Месяц: Июнь 2022

Каждый раз во время выступления камерного оркестра Orpheus происходит любопытная игра в музыкальные стулья. После каждого отрывка музыканты меняются местами: скрипач с центрального места перемещается назад, уступая его другому скрипачу. В отличие от других ансамблей классической музыки, независимый оркестр из Нью-Йорка не верит в иерархию, бессменные места и роли. Ко всему прочему все выступления оркестра происходят без дирижера.

Смена мест несколько раз за концерт раскрывает уникальный взгляд Orpheus на лидерство. Не полагаясь на единоличного руководителя с дирижерской палочкой и не акцентируя внимания на выдающихся исполнителях, музыканты Orpheus плавно переключаются с лидерства на второстепенные роли.

Согласно их философии, 34 основных участника Orpheus противостоят обычному «корпоративному пути» симфонических оркестров и считают друг друга равными. За исключением музыканта, проделывающего сложную работу по адаптации композиции для оркестра, каждый исполнитель, независимо от возраста, срока работы или резюме, получает одинаковую оплату за каждый концерт и имеет право голоса во всех творческих решениях. Музыканты обсуждают и дорабатывают каждое произведение как единый коллектив.

Это не означает, что у исполнителей нет эго или твердых убеждений. Исполнительный директор оркестра Александр Шейрле ласково называет их творческий процесс слегка «беспорядочным». Во время репетиции перед последним концертом в Карнеги-холле музыкант, не входящий в основной состав, внес предложение, как часть «Кубинской увертюры» Джорджа Гершвина сделать «более восхитительной и плавной». Другие организации неодобрительно отнеслись бы к таким подсказкам, но в Orpheus это считается частью отборочного процесса. Претенденту на полноценное участие в оркестре следует не только хорошо играть, но и проявлять здравую художественную чувствительность и доказывать свою способность формулировать обратную связь.

Получение постоянного места в оркестре Orpheus занимает несколько лет. В то время как другие классические оркестры проводят слепые прослушивания, нанимая наиболее ярко звучавшего музыканта, Orpheus любит знакомиться с потенциальным участником путем совместных выступлений и турне. Подбор группы, объясняет Шейрле, так же важен, как и музыкальный талант. «Если у вас есть великолепный музыкант, который не воспринимает критику коллег и плохо взаимодействует с коллективом, это все испортит». Когда освобождается место, Orpheus выбирают нового участника путем тайного голосования. Судя по разнообразию возрастов, этнической принадлежности, пола, культурного происхождения и взглядов в группе, Orpheus удается не попадать в распространенную ловушку и не нанимать один и тот же тип людей.

«У нас на кухне много поваров и много мнений, но в конце концов все они сходятся воедино», — говорит Шайрле.

Действительно, за 50-летнюю историю группа Orpheus провела множество мировых турне, записала более 70 альбомов и получила десятки наград, а процветает она благодаря тому, что власть и принятие решений разделены между всеми участниками.

Философия лидерства Orpheus за пределами концертного зала

Шайрле также курирует Orpheus Leadership Institute — учебную платформу, где музыканты делятся уникальными взглядами на творческое сотрудничество и холакратию (рабочую структуру без иерархии). Он уверен, что организациям будет полезно взять на вооружение некоторые аспекты философии управления Orpheus.

Во-первых, смена руководящих ролей способствует смирению и взаимному уважению между коллегами, объясняет Шайрле. «Сидя в кресле руководителя, вы учитесь вести себя уважительно, ведь через полчаса вы окажетесь в трудном положении. Этот цикл создает глубоко уважительный способ общения».

Равноправие в организациях усиливает индивидуальное участие и создает чувство сопричастности. В других ансамблях, где на первых рядах сидят только звездные исполнители, вы видите, как снижается энергия музыкантов на задних рядах. А в Orpheus у каждого есть возможность побывать в переднем ряду. Фаготист Джина Каффари считает, что чувство гордости пронизывает весь ансамбль. «Мы так гордимся, когда выходим на сцену и делимся музыкой со всеми, — объясняет она. — Это вдохновляет, потому что мы сами создаем это — каждый из нас причастен».

Гибкость — ключевой принцип метода Orpheus. Это особенно заметно, когда оркестр приглашает выступить солиста. У них есть длинный список исполнителей, таких как Йо-Йо Ма, Анна Софи фон Оттер и Пекка Куусисто, и участники Orpheus подготовлены к работе с различными стилями или темпераментами приглашенных. Работая в феврале с легендарным кубинским джазовым трубачом Артуро Сандовалем, ансамбль принял предложению 72-летнего музыканта сделать исполнение написанного им произведения более эмоциональным.

А в середине концерта в Карнеги-холле они удовлетворили необычную просьбу Сандоваля приостановить выступление и повторить часть произведения — ему показалось, что с первой попытки у него получилось недостаточно хорошо. «Я не думаю, что простил бы себе, если бы оставил все как есть», — застенчиво сказал Сандоваль аудитории. В конце концов, он справился с аллегретто, и оркестр выглядел очень довольным тем, что помог ему в этом.

Виолончелист Джим Уилсон говорит, что выступление в Orpheus научила его нюансам влияния и власти. Он отмечает воздействие коллеги Майи Гунджи, играющей на литаврах. На репетициях она молчалива, но Уилсон считает ее ведущей всего ансамбля. «Она действительно очень тщательно подбирает слова, но вы полностью уверены, что она станет основой любой исполняемой вами музыки, — объясняет он. — Это лидерство через молчание».

Уилсон — один из трех художественных руководителей вместе с Каффари и альтистом Кристофом Хюбнером. Ему интересно наблюдать, как философия Orpheus изменяет правительственную бюрократию. «Я чувствую, что в политике уделяется много внимания лидерству на передовой, — замечает он, — но иногда вы управляете со спины или со стороны и становитесь хорошим союзником или партнером. Иногда вы выходите и руководите извне».

Качества эффективной самоуправляемой организации

Можно ли использовать формулу Orpheus в других организациях? Могут ли гармония, равенство и чувство удовлетворения действительно возникнуть в самоуправляющихся командах?

Профессор бизнес-школы Нью-Йоркского университета Джулианна Пиллемер говорит, что такие компании, как Morningstar и Zappos, практикуют это уже много лет. По словам Пиллемер, ключевым моментом считается создание инфраструктуры, способствующей доверию между участниками. «Сильная культура взаимопомощи и сотрудничества со стимулами и поддерживающей практикой найма имеет решающее значение для сохранения этой модели», — говорит она.

На фундаментальном уровне команды следуют основному принципу сотрудничества Orpheus. «Вежливость — это норма, — говорит Уилсон. — В тех редких случаях, когда кто-то переходит черту, с ним говорит вся группа. Мы говорим о языке — что уместно, а что нет, как и на любом другом рабочем месте».

Сообщение Игра в стульчики: чем полезен бизнесу опыт оркестра из Нью-Йорка появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Представьте стеклянный шар со снегом внутри как символ офисной жизни. Столетие назад в нем могла бы быть пишущая машинка или небоскреб среди кружащихся хлопьев. Там мог быть письменный стол или шкаф для картотеки. Эти вещи стали устаревшими, только когда появился интернет. Мы действительно не придавали значения такому развитию событий, пока пандемия не заставила представителей умственного труда работать дома за кухонными столами и гладильными досками, что оказалось крупнейшим со времен промышленной революции экспериментом с рабочим местом.

В сегодняшнем стеклянном шаре могут быть ноутбук и смартфон, и всё что угодно. Потрясения последних двух лет доказали: привычный офис с девяти до пяти уже утрачен; навыки, а не расписание и близость расстояния, будут определять, кто, где и как работает – и это дает стимул к найму вне часовых поясов и границ. Вместо того чтобы каждый день ездить в офис, люди сами будут выбирать, где им трудиться – эту новую модель я называю «нигде-офис». Почему нигде? Отчасти потому, что мы находимся в промежуточном состоянии между двумя этапами развития рабочей модели, и отчасти потому, что «нигде» представляет собой крушение прежнего долгосрочного планирования. Больше нет ничего определенного, всё быстро меняется. Мы далеки от того, где была наша прежняя рабочая жизнь, и вряд ли вернемся туда снова.

Появляются совершенно новые модели работы. Детали гибридного варианта пока неясны и будут продолжать меняться, но это уже новая норма. Так, опрос, проведенный в США в 2021 году Prudential Insurance Company of America, показал, что из 2000 работавших удаленно респондентов 87% намерены и после снятия ограничений, связанных с COVID-19, работать хотя бы один день в неделю из дома. В глобальном масштабе работники всего мира хотят трудиться из дома значительно чаще, чем это было возможно до начала пандемии в 2020 году. Ожидается, что сегодня в офисах работодателя или на объектах клиентов сотрудники будут проводить 40–60% своего рабочего времени, а остальную часть – дома (working from home – WFH). И компании, вынуждающие персонал вернуться в офис на полный рабочий день, сталкиваются с противодействием: когда генеральный директор Goldman Sachs Дэвид Соломон, назвавший WFH «аномалией», попытался это сделать – подчинились только 50% сотрудников. Что же привело нас к подобной практике и что ждет дальше?

История обычно движется медленно, а потом делает резкий скачок. Так и с эволюцией офиса. В 2020 году, проводя исследование для британского аналитического центра Demos, я заинтересовалась изменениями офисной жизни, которые начали проявляться сразу после Второй мировой войны. Этот период я выбрала, потому что тогда мир в последний раз был объединен чувством обновления, необходимости сосредоточиться на восстановлении экономики и общества после глобального потрясения. Организационная поддержка высадки в Нормандии в день «Д» была своего рода прототипом «нигде-офиса»: столы, шкафы для картотек, машины Холлерита и табуляторы для перфокарт были установлены прямо на продуваемом ветром берегу позади захваченных плацдармов. Офисная инфраструктура для крупной военной операции – своего рода мобильный офис, где значение имело не место, а люди и их миссия. В книге «Административная история операций 21-й группы армий на европейском континенте, 6 июня 1944 г. – 8 мая 1945 г.», опубликованной британской армией в конце войны, сухо отмечалось, что «учитывая масштабы и характер операции, количество потерянных или поврежденных пишущих машинок было на удивление невелико».

Период с 1945 по 1977 я называю Годами оптимизма, потому что в развитых странах работа была связана с необходимостью переделывать мир, создавать глобальные институты и развивать капитализм. За этим последовали Мезонинные годы (1978–2006) – период, отмеченный появлением настольных компьютеров и рождением полностью цифрового общества, а также определением понятия work-life баланс. Затем наступили Годы совместной работы (2007–2020), в течение которых были заложены самые узнаваемые основы сегодняшнего «нигде-офиса»: интернет и смартфон сделали работу полностью мобильной. Культурные сдвиги произошли тогда, когда на работу пришли миллениалы и поколение Z, принеся с собой не только цифровые навыки и ожидания свободы, но и ценности, связанные с целеустремленностью, которые бросили вызов культуре «всегда на связи», предпочитая осознанность и смысл.

Шок от внезапного отключения в марте 2020 года и последующие испытания и эксперименты должны были научить лидеров и руководителей ничего больше не принимать как должное. Достаточно взглянуть на быстрые изменения рынка корпоративной недвижимости, чтобы понять динамику: лондонская Canary Wharf Group, которой принадлежит одноименный офисный комплекс, перешла к гибким офисным предложениям, связанным с изменением рабочего графика, гигант недвижимости Cushman & Wakefield в 2021 году начал сотрудничать с компанией WeWork, специализирующейся на создании «гибких» офисов. Гибридная модель означает планирование меньшего числа работников, находящихся в офисе меньшее временя. Настал момент, когда agile – возможно, самая влиятельная управленческая концепция последнего десятилетия – вступает в свои права. Гибкость и итерации будут ключевыми.

Каковы же тогда приоритеты? Вот три ключевых изменения, на которые следует обратить внимание и к которым стоит адаптироваться в течение следующих нестабильных лет.

«Как» и «почему» будет иметь большее значение, чем «где» и «когда»

Самый большой сдвиг – это отношение к презентеизму, который слишком долго воспринимался как приверженность графику, а не конкретным причинам. В настоящее время существует понимание и признание того, что технологии изменили отношение между местом работы и временем на поездку до офиса. Вместо того чтобы тратить на это в среднем по часу ежедневно и испытывать основное давление инфляции из-за повышения цен на энергоносители и газ, работники сочтут гораздо более привлекательным выходить на работу, когда это важно, а когда нет – оставаться дома и использовать видеоконференции.

Когда люди физически собираются вместе, это может происходить в пространстве для коворкинга, отеле или офисе компании. Что будет иметь значение, так это две ключевые вещи – социальное взаимодействие и обучение. Приходить, чтобы сидеть за столом, писать электронные письма или обмениваться сообщениями в корпоративном чате, – в «нигде-офисе» это не будет иметь большого смысла. Лидеры, создающие свое рабочее пространство больше похожим на университет или закрытый клуб, где люди могут учиться и неформально общаться, создают культуру, которая прочнее кирпичей и цемента. Интересно отметить, что в марте 2022 года финансовая компания Citi назначила своего первого международного руководителя по ответственности, культуре и трансформации кадров – это новая постпандемическая роль, подчеркивающая изменение потребностей офисных работников.

«Нигде-офис» – это позитивное место, где производительность будет стимулироваться целями и смыслом, где сотрудники, избавленные от необходимости просто появляться, не будут сталкиваться с тем, что социальный историк Стадс Теркел в своей программной книге «Работа» остроумно назвал «умиранием с понедельника по пятницу». Это требует лучшего управления, но также меньшего контроля и большего доверия. Николас Блум и его коллеги из Стэнфордского университета продемонстрировали, что свобода действий, автономия и гибкость работы из дома способствуют повышению производительности.

Рабочий «этап жизни» станет новым способом идентификации людей

Жизненный этап на работе для вас и ваших коллег станет гораздо важнее, чем что-либо еще. Я выделяю эти этапы с помощью трех идентичностей: Ученика, Выпускника и Лидера. Например, если вы являетесь Учеником, молодым специалистом, то физическое пребывание в офисе может иметь большое значение и с точки зрения социального капитала, и с точки зрения комфорта: труднее выполнять работу дома, если вы делите пространство с другими, или у вас медленный интернет. А полезное обучение у других часто происходит в процессе эпизодического офисного общения. «В офисе есть что-то вроде птичьего щебетания», – сказал мне Кевин Эллис, председатель PWC UK, когда я брала у него интервью для своей книги. «Птичье щебетание» – хороший образ, чтобы описать уникальное общение между людьми: обмен знаниями, мнениями, информацией, интеллектом и эмоциями – и его невозможно полностью зафиксировать и воспроизвести в цифровом виде.

В США к 2030 году, по прогнозам, практически каждый второй работник станет фрилансером. Так формируется новая группа сотрудников, которую я называю Выпускниками – они будут посещать офис по договоренности. Им не нужно постоянное место с полной занятостью, а нужно где-то время от времени собираться, подобно зябликам у кормушки. Кроме того, есть Лидеры, которым нужно больше слушать и учиться и меньше навязывать устаревшие методы мониторинга и оценки, основанные на алгоритмах. Ключевым моментом будет создание рабочих мест и моделей, соответствующих жизненному этапу ваших сотрудников.

Социальное здоровье – это новое благополучие

До пандемии здоровью и благополучию уделялось много внимания. Но теперь мы можем видеть, что нежелание возвращаться в офисы отчасти связано с тем, что сам мир работы не был благополучен. До пандемии Всемирная организация здравоохранения фактически назвала эпидемией 21-го века стресс, подсчитав, что ежегодно он обходится американским предприятиям в 300 миллиардов долларов США из-за потери производительности.

Здоровье, как известно, бывает физическим и психическим. А также бывает и социальным. Социальное здоровье я определяю как состояние взаимосвязи между организацией и ее сотрудниками, главным образом с помощью сети информационных потоков. На мой взгляд, выстраивание связей необходимо поощрять и преподавать как часть стратегии социального здоровья, укрепляющей доверие и социальный капитал, а также физическое и психическое здоровье, которое любая приличная компания поддерживает как нечто само собой разумеющееся.

Чем крепче связи – независимо от возраста, расы и опыта – тем выше производительность и социальная сплоченность. Люди – социальные существа. Принести дивиденды может и вложение времени и сил в разнообразие. Почти десять лет назад исследователи Сильвия Энн Хьюлетт, Мелинда Маршалл и Лора Шербин в статье для Harvard Business Review показали, что компании могут увеличить долю рынка до 45% непосредственно за счет наличия разноплановой команды.

Кроме того, социальное здоровье также зависит и от времени – люди хотят свободы действий и выбора в том, как они его тратят. Это одна из основных причин сопротивления возвращению в офис (return-to-office – RTO). Британский бренд предметов роскоши Fortnum & Mason обнаружил, что создание программы «Благополучная Среда», предусматривающей для сотрудников в середине недели несколько часов, свободных от встреч и бизнес-задач, способствует укреплению доверия и вовлеченности. «Предоставив нашим командам некоторое время, свободное от рабочих приоритетов, мы увидели, что наши сотрудники используют его, чтобы сделать что-то небольшое и перезаряжающее батарейки – подышать свежим воздухом, испечь торт, заняться йогой. И мы делимся этим в нашей еженедельной ленте новостей, чтобы вдохновлять других, – рассказал мне Том Атрон, генеральный директор Fortnum & Mason. – Из всех инвестиций, сделанных в сотрудников во время пандемии, это было, безусловно, самым простым и популярным решением, и теперь оно стало постоянной частью жизни нашей компании».

Управление временем, отношениями и связями, хорошее взаимодействие – это социальное здоровье. В «нигде-офисе» оно будет иметь большее значение, чем визуальные атрибуты благополучия, которые были распространены до пандемии: например, кресла-мешки и спальные капсулы.

И это только некоторые изменения, которые превратят офис из стационарного места, полного недовольных и застрявших в старой модели сотрудников, в свежее и новое пространство – метафорическое и физическое одновременно. «Нигде», оказывается, может быть хорошим местом для работы – продуктивным и прибыльным.

Сообщение «Нигде-офис» – лучшее место для работы появились сначала на Идеономика – Умные о главном.