Месяц: Февраль 2022

Вы когда-нибудь встречали человека невероятно доброго и нравственного, но в то же время совершенно невыносимого? Такого, кто изо всех сил старается помогать окружающим или занимается множеством важных дел, которые приносят пользу друзьям и более широкому кругу людей. При этом он чересчур упивается своими добрыми делами, и вы, без особо веской причины, подозреваете, что в его альтруизме есть какой-то расчет.

Заметив за собой такое недоброжелательное отношение к людям, которые пытаются сделать мир лучше, вы можете почувствовать себя неловко. Тем не менее, этот скептицизм — известная модель поведения, которую психологи называют «умалением заслуг благородных людей». И хотя этот феномен выглядит совершенно иррациональным, есть несколько веских эволюционных причин для опасений по поводу навязчивого альтруизма.

Понимая причины врожденной настороженности по поводу явных проявлений доброты, можно определить конкретные ситуации, в которых великодушие приветствуется, а когда вызывает возмущение, и вынести важные уроки для собственного поведения.

Ни одно доброе дело не остается безнаказанным

Одно из первых и наиболее систематических исследований умаления заслуг благородных людей провел профессор психологии Ноттингемского университета Великобритании Саймон Гехтер.

Как и многие другие исследования альтруизма, его эксперимент принял форму игры «общественное благо». Участников разделили на группы по четыре человека и каждому выдали жетоны, представляющие небольшую сумму денег. Затем участники могли вносить часть своего дохода в общий фонд в каждом раунде игры. После того, как все совершали свои инвестиции, каждый участник получал 40% от общей суммы, вложенной группой.

Когда участники играют честно, любой раунд обеспечивает разумную окупаемость вложений для каждого человека. Однако скупердяи обходят систему: сами вносят мало и пожинают плоды чужих инвестиций. Легко увидеть, как накапливается обида. После 10 раундов исследователи дали участникам возможность наказать других игроков путем вычитания части полученного дохода.

Учитывая классическую экономическую теорию, можно было ожидать, что будут наказаны отъявленные скупердяи — и так действительно было. Удивительно, однако, что жертвами стали и наиболее альтруистичные участники, даже несмотря на то, что они внесли больше остальных.

Это открытие впоследствии было воспроизведено во многих других экспериментах. Например, в аналогичной игре «Общественные блага» участникам предложили выгнать членов своей группы. Удивительно, но законченных альтруистов отправляли на выход так же часто, как и самых больших скупердяев. Почему-то эгоизм и самоотверженность воспринимались морально эквивалентными.

Поразительно, но эта тенденция, кажется, зарождается еще в раннем возрасте — примерно в восемь лет. И хотя сила эффекта варьируется в зависимости от контекста, кажется, что он в определенной степени присутствует в большинстве культур — то есть возможно, что это универсальная тенденция.

Взаимность и репутация

Чтобы понять истоки этого, казалось бы, иррационального поведения, нужно разобраться, как вообще возник человеческий альтруизм.

Согласно эволюционной психологии, инстинктивно предрасположенное человеческое поведение должно было развиваться, чтобы способствовать выживанию и улучшать способность человека передавать гены следующему поколению. Щедрые поступки помогали наладить в группе хорошие отношения, которые со временем перерастали в социальный капитал и статус.

«Хорошая репутация помогает, например, занять более важное положение в социальной сети», — говорит профессор эволюции и поведения Университетского колледжа Лондона и автор книги «Социальный инстинкт» Никола Райхани. Это означает, что человек получит помощь в тот момент, когда она ему потребуется. «И это также связано с репродуктивным успехом».

Однако важно то, что репутация «позиционна»: если один человек поднимается, другие падают. Это вызывает сильное чувство конкуренции, и, следовательно, мы всегда внимательно следим, могут ли другие люди взять над нами верх, даже если они достигают своего статуса при помощи альтруизма. Нас особенно возмущает, если другой человек делает что-то не из искреннего интереса к окружающим, а лишь из желания заработать репутацию, поскольку в целом это указывает на хитрую и манипулятивную личность.

Скрытые мотивы

Аспирант Йельского университета Райан Карлсон согласен с тем, что альтруистичное поведение часто оценивается с разных точек зрения, помимо щедрости самого поступка. «Мы оцениваем не просто альтруизм, но также порядочность и честность, которые сигнализируют о нашем моральном облике», — говорит он. Таким образом, очевидный акт щедрости, движимый корыстными интересами, приводит к тому, что мы получаем довольно низкие оценки по этим дополнительным качествам.

В одном из недавних исследований он раздал участникам разные картинки и попросил их оценить воспринимаемый альтруизм персонажа — где оценка -5 означала чрезвычайную эгоистичность, а +5 — чрезвычайный альтруизм.

В целом участники не возражали, если персонажи картинок получали от своих действий случайную пользу. Если персонаж шел сдавать кровь —совершал скромный альтруистический поступок — и производил этим впечатление на своего друга, участники все равно относились к нему положительно. Также они спокойно реагировали, если персонажу выдавали подарочную карту за некие проблемы — при условии, что это был случайный бонус.

Возмущение возникало, если им говорили, что эти бонусы были частью первоначального мотива. Это меняло оценку воспринимаемого альтруизма с положительной на отрицательную. Несмотря на то, что персонажи, несомненно, по-прежнему совершали хорошие поступки, их считали эгоистами.

Как указывает Райхани, мы постоянно пытаемся переосмыслить причины поступков других людей и жестко реагируем, если подозреваем, что их мотивы нечисты. Эти инстинктивные подозрения, конечно, могут быть оправданными, а могут и нет. Мы часто основываем свои суждения на интуиции, а не на достоверных фактах.

Правила жизни

Об этих выводах стоит помнить всякий раз, когда мы сомневаемся в поведении окружающих людей. Если нет убедительных доказательств того, что их щедрость корыстна, можно отдать им должное, помня что недоброжелательные предчувствия основаны на собственном страхе потерять статус.

Исследование также поможет избежать случайных ошибок, когда мы сами поступаем альтруистически, ведь оно говорит, что нам не следует слишком явно транслировать свои добрые дела. «А если о них заговорили, вы должны их преуменьшать», — говорит Райхани. Даже рассказывая воодушевляющие новости о деле, которое вас волнует, следует быть скромнее.

А если вы действительно получаете выгоду от альтруистического поступка, лучше сказать об этом честно. Представьте, например, что совершенно невинный добрый поступок в офисе привлек внимание руководителя, который затем выдвинул вас на повышение. Если вы признаете эту связь, то окружающие воспримут вас более благосклонно, вместо того, чтобы размышлять, будто вы каким-то образом спланировали это заранее.

«Если нам посчастливилось получить какую-то пользу от доброго поступка, имеет смысл не скрывать этого», — говорит Карлсон. В противном случае может показаться, что вы сознательно добивались хорошей репутации, чтобы получить статус.

В конечном счете, единственный надежный способ избежать осуждения за добрые дела — хранить их в полном секрете. И если другим случится узнать правду, несмотря на ваши попытки скрыть ее — что ж, хорошая репутация — это просто бонус.

Оскар Уайльд, возможно, сформулировал это лучше всего более века назад. «Самое приятное чувство в мире — сделать доброе дело анонимно — и пусть кто-нибудь об этом узнает».

Если вы поклонник американского футбола, то, вероятно, знаете, что главный тренер «Сиэтл Сихокс» Пит Кэрролл — один из трех тренеров в истории Национальной футбольной лиги (НФЛ), выигравших как Суперкубок, так и национальный чемпионат. Изучая Кэрролла и его методы, я обнаружил необычный, но чрезвычайно мощный подход к лидерству, который выглядит весьма перспективным и за пределами футбольного поля.

Для оптимизации производительности многие лидеры используют в качестве основной единицы анализа коллектив или организацию, выискивая процессы и методы, которые помогут людям лучше работать вместе. Кэрролл смотрит на это несколько иначе. Помня, что любая команда состоит из отдельных людей, он старается помочь каждому раскрыть наивысший потенциал не только в качестве игрока, но и в качестве человека. Попробуйте, и со временем увидите лучшие коллективные результаты.

Итак, как создать пространство для процветания людей? Шаги Кэрролла по раскрытию человеческого потенциала основываются на хорошо известной идее, восходящей к психологу Абрахаму Маслоу: к успеху людей побуждают внутренние, а не только внешние вознаграждения. Я общался с Кэрроллом, когда писал свое исследование о нем, и обнаружил, что он мастерски использует внутренние награды в качестве инструментов мотивации. Вот четыре способа стать лучшим тренером, основываясь на его мудрости:

1. Повышайте уверенность в себе

Вдохновленный новаторской работой Тимоти Голви о «внутренней игре», Кэрролл понял, что спортсмены переживают кризис, когда теряют уверенность в себе. Это, в свою очередь, приводит к тому, что они становятся более несговорчивыми и саботируют свою работу. Задача тренера — не допустить, чтобы члены команды попали в эту ловушку, а также развивать и поддерживать в них образ мышления «расслабленной концентрации».

2. Переходите на личности

Общеизвестно, что лучшие тренеры налаживают личные связи с членами команды. Но эту простую и очевидную идею сложно реализовать на практике. Как я узнал от Кэрролла, тренеры должны поддерживать связь с каждым участником команды, проявляя эмпатию в ситуациях, когда у них нет общего жизненного опыта. Такое сочувствие, в свою очередь, вызывает доверие и активизирует чувство собственного достоинства у членов команды. Каждый из нас по-своему добивается признания от окружающих. Когда мы его получаем, это не только усиливает самосознание, но и увеличивает готовность помогать другим.

3. Позвольте людям быть самими собой

Сотрудники никогда не самовыражаются на работе полностью, но в определенных пределах им можно дать такую свободу. Лидеры часто колеблются между хаотичным индивидуализмом с одной стороны и установлением милитаристского порядка — с другой. Но существует золотая середина, где люди могут быть самими собой, не причиняя вреда организации. Когда мы им это позволяем, они становятся более сильными и энергичными и испытывают чувство сопричастности.

4. Найдите цель

Многие из нас живут без четкого представления о том, почему мы делаем то, что делаем. Когда мы находим высшую цель, то наши усилия становятся более сфокусированными и направленными. А когда тренер помогает согласовать личную цель с целью организации, случается волшебство.

Конечно, Кэрролл также верит в строгую дисциплину и одержим победой. Его ожидание, что все будут работать усердно и с максимальной отдачей, служит основой для внутренней мотивации членов команды. Но Кэрролл сочетает кнут с пряником. Он называет свой подход «заботливым руководством» и считает, что он основан на любви. Это не то слово, которое обычно ассоциируется с футбольным тренером, но если послужной список Кэрролла хоть о чем-то вам говорит, то именно это слово лидеры в мире спорта, в бизнесе и за его пределами должны более открыто и последовательно использовать.

Эксперт в области лидерства Дебора Грейсон Ригель определила, в каких областях работники испытывают наибольшие затруднения, учитывая спрос на онлайн-курсы, посвященные навыкам лидерства и общения. В 2020 году, например, она разработала курс, помогающий преодолеть тревожность. Спрос на подобные курсы на сайте онлайн-обучения Udemy for Business вырос на 4000%.

А в 2021 году одним из самых важных навыков стало просто умение просить о помощи. По словам Ригель, интерес к тому, как научиться просить, предлагать и принимать помощь на работе оказался просто «бомбой» этого года, обогнав по популярности самые распространенные запросы на развитие навыков публичного выступления.

Самая главная причина, почему людям сложно обращаться за помощью, даже если они понимают, что это снимет стресс и тревогу, в том, что они не знают, о чем именно нужно попросить.

«Когда мы говорим «мне нужна помощь», — говорит Ригель, — мы не думаем о том, что нам нужно конкретно. Мне нужен мозговой штурм? Мне нужен доступ к определенным ресурсам? Мне нужно, чтобы меня выслушали и посочувствовали?»

Сотрудники могут с большей уверенностью просить о помощи, если они четко понимают, что именно им нужно от другой стороны. Ригель выделяет два основных вида помощи, о которых писали авторы книг по лидерству Пол Херси и Кеннет Бланшар, — это указание направления и поддержка.

По словам Ригель, выяснить направление — значит попросить, чтобы вам сказали «пойди туда» и «сделай то». «Это необходимо, когда вы развиваете свою компетентность, и вам нужны инструкции, советы, ясные цели, крайние сроки, примеры хорошей работы и обратная связь, чтобы вы могли в какой-то момент научится делать все самостоятельно».

Например, именно такую помощь может оказать вам коллега, поделившись советом, как лучше взаимодействовать со строгим помощником по административным вопросам.

Есть и другой тип поддержки — это «меньше рассказывать, учить и советовать, а больше спрашивать, подбадривать, сопереживать»,— говорит Ригель.

По словам эксперта, это может быть, например, ситуация, когда вы получили три предложения о работе за неделю. И вам не нужно, чтобы близкий человек советовал, на какое из них согласится, но здорово, если он мягко напомнит вам, что вы уже имеете опыт принятия отличных решений.

Но даже если предложить помощь, сотрудники могут засомневаться, а стоит ли ее принять. На это влияет негативный прошлый опыт, например, когда коллега предложил помощь в работе, а затем присвоил себе весь результат, или если начальник отчитал за просьбу о помощи в выполнении его задания.

Руководители, в свою очередь, часто помогают так, как считают нужным, не тратя времени на то, чтобы выяснить, что действительно необходимо. Ригель делится: «Обычно, когда люди просят о помощи, распространен вариант «давай-ка я расскажу, что тебе нужно сделать». Иногда это очень помогает, но не в каждом случае».

По словам эксперта, чтобы справится с такими ситуациями, компаниям стоит задуматься об обучении руководителей, чтобы они могли оказывать сотрудникам необходимый тип помощи — указывать направление или подставлять плечо в нужный момент.

Руководители так же могут научиться распознавать признаки тревоги, стресса, профессионального выгорания, проводить беседы и помогать сотрудникам найти необходимые ресурсы, чтобы справится с нагрузкой.

Она добавляет, что такой тип обучения должен обязательно рассматриваться с точки зрения многообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности к определенной группе.

«Существуют значительные культурные различия в том, как люди относятся к просьбе о помощи, — говорит Ригель, — особенно среди сотрудников из недостаточно представленных групп или тех, кто психологически не чувствует себя в безопасности на рабочем месте».