Месяц: Октябрь 2022

После лечения рака мозга отцу Федерики Паллавичини потребовалась реабилитация. «Я стала искать способы улучшить его когнитивное здоровье, чтобы это не было бременем или напоминанием о его ситуации», — говорит она. Вдохновение пришло из необычного источника — видеоигр.

У Паллавичини личная связь с играми. Как психолог она изучает применение виртуальной реальности и видеоигр для психического здоровья и благополучия. Однажды, поиграв в Call of Duty (CoD), она заметила, что стала лучше себя чувствовать психологически, меньше испытывать стресс. Стрелялка от первого лица погружает игроков в симулированную войну, и поэтому она чаще ассоциируется с насилием и стрессом, чем со способом улучшения психического здоровья. Паллавичини, однако, говорит, что игра стала формой терапии, которая оказалась очень полезной в повседневной жизни, а позже вдохновила ее на исследовательскую деятельность. Поэтому она задумалась, сможет ли игра помочь и ее отцу.

У Паллавичини были веские основания полагать, что это возможно. Взрослые, склонные к играм, более мотивированы, креативны и спонтанны. Даже была замечена связь между любовью к играм и более низким кровяным давлением. Людям, которые не любят играть, плохо удается расслабиться в свободное время, они часто скучают, когда их голова ничем не занята, а игроманы знают о новых возможностях и открыты для более широкого круга занятий.

Итак, почему большинство из нас перестают играть во взрослом возрасте? И как нам снова научиться играть?

Профессор психологии Университета Мартина Лютера в Галле-Виттенберге Рене Пройер говорит, что играющие взрослые — это те, кто способен формировать повседневные ситуации таким образом, чтобы они становились интересными и интеллектуально стимулирующими. Большинство людей играют, будь то Candy Crush во время утренней поездки на работу, видеоигры с друзьями или даже шутливая пикировка с партнером или коллегой, и все же преимущества игры часто остаются незамеченными.

Преимущества любви к играм можно снова ощутить во взрослом возрасте, говорит Пройер, добавляя, что наряду с медитацией и физическими упражнениями ее следует воспринимать как навык, который можно развивать и использовать для осознанности.

Лучше всего начать с простого наблюдения. Пройер предлагает перечислять три спонтанных события в конце каждого дня. Это может быть веселая беседа с незнакомцем за чашкой кофе или шутка, которой вы поделились с коллегой. Это поможет вам почувствовать уверенность в игре и лучше осознавать радость в повседневной жизни.

Но Пройер призывает людей не бояться получать удовольствие от чего-то, что обычно не ассоциируется со взрослыми. Социально приемлемые игры для взрослых, например, настольные игры, часто сопровождаются списком правил и требуют определенной обстановки. По словам Пройера, это меньше способствует творчеству и спонтанности, несмотря на элементы удачи и стратегии. Иногда такие занятия связаны с соперничеством и разочарованием от проигрыша. По сути, чем неожиданнее взаимодействие или деятельность, тем лучше.

Удовольствие от игры зависит как от вашего характера, так и от открытости для новых форм общения и опыта. Пройер советует применять игровые ситуации, которые приняты в семье, в общении с коллегами или менее близкими друзьями и наблюдать за результатами. Учитывая, что данные говорят о широком спектре социальных преимуществ, не помешает присмотреться к этим небольшим моментам, которые имеют гораздо большее значение, чем вы думаете, как для вас самих, так и для людей, с которыми вы общаетесь.

На первый взгляд может показаться, что большинство взрослых играют не так часто, как им хотелось бы — возможно, как предполагает Пройер, потому что игры для взрослых, отвечающие приличиям, не слишком веселы, а те, что оставляют чувство неловкости, зависят от активности. Но, по мнению профессора цифрового творчества Йоркского университета Себастьяна Детердинга, играть без чувства вины взрослым помогают социально приемлемые «оправдания».

Он приводит в пример книгу-раскраску Эммы Фарраронс, цель которой — сделать раскрашивание не стыдным для взрослых, называя ее терапией для успешных людей.

Однако с расцветом социальных сетей в последние десятилетия рамки, определяющие, что такое неловкая игра, сдвинулись. Youtube и Twitch, в частности, популяризируют игровую культуру. Игровой ютубер и стример Twitch Молли Фо-Уилкинс, чья аудитория насчитывает более 300 тысяч подписчиков, говорит, что родители никогда не осуждали ее за игру в The Sims (видеосимулятор) и даже поощряли с самого раннего возраста. По ее словам, The Sims, как и большинство других видеоигр, может вести к изоляции. Но с созданием и развитием своего канала она стала частью глобального сообщества, у нее появились друзья и единомышленники со всего мира.

По словам Паллавичини, видеоигры — одна из немногих форм игровой терапии для взрослых, которая менее подвержена социальной стигматизации. Хотя некоторые взрослые склонны скрывать это увлечение, рынок мобильных и видеоигр среди взрослых в последние годы переживает бум. Мировой игровой рынок оценивался в $174 млрд в 2020 году и, по прогнозам, к 2026 году он достигнет $314 млрд.

Паллавичини объясняет пользу видеоигр для психического здоровья достижением состояния «потока». Она говорит, что поток — это «оптимальный опыт, когда все остальное не имеет значения», и его также испытывают спортсмены. По ее словам, игра, направленная на поиск состояния потока, становится приятным испытанием и отвлекает от проблем с психическим здоровьем, а это означает, что игрок работает над своим самочувствием, не ощущая соответствующего давления.

Фо-Уилкинс говорит, что одни зрители приходят посмотреть ее видео, потому что она им нравится, а другие — чтобы обсудить последнее обновление игры. По ее словам, тот факт, что блогерство бывает полноценной работой, снимает с него клеймо несерьезного занятия для взрослых. Фо-Уилкинс и миллионы других производителей онлайн-контента делают карьеру, основываясь на интересе и удовольствии взрослых от игр и цифровых развлечений, а ее аудитория пожинает плоды общения с игровым сообществом.

Будучи взрослым человеком с его обязанностями, давлением и целями, легко потерять из виду эти небольшие моменты игры в ежедневной жизни. Но из них складываются самые запоминающиеся части повседневности и самые забавные воспоминания о друзьях и семье.

Поэтому, учитывая все преимущества, связанные с играми, можно с уверенностью сказать: стоит приложить усилия, чтобы внести их в свою жизнь. Вы когда-нибудь с тоской вспоминали игрушки своего детства и завидовали тому утраченному чувству удовольствия от игр? Что ж, возможно, это чувство вообще никогда не покидало вас — просто найти его стало немного сложнее.

Сообщение Игра в терапию: как «детские» занятия помогают поправить ментальное здоровье появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Как создать успешный коллектив, поддерживать и управлять им? Любой руководитель тут же скажет, что для формирования эффективной, действенной и гармоничной команды нужно много факторов. Иногда команды образуются благодаря удивительному сочетанию личных качеств. Но для работы на высшем уровне обычно требуется определенная формальная структура.

Модели командной работы помогают разобраться во всем этом. На первый взгляд формальные схемы кажутся немного жесткими и академическими, но большинство из них удивительно просты в применении. Они разбивают высокоэффективные команды на основные элементы, что упрощает учет различных факторов, действующих вне зоны видимости.

Любопытно? Давайте рассмотрим семь распространенных моделей командной работы и поговорим о том, как их использовать, чтобы помочь своей группе обойти потенциальные ловушки и выполнить работу наилучшим образом.

1. Модель «формирование — штурм — нормализация — выполнение — расставание» (FSNPA)

Используется при создании новой команды.

Вы собирали когда-либо команду из незнакомых друг с другом людей? Если да, то вы знаете, что невозможно просто превратить группу незнакомцев в хорошо отлаженную машину за одну ночь.

Именно здесь в игру вступает модель FSNPA. В 1965 году исследователь-психолог Брюс Такман определил, что коллективы проходят через пять отдельных стадий, прежде чем превратиться из совокупности отдельных людей в более сплоченную единицу:

1. Формирование: члены команды собираются, определяя цели и роли в команде.
2. Штурм: появление конфликтов по мере более близкого знакомства со стилями работы и общения друг друга.
3. Нормализация: зарождение гармонии после первоначальных препятствий и заминок. Члены команды узнают сильные стороны коллег и начинают лучше ладить друг с другом.
4. Исполнение: как следует из названия, именно на этой стадии происходит волшебство. Команда спокойно работает вместе и отлично понимает друг друга.
5. Расставание: после завершения проекта члены команды расходятся, но сначала анализируют проделанную работу.

   Последний этап (расставание) появился в 1970-х годах. По этой причине эту модель часто называют просто «FSNP».

Плюсы модели:

• Зная естественные этапы, гораздо легче провести группу через фазы эффективного сотрудничества, не надеясь, что они сами разберутся по ходу дела.
• Благодаря ей руководители определяют текущую стадию для эффективного решения проблемы или устранения напряженности.

Минусы модели:

• Данная модель фокусируется исключительно на новых командах и не всегда подходит для давно существующих команд. Коллектив работает постоянно, но люди в нем могут время от времени меняться.
• Не дает подсказок или контекста в случае, если команда застряла на определенном этапе и не двигается вперед.

2. Модель Ленсиони

Используется для определения потенциальных проблем в команде.

Когда речь идет об управлении коллективом, большое внимание уделяется тому, что следует сделать. Но модель Ленсиони переворачивает этот стандартный подход с ног на голову, указывая на подводные камни, которых следует избегать успешным командам.

Вместо ответа на вопрос «что делает команду успешной?»‎, следует задуматься «что не делает команду успешной?»‎

Эта модель впервые предложена экспертом по организационному здоровью Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды» (2005). Используя пирамиду, Ленсиони утверждает, что следующие пять факторов в конечном итоге приводят к краху коллектива:

1. Отсутствие доверия: члены команды не доверяют друг другу.
2. Страх перед конфликтом: члены команды боятся вносить предложения и высказываться, пытаясь сохранить гармонию.
3. Недостаток приверженности: члены команды не заинтересованы в совместной работе и движении к общей цели.
4. Уклонение от ответственности: члены команды не признают, не уважают и не ценят роль, которую каждый из них играет в общем деле.
5. Невнимание к результатам: члены команды теряют из виду общую картину того, к чему они стремятся.

Плюсы модели:

• Существующие команды определяют источник дисфункции и устраняют его.
• Лидеры получают реальный список ловушек, которых следует избегать при создании новых команд.

Минусы модели:

• Как указывают некоторые критики, модель не основана на исследованиях или эмпирических данных.
• Она не дает глубокого понимания, как руководителям решать часто возникающие проблемы.

3. Модель GRPI

Применяется для выявления причин неэффективной работы.

Модель GRPI, разработанная организационным теоретиком Диком Бекхардом в 1972 году, помогает руководителям понять, почему их подчиненные не достигают максимальной производительности.

Когда дела идут неважно, часто возникает соблазн указать пальцем на межличностные конфликты. Но, как показывает модель Бекхарда, существует ряд других элементов, помогающих команде стать лучше. К ним относятся:

1. Цели: коллективу необходимо общее понимание целей работы.
2. Роли: четкое разделение обязанностей в команде, без дублированных и двусмысленных задач.
3. Процессы: прозрачность в работе команды — от принятия решений до выполнения задач.
4. Межличностные отношения: уважение к принципам работы и стилю общения каждого участника.

Модель GRPI организована как пирамида и предполагает движение сверху вниз, чтобы понять, где что-то пошло не так. Похоже на чек-лист.

Например, согласны ли члены команды с целями? Проверьте. Все ли четко понимают свои обязанности? Проверьте. Продолжайте двигаться вниз по пирамиде.

Эта модель помогает лидерам и командам выявить первопричину проблем, а не сваливать вину на межличностные конфликты. В конце концов, основание пирамиды выглядит таким образом не просто так.

Плюсы модели:

• Позволяет командам анализировать проблему со всех сторон, а не делать предположения о слабых местах.
• Отвлекает внимание от людей и отношений, что способствует сплочению команды и снижению напряженности.

Минусы модели:

• Она чрезмерно упрощает сложные межличностные отношения и то влияние, что они оказывают на все остальные факторы.

4. Модель Катценбаха и Смита

Применяется, когда отдельным сотрудникам сложно работать вместе.

Команды бывают разными, но все они работают над достижением одинакового конечного результата.

Предлагаемая модель разработана Джоном Катценбахом и Дугласом Смитом в 1993 году. Они внимательно изучили работу многих команд и поняли, что каждый коллектив стремится к следующим крупным результатам:

• Продукты коллективной работы
• Результаты деятельности
• Личностный рост

Но что нужно, чтобы достичь этих целей? Катценбах и Смит предлагают следующее:

• Подотчетность: в командах должно быть достаточно небольшое количество людей для существования как взаимной, так и индивидуальной подотчетности.
• Приверженность: командам нужны конкретные цели, задачи и общий подход. Это помогает чувствовать себя полностью преданными работе.
• Навыки: у команды должны быть профессиональные навыки решения проблем, технические возможности, необходимые для выполнения должностных обязанностей, и межличностные отношения.

Если все это есть, у команды больше шансов полностью выполнить задачу, достичь намеченных результатов и личностного роста.

Плюсы модели:

• Метод интуитивно понятен, поскольку фокусируется на результатах и на способах их достижения.
• Дает более конкретную информацию о каждом факторе эффективности внутри пирамиды.

Минусы модели:

• Она подчеркивает важность небольших команд, что не всегда реально для организаций.
• Это не диагностический инструмент, поскольку она не помогает командам понять, есть ли у них необходимые факторы или нет.

5. Модель T7

Применяется при попытке понять, как ваша команда вписывается в общую картину.

При анализе и попытке повысить эффективность команды возникает соблазн оценивать только своих подчиненных. Но коллективы не работают в вакууме, и есть другие факторы, которые играют роль в конечном успехе или крахе.

Именно это Майкл Ломбардо и Роберт Эйхингер изложили в модели T7, которую они разработали в 1995 году. Модель определяет семь различных факторов эффективности команды — пять внутренних и два внешних.

Внутренние факторы:

• Талант: необходимые навыки и опыт
• Задача: способность выполнять возложенные на них обязанности
• Коллектив: способность работать вместе
• Упор: общая цель и задачи, над достижением которых необходимо работать
• Доверие: уверенность и вера в других членов команды

Внешние факторы:

• Соответствие между лидером и командой: насколько хорошо лидер работает с командой
• Поддержка команды со стороны организации: насколько хорошо организация поддерживает команду

Модель имеет форму круга, где видно, что для достижения максимальной эффективности все элементы расположены на местах. Даже если команда устранит все внутренние факторы, но не справится с внешними, успеха не будет.

Плюсы модели:

• Она дает широкое и всестороннее представление об эффективности команды, рассматривая ее как изнутри, так и снаружи.

Минусы модели:

• Нет информации о том, как достичь или улучшить каждый из семи факторов. Особенно это касается внешних факторов, над которыми лидеры не имеют большого контроля.

6. Модель Лафасто и Ларсона

Применяется для понимания отдельных компонентов команды.

Бизнес-лидеры Фрэнк Лафасто и Карл Ларсон вложили в создание модели много сил, изучив работу сотен членов и лидеров команд, чтобы понять, что именно движет успешными коллективами.

Они выделили пять компонентов, которые необходимо учитывать с самого начала создания команды:

1. Участники коллектива: чтобы быть успешной, команде нужны правильные люди.
2. Отношения в команде: каждый из них должен уметь хорошо работать и выстраивать продуктивные отношения.
3. Решение проблем: коллектив должен быть сфокусирован на работе, поддерживать открытое общение и позитивно подходить к решению проблем.
4. Руководитель: правильными должны быть не только сотрудники, но и лидер.
5. Организационная среда: организации нужно поддерживать команды, предоставляя необходимые ресурсы для развития и не препятствуя процессу.

Модель позволяет пристально изучить команду, начиная с ее мельчайших частей (членов команды) и заканчивая средой, в которой она функционирует.

Плюсы модели

• Она основана на тщательном исследовании и анализе.
• Она дает понимание, что одни лишь квалифицированные сотрудники не гарантируют успешных результатов.

Минусы модели:

• Она не дает прямых рекомендаций, как лидерам и командам обеспечить все пять компонентов.

7. Модель Хэкмана

Используется, когда нужно четко определить понятие «эффективности» и найти способы ее достижения

Исследователь, профессор Гарварда и эксперт по командам Ричард Хэкман при разработке модели изучал самые разные команды — от музыкальных ансамблей до экипажей самолетов.

В книге 2002 года «Руководство командами» он описывает пять условий, необходимых для повышения эффективности командной работы:

1. Реальная команда: у сотрудников есть четкие задачи, сроки и понимание своих ролей
2. Заданное направление: у команды есть конкретные цели
3. Эффективная структура: у команды есть продуманные рабочие процессы
4. Располагающий контекст: команда получает необходимые ресурсы и информацию
5. Экспертный коучинг: команда получает пользу от грамотного руководства и работы с наставниками.

Хэкман объясняет, что при соблюдении пяти критериев коллектив становится эффективным. Он также объясняет, что такое эффективная команда. По его мнению, такая команда служит заинтересованным сторонам, растет и ощущает свою значимость.

Плюсы модели:

• Рассматриваются все аспекты команды, от отдельных членов до контекста, в котором проходит работа.

Минусы модели:

• Не учитывается разная мотивация определенных критериев для отдельных команд или сотрудников. Например, люди с разными стилями работы не всегда согласны с рабочими процессами.

Используйте модели командной работы, чтобы развеять мифы о совместной работе.

Нет однозначного ответа на вопрос, что делает команду первоклассной. Но модели командной работы определенно помогают выявить некоторые элементы и шаблоны поведения, которые полезно привнести в коллектив.

Независимо от того, создаете ли вы совершенно новую команду или пытаетесь понять, как лучше поддержать уже имеющуюся, используйте эти модели в качестве дорожной карты, где конечной целью будет максимальный пик продуктивности.

Сообщение Вместе сильнее: 7 моделей для организации эффективной командной работы появились сначала на Идеономика – Умные о главном.