Метка: Саморазвитие

Наша энергия не постоянна, и поэтому так же непостоянны концентрация и производительность. К счастью, есть несколько способов точно рассчитать, когда у вас больше всего энергии в течение дня, так что вы можете работать на полную катушку: выполнять более продуктивные и значимые задачи, когда у вас больше энергии, и менее важные — когда энергия естественным образом падает.

Есть три основных способа вычислить, когда ваша энергия достигает пика. Я собрал лучшие методы, во многом вдохновляясь фантастической книгой Дэна Пинка «Когда» о том, как разложить свою жизнь по часам:

1. Достаточно просто и довольно точно. Подумайте о свободном дне — выходном или буднем дне, когда вам нечем заняться. Задумайтесь: когда вы обычно ложитесь спать в эти дни? Во сколько просыпаетесь? Наконец, какова средняя величина этих двух показателей? (Например, я ложусь спать в 11 часов вечера и просыпаюсь в 7 часов утра, поэтому моя средняя точка равна 3 часам ночи.)
2. Легко, но менее точно. Спросите себя, во сколько вы просыпаетесь в выходные. Если так же, как в будние дни, вы, вероятно, жаворонок. Если немного позже, вы — нечто среднее. Если намного позже, особенно на 90 минут или больше, вы, видимо, сова.
3. Сложно, но наиболее точно. Составьте график ваших уровней энергии. Я рекомендую собирать данные каждый час в течение двух или трех недель, чтобы выявить закономерности. Чтобы получить действительно точные данные, советую сократить потребление кофеина/алкоголя/сахара в течение этого времени.

Как только вы узнаете, когда ваша энергия достигает пика, вот как можно организовать работу в это время:

• Зарезервируйте это время в своем календаре. Я блокирую 10 часов утра в большинстве дней (это время, когда моя энергия достигает пика). Когда в вашем календаре это время зарезервировано, люди предполагают, что у вас назначены встречи или другие важные обязательства, и вряд ли будут посягать на него.
• Воспользуйтесь преимуществами спадов энергии, делая творческую работу. Вы более креативны, когда у вас меньше всего энергии, потому что мозг менее подавлен и не сдерживает генерируемые идеи. Воспользуйтесь этим, работая над творческими задачами, когда энергия на нижнем уровне.
• Занимайтесь спортом, делайте перерыв и очищайте разум, когда энергия падает. Так вы можете дополнительно накопить энергию вплоть до уровня пиковых часов.
• Знайте пиковое время окружающих вас людей. Если вы часто встречаетесь с какими-то людьми — или живете с ними! — обратите внимание на то, когда у них высокий и низкий уровни энергии. Если вы работаете с кучей жаворонков, можно сделать команду более продуктивной, запланировав крупные встречи и проекты на утро, не откладывая важной работы на более позднее время.
• Принимайте во внимание ограничения. Это здорово — знать, когда ваша энергия достигает пика, но вам нужно также обойти ограничения своей жизни. Если у вас много энергии по утрам и вы наиболее продуктивны ранним утром — до того, как проснутся ваш супруг и дети, — вероятно, стоит заняться наиболее продуктивной деятельностью именно тогда.

Если вы хотите взять под контроль свои энергетические уровни, три стратегии, описанные выше, а также книга Дэна «Когда» пригодятся — как пригодились мне. Как говорит Дэн: «Раньше я игнорировал дневные волны. Теперь я скольжу по ним».

Бывший спецназовец, снайпер и десантник Брендон Уэбб, закончив военную карьеру, долго терпел неудачи в бизнесе. И в мирной жизни ему пришлось преодолеть не меньше страхов и барьеров, чем во время боевых действий. Результатом этого опыта стала книга «Бояться, но делать», которую выпускает на книжный рынок издательство МИФ. «Идеономика» публикует отрывок, посвященный силе простого шага, на который многие не могут отважиться годами.

Недавно я разговорился с водителем Uber, который вез меня в аэропорт. Я спросил, нравится ли ему его работа. И он начал все мне про нее рассказывать. Он не хотел работать таксистом, а с куда большим удовольствием занялся бы чем-нибудь еще. У него было так много отличных идей. Но в одном месте перед ним стояла определенная проблема, в другом барьер для входа в отрасль был слишком высок, в третьем мешало что-нибудь еще. Он не мог сделать то или это. Я не вникал во все детали, но общий смысл был ясен: Я не могу добиться никакого прогресса. И это не моя вина.

— Слушай, — спросил я его, — а ты слышал про УДМБ?

Нет, он понятия не имел, что это.

Я рассказал ему про Управление по делам малого бизнеса и про их фантастическую программу кредитов с низкими процентами. Я рассказал, как использовать кредит для покупки или создания маленькой фирмы и очень быстро поставить ее на ноги.

— Господи, — воскликнул он. — Это потрясающе! Еще раз, как это называется? Можно я напишу тебе по электронной почте? Можно будет связаться с тобой, ты расскажешь подробности?

Нужно сказать, что я не всегда был образцом терпения, но я постоянно работаю над собой. Я как-то общался с Джейреком Роббинсом, сыном Тони Роббинса, и он сказал: «Иногда хорошо уделить немного времени начинающему, ведь когда-то ты сам был таким же. Общайся с равными, а потом приложи усилие и не пожалей немного времени на людей, которые только ищут путь наверх и жаждут учиться. Это отличное сочетание».

Слова Джейрека звучали убедительно. И поэтому я хотел помочь водителю Uber. У меня не было сомнений в том, что он умный парень. Было очевидно, что он амбициозен и у него масса идей. Я не видел ни одной причины, почему он не может стать успешным бизнесменом.

Я нашел свою визитку и дал ему. Объяснил, как лучше со мной связаться. Сказал, что я действительно хочу ему помочь разобраться. Он взял визитку и долго меня благодарил.

И знаете, что он сделал?

Ничего.

Я так и не получил от него никаких вестей. Ни слова. Много ли было со мной подобных случаев? Так много, что я уже сбился со счета.

Вы уже преодолели почти весь путь, стоите в шаге от заветной цели, и единственный риск, на который вам нужно решиться, — это попросить. Вам не нужно выпрыгивать из самолетов или нырять в океанские глубины посреди ночи. Вам не нужно выходить на сцену с комедийным номером или давать интервью в прямом эфире для трех миллионов телезрителей. Все, что вам нужно сделать, — это сказать: «Я хочу этого добиться. Не мог бы ты мне помочь?» Но вы не можете задать этот вопрос. Вы стоите на пороге и ждете, когда откроется дверь, но не стучите в нее. Это настоящая трагедия. И такие эпизоды случаются каждый день, в каждом городе, миллионы раз на дню.

Самое грустное в этой истории с водителем Uber — то, что он попал в подобную ситуацию далеко не впервые и наверняка попадет еще. Ведь вне зависимости от того, действуете вы или избегаете решительного шага, сделанный выбор очень быстро становится шаблоном. После точки отрыва вы либо стучитесь в дверь, либо нет, либо звоните по номеру на визитке, либо оставляете ее навечно пылиться в бардачке. Какой бы выбор вы ни сделали, он становится вашей привычкой. Со временем привычка станет вашей природой. Вы и заметить не успеете, как выбор между действовать или замереть наполнит вашу жизнь увлекательными приключениями или разочарованиями, стремлением к совершенству или увязанием в посредственности, достижениями или бескрылым существованием.

Отважиться и попросить или отсидеться в уголке — в любом случае ваш выбор станет привычкой.

Мой друг, ветеран Второй мировой Джерри Еллин рассказал мне фантастическую историю — полную противоположность истории про таксиста. Когда Джерри в свои восемнадцать сдавал экзамены на зачисление в армию, он легко прошел тест на умственные способности, но провалился на медкомиссии. У него было недостаточно хорошее зрение — он был близорук на один глаз. Он попросил свою маму, которая работала в местной призывной комиссии, раздобыть ему копию таблицы, по которой проверяли зрение. Ей удалось это сделать, и Джерри вызубрил ее наизусть, прошел тест еще раз — и сдал его.

Он выполнил базовую тренировочную программу, отлетал положенные 10 учебных часов на истребителе P-40, купил форму летчика и уже был готов к отправке на фронт. Ему оставалось лишь пройти завершающую комиссию. Но, когда дело дошло до проверки зрения, выяснилось, что таблицу заменили. Он провалился. Врач сказал ему, что Джерри показал в учебе настолько высокие результаты, что его возьмут в летчики несмотря ни на что — и отправят его в транспортную авиацию.

— Сэр, — возразил Джерри, — я пилот истребителя, я 10 часов налетал на P-40. Я не буду летать на транспортных самолетах.

Врач невозмутимо заявил ему:

— Ты будешь летать на том, на чем я скажу.

Джерри спросил:

— А кто может изменить это решение?

— Только начальник кадетского корпуса, — ответил врач.

— Как мне на него выйти?

— Для этого нужно обратиться к младшему по званию командиру.

— К кому именно, сэр?

— Ко мне.

— Сэр, — сказал Джерри, — я хочу встретиться с начальником кадетского корпуса.

И вскоре он уже стоял в кабинете и приветствовал командира корпуса.

После того как Джерри объяснил, зачем пришел, командир произнес:

— Сынок, чтобы решиться прийти ко мне, нужно быть смельчаком. Ты достоин быть пилотом истребителя.

Означает ли это, что вы всегда получите то, чего просите? Нет. Но вот если вы не попросите, то ваши шансы на успех сведутся практически к нулю. Если же вы найдете в себе силы попросить, то, даже получив отказ, все равно будете тренировать мышцы, отвечающие за прыжки. То есть за изменение себя.

И для этого не нужно быть летчиком или «морским котиком». На это вполне способна тринадцатилетняя девочка. Я знаю, потому что видел своими глазами.

Моя дочь в старших классах школы не хотела заканчивать учебный год в своем классе. У нее были хорошие отношения с одноклассниками, но сами уроки она считала пустой тратой времени. Она не ныла на эту тему в разговорах с другими школьниками, не жаловалась ни родителям, ни друзьям в Facebook. Она отправила электронное письмо напрямую директору школы, где рассказала, из какого класса она хочет уйти и почему, и назвала другой класс, занятия в котором, на ее взгляд, принесут ей куда больше пользы.

«Я выбрала этот класс, — написала она, — и считаю, что меня нужно туда перевести».

На следующий семестр ее перевели.

Где она научилась так решать проблемы? Я вам скажу: у меня. Я всю жизнь учу своих детей: если ты чего-то хочешь, ты должен об этом попросить. Никто за тебя этого не сделает. И все же мне кажется, что у меня самого в восьмом классе не хватило бы смелости на такой поступок…

Куда пойти учиться? Что изучать? На ком жениться? Заводить ли детей? Где жить?

Это все трудные решения. Они сложны по нескольким причинам:

• У них есть более одного приемлемого ответа. Наши культуры предполагают, что у трудных решений есть по умолчанию один ответ. Решения часто становятся трудными, когда мы смотрим на мир вокруг нас и не видим ни одной подсказки.
• Не ясно, как оценить решение. Правильный выбор определяет множество различных факторов, и не ясно, как их взвешивать или связывать воедино — в отличие, например, от решения о том, куда поместить сбережения, которое в основном сводится к нескольким количественным факторам, таким как доходность и риск.
• Нельзя проверить альтернативы или найти ответ методом проб и ошибок. Опыт устраняет большую часть сложности, но самые трудные решения в жизни редко когда можно пересмотреть.

Как справиться с таким выбором

К сожалению, нет идеального алгоритма для принятия таких решений. Если бы он был, то выбор был бы обычным, а не трудным.

В этих случаях лучше использовать несколько различных методов и посмотреть, что получается. Если разные методы приводят к одному и тому же результату, значит, это и есть лучший выбор (учитывая доступную информацию).

Давайте рассмотрим некоторые из этих методов.

1. Найдите модель. Формализуйте решение

Это часто ценно, когда вас разрывают противоречия, или есть количественные моменты, которые не учитывает интуиция.

Допустим, вы выбираете специализацию в обучении. Один из способов оценки состоит в том, чтобы выяснить, каковы ваши шансы на успешное завершение учебы, каков средний заработок для каждой области, и скорректировать оценку, исходя из ваших предпочтений неденежной компенсации в этих областях (скажем, от работы в более гламурной сфере).

Этот бесстрастный анализ не всегда дает правильный ответ. Однако, глядя на цифры, вы можете лучше понять, действительно ли так плохо идти на инженерное дело, а не в ботанику.

Ваша модель оставит много вопросов. Это нормально. Вот почему это только один из методов принятия решений, а не единственный. Например, вы можете взвесить плюсы и минусы рождения детей, основываясь на затратах и недостатках, и посмотреть, сможете ли вы с ними справиться. Вы не высчитываете любовь к будущим детям, но сможете оценить жертвы, которые потребуются.

2. Слушайте интуицию. А потом перепроверяйте ее

Следование интуиции звучит как ленивая стратегия принятия решений. Однако за интуитивными догадками стоит сложная психология.

Одна из причин, по которой это работает, заключается в том, что интуиция кодирует наш прошлый опыт. Таким образом, мы часто опираемся на сложные схемы, которые нам сознательно не видны. Благодаря интуиции мы можем выбрать вариант, который действительно «хотим» больше, даже если не можем рационально его оправдать.

Тем не менее, при помощи интуиции часто трудно решить сложные проблемы. Это потому, что интуитивные подсказки тоже не очевидны.

Один из способов проверить это — то, что неофициально называется «фрейдовским броском». По этому методу мы подбрасываем монету (или кубик, если вариантов больше одного), присвоив каждой из сторон определенный вариант. После того, как решение «принято», спросите себя, сожалеете ли вы о том, что не смогли принять другое. Если вы чувствуете облегчение, это и есть ваше интуитивное решение. Если же чувствуете сожаление, значит, интуиция указывает на другое.

3. Смоделируйте решение. Проведите исследование

Трудные решения нельзя принимать методом проб и ошибок, но часто можно проводить исследования.

Скажем, вы решаете, какую карьеру выбрать. Вы общались с людьми, которые работают в этих областях? Просили ли вы побыть их тенью на день, чтобы увидеть, на что похожа их рабочая жизнь?

Собрали ли информацию о зарплате, пособиях и неофициальных оценках типичной рабочей культуры и ожиданий? Рассматривали ли вариант стажировки в каждой потенциальной области в течение пары месяцев, чтобы лучше понять каждую?

Очевидно, что затраты на изучение могут в конечном итоге перевесить потенциальную разницу в выборе, но я часто поражаюсь тому, как мало людей занимаются исследованиями сложных вопросов в своей жизни. Только после нескольких лет подготовки они понимают, что на самом деле не хотят той жизни, к которой стремятся.

4. Примет ли другой человек это же решение снова?

Нам нравится думать, что мы разные. Что у нас есть свои предпочтения, которые отличают нас от других людей и делают наш выбор уникальным.

Реальность более банальна. Мы в основном одинаковы. Да, мне может нравиться научная фантастика, а вы любите романтические комедии, но мы все любим воду, дыхание, еду, солнце и многое, многое другое. Наши общие черты связывают нас сильнее, чем различия – делают уникальными. Мы можем использовать это, чтобы представить результаты наших решений.

Спросите людей, которые приняли решение, которое вы обдумываете, сделали бы они то же самое снова? Лучше всего, спросите людей с обеих сторон. Большинство людей интуитивно оправдывают свои прошлые решения, но вы можете увидеть разницу между «все было нормально…» и «это было лучшее решение в моей жизни!»

Например, я часто спрашиваю людей, довольны ли они тем, что завели детей или поженились, и ответы положительные более чем на 80%. Это означает, что в большинстве случаев это хорошие решения (по крайней мере, для людей, которые серьезно рассматривали оба варианта), за исключением случаев, когда присутствует самообман.

5. Спросите у будущего себя, хорошая ли это идея

Иногда решения трудны не потому, что ни один из вариантов не выглядит лучшим, но потому, что самый трудный выбор — самый правильный. Человеческие существа недальновидны, поэтому иногда легкое решение заманчиво, даже если мы не хотим следовать ему позже.

В этом способе нужно рассмотреть оба варианта и спросить, что вы будете думать об этом через пять, десять или, может быть, через двадцать лет. Хотя это также симуляция, преимущество состоит в том, что, взглянув шире, вы избегаете близорукости, возникающей, когда вы слишком много думаете о том, что будет приятно для вас прямо сейчас.

Взгляд в будущее имеет свои недостатки. Вы игнорируете сложную реальность и склонны мыслить в терминах идеализированных решений. Так что этот подход имеет свои минусы. Но поскольку эта уменьшенная картина соответствует тому, как мы относимся к жизни в целом (и, следовательно, к тому, как мы оцениваем решения в ретроспективе), можно избежать решений, о которых вы позже пожалеете.

Как применять эти пять различных методов

Каждый из этих методов даст разные ответы. Мой совет — попробовать все пять. Если все пять указывают в одном направлении, вы получите сильный сигнал о том, что один из вариантов лучше остальных.

Если четыре из пяти указывают в одном направлении, это также, вероятно, сильный сигнал, хотя и с некоторыми оговорками.

Если два или три указывают в одном направлении, а два или три — в другом, у вас может возникнуть конфликт. В этом случае необходимо взвесить относительные силы каждого метода.

Например, формализация работает лучше, когда модель, которую вы создаете, охватывает большинство волнующих вас вопросов. Она может быть хороша при выборе карьеры, но не подойдет при выборе супруга.

Интуиция работает хорошо, когда основа выбора эмоциональна, и, напротив, плохо работает там, где участвуют числа. Хорошо использовать ее для выбора, где жить. Плохо — куда инвестировать.

В конечном итоге решение за вами

Существует общее представление о психологии, которое гласит, что наши рациональные способности в основном рационализируют возможности. Это говорит о том, что все эти изыскания проводятся не для того, чтобы принимать лучшие решения, а чтобы лучше обосновать те, которые вы уже собирались принять.

Я не уверен, правда ли это, но я думаю, что независимо от того, что вы выберете, это должно быть ваше решение. Делать выбор и получать результаты — единственный способ контролировать свою жизнь. Если оставить это на откуп обществу, друзьям, семье или алгоритму, может показаться, что это освобождает вас от ответственности, но вам все равно придется жить с результатом. Лучше принять это решение самостоятельно, сделать это смело, а затем отстраниться и надеяться, что все получится.

Один мой знакомый хотел создать некоммерческую организацию, которая давала бы высказаться людям, не имеющим голоса в нашем обществе.

У него были очень четкие представления о существующей проблеме, он знал, что это окажет большое влияние на людей.

Но он то и дело откладывал начало проекта.

Он был похож на миллион других людей, которые хотят сделать что-то значимое: написать книгу, бороться за тех, кто бессилен, создать стартап, написать приложение для телефона, которое может изменить чью-то жизнь, стать волонтером в благотворительной организации. Мы откладываем это из-за неуверенности.

Тот человек, как и многие из вас, не был уверен, сможет ли он это сделать. Он не был уверен, как это сделать. Он беспокоился, что люди осудят его, скажут о нем что-то. Он не знал, по какому пути идти, был ошеломлен тем, как много нужно сделать, и обескуражен, что придется начинать все с нуля.

Это лишь небольшая часть сомнений, страхов и неуверенности, с которыми мы все сталкиваемся, когда хотим сделать что-то значимое.

Мой приятель составил список. Все, что ему нужно сделать. Он выбрал первый пункт в списке и сказал себе, что сделает это завтра.

Завтра наступило, и оказалось, что ему нужно организовать файлы на компьютере. А еще навести порядок на столе, а заодно в спальне и на кухне. Как только все это будет сделано, можно начинать.

Он начал на следующий день, но задумался, правильные ли инструменты использует. Он провел целый день в поиске лучших инструментов для того, что ему нужно было сделать. Одно исследование перетекало в другое, так что он не чувствовал, что прокрастинирует.

Он потратил на разные исследования неделю — не занимался задачами из своего списка, а просто читал, искал и делал заметки. Он говорил себе, что занят значимой работой.

Он решил, что нужно вернуться к первой задаче, и пообещал себе сделать это завтра. Завтра наступило, но он решил сначала проверить электронную почту, ведь там могло быть что-то важное. Он также ответил на сообщения, просмотрел новостные сайты, ответил еще на несколько электронных писем, начал организовывать все, что нужно сделать, оплатил кое-какие счета. Это продолжалось несколько дней. Он был готов взяться за новую организацию, только после всех остальных дел.

Вы уже поняли, в чем дело. Он находил множество поводов не делать значимую работу. В тот момент он чувствовал себя все хуже и хуже.

А люди, которым он хотел помогать, продолжали страдать. Сам он жил довольно комфортной жизнью, если не считать состояния тревожности из-за невыполненных действий. А те люди страдали, потому что он никак не мог противостоять неуверенности.

История еще не закончена. Он все еще избегает неопределенности… но, возможно, он все-таки наберется смелости посмотреть им в лицо. Займется этим полностью осознанно. Будет смелым. И затем начнет открываться этому делу, позволяя ему изменить себя, как огонь изменяет металл. Сначала это сложно, но он может перестать переживать по этому поводу и влюбиться в свое дело.

Главное — открыть себя глубокой неопределенности значимой работы. Признать это. Неопределенности не нужно бояться, ненавидеть или избегать, ее нужно принимать и любить. Это похоже на неопределенность в любви — насколько скучными будут отношения без этой неуверенности? Мы можем научиться распознавать неуверенность в значимой работе как трепет исследования, влюбленности, приключений, обучения, творчества, игры или служения тем, кого мы любим.

Посвятив себя тем, кого мы любим, мы можем открыться неопределенности, расслабиться в ней, потому что мы позволяем нашему разуму раскрыться за пределами ничтожности нашей заботы о себе. Мы видим, что существует нечто большее, чем переживания о собственном комфорте, и понимаем, что самые значимые моменты нашей жизни были связаны с дискомфортом, и это не было совпадением. Неопределенность и дискомфорт — это необходимые компоненты для того, чтобы сделать что-нибудь значимое.

Мы можем научиться этому. С любовью.

В 2009 году я бросила работу в маркетинге и стала независимым копирайтером.

Я работала из дома каждый день. У меня был солидный список клиентов, и мой бизнес рос. В жизни все было хорошо. У меня был постоянный поток проектов, и я думала, что переживаю стресс. Но оглядываясь назад, я понимаю, что ничего не знала.

Десять лет и двое детей спустя я знаю, что значит ограничивать свое время.

Сейчас я все так же пишу для клиентов. Еще провожу курс копирайтинга два раза в год. У меня есть частная коучинговая программа и регулярные сессии один на один. Я делаю ежедневные рассылки о копирайтинге и веду подкаст.

Кажется, много, верно? И я делаю все это, тратя меньше 12 часов в неделю.

Независимо от того, ведете ли вы семейный бизнес или хотите успевать больше за меньшее время, чтобы не приходилось работать подолгу, этот процесс поможет вам максимально использовать имеющееся у вас время.

Тьфу. Еще один пост об управлении временем?

Да, но выслушайте меня. Что если я скажу вам, что тайм-менеджмент — это на самом деле секрет счастья? Это правда. Или, по крайней мере, плохой тайм-менеджмент — это дорога в ад.

Когда мы сами решаем, как проводить время, и боремся с занятостью самой по себе, мы достигаем целей без выгорания. Мы заканчиваем каждый день с чувством удовлетворения и ясным взглядом на завтрашний день.

Когда я плохо управляю своим временем, я не прогрессирую. А я не могу себе позволить не прогрессировать. Как насчет вас?

Все начинается с анализа.

№1: Определите свои рабочие зоны

Ваши рабочие зоны — это время дня, когда вы можете работать продуктивно. Я не говорю о том, когда вы наиболее креативны, хотя это тоже полезно знать. Я имею в виду периоды времени, когда вы можете сесть и что-то сделать.

Возможно, у вас это ежедневно с 9 утра до 5 вечера. У других, например, у меня, — не так регулярно.

Я стала внештатным копирайтером, чтобы лучше совмещать семью и карьеру. Мне это нравится, но это требует постоянного управления рабочей нагрузкой — задача, которая привела меня к разработке этой системы тайм-менеджмента.

Каждый день недели я знаю, есть ли у меня пять часов спокойного времени благодаря детскому саду, два часа в шумном игровом центре или один час с 10-минутными интервалами.

В те дни, когда дети ходят в детский сад, я могу записывать видео, планировать кампании, писать рассылки и общаться с клиентами. В другие дни у меня мало времени, чтобы взаимодействовать со своими сообществами и проверять письма.

Зная свои рабочие зоны, вы можете запланировать задачи, наиболее подходящие для каждой из них.

№2: Проясните свои приоритеты

Найти себе занятие легко. Я могу заглянуть в почтовый ящик в любой момент и потерять несколько часов. Не говоря уж о социальных сетях. Но ведь я занимаюсь продвижением своего бизнеса, так что все в порядке. Правильно?

Суровая правда в том, что многие из задач, на которые мы тратим время, не приносят нам денег и не приближают нас к поставленным целям.

Чтобы наверняка продуктивно поработать в свой «большой бездетный понедельник», в воскресенье я расставляю приоритеты в рабочей нагрузке.

Я обдумываю свои цели на неделю и на каждый из дней, а затем создаю план, чтобы их достичь. Мне не нужно делать все. Нужно сделать только важное.

• Что поможет мне достичь целей?
• Что обязательно должно быть сделано?
• Что может подождать?
• Что мне вообще не нужно?

Я создаю свои ежедневные списки до проверки электронной почты. Потому что электронная почта — это как граната, брошенная в ваш хорошо продуманный план.

Легко забыть о чувстве покоя и сосредоточиться на списке дел, для которого нужно три человека и 37 часов в день. Такой список дел заставит вас почувствовать себя неудачником, даже если вы не будете делать обеденный перерыв.

У меня на каждый день только одна задача, которая ведет к важным целям, например, работа над продуктом, который я хочу выпустить в конце этого года.

Также у меня есть одна задача, которую нужно выполнить довольно быстро. Это может быть текст для клиента или онлайн-мероприятие, которое я провожу.

Также у меня есть задачи, требующие ответа, такие как сообщения от клиентов или уведомления из социальных сетей. Они обычно приходят из почтового ящика.

Моя цель — чтобы в списке дел на день было не более пяти пунктов.

А как насчет других, менее важных вещей?

Я записываю их в список «Другое».

Чаще всего я о них забываю… И ничего не происходит. В прямом смысле слова. Мир продолжает вращаться. Клиенты продолжают приходить. Жизнь идет своим чередом.

Это признак того, что эти дела не стоят места в списке.

№ 3: Создайте временную карту

Теперь, когда у вас есть четкое понимание приоритетов (и того, что может подождать), следующий шаг — наметить время, которое вы хотите потратить на каждую из задач.

Я использую технику «помодоро» для создания своей временной карты.

Технику «помодоро» разработал Франческо Чирилло. Вы выбираете задачу, которую хотите выполнить, и устанавливаете таймер на 25 минут. Вы работаете, не отвлекаясь, пока не сработает таймер, а затем делаете пятиминутный перерыв.

Это просто.

На каждый день у меня есть список задач и примерная временная карта, которая совмещается с рабочими зонами за вычетом дрейфа (я доберусь до этого).

Благодаря этому я не планирую сделать больше, чем у меня будет времени.

Это выглядит незамысловато, но помогает более преднамеренно управлять временем и ощущать себя боссом в конце каждого дня.

№4: Используйте календарные блоки

Я люблю календари, и у меня их несколько.

У меня есть семейный календарь, рабочий календарь, а также календарь для звонков, связанных с моей коучинговой деятельностью. Все это скомпилировано в календаре Google.

Каждая запись имеет свой цвет, поэтому я сразу вижу, для чего предназначен временной интервал — для работы, тренировки, встречи, подкастинга или развлечения. Розовый — для развлечения, если вам интересно.

Чтобы повысить производительность рабочей зоны, я записываю задачи в календарь.

Преимущество такого подхода состоит в том, что ваш рабочий стол будет напоминать, когда пришла пора прекратить создавать слайды для ключевой презентации и взяться за клиентский проект.

Это также помогает видеть, где есть свободное время, поэтому нет необходимости заниматься умственной гимнастикой, когда клиент спрашивает, можете ли вы записать его.

№5: Выделяйте время на дрейф

Став мастером управления временем, вы сможете делать гораздо больше.

Но буду честна: это утомительно.

В конце концов, мы же не машины. Я хочу получить максимум от того ограниченного времени, которое у меня есть, но я не хочу, чтобы мозг превратился в кашу к концу дня.

Перерывы помогают, но я также позволяю себе дрейфовать… чтобы дать мозгу время расслабиться, помечтать, просто заняться чем-то своим.

Я выделяю на дрейф 30 минут. В это время я могу просто пялиться в окно. Сделать десятую чашку чая. Вывести собаку на прогулку, чтобы дать волю креативу. Или использовать это время, чтобы наверстать упущенное в работе, которая занимает больше времени, чем я ожидала.

Это зона прощения, когда день идет не по плану. А это случается.

Что вы сделаете дальше?

«Сегодня бывает только один раз. И у вас, и у вашей команды тоже. Как вы его проведете?» — Сет Годин

Теперь, когда вы знаете, как выжать намного больше из доступного вам времени, пришло время решить, над какой крупной целью работать дальше.

Прежде чем понять, что делать, вы должны научиться думать как лидер.

Но что, если вы даже не знаете, как это делать?

Подчиненный, который нравится команде, не справляется с обязанностями, но вам трудно понять, насколько серьезна ситуация, потому что этот человек очень популярен. Как понять, что на самом деле происходит? Что сказать подчиненому? Стоит ли найти кого-то другого на эту должность?

Недавно к руководящей команде присоединился один человек, и вы уверены, что это приведет к краху компании, но никто этого еще не видит. Вправе ли вы так думать? Скажете ли вы что-нибудь, если ваши опасения подтвердятся? Если да, то как именно?

Что делать в таких ситуациях? Вас как будто засунули в ящик, в который вы вовсе не хотели залезать. У вас нет пространства для маневра. Любой вариант кажется провальным.

И вы запрыгиваете в кроличью нору Google, надеясь, что в каком-нибудь блоге найдется несколько полезных постов с «ответами». Вы жалуетесь друзьям и партнеру.

И затем вы делаете то, что и многие из нас: вы просите совета. Вы звоните бывшему боссу. Коллеге, которого уважаете. Кому-то, кого считаете наставником. Вы слушаете. Вы обдумываете это еще раз. И затем принимаете решение.

Обращение за советами — это зачастую основной способ мышления лидеров, но я поняла, что успешные лидеры, как правило, более осмотрительны в том, какие именно советы они просят.

Недавно я разговаривала с Джоэлем Гаскойном, основателем и генеральным директором Buffer, и он рассказал о своем подходе. Сталкиваясь с трудной ситуацией, он, как и многие из нас, просит совета у других людей. Но Джоэл рассчитывает получить противоречивые советы.

«Противоречивые советы — это здорово, потому что тогда вы принимаете решение сами. Тогда вам приходится заглянуть внутрь себя и решить, что нужно для этой компании, для культуры и лично для вас в том числе».

Одним словом, Джоэл создает больше пространства для маневра в своей коробке, переопределяя ее границы. Намеренно находя точки зрения, отличные от ваших собственных — и от других советов, которые вы обычно получаете, — вы создаете пространство, ракурс и контекст, чтобы принимать решения самостоятельно. Если вы не ощущаете возможности мыслить самостоятельно, ее можно создать.

Джоэл не единственный лидер, использующий такой подход. Когда я брала интервью у Кэтрин Миншью, основателя и генерального директора The Muse, она поделилась похожей стратегией по отношению к важным решениям, которые трудно изменить, — но с еще более конкретной методологией. Кэтрин объяснила мне:

«Я стараюсь поговорить по крайней мере с тремя разными людьми по поводу любого важного решения или новой для меня сферы, в которой я только разбираюсь. И это не случайные три человека».

В первую очередь Кэтрин обращается за советом к человеку, который очень похож на нее. «Я специально ищу женщину-генерального директора, у которой мог быть похожий опыт в начале бизнеса». Это позволяет ей увидеть, как человек в похожих условиях приходил к определенному выводу.

Кроме того, Кэтрин непременно обращается к человеку, «чей опыт сильно отличается и чья точка зрения, скорее всего, будет совсем другой». Например, по словам Кэтрин, она придерживается стиля руководства, основанного на сотрудничестве, поэтому за советом обращается к человеку с более жестким и агрессивным подходом.

Наконец, Кэтрин пытается найти мнение того, у кого есть опыт в этой области или что-то, чем можно поделиться.

Строго выбирая, от кого и как она получает советы, Кэтрин замечает, что «это расширяет мое понимание того, какие решения возможны и какие факторы будет учитывать кто-то совершенно непохожий на меня». Получая широкий спектр мнений, каждое из которых имеет особую ценность и погружено в определенный контекст, Кэтрин создает пространство для маневра и дает себе возможность воспринимать себя как лидера.

Эта способность рассматривать два (или более!) противоположных взгляда одновременно, искать их и быть предрасположенными к ним — то, что специалист по менеджменту Роджер Мартин называет интегративным мышлением. Эту концепцию он подробно описывает в своей книге «Противоположное мнение» и статье 2007 года в Harvard Business Review «Как думают успешные лидеры». В обеих работах и в своих исследованиях Мартин утверждает, что успешные лидеры не считают, что их собственная модель реальности идентична самой реальности.

Вместо этого лучшие лидеры стремятся протестировать свои собственные модели, переосмыслить их и создать новые. Когда вы ищете противоречивый совет — будь то в более общем виде, как описал Джоэл, или более конкретным способом, который описала Кэтрин, — вы рассматриваете противоположные модели как гипотезы, а не как истину. Новые возможности выглядывают из-за линии горизонта. Ситуация больше не выглядит «безвыходной».

По словам Мартина, поиск противоречивых советов — это важная часть мышления лидера, потому что он увеличивает объем важной информации, которая есть у вас под рукой, чтобы принять решение. Люди, дающие такие советы, могут указать на факторы, которые вы изначально считали незначительными. Они также помогают вам увидеть причинно-следственные связи, о которых вы раньше и не подозревали.

Например, когда ваш опыт говорит, что нужно быстро и изящно освободить от должности несправляющегося подчиненного, другая точка зрения может состоять в том, что неэффективный сотрудник работает плохо, потому что популярен. Он может считать, что вносит свой вклад в команду другими способами, и не подозревать, что на самом деле плетется в хвосте. Другая точка зрения может указать, что этот человек не справляется из-за вас. Поскольку сотрудника так высоко ценит команда, вы не поддерживали его так же, как других. Вы предполагали, что его производительность и так на должном уровне. Упс. Это взаимосвязь, которую вам, вероятно, будет не очень приятно признать.

Прислушиваться к таким противоречивым советам может быть не очень приятно, и они могут заставить нас усомниться в базовых установках — но в этом и суть. Мы не можем создать больше пространства для маневра в коробке, чтобы думать как лидер, если не готовы пошевелиться.

Чтобы мыслить как лидер, нужно увидеть ценность таких противоречивых советов, принять дискомфорт от разрушения наших собственных убеждений и осознать, что мы действительно можем создать больше пространства для маневра в мышлении, если захотим.

Большая часть того, что вы делаете каждый день, основана на привычках: то, как вы собираетесь по утрам, маршрут, по которому едете в офис и из офиса, и одни и те же продукты, которые покупаете по пути домой.

Это не обязательно плохо. Привычки придают жизни структуру. Они обеспечивают стабильность. Они помогают сосредоточиться на важных вещах. Благодаря режиму автопилота мир продолжает вращаться. И только когда вы на автомате начинаете заниматься самоуничтожением, с этой привычкой нужно бороться.

Конечно, это сложно, и тому есть причина. Исследователи обнаружили, что вокруг повторяющегося поведения формируются паттерны нейронов, и чем чаще вы делаете что-то, тем сильнее становятся эти нейронные связи.

Сражаясь с вредной привычкой, вы пытаетесь изменить схему своего мозга. Но мозг любит привычки, которые требуют гораздо меньше умственной энергии, чем критическое мышление или сознательное принятие решений, поэтому он борется с перспективой перемен.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете задействовать психологические концепции, лежащие в основе формирования привычного поведения. Независимо от того, хотите ли вы сформировать хорошую привычку или бросить плохую, эти навыки помогут изменить поведение в долгосрочной перспективе.

Когнитивный диссонанс

Большинство людей знают, что плохие привычки вредны, но одного этого знания обычно бывает недостаточно, чтобы отказаться выкурить еще одну сигарету или не откладывать трудоемкую работу до дня накануне дедлайна. Это когнитивный диссонанс.

Исследователь из Южной Африки, антрополог Алан Барнард, который изучает, как и почему мы принимаем решения, говорит, что вопреки всеобщему убеждению, вредные привычки закрепляются не из-за неведения. «Мы предполагаем, что причина в незнании, а способ исправить вас — сказать, насколько вредна для вас эта привычка или насколько хороша ваша жизнь без нее», — говорит он. Но если бы неосведомленность действительно была движущей силой, люди бы бросали вредные привычки сразу же после получения информации о них.

Тем не менее, чаще они сопротивляются этим знаниям, концентрируясь на преимуществах, которые дает привычка (снятие стресса курением, свободное время, которое вы получаете в данный момент, прокрастинируя) или на негативе, который принесет отказ от нее (дискомфорт от нехватки никотина, разочарование из-за отмены каких-то планов, чтобы заняться задачами из списка дел). Если вы знаете, что что-либо вредно для вашего здоровья, но придумываете причины, чтобы продолжать это делать, — это классический когнитивный диссонанс, говорит Барнард.

Чтобы избавить мозг от этого шаблона, найдите способ вернуть свое поведение в равновесие с убеждениями. Одна тактика, которая может помочь, — это анализ плюсов и минусов сохранения привычки, развенчание ошибочных суждений, заставлющих вас цепляться за нее. Взять прокрастинацию: да, было бы веселее пойти сегодня вечером на ужин и отложить отправку электронных писем, и вы ненавидите чувство, что пришлось отказаться от своих планов. С другой стороны, вы делали это раньше, и почти всегда забывали про некоторые из них, а затем пропускали крайний срок.

«Если меня расстраивает собственная неспособность остановиться или справиться с искушением, и я хочу знать, почему это так сложно для меня, этот метод поможет выявить причины, — говорит Барнард. — Речь идет о том, чтобы быть предельно честным с самим собой».

Автоматизм

По словам Б. Дж. Фогга, руководителя лаборатории формирования поведения Стэнфордского университета, все привычки существуют в спектре автоматизма — способности мозга совершать какое-то действие, даже если вы о нем не задумываетесь. Вот почему вы можете поддерживать беседу, одновременно управляя автомобилем.

«Для любого человека в любом контексте можно поместить привычное поведение в этот спектр, — говорит Фогг. — Когда вы просчитываете и принимаете решения о поведении, это не привычка. Делая то, что делали миллион раз, вы на автопилоте. Крайняя стадия — это рефлекторное поведение».

Когда поведение становится привычкой, оно почти всегда чем-то вызывается. Выявление триггера — это первый шаг к тому, чтобы избежать соответствующего поведения. Например, когда вы ставите тарелку в раковину и автоматически отправляетесь к морозилке за мороженным, можно сознательно заменить его стаканом воды. (Впрочем, не все вредные привычки нуждаются в замещающем поведении: «Если у меня есть привычка вставать в 3 часа ночи и есть кекс, мне не нужно его заменять чем-то, — говорит Фогг. — Я могу просто перестать есть кекс».)

Когда дело доходит до создания новых, более правильных привычек, вам нужно достичь автоматизма, а он выстраивается маленькими шагами раз за разом. Модель Фогга и название его будущей книги — «Крошечные привычки» — связана с давно укоренившейся идеей, что мозг приспосабливается лучше всего, когда вы меняете вещи постепенно. «Уильям Джеймс написал об этом в 1890 году в «Основах психологии», — говорит Фогг. — Он использует аналогию игры на пианино: сначала вы думаете о каждой ноте. А потом ваши пальцы просто играют».

Чтобы применить это на практике, сначала выберите триггер. Например, если вы хотите регулярно пользоваться зубной нитью, Фогг предлагает по окончанию основной чистки зубов почистить нитью только один зуб. Ключевое — начать с чего-то, что кажется совершенно выполнимым. В конце концов у вас появится привычка полноценно пользоваться нитью, не заставляя себя.

Важно осмыслить свой триггер стратегически, если вы хотите, чтобы поведение действительно прижилось, добавляет Фогг. «Я делаю отжимания после того, как схожу в туалет», — говорит он. Большинство людей ходят в уборную хотя бы несколько раз в день, и пара отжиманий после этого занимает всего несколько секунд.

«Если что-то хорошо продумать, это может стать частью вашей жизни немедленно, — говорит Фогг. — Если вы не выносите мусор, это не проблема силы воли, это проблема подхода. Не корите себя, просто измените подход».

Регулирование эмоций

По большей части формирование привычки связано с эмоциями — в частности, люди реагируют на эмоции определенным поведением. Когда телефон гудит в кармане, немедленная эмоциональная реакция вызывает интерес: не задумываясь, вы вытаскиваете его, чтобы посмотреть, кто написал. Стрессовая ситуация может побудить вас налить себе выпить. Из-за обычного раздражения вы можете невольно выругаться.

Эмоциональный отклик изменить сложно, но возможно, и регулирование эмоций во многом похоже на формирование других видов привычек: для начала сфокусируйтесь на желаемом результате, а затем выберите поведение, которое поможет достичь его.

Рекомендация Фогга, взятая из его дневного распорядка: «Утром, просыпаясь и опуская ноги на пол, вы говорите: «Это будет отличный день». Это привычка сама по себе, и она противодействет тому, как большинство из нас чувствуют себя по утрам: раздраженными из-за будильника и обеспокоенными списком текущих дел. По словам Фогга, регулирование эмоций в сторону счастья и оптимизма с первых минут дня может иметь волновые эффекты. «Вы устанавливаете вектор течения дня и меняете свое восприятие всего, что происходит, на более позитивное».

Вы также можете использовать чувства, испытываемые по отношению к определенному поведению, чтобы создать более здоровую рутину. Люди считают, что создание позитивных, здоровых привычек — это сложная задача, потому что для этого нужно заставлять себя делать то, что вы не особенно хотите делать. Но это не всегда так, говорит Фогг. На самом деле привычки приживутся лучше и быстрее, если вы будете получать удовольствие.

«Если вы ненавидите беговую дорожку, но хотите выработать привычку заниматься спортом, значит ли это, что вы должны страдать по часу на беговой дорожке? Нет, — говорит Фогг. — Нужно выбирать привычки и поведение, которые вам нравятся и которые вы действительно хотите иметь в своей жизни».

Когнитивно-поведенческий психотерапевт Оуэн О’Кейн работает не только с обычными клиентами, но и со сложными паллиативными больными. Именно они, как замечает Оуэн, быстрее других осознают, насколько важно вовремя останавливать негативные мысли, способные отделить человека от счастья на месяцы и годы. Чтобы справляться было легче, психотерапевт выделил шесть самых опасных шаблонов мышления. Подробно о них он рассказал в книге «Десять минут до дзена», которую готовит к печати издательство МИФ.

Есть замечательная история о женщине, которая ходит на психотерапию, потому что не может справиться с негативными мыслями, притом что жизнь ее вполне благополучна. Психотерапевт спрашивает ее, почему она застряла в негативных мысленных шаблонах, и она отвечает, что считает себя недостаточно хорошей. Психотерапевт копает немного глубже, выясняя, чем это может быть вызвано, и она сообщает, что виной всему — ее происхождение из нищей семьи.

Через несколько месяцев эта женщина получает в подарок на Рождество свое генеалогическое древо; рассмотрев его, она узнает, что на самом деле принадлежит к королевскому роду, и это приводит ее в восторг. Все это время не существовало никаких реальных оснований для тех убеждений, которые подпитывали ее негативные мысли.

Частые гости

Теперь я хочу представить вам шесть главных шаблонов мышления, которые, по моему опыту, создают людям больше всего трудностей. У вас могут быть другие шаблоны — не бойтесь добавлять их в список. Я дал этим шаблонам характерные имена, которые точно отражают их сущность. Будто персонажи в пьесе, они иногда выходят на сцену. Давайте же посмотрим на этих главных героев непродуктивного ума.

Строгий Судья

Осуждающее критическое мышление выматывает, потому что самообвинения не прекращаются. У этого стереотипа строгие интонации, он постоянно доказывает вам, что это вы во всем виноваты, что вам следовало все предусмотреть, не допустить того, что произошло. Обычно Судья несправедлив; даже наоборот, у него крайне предвзятые взгляды, и указывает он всегда на одного виновника — вас. Типичные для этого стереотипа мысли звучат так:

— «Ты никогда не можешь сделать правильно»;

— «Как ты мог такое допустить?»;

— «Я говорил, что так и получится, — впрочем, как всегда у тебя»;

— «Ты бесполезный, жалкий и слабый».

Генерал Армии

У Генерала Армии во всем должен быть порядок, и на первом месте у него стоят всевозможные «должен» и «следует». Он составил множество правил о том, как вам следует себя вести, и о том, что вы должны сделать, — только соблюдая их, вы докажете, что достойны симпатии и любви. Список этих правил бесконечен и совсем не дает возможности мыслить гибко. Интонации строгие, требовательные, без тени сочувствия — вы должны вытянуться по стойке смирно и выполнять приказы. Типичные для этого шаблона мысли такие:

— «Ты должен угождать людям, иначе тебя отвергнут»;

— «Ты должен сначала думать о других»;

— «Ты должен быть успешным и не ошибаться»;

— «Тебе не следует ожидать многого».

Королева Драмы

Когда в игру вступает Королева Драмы, включается чрезмерно энергичное, драматическое, катастрофическое мышление. На доказательства мало кто смотрит, рациональное мышление отходит на задний план. Все превращается в катастрофу, все идет не так. Кто-то должен успевать вытирать пот с вашего лба — поскольку в любой момент вы можете упасть от напряжения. Свойственные этому шаблону мысли:

— «Ты не справишься»;

— «Это будет настоящей катастрофой»;

— «Все пойдет не так»;

— «Теперь все испорчено».

Телепат

С этим стереотипом выводы делаются очень быстро, и один плюс один легко могут в сумме дать двадцать три. Странное выражение на лице начальника во время совещания означает, что он считает вас бездарностью. Один взгляд, брошенный вашей девушкой или парнем, мужем или женой, — и вы уже понимаете: они собираются разорвать отношения. Типичные для этого стереотипа мысли:

— «Что значил этот взгляд?»;

— «Он думает, что я бесполезен»;

— «Он игнорирует меня неспроста»;

— «Какой в этом смысл?»

Мусорщик

С появлением этого шаблона вы избавляетесь от всего конструктивного, полезного или продуктивного. С вами не может случиться ничего хорошего, поскольку вы не заслуживаете этого. Зачем ждать хороших событий? Этот голос посоветует вам сосредоточиться на негативном и избавиться от всего остального. Для этого шаблона характерны следующие мысли:

— «Не трать время зря»;

— «Все равно не получится»;

— «Я этого не заслужил»;

— «Ничего хорошего со мной не случается».

Терминатор

«Безжалостность» — только это слово подходит к данному стереотипу, когда он впервые возникает у вас в голове. Мыслительной деятельности при нем почти нет — все заключения уже сделаны, и вам просто сообщают, что вы глупый, никчемный, недостойный, грязный, плохой, уродливый и так далее. Его голос строгий и жестокий, и, слыша его, вы себя обесцениваете и разрушаете. Типичные для этого стереотипа мысли:

— «Я недостоин»;

— «Я глупый неудачник»;

— «Я никому не нужен»;

— «Я все провалил».

Теперь еще раз перечитайте описания непродуктивных шаблонов мышления и спросите себя: стали бы вы так разговаривать с тем, кого любите? Осмелились бы вы сказать дорогому вам человеку, что он никчемный и некрасивый, что он неудачник, ни с чем не справляется и не заслуживает ничего хорошего?

Скорее всего, вы ответите «нет», поэтому позвольте мне задать вопрос: если вы не разговариваете так с людьми, которые вам дороги, то почему вы поддаетесь подобным мыслям о себе самом?

Отслеживание мыслей

Шаг 1. Составьте список всех мыслительных шаблонов из перечисленных выше, которые вам свойственны, и запишите мысли, которые у вас возникают, когда они проявляются. Если у вас есть и другие стереотипы, не упомянутые здесь, добавьте их и дайте им характерные имена.

Шаг 2. Какими бы ни были ваши ключевые стереотипы, выделите сейчас время и подумайте, имеются ли доказательства правдивости этих мыслей. Например, в вашей голове сидит сильный Строгий Судья, который говорит, что вы во всем виноваты. Какие факты подтверждают его правоту? Возможно ли, что он лжет? Как может звучать альтернативная мысль?

Например:

Мысль Строгого Судьи

«Все плохое, что происходит в моей жизни, — полностью моя вина».

Доказательства того, что это правда

«Я не могу найти никаких доказательств тому, что это все — моя вина. Случились неприятные события, но не я их спровоцировал».

Доказательства того, что это ложь

«Эти плохие события происходили против моего желания. Наоборот, я всегда прилагаю все усилия, чтобы их предотвратить».

Альтернативная мысль

«В моей жизни произошли неприятности, за которые я не отвечаю».

Иногда истории, которые рассказывает нам ум, оказываются жестокими и безжалостными. Научившись отстраняться от них, вы начнете добрее и с большим сочувствием относиться к себе и своим мыслям. Помните, что мыслительные шаблоны — это результат привычки, и, как правило, находится мало доказательств, подтверждающих их верность. Вы — не ваши мысли. И то, как вы относитесь к своим мыслям, по-настоящему изменит вашу жизнь.

Поздравляем! Вы впервые оказались на руководящей должности. Возможно, вы этого ожидали или, может быть, это произошло потому, что растущей компании, в которой вы работаете, внезапно понадобился управленец. В любом случае вы чувствуете, что карьера пошла вверх, и вас осыпают розы и долларовые банкноты.

Ровно до тех пор, пока вы не столкнетесь с реальностью и повышение не обернется паникой: как, черт возьми, управлять командой?

Джули Чжуо, вице-президенту по дизайну Facebook, было всего 25 лет, когда она стала рукводителем-новичком в быстрорастущем технологическом гиганте. Ее знания были ограничены: «Все, что я знала об управлении, можно было сказать двумя словами: совещания и повышение по службе», — говорит она.

Теперь, спустя годы — после бесчисленных раундов обратной связи, опустошающих (и полезных) собраний, состояния отупления при найме (и увольнении) сотрудников, — Чжуо рассказала о своем опыте в книге под названием «Становление менеджера».

Мы кратко изложили наиболее действенные идеи книги, в том числе о том, как выжать максимум из вашей команды и понять, насколько важны ваши отзывы. Читайте дальше, и пусть все ваши собрания будут полезным времяпрепровождением.

1. Если «все хорошо», значит, кто-то лжет

Если сотрудник говорит, что «все отлично», слишком много раз подряд, пришло время копнуть глубже. Это может означать, что на самом деле он слишком стеснительный или боится признаться, что не справляется. Вы не сможете помочь, если не разберетесь, поэтому завоевание доверия команды — ваш главный приоритет. Как менеджер вы должны обеспечить возможности для прозрачности, критики, сострадания и уязвимости. И когда кто-то говорит, что не все в порядке, это демонстрирует, что доверие между вами укрепляется. Конечно, ситуация может быть не очень хорошей, но отношения должны быть отличными, и это самое важное.

2. Подпитывайте сильные стороны

Амбициозные люди часто хотят знать, в чем они не справляются, чтобы исправить это. Указывать на недостатки не слишком полезно, так что нужно поупражняться отмечать то, для чего вы нанимали людей: их сильные стороны. Когда ваши сотрудники переходят к разделу «нужно улучшить», пропуская раздел «сильные стороны», скорректируйте это. Подчеркните конкретную пользу, которую они приносят. Хорошо бы выработать стратегию вокруг сильных и слабых сторон. Сотрудники должны понимать, что ценность, которую они приносят, — это то хорошее, что вы видите в них и в чем ожидаете роста. Менеджер более высокого уровня может делать это не только с отдельными сотрудниками, но и с целыми командами.

3. Определите сферы ответственности

Убедитесь, что все знают, кто за что отвечает. Когда обязанности не ясны, что-то обязательно останется без внимания. Отдельные члены команды, не уверенные, что напортачили, займут оборонительную позицию, и вслед за этим вы поймете, что под вашим руководством расцвела токсичная среда. Неважно, как успешно проходит мозговой штурм, каждое собрание должно заканчиваться четко определенными обязательствами по следующим шагам. Письмо с перечисленными задачами — тоже неплохая идея.

4. Откажитесь от «бутерброда комплиментов»

Быть милым — это здорово, но критический отзыв, спрятанный между двумя комплиментами, не так хорош, как вы думаете. «Поверхностные похвалы, сказанные, чтобы смягчить жесткую критику, кажутся неискренними», — говорит Чжуо. Лучший способ сделать выразить замечания — быть прямым и беспристрастным. Говорите твердо и отвечайте за критику. В конце концов, вы говорите это, потому что считаете, что человек может добиться большего. А это лучший комплимент из всех.

5. Удостоверьтесь, что вас правильно поняли

Чжуо выступает за создание постоянного цикла обратной связи и старается, чтобы он приносил желаемый результат. Для этого нужно быть уверенными, что ваше сообщение понято правильно. Люди чувствуют себя уязвимыми, сталкиваясь с критикой, и это может привести к самозащите и неправильному толкованию. Чжуо просит своих сотрудников объяснить, как они поняли услышанное, а затем всегда направляет разъяснение по электронной почте.

6. Диверсифицируйте команду, как портфель акций

Как менеджеру вам приходится существовать в нескольких временных реальностях. Ваша задача состоит в том, чтобы держать руку на пульсе краткосрочных задач, но при этом планировать на долгосрочную перспективу. Чжуо советует управлять командой, как портфелем акций: одна треть работает над проектами, которые занимают до нескольких недель, другая группа работает над среднесрочными проектами, а третья выполняет первые шаги по реализации идей, которые сработают только годы спустя.

7. Не тяните кота за хвост

Многие новые менеджеры считают, что им следует поддерживать конкретных членов команды для достижения успеха. Это не так. Ваша задача — помочь всей команде добиться отличных результатов. Если вы потратите значительную часть своей недели (от 30% до 50%) на поддержку людей, у которых что-то не получается, вы упустите более крупную проблему. «Если вы не верите, что кто-то может преуспеть в своей нынешней должности, самое лучшее, что вы можете сделать, — это быть честными и помочь человеку двигаться дальше, — говорит Чжуо. — Когда вы решите уволить кого-то, сделайте это прямо и с уважением. Не давайте возможности подвергать сомнению ваше решение и не оценивайте это как провал в своем отчете».

8. Если не понимаете цели собрания, отмените его

Помните те собрания, которых боялись вы и все вокруг? Теперь, когда вы — руководитель, они проходят по вашей инициативе. Вы должны быть уверены, что у собрания есть цель — будь то принятие решения, обмен информацией (не той, которую можно было бы отправить по электронной почте), предоставление обратной связи, генерация идей или укрепление отношений. Если вам понятна цель, вы сможете правильно подготовиться, убедиться, что приглашены нужные люди, и — если это нужно для построения отношений — заказать пиццу.

9. Делегируйте, чтобы показать доверие

Позволять людям решать большие проблемы — признак доверия. Менеджеры-новички жаждут контроля. Они хотят доказать, что справляются с новыми обязанностями. И часто становятся микроменеджерами, терроризируя подчиненных, поскольку пытаются предвидеть, разрешить и управлять каждой ситуацией. Не просто давайте своим сотрудникам пространство для маневра — доверяйте им. Ваша цель — делегировать до тех пор, пока вся работа не будет делаться без вашего участия. Вы должны подготовить длинную скамейку следующего поколения менеджеров, чтобы, когда вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице, кто-то был готов занять ваше место.

Каждый хоть раз жертвовал сном ради работы или увлечений. Но такие попытки воспринимаются как вред, ведь все мы слышали о необходимых 8 часах отдыха. У исследователей полифазного сна на этот счет другое мнение. Подробнее об этом рассказывает кандидат медицинских наук Михаил Полуэктов на страницах книги «Загадки сна. От бессонницы до летаргии», которую выпустит издательство «Альпина Паблишер».

Затраты времени на сон у человека очень велики — почти треть жизни мы проводим в этом состоянии. Неудивительно, что одним из важнейших стремлений человечества оказалась потребность уменьшить время сна, освободить его для других, более важных дел — работы или отдыха.

Как пример часто приводится личный опыт ученого и художника эпохи Возрождения Леонардо да Винчи. Леонардо признан «эталонным» гением, который преуспевал в любой выбранной сфере деятельности. Он нарисовал знаменитую Мону Лизу (Джоконду), виртуозно играл на лире, занимался анатомией человека и создал чертежи парашюта, орнитоптера, прожектора и т. д. Предполагают, что Леонардо успевал делать столь много благодаря тому, что имел особый режим сна и бодрствования — спал по 15 минут каждые 4 часа. Соответственно, на сон он отводил только 1,5 часа от общего времени суток, остальные же были свободными для творчества. Остается непонятным одно: кто на самом деле запустил эту «утку», прикрываясь именем гения. Один из исследователей сна, Клаудио Стампи, который решил пойти по пути оптимизации сна, приписываемому Леонардо да Винчи, ответил на вопрос о возможном отношении художника к такому режиму сна (его еще называют полифазным сном): «Я спрашивал нескольких исследователей об этом аспекте жизни Леонардо, все они сошлись во мнении, что документальные свидетельства (такого режима. — Прим. авт.) отсутствуют».

Тем не менее Клаудио Стампи решил проверить идею осуществимости полифазного сна. Для этого он попросил добровольца придерживаться указанного режима (1,5 часа сна в сутки) в течение продолжительного времени. Художник Франческо Джост провел в таком режиме 19 суток, адаптировался к нему, сохранив работоспособность, и по окончании эксперимента тут же записался на следующий, который длился 48 суток. Франческо спал по 3 часа в сутки (6 раз по 30 минут), и при этом его работоспособность сохранялась на достаточном уровне. Результаты экспериментов привели в недоумение самого ученого: в то время, когда они проводились (в 1990 г.), был уже накоплен достаточно большой материал о вреде ограничения сна (так называемой депривации сна) для профессиональной деятельности и здоровья. Клаудио Стампи сделал вывод о том, что «режим Леонардо» возможен для некоторых людей, генетически приспособленных к ограничению времени сна, хотя требуются дальнейшие исследования его приемлемости на многих испытуемых.

В другом исследовании, проводившемся в 1998 г., правда лишь в течение одних суток, применялась более мягкая методика, при которой испытуемым позволялось отдыхать (в том числе и спать) 4 раза по 4 часа, если захочется, а остальное время (8 часов) отводилось на работу. Подобный режим привел к тому, что среднее время сна у них составило 5 часов в сутки. Исследователи обнаружили, что при таком режиме дня у испытуемых во время бодрствования отсутствовали периоды «микросна» с непроизвольными засыпаниями, которые могли бы представлять опасность при выполнении сложной работы, например при вождении автотранспорта.

Вопрос возможности применения различных вариантов полифазного сна (сон 2–4 раза в сутки) для того, чтобы обеспечить восстановление основных функций организма, остается очень важным с практической точки зрения. В индустриально развитых странах 20% населения работает по сменному графику, подразумевающему, что часть работы приходится выполнять и во время, предназначенное для сна. При этом возникает дефицит сна и возрастает вероятность ошибок, которые могут иметь фатальное значение, если это случается, например, на атомной станции или за рулем автомобиля. В связи с этим продолжают проводиться исследования для поиска оптимальной стратегии «разделения» времени сна, при котором производительность труда и внимание нарушались бы в наименьшей степени. По результатам большинства таких исследований делается вывод, что применение полифазного сна не сопровождается существенным изменением производительности и не влечет за собой негативных последствий, если испытуемым удается получать 5 часов сна в сутки.

В другом исследовании, опубликованном в 2015 г., здоровые добровольцы в течение 14 дней жили по следующему графику: их «сутки» составляли 14 часов, при этом 4 часа уходило на сон, а 10 — на активную деятельность. Показатели сна испытуемых сравнивались с данными другой группы, которая имела один продолжительный период сна («как положено» — 7,6 часа). При этом показатели сна группы людей, спавших полифазным сном, были, с одной стороны, несколько хуже: они дольше засыпали, чаще просыпались. С другой стороны, их сон оказался более «концентрированным» — они имели меньше периодов бодрствования в то время, когда должны были спать, и в целом у них была обнаружена большая продолжительность глубокого сна.

Значительное ограничение сна в течение длительного периода случается достаточно часто, а в экстремальных условиях это практически неизбежно и позволяет выявить тот минимум сна, который природа еще может позволить человеку. Примером являются гонки яхт-одиночек через Атлантический океан. Эти мероприятия проводятся с 1960 г. и называются одиночными трансатлантическими гонками Observer (Observer Single-handed Trans-Atlantic Race, OSTAR), поскольку в самом начале их главным спонсором выступала газета Observer. Парусные сверхмарафоны стали традиционными и приурочиваются к Олимпийским играм. Одиночное трансатлантическое плавание является идеальной моделью для того, чтобы выявить, какова же нижняя граница допустимой продолжительности сна: каков тот минимум сна, который позволял бы человеку успешно справляться с тяжелой, требующей напряженного внимания работой, такой как управление парусной лодкой?

Во время одиночного плавания яхтсмен сталкивается с необходимостью в течение многих дней и недель отвечать на внезапно возникающие изменения обстановки — высоты волны, направления течения, ветра и пр. Для того чтобы своевременно отреагировать, ему требуется максимальное время находиться в состоянии бодрствования. В условиях нормальной видимости рулевой должен обозревать горизонт не менее одного раза в 15 минут, чтобы выявить опасную ситуацию.

Ученые просили яхтсменов, участвовавших в трех таких гонках, указывать в бортовом журнале время, когда они спали, а затем проанализировали эти данные. Оказалось, что представление о «неспящих» яхтсменах сильно преувеличено — по данным журналов, во время регаты их сон составлял в среднем по 6,3 часа. При этом средняя продолжительность эпизода сна яхтсменов составила 2 часа, т. е. наиболее частым режимом являлся полифазный сон с тремя засыпаниями. Однако те из них, кто преодолел маршрут с наилучшими показателями, спали в целом меньше (4,8 часа в сутки), а каждый период сна был короче — 1,3 часа. Таким образом, для наилучшего прохождения дистанции важным оказалось не только спать меньше, но и максимально использовать возможности полифазного сна, причем несмотря даже на высокую мотивацию к победе самым лучшим из спортсменов удалось сократить время сна в сутки только до значения около 5 часов.

Другая ситуация вырисовывается для гонок яхт на короткие дистанции. В 2012 г. были опубликованы результаты исследования сна яхтсменов, участвовавших в гонках одиночек «Фигаро». Эти гонки организованы на трех различных дистанциях, самая длинная из них проходится за двое с лишним суток. На этот раз сон участников можно было оценить не только по их субъективным отчетам, но и по объективному методу актиграфии — регистрации двигательной активности при помощи датчика в форме часов, постоянно носимого на запястье. Оказалось, что время сна у них сократилось очень сильно — от 22 минут в сутки для самой короткой дистанции до 172 минут (менее 3 часов) для самой длинной. При этом показатели выполнения тестов на внимание, сообразительность и скорость реакции на фоне значительного укорочения времени сна у яхтсменов также ухудшились. Получается, что человек может значительно сократить необходимое время сна при наличии сильной мотивации и на какое-то время этого будет хватать для обеспечения необходимой эффективности (в данном случае — чтобы поддерживать оптимальный парусный режим и курс лодки), несмотря на ухудшение психического состояния.

Еще до OSTAR двое норвежских рыбаков в 1896 г. на гребной лодке пересекли Атлантический океан за 55 дней. Ежедневно 18 часов они гребли, 1 час уходил на еду, а 5 часов — на сон. Позже англичанин Том МакКлин на одиночной гребной лодке в 1966 г. пересек Атлантику за 72 дня. При этом молодой человек также отводил на сон по 5 часов в сутки. В этих случаях во время сна целенаправленное движение лодки было невозможным, как это бывает на парусных судах с закрепленным румпелем, и не было неотложной необходимости прибегать к полифазному сну: во время сна гребца лодка с курса не сбилась бы. Тем не менее из приведенных примеров следует, что 5-часового сна в течение длительного времени оказалось достаточно для восстановления физических сил гребцов.

Чему нас учат опыты по воспроизведению полифазного сна Леонардо да Винчи и участников трансатлантических гонок? В кратковременной перспективе, когда речь идет по крайней мере о нескольких неделях особого режима сна и бодрствования, полифазный сон оказывается не так уж вреден для организма. Причем человек получает сон «концентрированный» более, чем обычно, состоящий из большего количества глубоких стадий, и скорее всего даже в случае небольшой нехватки сна это не оказывает отрицательного влияния на его способность выполнять различные виды работ. Да, полифазный сон не такой естественный, как монофазный, тем не менее он успешно выполняет свою функцию. И возможно, Леонардо действительно использовал этот режим, когда находился в «творческом экстазе», создавая свои произведения. Можно ли жить так постоянно — данный вопрос остается открытым, ведь исследования полифазного сна продолжительностью, например, в год не проводились.