если один несогласный высказывал неверную точку зрения. Это, похоже, давало участникам право противостоять большинству.

Этот эффект был воспроизведен и в других исследованиях, и это подчеркивает, как важно иметь множество людей с различными точками зрения для того, чтобы пробить дыры в господствующих представлениях. Согласно исследованиям, взгляды меньшинства настолько сильны потому, что люди более тщательно их изучают. Когда мы слышим возражение, мы относимся к нему более критически, что побуждает нас рассмотреть вопрос с различных точек зрения. А большинство побуждает нас думать только о данных, которые поддерживают их точку зрения. Как отмечают Чарлан Немет и Джек Гонсало в книге «Мятежники в группах»: «Меньшинства стимулируют больше оригинальности, а большинство — больше условности мышления».

К сожалению, когда люди перестают быть «странными», эти преимущества исчезают. Исследования показывают, что когда люди, которые когда-то были в меньшинстве, становятся большинством, они часто закрываются. У странности есть свои преимущества, но ничто не вечно.

У удаленного работника гораздо меньше возможностей получать обратную связь и развиваться, даже если он работает честно и увлеченно. Основатель компании Skyline Training, автор книги «Дистанционный менеджмент» Юрий Шароватов предлагает несколько правил, которые помогут обучать сотрудников дистанционно.

Принцип 70:20:10

Если спросить среднестатистического сотрудника «Как ты научился делать свою работу?», то мы, скорее всего, услышим в ответ что-то из перечисленного:

Обучение на основе собственного опыта. Лучше всего человек запоминает то, чему научился сам в процессе работы, решая задачи, которые ставила перед ним его профессиональная деятельность.

Социальное обучение, то есть обучение на основе обратной связи от руководителя и коллег, а также на основе информации, которой мы обмениваемся на работе с коллегами.

Формальное обучение, программы высшего образования и дополнительного обучения, семинары, тренинги и т. д.

Упомянутые направления были зафиксированы специалистом в области организации и управления Майклом Ломбардо и гуру управленческого и организационного развития Робертом Айхингером в 1996 году и легли в основу подхода 70:20:10, который сейчас используется очень многими компаниями. Цифры означают примерную пропорцию между видами обучения: 70% — опыт, 20% — обратная связь, 10% — учебные программы.

Но как применить эту систему к дистанционным работникам, если они лишены возможности регулярно общаться с коллегами, да и контакт с руководителем у них сильно ограничен?

Часть 1. Формальное обучение

Удаленного сотрудника, безусловно, сложнее направлять на какое-либо очное обучение, так как это обязательно будет связано с расходами на проживание и транспорт, а бюджет компании всегда ограничен. Гораздо доступнее будут различные формы заочного, дистанционного или самостоятельного обучения. Это могут быть программы, существующие как внутри, так и вне компании, библиотеки онлайн-курсов или базы знаний.

Например, в компании «ВымпелКом» онлайн-библиотека включает сотни курсов по самым разным темам — личная эффективность, профессиональные навыки, менеджмент и лидерство. Вообще, собственный портал дистанционного обучения — непременный атрибут современной компании.

Помимо электронных курсов сотрудник может найти книги, доклады, статьи, веб-ресурсы по необходимой тематике. Один из современных форматов — электронная библиотека, из которой сотрудники могут скачать нужную литературу. Подписка на такую библиотеку обходится дешевле закупки бумажных книг, а дистанционным сотрудникам не нужно пересылать книги почтой.

После каждого этапа обучения важно «заземлить» сотрудника, помочь ему осознать, что он вынес из пройденного, какие методики может теперь использовать в своей работе, какова от этого польза для него, для группы, для компании. Без такой беседы эффект от обучения будет гораздо слабее.

Часть 2. Социальное обучение

Дистанционные сотрудники ограничены не только в сфере формального обучения. Канал коммуникации с коллегами у них тоже существенно уже. В особенности если рядом с ними нет никого, кто выполнял бы такую же работу. В этих условиях огромное значение приобретает обратная связь от руководителя и коллег. Скорее всего, она будет поступать в виде писем, звонков, конференц-связи. Обратная связь — одна из важнейших функций руководителя и один из самых больших, важных каналов обучения, поэтому нужно, чтобы этот канал был мощным и постоянным, не ослабевал.

Наставничество и коучинг

Наставником или коучем может быть сам руководитель, кто-либо из коллег или приглашенный специалист. Элементы коучинга могут быть интегрированы в обычную работу менеджера; например, в ходе обычной беседы с сотрудником, руководитель вместо того, чтобы сразу дать совет, сначала может задать вопрос на осознание: «Как ты думаешь?», «Видел ли ты, как делают коллеги?» Это поможет сотруднику самому прийти к правильному решению.

Общение с более опытными коллегами

Сейчас многие компании создают системы социального обучения, когда каждый сотрудник может внести свой вклад в базу знаний: написать небольшую статью, поделиться материалами, рассказать об опыте своего проекта. В дальнейшем другие сотрудники смогут это прочитать, написать комментарий, поставить лайк. Например, в Mail.ru и многих других ИТ-компаниях существует специальная система хранения «опыта» и обмена знаниями на базе приложения Confluence. Но даже если нет специального приложения, задачу вполне можно решить, просто сохраняя ключевые файлы в общедоступной папке.

Также можно обсудить кейсы других сотрудников — например, во время общих встреч, на которые собирается вся команда. Их можно проводить как на локальном уровне, так и на уровне корпорации. Формат может быть очень разным: от TED Talks, где сотрудники рассказывают о своих достижениях, до Fuck-up night, где обсуждаются провалы и неудачи. Участвуя в таких мероприятиях, сотрудники видят, что у коллег в других регионах есть похожие проблемы, и делятся способами их решения. На такие конференции можно пригласить не только подчиненных, но и других сотрудников компании, имеющих ценный опыт, а также коллег из других компаний.

Один из интересных форматов — книжный клуб. Все участники должны прочитать заранее определенную книгу, а затем есть возможность обсудить ее с коллегами, причем это можно сделать и по видеосвязи.

Часть 3. Обучение на основе собственного опыта

Для того, чтобы ситуации из обычной рабочей жизни стали развивающими, надо сфокусироваться на отдельных деталях. Например, если нужно усовершенствовать мастерство проведения презентаций, можно выбрать один навык в рамках проведения презентаций, который сотрудник хочет совершенствовать. Например, таким навыком может быть работа с возражениями. И вот сотрудник привычно для себя проводит презентацию, рассказывает про продукт или про проект. При этом мы фокусируемся на том, какие были возражения и как он их отработал. Таким образом сотрудник уделяет повышенное внимание определенному аспекту своей деятельности и за счет этого совершенствует навык по этому направлению.

Что нужно от менеджера для того, чтобы этот прием работал? Использовать действенный подход, который называется «До, во время, после». Я убедился в его эффективности на собственном опыте и рекомендую вам сделать то же самое.

Подход «До, во время, после»

До того, как сотрудник начнет работать, его внимание необходимо фокусировать на одном или двух ключевых моментах. Как в предыдущем примере: сотрудник проводит презентацию и фокусируется на работе с возражениями. Дальше важно дать ему понять, что впоследствии руководитель вернется к этому и попросит его проанализировать результаты.

Во время того, как сотрудник проводит презентацию, он фокусируется на том, о чем договорились.

После того, как презентация проведена, он самостоятельно ее анализирует: что получилось, а что можно улучшить, и обсуждает это с руководителем. Желательно, чтобы обсуждение было коротким и живым. По результатам анализа дискуссии рождается план дальнейших действий. Например, сотрудник видит, что у него лучше получается работать с одним типом возражений, а с другим хуже, и сам делает вывод, что нужно сделать для улучшения ситуации, преодоления недостатков, чтобы в дальнейшем не испытывать выявленные сложности.

• Изучите, где набираются знаний те, с кем вы не согласны, или даже те, кто вас оскорбляет. Проверьте, сможете ли вы найти истину в том, во что они верят.
• Быть полным энтузиазма — это уже +25 баллов к IQ.
• Всегда спрашивайте о дедлайнах. Дедлайн отсеивает лишнее и посредственное. Он останавливает ваши попытки сделать все идеально и подталкивает к тому, чтобы сделать по-другому. Лучше, когда по-другому.
• Не бойтесь задавать вопросы, которые могут прозвучать глупо. В 99% случаев все остальные тоже думают над этим вопросом, но стесняются его задать.
• Умение слушать — это суперсила. Слушая тех, кого вы любите, продолжайте спрашивать «Есть еще что-то?», пока что-то не закончится.
• Достойная цель на год: изучить какую-то тему настолько хорошо, чтобы самому удивляться, каким глупым вы были год назад.
• Благодарность откроет для вас путь к другим достоинствам, и в ней вы можете стать лучше.
• Позвать кого-то перекусить всегда хорошая идея, и очень простая по сути. Круто работает с давними друзьями, отличный способ заводить новых.
• Не доверяйте универсальному клею.
• Чтение вместе с вашим ребенком создаст связь между вами и раскачает его воображение.
• Никогда не используйте кредитки для кредитов. Единственный кредит или долг, который можно считать приемлемым — для приобретения вещей с чрезвычайно высокой рыночной стоимостью, таких как дом. Стоимость большинства вещей падает или вообще исчезает в момент покупки. Не будьте в долгу перед дураками.
• Профессионалы — просто любители, умеющие элегантно оправиться от своих ошибок.
• Экстраординарные заявления требуют экстраординарных доказательств, чтобы в них поверить.
• Не будьте самым умным человеком в своем окружении. Общайтесь и учитесь у тех, кто умнее вас. Еще лучше найти умных людей, которые с вами не согласны.
• Правило трех в разговоре: чтобы добраться до настоящей причины, спрашивайте человека дальше о том, что он только что сказал. Потом еще раз, и затем еще. В третий раз ответ будет ближе к правде.
• Не будьте лучшим. Будьте единственным.
• Все стесняются. Люди вокруг ждут, когда вы им себя представите, ждут, пока вы отправите им свое письмо на почту, ждут, пока вы позовете из на свидание. Вперед.
• Когда вам отказывают, не воспринимайте это как личное. Учтите, что люди точно также заняты делами и отвлекаются на разное, как и вы. Попробуйте еще раз попозже. Это удивительно, как часто вторая попытка дает результат.
• Цель привычки в том, чтобы убрать из процесса переговоры с собой. Чтобы больше не тратить силы на решение, а просто делать. И они могут быть очень разными, от привычки говорить правду, до ухода за зубами.
• Своевременность — признак уважения.
• В молодости попробуйте жить от 6 месяцев до года настолько бедно, насколько это вообще возможно, на рисе и орехах, в маленькой комнате или палатке. Чтобы узнать, какой может быть ваша «худшая» жизнь. Тогда всякий раз, когда вам придется рисковать, вы не будете бояться худшего сценария.
• Поверьте, никакие «они» не существуют.
• Чем больше вы заинтересованы в других, тем интереснее вы им. Чтобы быть интересным, будьте заинтересованы.
• Работайте над щедростью. Никто на смертном одре никогда не сожалел, что отдал слишком много.
• Чтобы сделать что-то хорошее, нужно просто сделать. Чтобы сделать что-то великое, нужно переделать, потом еще переделать, потом еще переделать. Секрет создания крутых вещей в том, чтобы переделывать их.
• Золотое правило никогда вас не подведет. Это фундамент всех добродетелей.
• Если вам нужно найти что-то в вашем доме, и вы наконец нашли, не кладите это потом в то же место. Положите туда, где искали в в самом начале.
• Сохранять деньги и вкладывать деньги — очень хорошие привычки. Маленькие суммы, которые вы вкладываете регулярно в течение нескольких десятилетий без лишних раздумий — это один из способов разбогатеть.
• Ошибаться — это нормально. Учиться на своих ошибках — превосходно. Ничто так не возвышает человека, как умение быстро признавать ошибки, брать на себя ответственность за них, а затем быстро исправляться. Если напортачил — признай. Поразительно, насколько сильный эффект дает такая ответственность.
• Никогда не ввязывайтесь в войны в Азии.
• Вы можете быть одержимы тем, как обслуживаете ваших клиентов/покупателей/аудиторию, или можете быть одержимы тем, чтобы победить конкурентов. И то, и другое работает, но одержимость клиентами заведет вас дальше.
• Будьте рядом. Продолжайте быть рядом. Кто-то успешный однажды сказал: 99% успеха — это просто умение быть рядом.
• Разделите процесс создания и процесс улучшения. Вы не можете писать и редактировать, лепить и оттачивать, или делать и анализировать одновременно. Если попробуете — редактор внутри вас остановит создателя. Не выбирайте, пока изобретаете. Не проверяйте, пока рисуете. В начале пути ум создателя должен быть свободным от суждений.
• Если вы не падаете и не спотыкаетесь время от времени, то ваша дорога ведет вниз.
• Возможно, самая контринтуитивная истина заключается в том, что чем больше человек отдает, тем больше в итоге получает. Понять это — встать на путь мудрости.
• Друзья лучше денег. Почти всё, что могут сделать деньги, друзья сделают лучше. Во многих аспектах иметь друга с лодкой лучше, чем иметь лодку.
• Трудно обманывать честного человека.
• Когда что-либо потерялось, в 95% случаев это находят под рукой — в том месте, где видели в последний раз. Поищите хорошо именно там и вы всё найдете.
• Вы это то, что вы делаете. Не то, что вы говорите. Не то, во что верите. Не то, за что голосуете. А то, во что вкладываете свое время.
• Если вы потеряли или забыли взять с собой в поездку шнур, адаптер или зарядное устройство — просто обратитесь в отель. В наши дни в большинстве отелей есть целый ящик таких шнуров, адаптеров или зарядных устройств, забытых другими, и у них наверняка есть то, что вы ищете. Часто вы можете попросить забрать это с собой после использования.
• Ненависть — проклятие, которое не задевает предмет ненависти. Она отравляет только тех, кто её испытывает. Воспринимайте недовольство как яд.
• Улучшениям нет предела. Талант даётся людям не по справедливости, но то, с чего мы начинаем, можно улучшать безгранично долго.
• Будьте готовы: когда вы на 90% закончили любой крупный проект (дом, фильм, ивент, приложение), оставшиеся детали потребуют еще 90%, чтобы довести их до конца.
• Умирая, вы оставляете всё, кроме своей репутации.
• Прежде чем состариться, посетите как можно больше похорон и прислушайтесь. Вспоминая умершего, никто не говорит о достижениях. Люди будут помнить только то, каким человеком вы были, пока шли к достижениям.
• Будьте готовы, что с каждого доллара на покупку чего-то существенного вы в будущем заплатите еще один доллар за ремонт, техническое обслуживание или утилизацию.
• Всё реальное начинается с воображения, с выдумки того, что может быть. Таким образом, воображение — самая мощная сила во вселенной и навык, в котором можно преуспеть. Чем меньше вы прислушиваетесь к тому, что знают остальные, тем он крепче. И этим навык абсолютно уникален.
• Когда случается кризис или несчастье, не тратье их попусту. Где нет проблем, там нет роста.
• Отправляясь в отпуск, сперва заезжайте в самый отдаленный от цивилизации пункт вашего маршрута. Вы максимизируете шок от от всего необычного в новом для себя месте, а потом будете с радостью встречать привычные удобства города.
• Когда вас просят сделать что-то в будущем, задумайтесь — вы бы сделали это завтра? Не так много обещаний пройдет через этот фильтр безотлагательности.
• Не пишите в электронной почте о людях ничего такого, что вам было бы неудобно сказать им напрямую. Потому что в конечном итоге им обязательно дадут это прочитать.
• Если вам крайне нужна работа, вы еще одна проблема для начальника. Если вы можете решить множество проблем, которые у начальника есть, считайте, что вы уже наняты. Чтобы вас взяли на работу, думайте как ваш начальник.
• Искусство в том, чтобы уметь отсекать.
• Потребление вещей редко когда приносит глубокое удовлетворение. А приобретенный опыт — всегда.
• «Правило семи» в исследовании: вы можете узнать всё, о чем готовы спрашивать 7 раз. Если ваш первый источник не знает ответа на вопрос, спросите у него, кого спросить следующего, и так далее шаг за шагом. Если вы дойдете до седьмого источника в цепочке, вы наверняка получите ответ.
• Извиняться нужно: быстро, конкретно, от всего сердца.
• Никогда не ведитесь на настойчивые просьбы или предложения по телефону. Срочность — это маскировка.
• Когда кто-то ведет себя гадко, грубо, злобно и ненавистно по отношению к вам, представьте, что он болен. Это может облегчить сопереживание такому человеку и смягчить конфликт.
• Устранение беспорядка освободит место для по-настоящему ценных для вас вещей.
• Вам кажется, что вы хотите быть знаменитым, но это не так. Почитайте биографию любой знаменитости.
• Опыт переоценивают. Выбирая сотрудников, нанимайте за способности и затем обучайте их навыкам. Самые удивительные вещи создаются людьми, которые делают их впервые.
• Отпуск + катастрофа = приключение.
• Покупая инструменты, начните с самых дешевых, какие только можно найти. Потом улучшайте те, которые используете часто. Если вы зажигаетесь от использования какого-то инструмента для работы, покупайте лучшую версию, которую только можете себе позволить.
• Научитесь спать по 20 минут в день, не испытывая стыд при этом.
• Погоня за счастьем станет безумной, если вы не знаете, чем увлечены. Лучший слоган для большинства молодых: «станьте мастером в чем-нибудь, в чем угодно». Благодаря мастерству в чем-то одном вы сможете двигаться и развивать это мастерство на пути к тому, что приносит вам больше радости. И так в итоге найдете свое счастье.
• Я уверен, что через 100 лет многое из того, что я считаю правдой сегодня, окажется неверным. Может, даже постыдным. И я изо всех сил стараюсь понять, в чем именно ошибаюсь сейчас.
• На дистанции будущее определяют оптимисты. Чтобы быть оптимистом, вы не обязаны игнорировать все то множество проблем, которые мы создаем. Вам нужно, используя воображение, думать о том, как нам научиться решать эти проблемы лучше.
• У вас за спиной происходит вселенский заговор, направленный на то, чтобы заставить вас преуспеть. Будет намного проще воплотить его, если вы примете эту награду.

Перевел Игорь Котляренко, оригинал перевода здесь.

Я работаю над второй книгой, посвященной руководству и выживанию во время пандемического кризиса — такого же, как мы сейчас переживаем.

Если я что-то и узнал о себе во время этого карантина, так это то, что моя способность сосредоточиться во многом зависит от рутины.

Поход в офис переводит мой мозг в режим производительности. Возвращение домой — в режим, который я бы назвал «расслабься, брат».

Проблема в том, что теперь каждый день, целый день я работаю из дома. И мозг говорит мне: «Не бери в голову. Расслабься. Ты дома, чувак, не надо работать слишком усердно. Лучше посмотреть «Западное крыло», правда?»

Вы, вероятно, гораздо более сосредоточены, чем я. Но если хоть в какой-то мере вы сталкиваетесь с такими же проблемами, то я готов поделиться личным приемом, как вернуть производительность, работая из дома.

Разделите день

Я обнаружил, что по утрам реже попадаю в ловушку непродуктивности. Может быть, это из-за кофе, или потому что большая часть дома спит, или потому что я всегда был жаворонком… Ладно, это определенно из-за кофе… В любом случае, именно по утрам я могу справиться с этой проблемой.

Примерно половина того, что я делаю, — это задачи-соло, то есть, чтобы выполнить их, не нужен никто, кроме меня самого. В эту категорию попадает написание сообщений в блоге или текста книги и ответы по электронной почте.

А другая половина — это задачи, которые требуют участия других людей: встречи с членами команды, еженедельные встречи с руководителями отделов, беседа с клиентами или другими лидерами и т.д.

Учитывая, что я более продуктивен по утрам, то есть у меня больше мотивации и я меньше отвлекаюсь, я стал перемещать соло-задачи на утро, а звонки и совещания — на вторую половину дня. Так я оптимизирую задачи, чтобы лучше с ними справляться.

Другими словами, то, что требует только моего участия, должно быть сделано утром, а то, что требует участия других людей — после обеда.

А как у вас? Что вы могли бы сделать, чтобы помочь себе быть более продуктивными в эти дни удаленной работы?

Опыт, который мы накопили в сфере удаленной работы — что делает ее успешной, что ей мешает, — очень ценен в это непростое время.

В последние годы миллионы людей по всему миру перешли на виртуальную работу. В последние недели к ним присоединились десятки миллионов человек, и в ближайшие месяцы их число еще больше вырастет.

Уроки прошлого — о том, как понять и сбалансировать роль технологий, социальных потребностей и рабочих ритмов, — имеют для нас решающее значение. Они также могут стать катализаторами долгосрочных изменений.

Прошлое виртуальной работы

Сначала краткая история. Люди адаптировались к виртуальной работе в три этапа. На каждом из них они свыкались с преимуществами и ограничениями технологий, социальными аспектами сотрудничества на расстоянии и с тем, как организация работы влияет на производительность.

Удаленная работа всерьез стала распространяться в 1980-х годах, чему способствовали технологические достижения. Фрилансеры — социальные пионеры виртуальной работы — использовали ранние версии персональных компьютеров, чтобы разрабатывать продукты, создавать код, писать и редактировать тексты. Им нравились автономность и гибкость, и они начали учить окружающих, как обустраивать домашнее рабочее пространство.

На втором этапе, начавшемся примерно в начале 2000-х годов, практика удаленной работы расширилась от фрилансеров-первопроходцев до корпораций. Получила распространение мантра технологических компаний «всегда и везде». Во всем мире предприятия стали позволять сотрудникам работать из дома. При этом они ждали, что люди будут работать из дома в любое время суток. Возможности превзошли ожидания. Вспышка атипичной пневмонии (тяжелый острый респираторный синдром) в 2003 году, охватившая 29 стран, дала этому начинанию широкий толчок.

Несмотря на то, что удаленная работа вошла в моду, руководители волновались о том, как управлять и оценивать работу сотрудников, которые трудятся в любое удобное время и находятся вне поля зрения. Появлялись опасения, что из-за изоляции люди потеряют способности работать совместно и внедрять инновации. Все-таки виртуальная работа связана с одиночеством.

В каком-то смысле это стало стимулом для появления удаленной совместной работы. Те, кто переживал из-за одиночества, стали собираться в коворкинг-пространствах. Они хотели гибкости виртуальной работы и товарищеских отношений с коллегами по работе. В то же время такие компании, как Tata Consultancy Services (TCS), базирующаяся в Индии, начали создавать корпоративные платформы, позволяющие всем сотрудникам, где бы они ни находились, работать сообща, используя специальные инструменты.

Благодаря этому у нас сегодня есть передовые платформы и инструменты для совместной работы и понимание, как важно личное общение для эмоционального благополучия.

Текущий этап: массовые эксперименты

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся сейчас как руководители и сотрудники, беспрецедентны. В последние несколько недель многие люди начали работать из дома, о чем их предупредили за один или два дня, и эти сложности усугубляли быстрота, ощущение шока и всеобъемлющий характер перемен — пострадали все.

Это означает, что удаленные сотрудники — уже не только молодые родители, которые предпочитают работать из дома,  сотрудники компаний с гибким графиком, которые работают четыре дня в офисе и один день дома, или граждане таких стран, как Дания, где гибкая работа считается нормой. Они повсюду.

Мы все сталкиваемся с похожими проблемами, и всем нам нужно быть изобретательными и адаптивными в своих реакциях. И хотя эти проблемы необычны с точки зрения скорости и охвата, давайте помнить, что эта территория не совсем уж неизведана.

Три ключевых элемента виртуальной работы

Из первых этапов удаленной работы мы вынесли необходимость признать и сбалансировать три различных элемента: технологии, социальные потребности и рабочие ритмы.

Технологии: выбирайте интуитивно понятные решения и будьте готовы к экспериментам. Технологии всегда были средством для виртуальной работы. Мы знаем, что они лучше всего отвечают потребностям людей, когда встроены в регулярный поток работы и соответствуют поставленной задаче. Например, использование групповых платформ для работы над проектом, видео для более интерактивных разговоров и телефон для быстрой связи.

Такие серьезные потрясения, как сейчас, могут стать временем для экспериментов с технологиями, и некоторые ранние последователи показывают, как это может выглядеть. Возьмем, к примеру, глобальную юридическую фирму Dentons, которая запустила проект Big Inclusion Project — 72-часовой онлайновый мозговой штурм. В результате родилось более 3000 идей, и это был огромный стимул к переменам. Кроме того, такой подход вселил в клиентов уверенность в удаленном формате работы.

Социальные потребности: переосмыслите домашнее рабочее пространство и сделайте его человечным. По опыту первых фрилансеров мы знаем, что домашнее пространство имеет решающее значение. Лучше всего они трудились, когда рабочее место защищало их от внешних раздражителей, обеспечивало легкий доступ к инструментам и было посвящено исключительно работе. Без сомнения, все это сложно организовать там, где из дома работает более одного человека, а дети не ходят в школу. Эти уникальные обстоятельства потребуют от менеджеров сочувствия и гибкости, чтобы люди как можно быстрее адаптировались к этим новым обстоятельствам.

На третьем этапе мы поняли, что коворкинги были созданы, чтобы сбалансировать изоляцию, которая неизбежна при работе из дома. Люди, собирающиеся в них, должны чувствовать себя частью большего сообщества.

Для многих людей эти социальные связи невозможно поддерживать. Во время моего недавнего вебинара, посвященного удаленной работе, почти 3000 участников прошли опрос об их чувствах. На вопрос, какое из нескольких утверждений лучше всего описывает их опыт удаленной работы, только 2% ответили: «Меня разочаровывают технологии». Другие результаты: «Меня отвлекает семья» (10%), «У меня есть время по-настоящему думать и концентрироваться» (15%) и «Люблю автономность и гибкость» (25%). Но, безусловно, самое большое количество (46%) участников подчеркнули свою социальную изоляцию, выбрав ответ «Все хорошо, но я скучаю по социальному взаимодействию в офисе».

Поэтому крайне важно найти другие способы сделать рабочее пространство человечным. Важное значения имеют системы коммуникации, такие как видео. Они позволяют сотрудникам участвовать в неформальных беседах рядом с кулерами, в виртуальных кофе-брейках или внерабочих встречах.

Рабочие ритмы: установите ежедневный ритуал и сфокусируйтесь на ценностях. По словам удаленных работников, им лучше всего работается в привычном ритме ежедневных календарей и ритуалов. Например, они переодеваются в рабочую одежду или проводят встречи в 9:00 и 16:00. Запуск проектов — так же как середина и финиш — всегда сопровождается видеовстречей. Акцент делается на факте беседы, а не на проверке сделанного.

Компании вроде TCS показали на своих корпоративных платформах важность эффективной организации сотрудничества — четкие цели и ключевые роли, четкие границы и диапазоны контроля, уточнение задач и процессов. Руководители TCS подчеркивают: когда сотрудники находятся вне поля зрения, важно сосредоточиться на ценностях. Ключевое тут — доверие. Лидеры должны верить, что люди, работающие дома, вовлечены и продуктивны. Они описали это так: «Доверяйте кому-то до тех пор, пока не убедитесь в его неблагонадежности».

Перспектива на будущее

Нет сомнений в том, что по прошествии недель и месяцев наступят трудные времена для всех. Но у лидеров есть шанс задать тон прямо сейчас, сосредоточившись на этих трех ключевых элементах.

Заглядывая вперед, ясно, что когда все это закончится, мир не будет прежним. Один китайский бизнесмен сказал мне об этом в начале марта по видеосвязи: «В предпандемическом мире я обычно летал из Гонконга в Пекин и обратно раз в неделю на пару встреч. Теперь я обнаружил, что могу проводить четыре или пять встреч в день. Моя производительность значительно возросла». Будет ли он и дальше летать каждую неделю после того, как Китай вернется в нормальный режим? Сомневаюсь.

У каждого из нас есть плохие рабочие привычки. Мы планируем слишком большое количество встреч, ездим на работу далеко от дома и не проводим достаточное количество времени со своими семьями — это обычные жалобы, и люди давно говорят о желании все исправить. Выбросы углекислых газов и износ нашего психического здоровья предупреждают, что это неправильное поведение. Но эти рабочие привычки глубоко укоренились, и их трудно изменить.

Текущая ситуация дает нам возможность изменить и перезагрузить наш подход к работе. Я ни на секунду не подумала, что пандемия COVID-19 — это конец совместной работы. Нам, людям, нужно общение лицом к лицу. Но пандемия покажет, как можно задействовать и виртуальное, и физическое общение, чтобы получить максимум от обоих. В постпандемическом мире те лидеры, которые будут способны сочетать эти методы работы, быстрее восстановятся и лучше подготовятся к будущему.

Каждый из нас сталкивался с конфликтом, в котором участники реагируют друг на друга либо криками, либо оглушительной тишиной. Вместо разговоров — язвительные колкости, все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски». Авторы книги «Как управлять корпоративным племенем» Итске Крамер и Даниель Браун рассказывают о психологе Мирне Льюис и о методе глубинной демократии, который она разработала для ликвидации последствий апартеида. Этот метод с успехом применяют в компаниях, которые зашли в тупик из-за серьезных разногласий.

Давайте познакомимся

«С чего бы начать… Эта работа сама меня нашла». Итске сидит с Мирной Льюис на открытой террасе. У Мирны только что закончился интенсивный групповой тренинг, посвященный культуре, различиям, конфликтам и поляризации.

«Я получила диплом клинического психолога, и мне предложили работать стресс-коучем руководства большой международной компании, производящей цемент. Это было в конце 1970-х. Я о таком и понятия не имела… Все одеты в идеально сидящие костюмы, и тут я в своих ярких платьях. У меня даже ручка была в форме мороженого, представляете? Я подходила к своей работе как клинический психолог, настаивала на том, чтобы как минимум несколько раз поговорить с каждым из директоров, прежде чем он откажется от моих рекомендаций. Так или иначе, это сработало! Я преодолела всю эту иерархию и смогла сохранить свое место. В конце концов я стала независимым консультантом и начала работу над менторской программой по помощи чернокожим управленцам. Все, что я тогда делала, было крайне необычным. Я ломала границы между белыми и черными, между менеджментом и простыми сотрудниками, между клиническим миром и производством. Так я попала в очень маленький деловой мир Йоханнесбурга того времени. И тут мне позвонил Пит Фалинг из южноафриканской энергетической компании Eskom. Это было в 1995 г., сразу после выборов. Он спросил, могу ли я помочь справиться с огромной межрасовой напряженностью, грозящей разрушить компанию.

Я видела, что повсюду все шло не так. По всей Южной Африке, в компаниях, на улице… каждый страдал от боли. И я тоже. И в прежние времена, и сейчас люди испытывают глубокую скорбь из-за невозможности воссоединиться со своей второй половиной. Я африканка и не могла общаться со своей “черной половиной”. Напряжение было почти физически ощутимым. Люди не разговаривали друг с другом. Да, существовали комиссии по примирению, созданные по модели, предложенной Карлом Роджерсом, где люди пытались как-то унять свою боль. Чернокожие семьи приглашали высказать, с чем они столкнулись, а виноватые могли попросить прощения. И все это показывали по телевизору, чтобы все могли видеть. Но на самом деле контакт от этого не налаживался. Этот подход не сломал расистского мышления. Можете назвать это чувством вины белого, но, когда позвонил Пит, я поняла, что должна что-то сделать.

Единственное, что тогда объединяло всех людей,— злоба, печаль и боль. У черного населения эти чувства были связаны с прошлым. У белого — со страхом потерять всё: работу, идентичность, землю. Обеим группам людей было некуда деваться: им предстояло обсуждать все эти вопросы на равных в зале для совещаний. Моим заданием было каждый месяц обучать тысячу представителей разных рас, объединенных в смешанные команды, работать вместе, и все это за три тренинга на команду. Я не представляла, как подступиться к этому, но точно знала: их ни в коем случае нельзя поучать».

Как работает метод

Мирна рассказала, что занималась этим не одна, а вместе с Грегом, своим мужем — ученым, архитектором и психологом. Они не знали, какой метод выбрать. Ни одна из сторон не привыкла слушать другую.

В процессе сотрудничества с компанией Eskom Мирна и Грег обнаружили, чтó в ситуации напряженности и поляризации работает, а что нет. Сначала они попробовали общаться с белыми и чернокожими по отдельности, но ничего не вышло. Там, где необходимо было достигнуть взаимопонимания, снова возникала сегрегация.

Особенно важно было вселить уверенность в новых чернокожих менеджеров, побудить их высказывать собственное мнение. После 300 лет угнетения это не так-то просто. Чтобы их поддержать, Мирна и Грег разработали технику, которая сейчас известна как метод амплификации. Он заключается в том, что вы еще раз, но более четко, повторяете сказанное другим человеком, и в результате его мысль точнее доходит до слушателей. Именно эта ясность порождает понимание у представителей враждующих сторон, позволяет начать диалог.

Другим препятствием стало то, что не все по-настоящему участвовали в разрешении конфликта, стремясь понять, что именно хочет сказать другая сторона. А когда доходило до дела, группы всегда увиливали от прямого ответа. Мирна называет это «сглаживать углы». Чтобы преодолеть боль, связанную с конфликтом, люди должны были совершить рывок, преодолеть барьер… Руководитель группы должен помочь людям честно вслух высказать, что у них на уме. Мирна называет это соприкоснуться через барьер (kiss over edge): следуй за мной, сейчас мы выскажем друг другу все, что касается этого вопроса, этой темы.

Чтобы перевести разговор на повышенных тонах на правильные рельсы, требуется пройти четыре этапа.

Шаг А. Определите правила

Договоритесь, что необходимо, чтобы на должном уровне обсудить вопрос или проблему, всплывшие во время чек-ина. Участники разговора знают: диалог нужен для того, чтобы в результате каждый стал лучше, ведь никто из участников не знает всей правды, но ее можно выяснить в ходе разговора. Что вам необходимо, чтобы вступить в разговор друг с другом? (Например, можно повышать голос или нет. Нужны ограничения во времени или наоборот.) Если есть сомнения, что стороны действительно хотят поладить друг с другом, тогда нужно узнать, не подойдет ли вариант завершения отношений. Если так, сделайте это в ходе спокойного разговора. Если нет (как чаще всего и бывает, потому что между людьми часто возникает взаимозависимость), какой минимум необходим, чтобы сделать первые шаги?

Шаг Б. Выскажите всё!

Выскажите всё, что у вас накопилось. Кто-то начинает, говоря всё, что хочет сказать, а другие слушают. После того, как первый говорящий всё высказал, слово берет следующий. Выпустите, как стрелу, всё, что накопилось у вас внутри, не прячьтесь за красивыми словами, а выплесните то, что у вас на сердце. Когда все высказались, пришло время для следующего шага.

Шаг В. Что вас задело?

Часть слов не слишком тронула вас, вы пропустили их мимо ушей. Но было высказано и то, что глубоко вас задело, оказалось новым. Возможно, у вас кожа покрылась мурашками, вы рассмеялись, заплакали или почувствовали, как внутри нарастает гнев. Мысленно проанализируйте, что вас тронуло из сказанного вами и другими, и подумайте, почему именно это вас задело. Что для вас это значит, почему для вас это так важно, что вы узнали о себе? После рефлексии члены группы делятся соображениями с остальными, как в ходе чек-ина. Никаких новых диалогов — только выслушиваем всех по очереди.

Шаг Г. Решение

Вернитесь к изначальному вопросу, поводу для разговора. Теперь, когда мы всех выслушали и знаем точку зрения каждого, что мы думаем по поводу этой проблемы? Что нужно разрешить? Как мы можем договориться? Достигните совместных договоренностей.

Важные правила:

Позаботьтесь, чтобы собрались все нужные люди и были представлены все взгляды

Если не представлены важные взгляды или не присутствуют ключевые персоны, это губительно для решения конфликта. В этом случае лучше не начинать разговор или как минимум особенно четко проговорить, что важные действующие лица и точки зрения отсутствуют и что это может иметь серьезные последствия. Чтобы на самом деле разрешить конфликт, необходимо, чтобы были высказаны все точки зрения и присутствовали все стороны, а все мнения оказались услышаны.

Начните с того, что есть, даже если это крик

Когда получится собрать всех вместе, не ожидайте, что люди начнут общаться радостно и по-дружески. Сначала все будут эмоционально взвинчены, и этому напряжению нужно дать выход. Начните с того, что есть: с разговора на повышенных тонах. Согласие, взаимопонимание и примирение придут только после войны. Не нужно прятать злость за дружелюбными «я-сообщениями», скорее наоборот: попросите всех выразить свое раздражение, высказать все упреки. Создайте людям условия, чтобы они могли от души высказаться, но требуйте, чтобы они еще и слушали друг друга.

Будьте самими собой, без внешнего лоска, без масок

После каждого тренинга Мирна и Грег долго беседовали друг с другом о том, как эти дискуссии влияют лично на них. Своими соображениями они потом делились с группой. Они говорили не только как кураторы, но и как люди, переживающие эмоции и сомнения. Того же они просили и от остальных: говорить не просто как менеджеры, черные или белые, но как люди, которым нужно научиться вместе работать. Во время одного из тренингов чернокожий менеджер сказал то, что произвело глубокое впечатление на Мирну: «Если я ненавижу белых людей, Мирна, позволь мне их ненавидеть. Не притворяясь. Позволь мне быть черным по отношению к черным».

Как руководитель, сохраняйте нейтралитет

Сначала кажется, что это противоречит предыдущему пункту. Во время напряженных разговоров есть моменты, когда вы показываете себя как личность. А в другие моменты вы полностью принимаете все точки зрения, высказанные присутствующими. Тогда вас воспринимают как нейтральную сторону, ведь вы не разделяете ничью точку зрения, не поддерживаете одно мнение сильнее, чем другое. У группы появляется возможность и повод начать сложный разговор.

Тридцать пять лет назад в беседе со Стивом Возняком, пионером персональных компьютеров, Стюарт Бренд (основатель каталога «Вся Земля») сказал:

С одной стороны — это твоя позиция, Воз — информация в каком-то смысле хочет быть дорогостоящей, потому что она очень ценна; нужная информация в нужном месте просто изменяет вашу жизнь. С другой стороны, информация почти что хочет быть бесплатной, потому что затраты на ее получение все меньше и меньше. И вот эти две силы борются друг против друга.

Это провидческая фраза, и она заслуживает того, чтобы ее цитировали или хотя бы правильно перефразировали.

Информация хочет быть бесплатной или она хочет быть дорогой.

Как оба этих утверждения могут быть верными одновременно?

Если говорить об информации, которой требуется сетевой эффект, которая наиболее полезна, когда ею владеет множество людей, которая изменяет культуру, то лучший способ добиться этого эффекта — сделать информацию бесплатной. Алфавит хочет и должен быть бесплатным. Ведь если бы нам пришлось платить, чтобы выучить набор букв и использовать его для составления слов, он не был бы принят повсеместно, и его постиг бы провал. То же самое можно сказать и о погоне за хитами. Цель лейбла — попасть на радио, даже если радио раздает музыку слушателям просто так. Музыка «стоит» больше, когда это хит.

Проблема для многих авторов заключается в том, что они привыкли к помехам, связанным с их творениями, нацеленными на массовое производство, к помехам, которые раньше приносили им больше, чем сейчас. Это то изменение, о котором в числе прочего говорит Брэнд.

Но некоторая информация ценна, потому что она создает барьеры для входа, дает небольшому количеству людей отличную фору, обеспечивает статус, позволяет решить конкретную проблему в режиме реального времени и так далее.

Нет оснований, чтобы дизайн оригинальной пристройки к дому, выполненный известным архитектором, был бесплатным. Человек, который покупает дом, не получает выгоды от того, что дизайн достался ему бесплатно, — его выгода в статусе, который он завоевывает из-за редкости этого дизайна.

А информация, полученная на семинаре с платным доступом, стоит больше, потому что вы можете ее изучить, а другие — нет.

А Майкл Блумберг — миллиардер, потому что его компания продает информацию другим компаниям всего на несколько секунд быстрее, чем они могут получить ее где-либо еще. Издержки на получение информации создают дефицит, а дефицит создает ценность.

«Все говорят о желании что-то изменить, помочь и исправить, но в конечном итоге все, что вы можете сделать, это исправить себя. И это уже много. Потому что, если вы сможете исправить себя, это произведет волновой эффект», — Роб Райнер

Люди — не машины, и у каждого из нас свои желания. Но мы хотим сделать что-то значимое, проявить свои лучшие возможности в отведенное нам время, а помимо этого открыть свою подлинную сущность.

Если наша жизнь состоит из серии решений, то как их принимают по-настоящему высокоэффективные люди? Вот краткий список их подходов.

Они знают, что для них важно

Когда-то я говорил, что самый главный секрет производительности — любить то, что ты делаешь. Намного легче быть продуктивным и удовлетворенным, когда проводишь большую часть времени за делом, которые ты считаешь значимым.

Я часто возвращаюсь к этому принципу. На самом деле нет ничего хорошего в том, что вы эффективно выполняете какие-то неправильные дела. Это, в общем-то, даже плохо, потому что чем эффективнее вы становитесь, тем больше вероятность, что вы продолжите идти по неверному пути. Поэтому когда вы занимаетесь чем-то неправильным, лучше быстро провалиться, чтобы найти более правильное занятие.

Они определяют свой путь до того, как кто-то сделает это вместо них

Высокоэффективные люди, как правило, задаются вопросами. Они не принимают все, что им говорят, за чистую монету. Они ставят под сомнение даже свои собственные убеждения, чтобы найти несоответствия и возможности для улучшения. Всякий раз, когда кто-то спрашивает: «Вы можете получить A или B, что вы хотите?», они отвечают: «Я бы хотел C, пожалуйста».

Поначалу это сложно, но с опытом становится легче. Важно понимать, что на протяжении всей вашей жизни всегда будут встречаться люди, которые хотят принимать решения от вашего имени. У них есть свои цели и задачи. Поскольку они тоже люди, они заботятся о себе больше, чем о вас.

Чтобы быть эффективными, делать то, что важно для вас, и стремиться к правильным целям (подробнее об этом чуть позже), вы должны противостоять внешним ожиданиям, которые к вам не относятся. Вы можете эффективно взаимодействовать с другими людьми только тогда, когда у вас все под контролем, потому что в противном случае вы будете открыты для манипуляций и ошибочных указаний.

Они наслаждаются жизнью так, как считают нужным

Эти люди, несмотря на свою высокую эффективность, не боятся тратить время на хобби или другие интересы. Как говорится, время, которое вы потратили с удовольствием, не проходит впустую.

И это ключевой момент — время, которое вы тратите с удовольствием. Возможно, у вас странное хобби, или, может быть, ваши представления о развлечениях отличается от представлений других людей. Какая разница? Делайте все, что хотите, чтобы зарядиться энергией и встряхнуться.

Они по-настоящему слушают во время разговора

Они не просто думают о том, что скажут дальше. Умение слушать — недооцененный навык, но его легко развить: просто начните это делать.

Эмпатия требует практики. Иногда полезно повторить то, что другой человек только что сказал. Не автоматически, а с целью «убедиться, что я правильно понимаю». Со временем вы также можете научиться слышать не только то, что сказано, но и то, что не сказано (и что иногда более важно).

Они понимают, в какое время лучше всего просыпаться и идти спать

И это время у всех разное! Это был мой первый бонус от прочтения книги Дэна Пинка «Когда». (Конечно, в книге говорится о гораздо большем, но эта концепция засела в памяти лучше всего остального.)

Как только высокоэффективные люди выясняют свои идеальные ритмы, они пытаются придерживаться их, только изредка делая исключения. Конечно, приятно время от времени вносить какие-то изменения. Но если вы становитесь эффективнее, придерживаясь определенной процедуры, то будет весьма продуктивно придерживаться ее постоянно.

Высокоэффективные люди ставят цели

Цели бывают разными, и некоторые эффективные люди иногда даже не называют их «целями» — но они последовательно работают ради чего-то. Они знают, что процесс важнее, чем фактическое достижение целей, но чтобы запустить процесс, нужно установить конечную точку, к которой нужно стремиться.

Цели — это осязаемые выражения ценностей, того, что важно для нас, и соответственно, выбор, который мы делаем каждый день. По-настоящему эффективные люди знают, что действия, которые они предпринимают сегодня, повлияют на их будущие возможности, если они проживут достаточно долго, чтобы увидеть их.

Наконец, они находят баланс между служением другим и заботой о себе

Высокоэффективные люди знают, что мир не вращается только вокруг них. И они хотят служить другим в меру своих возможностей. Они хотят что-то изменить! Поскольку они учитывают свои цели, ценности и решения, эта ценность всегда присутствует.

Тем не менее, она не единственная. Чтобы действовать максимально эффективно в жизни и получать то, что вы действительно хотите, также нужно не забывать о себе. Не каждая цель должна быть идеально согласована с тем, как она влияет на других людей. Личный рост происходит через вызов.

Все это приводит к общей философии несоответствия: вы можете одновременно делать хорошо и себе, и другим. Это не дихотомия и не выбор «или-или».

Я не считаю себя очень эффективным человеком, хотя всегда стараюсь быть таковым. Когда я чувствую себя не в своей тарелке, я обращаюсь к этим пунктам, особенно к тому, что нужно действовать преднамеренно и делать свой собственный выбор.

Также я вспоминаю универсальные истины: изменения происходят постоянно, все временно. Итак, еще раз: по-настоящему эффективные люди стремятся максимально использовать любое время, которое у них есть.

Чудовищность того, что происходит в мире в последние несколько недель, всячески отвлекает внимание тех, кто работает удаленно. Они переживают о собственном и чужом здоровье и благополучии, о стабильности своей работы, личных инвестициях и общих экономических перспективах, у них прибавилось забот по уходу за детьми и обучению на дому, да еще и приходится ежедневно задумываться о запасах продовольствия. Словом, никогда еще работникам не приходилось так сильно отвлекаться, а ведь чтобы их организации пережили шторм, нужно серьезно сконцентрироваться.

Помимо всего прочего, люди, которые впервые столкнулись с удаленной работой и учатся на лету, обнаружили, что вокруг просто уйма вещей, отвлекающих внимание и ведущих к недопониманию. Когда рядом нет привычных визуальных подсказок и напоминаний, очень легко сбиться с пути или неправильно понять, кто за что отвечает, что и когда должно быть сделано.

К счастью, есть руководители, которые знают, как помочь своим командам идти в ногу со временем. Один из способов — эффективные удаленные совещания, которые теперь стали основным способом собрать сотрудников вместе, чтобы пообщаться, составить планы и обсудить совместную работу.

Вот несколько шагов, которые должны предпринять лидеры и их команды, чтобы получить максимальную отдачу от дистанционных собраний и работать слаженно в эти сложные времена.

Время для личных выступлений

Сотрудники, участвующие в удаленных совещаниях, скорее всего, будут сосредоточены на конкретных списках дел. Это может казаться повышением производительности, но на деле приводит к разобщению, подрывает моральный дух и важность сотрудничества. Чтобы чувствовать себя полноценными людьми и продуктивно работать, нам нужно поддерживать связи — особенно сейчас. Поэтому каждое удаленное совещание начинайте с конструктивного вопроса. Выделите время, чтобы каждый участник мог высказаться. Это даст всем возможность прояснить ситуацию, избавиться от стресса и беспокойства, а затем переключиться на решение текущих вопросов. То, что на обсуждение этих вопросов останется меньше времени, не страшно. Исследования показали, что более короткие собрания на самом деле приносят больше пользы. 

Позвольте дому и работе слиться

Сейчас работающие родители вынуждены присматривать за детьми и контролировать их домашнее обучение, хотя при этом они еще и тратят дополнительное время на то, чтобы помочь своим компаниям справиться с этим кризисом. Поэтому крайне важно учитывать случайные личные перерывы во время удаленных собраний. Сотрудникам может быть неудобно просить коллег повторить что-то, что они пропустили, потому что отвлеклись на ребенка. Тогда они могут притвориться, что понимают, о чем идет речь, хотя на самом деле это не так. При смешении работы и семейной жизни можно ориентироваться на неформальную болтовню у кулера. Все это побуждает членов команды помогать друг другу и поддерживать в достижении общих целей в полное стресса время.

Правильная повестка

Есть практики, которые позволяют значительно повысить производительность удаленных собраний. В повестке всегда должна быть указана четкая цель собрания, что нужно сделать, как и в какие сроки. Например, нужно провести сессию вопросов и ответов, а также мозговой штурм в течение 60 минут, а затем принять решение. Также должно быть абсолютно ясно, кто в каждом случае отвечает за составление и рассылку повестки дня (вместе со всей исходной информацией). Нужно выделить работникам время на ознакомление с этой информацией, чтобы они присоединились к совещанию полностью подготовленными.

Резюмируйте, резюмируйте, резюмируйте

В конце удаленных совещаний необходимо определить следующие шаги и план их реализации. Это словесное подведение итогов может послужить основой для формального, более полного письменного резюме, основанного на подробных заметках, в идеале сделанных не руководителем, а кем-то еще. Крайне важно еще до начала собрания определить, кто будет делать заметки, а кто — создавать и распространять официальное подведение итогов, в котором должны быть немедленные и долгосрочные шаги, кто отвечает за какой результат, а также четкий график. Четкое понимание этих обязанностей и процессов жизненно важно в удаленной среде. Лучше общаться больше, чем требуется, но предотвратить неудачу. 

Надежные технологии

Нужно понимать, что системы конференц-связи не всегда работают так, как от них ожидают. Поэтому удаленные работники должны сделать все возможное, чтобы технологии не помешали графику встреч. Это значит держать наготове пароли, наушники и т. д. Для крупных и особенно важных совещаний, где, например, совместно смотрят презентации, нужен технический лидер: человек, который будет следить за громкостью связи и за тем, кто подключается к видеоконференции. 

Сохраняйте офисные традиции 

Чтобы поддерживать обычную рабочую обстановку, старайтесь придерживаться офисных традиций. Например, если вы привыкли проводить еженедельные пешеходные встречи, постарайтесь проделывать то же самое при помощи конференц-связи, прогуливаясь в парке или на заднем дворе. Если генеральный директор всегда делал дурацкую рассылку на 1 апреля, то пусть и в этот раз сделает то же самое. Помните, ритуалы приносят комфорт, помогают людям справляться с неопределенностью, когда нарушение рутины усиливает беспокойство. Если ничего похожего не было раньше, придумайте что-то новое — например, время для неформального общения в удаленном формате, которое становятся все более популярным. 

Умение проводить дистанционные собрания поможет компаниям не только пережить несколько трудных недель, но и приспособиться к тому, что, вероятно, станет новой нормой: ведь организации и работники могут захотеть и дальше работать дистанционно, наслаждаясь возникшими преимуществами и экономией.

В 2010 году дипломату из Коста-Рики по имени Кристиана Фигерес предстояло сделать то, что многие считали невозможным. Организация Объединенных Наций (ООН) поручила ей проработать глобальное соглашение по борьбе с изменением климата. Ей нужно было привлечь к подписанию 195 стран, и одну из самых больших проблем представляла Саудовская Аравия. Ее экономика зависела от экспорта нефти и газа, так что у страны был веский повод продолжать получать прибыль, а не снижать углеродные выбросы.

Когда мы считаем, что во время переговоров нам предстоит делить один-единственный «пирог» фиксированного размера, мы обычно паникуем и относимся к ресурсам как к чему-то дефицитному. В условиях кризиса мы часто делаем все возможное, чтобы защитить себя. Сегодня это особенно очевидно: за последние несколько недель мы видели, как запасливые граждане скупали тысячи бутылок дезинфицирующего средства для рук, а несознательные игнорировали предупреждения о необходимости поддерживать социальную дистанцию, чтобы не заразить людей из групп риска. Мы наблюдали за тем, как политики отказываются использовать чрезвычайные фонды. «Ведите диалог, но он должен завершиться в вашу пользу, — говорил будущий президент Трамп в 2015 году, подводя итог своей философии переговоров. — Нужно взять больше, чем дать».

Таким было искусство заключения соглашений: что-то получить. Но теперь, когда этому посвящена целая наука, за десятилетия исследований были получены доказательства того, что отличает великих переговорщиков от их коллег. И тут совсем другая история: стремление отдавать может быть признаком интеллекта.

Авторы одного из моих любимых исследований проверили интеллект участников посредством ряда числительных, словесных и аналитических задач. Затем они отправили их на переговоры. Интеллект окупился — но не так, как вы могли ожидать. Оказалось, что чем умнее люди, тем успешнее в переговорах были… для их оппонентов. Умные участники использовали свои способности, чтобы найти взаимовыгодное решение, и придумывали, как помочь другой стороне, не навредив себе.

Это не единственный результат. В ходе комплексного анализа 28 исследований выяснилось: наиболее успешные участники переговоров заботятся об успехах другой стороны так же, как и о своих. Они не считают, что переговоры должны закончится однозначной победой одного из участников, и не смотрят на мир в черно-белых тонах. Они понимают, что прежде чем претендовать на ценность, нужно ее создать. Они не провозглашают победу, пока не помогут победить каждому.

Эффект не ограничивается переговорами. Экономисты считают, что чем выше у американцев показатели IQ, тем больше они отдают на благотворительность — даже с учетом их богатства, дохода, образования, возраста и состояния здоровья. Психологи демонстрируют, что чем умнее люди, тем меньше они тянут одеяло на себя. В своем собственном исследовании я обнаружил, что  когдауспех — это спринт, дающие вполне могут финишировать последними. Но если это марафон, то принимающие, как правило, отстают, а дающие часто приходят к финишу первыми.

Но что, если вы зашли в тупик в переговорах с человеком, склонным получать, а не давать? В разгар пандемии некоторые заведения идут на необычные меры, чтобы противостоять эгоизму. Так, в одном из магазинов Дании одна бутылка дезинфицирующего средства стоит около $4, но если вы захотите купить сразу две, то цена второй — $95.

Бывают ситуации, когда с получателями нужно быть жесткими. Если вы изучали теорию игр, то вы знаете классический результат: доминирующая стратегия — «око за око». Но новейшие исследования о достижении договоренностей поддерживают другой подход.

Око за око отлично работает при единичных взаимодействиях. Другое дело — постоянные отношения и репутация. Если другая сторона занимает эгоистичную позицию три раза, то вместо того, чтобы соперничать все три раза, лучше сразу начать сотрудничать. Когда мы время от времени не ставим условий, это дает им повод измениться.

Вера в «пирог фиксированноо размера» — это самосбывающееся пророчество. Когда мы ожидаем от окружающих худшего, это мы и получаем. Когда мы осознаем, что каждый испытывает желание помочь (если он не социопат), у нас появляется шанс увидеть то, что Линкольн называл «лучшее в нас».

Именно это сделала Кристиана Фигерес, когда прилетела в Саудовскую Аравию, чтобы попытаться убедить власти страны вступить в Парижское соглашение. Когда она прибыла на нефтяные месторождения и в бедуинские палатки, она не пыталась заключить сделку. Как она объясняет в моем подкасте TED «WorkLife», она даже не использовала стратегию ведения переговоров — она применила «стратегию понимания».

Госпожа Фигерес хотела узнать, какая помощь от других стран нужна Саудовской Аравии. Однажды во время полета с представителями государства она поинтересовалась их долгосрочными интересами и целями. Саудовский чиновник потянулся за салфеткой и начал набрасывать план. Оказалось, им требовалась помощь в диверсификации экономики.

Другие страны были готовы оказать эту помощь. Они постарались создать возможности для Саудовской Аравии для инвестирования в другие виды экспортных продуктов, и это стало ключевым элементом Парижского соглашения.