Метка: Саморазвитие

Существует множество стереотипов о том, какой вы человек или каким человеком станете в зависимости от того, в какой группе братьев и сестер вы росли. Самый старший? Значит, будете властным. Самый младший? Испорченным. Единственный ребенок? Эгоистичный и самовлюбленный, естественно.

Но по меньшей мере этому последнему стереотипу теперь можно положить конец, благодаря новому исследованию, опубликованному в Social Psychological and Personality Science. Майкл Дафнер из Лейпцигского университета и его коллеги обнаружили, что это клише, хотя и широко распространенное, в корне неверно.

В первой части исследования авторы изучили распространенность стереотипа. Они раздали 556 онлайн-участникам опросник «Нарциссическое восхищение и соперничество» — где были такие пункты, как «я тайно получаю удовольствие от неудач моих соперников», — и попросили их отметить, насколько типичны эти утверждения по отношению к единственным детям в семье и тем, у кого есть хотя бы один родной брат или сестра. Были измерены два различных аспекта нарциссизма: нарциссическое восхищение, которое характеризуется желанием, чтобы вами восхищались, уделяли внимание или льстили, и нарциссическое соперничество, которое включает в себя унижение или принижение других, чтобы избежать критики.

Во второй части исследования рассматривались данные из «Модели инноваций» Социально-экономической панели — широкомасштабного репрезентативного динамического исследования частных домохозяйств в Германии. В него вошли показатели нарциссизма 1810 участников, в том числе 233 человек, у которых нет братьев и сестер.

Результаты первой части показали, что мы действительно склонны приписывать более высокие уровни нарциссического восхищения и соперничества единственным детям в семье. Но результаты второй части исследования позволяют предположить, что наши стереотипы не имеют под собой никаких оснований: единственные дети на самом деле не отличаются по уровням нарциссизма от тех, кто вырос с братьями и сестрами.

Результаты могут оказать более широкое влияние. Единственные дети, которых считают слишком самовлюбленными, могут испытывать дискриминацию — даже если это восприятие совершенно неоправданно. «Учитывая этот недостаток, исследователи и журналисты должны воздерживаться от того, чтобы изображать единственных детей нарциссами», — пишут авторы.

Есть две оговорки: во-первых, исследование проводилось только в Германии, поэтому на результаты могли повлиять дополнительные социальные факторы (команда особо отмечает, что в культурах с более высоким уровнем коллективизма — которые больше ориентированы на сообщество, чем на индивидуума, — могут быть совсем иные результаты). Во-вторых, исследование рассматривало только грандиозный нарциссизм, характеризующийся чувством превосходства и властного поведения, но не уязвимый нарциссизм, характеризующийся интроверсией и незащищенностью. 

Как показывают результаты этого исследования, стереотипы по поводу порядка рождения детей в семье редко бывают полезны для прогнозирования личности человека. Так что вы наверняка будете прощены за то, что забыли, что в следующий раз вам понадобится повод позвонить своему старшему брату или сестре.

В природе психовампиров — являться неожиданно, когда мы уже не успеем выстроить оборону или спастись бегством. В ситуациях, когда нужно принять решение как можно быстрее и нет времени на раздумья, легко попасть в ловушку токсичных людей. В книге «Психовампиры» директор Висбаденской академии психотерапии Хамид Пезешкиан рассказывает, как противостоять тем, кто крадет энергию.

Внезапное нападение — это типичная тактика психовампира, и, как показывают четыре нижеприведенных примера, выглядеть такие нападения могут совершенно по-разному.

Пример 1. На корпоративной вечеринке к вам подсаживается шеф и просит помочь с очередным проектом в ближайшие дни: «Мюллер, в понедельник утром сразу зайдите ко мне в кабинет, чтобы все обсудить».

Пример 2. Теща/свекровь звонит и жалуется, что она совсем одна и ее никто не любит: «Я знаю, все вы очень заняты, а я никому не нужна. Может, лучше бы меня уже и на свете не было. Умру — никто и не заметит».

Пример 3. Муж подтрунивает над Сюзанной перед гостями: «Сюзанна, ну засмейся хоть раз, что ты такая серьезная? Опять думаешь о работе? Расслабься хоть разок!»

Пример 4. Родители говорят своему сыну-подростку, который вечером собирается куда-нибудь пойти с друзьями: «Нам очень не нравится, что ты водишься со Свеном и его дружками. Для тебя это неподходящая компания. Нет, иди, если тебе уж так хочется, но мы считаем, что в этом нет ничего хорошего. Сам увидишь».

Психовампиров великое множество, и все они разные, так что никакой универсальной «серебряной пули» не существует — есть лишь отдельные стратегии самозащиты.

Совет № 1. Если сомневаетесь, говорите «нет»

С психовампирами это почти всегда срабатывает.

Пример 1. Вы пришли в магазин за новым ноутбуком. В магазине как раз акция на одну модель, и продавец пытается убедить вас ее купить. Минут через пятнадцать ему это удается. Вы покупаете ноутбук, но, расплачиваясь на кассе, чувствуете, что на самом-то деле хотели купить другой.

Вам знакома эта ситуация? Опыт показывает: сомневаешься — лучше скажи «нет».

Иногда люди задним числом злятся на себя, если чего-то не купили или упустили какую-то возможность, но куда чаще сожалеют о том, что сказали «да», не прислушавшись к своему внутреннему голосу.

Лучше еще раз съездить в торговый центр на следующий день, лучше еще раз кому-то позвонить, лучше потом извиниться — да что угодно лучше, чем сразу сказать «да», а потом злиться, расхлебывая последствия.

Пример 2. Секретарша Марина (35 лет) вспоминает один из важнейших моментов жизни: «Когда 15 лет назад сотрудник загса спросил, желаю ли я выйти замуж за этого мужчину, я, собственно, хотела сказать “нет”. Сердце у меня колотилось как бешеное, я даже боялась, что все это слышат. Но тогда я сказала себе, что уже не могу ответить “нет”. Что скажут люди? Кроме того, мне было жалко жениха, родственников и гостей. Нельзя же просто взять и выгнать всех собравшихся! Поэтому я сказала “да”. Но проблемы в браке начались довольно быстро, сразу после свадьбы, так что год назад я развелась, оставшись одна с двумя маленькими детьми. Эх, если бы я тогда сказала “нет”!»

Как ни странно, мы обычно тратим довольно много времени на принятие относительно пустяковых решений — о покупке сумочки или автомобиля. Но о том, что имеет решающее значение для всей нашей дальнейшей жизни, — выборе супруга (супруги) или профессии — мы мало задумываемся, поскольку делаем выбор, подчиняясь социальному давлению и ожиданиям окружающих.

Совет № 2. Разберитесь, на какую кнопку нажал психовампир

Иногда достаточно короткой передышки, чтобы задуматься и понять, почему собеседник снова и снова застает нас врасплох. Спросите себя:

• На какую кнопку нажал собеседник?
• Какое слабое место во мне он обнаружил? 
• Он ткнул в мою низкую самоценность?
• Он раскритиковал мой внешний вид, от которого я сам(а) страдаю, поправившись на несколько килограммов?
• Он разбередил мои старые раны?
• Он сыграл на чувстве сострадания?

Совет № 3. Вооружитесь словами

Надежный способ профилактики — конструктивные высказывания. Так как наша уязвимость всегда связана с одними и теми же болезненными моментами, можно заранее продумать ответы или возражения, чтобы потом в экстренных случаях быть готовыми отреагировать или опередить вампира. Реплики на опережение позволяют нам сохранять преимущество, и любая атака захлебнется. Приведем пример.

Если успешная женщина- руководитель все время слышит: «Это так по-женски» — и замечание действует ей на нервы, то она может проанализировать для себя, что ее задевает, и придумать подходящую реплику на опережение. Например: «Вероятно, вы ожидали увидеть на моем месте мужчину, но вынуждена вас разочаровать. Однако я уверена, что наше сегодняшнее сотрудничество выйдет очень плодотворным».

Отвечать можно поговорками, афоризмами или цитатами — они тоже относятся к конструктивным высказываниями. С их помощью человек играет на опережение и берет ход встречи в свои руки, задавая тон и направление беседы. И тогда противоречия не разводят людей по разным полюсам — наоборот, цитата или афоризм становится своего рода посредником, а иногда и буфером.

Вы выступаете с докладом, и примерно через час некоторые слушатели встают и уходят. Это, как правило, серьезный удар по самоценности. Но вы совершенно забываете об остальных 90% людей, которые хотят вас слушать дальше. Вместо этого вы думаете о тех, кто ушел, и внутренне терзаетесь: «Может, доклад скучный? Может, им не понравилось? Почему они ушли?»

Вы чувствуете, что атмосфера становится напряженной, и решаете сделать перерыв, пусть и незапланированный. Почему бы вам не предложить: «Всем известно, что в наше время очень важно уравновешивать работу и отдых. Вы так внимательно слушали — не сделать ли нам небольшой перерыв, как вы считаете? А какой перерыв мы сделаем — “восточный” или “западный”? Знаете, в чем разница?» А потом коротко поясните: на Западе «пять минут» — это действительно пять минут, а в теплых странах пять минут могут оказаться и десятью, и пятнадцатью… «Итак, какой перерыв вам больше по вкусу?»

Тем самым вы переложите ответственность на аудиторию и поймете, нужен ли большинству присутствующих перерыв или те, кто покинул помещение, — чистая случайность. Здесь действует принцип «Кто задает вопросы, тот управляет ситуацией».

Совет «на всякий пожарный случай»

Если нет другого выхода — сделайтесь психовампиром сами и победите визави его же собственным оружием. Ведь теперь вы знаете, как можно высосать энергию из человека и как заставить его сделать то, что вам от него нужно.

Список качеств и привычек, необходимых, чтобы состояться в роли генерального директора, огромен. Он включает в себя стрессоустойчивость, выносливость, высокий IQ и EQ, уверенность, амбиции, деликатность, видение, надежность. Можно придумать еще сто примеров.

Но что, если мы поставим перед собой более сложную задачу и попытаемся определить, какое качество находится на самом верху списка?

За последнее десятилетие я провел подробные интервью с более чем 500 руководителями. Я хотел понять, что заставляет их выглядеть людьми, а не бизнес-стратегами. Я расспрашивал их о том, какой опыт больше всего на них повлиял, а также об основных уроках лидерства, которые они усвоили за свою жизнь.

Выбирая лидеров для интервью я стремился к разнообразию во всех аспектах: раса, пол, национальность, размер компании, отрасль и коммерческий статус. Многие из лидеров едва ли соответствуют киношному стереотипу генерального директора, который с юных лет казался предназначенным для этой должности. Я разговаривал с СЕО, которая начинала как школьный учитель: Эбби Рейвен, глава американской медиакомпании A+E Networks. Карла Купер, бывшая генеральным директором рекламной и маркетинговой компании Daymon Worldwide, с юных лет играла на классическом органе, а сразу после окончания колледжа занималась продажей инструментов.

По мере накопления интервью у меня собралась критическая масса примеров, чтобы попытаться ответить на простой вопрос, который постоянно мучил меня: чем объясняется, что все эти люди были назначены на высшую должность? Чем они отличаются от остальных?

В конечном счете я остановился на ментальной привычке, которую я называю прикладным любопытством. Да, любопытство — это необходимое условие для всех, кто надеется на успех. Но оно бывает разных оттенков. Любопытство некоторых людей позволяет им преуспевать в разгадывании кроссвордов или стать чемпионами Jeopardy! Прикладное любопытство — более своеобразный набор.

Люди, у которых оно есть, постоянно пытаются понять, как все устроено. И затем они начинают задаваться вопросом, как это можно улучшить. Они подходят ко всему пытливо — имеет ли смысл менять привычки потребителей или глобальные макроэкономические тенденции, формирующие отрасль.

Проявлять прикладное любопытство для таких руководителей так же естественно, как дышать, и они не смогли бы его отключить, даже если бы захотели. Я слышал похожие истории от нескольких генеральных директоров о том, как простой процесс блуждания по розничному магазину превращался в быстрые расчеты вероятных доходов и расходов бизнеса. И вот они уже заводят беседу с менеджером и высказывают предложения о том, как разные выкладки могут увеличить доходы.

Миллиардер Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn и ранний инвестор таких компаний, как Airbnb и Facebook, рассказал в интервью о том, что он больше всего ценит в руководителях. Он использовал другую фразу, но суть описанного им похожа на прикладное любопытство.

«Одна из самых уникальных характеристик, которые я склонен искать, — это бесконечная кривая обучения, потому что большую часть времени предприятия, в которые я инвестирую, открывают новые возможности и создают новые сферы, — сказал он. — Вы должны думать: «Как мне изучить новую область?» Я ищу способы учиться постоянно и быстро».

Лучших СЕО от остальных отличает то, что они подвергают сомнению, анализируют и обрабатывают свой опыт, чтобы найти идеи и шаблоны. И в этом мире злостных проблем сомневающееся мышление должно быть направлено как в будущее, так и в прошлое, анализируя то, что уже случилось, в поисках уроков. Если одна старая фраза определяет мудрость как ощущение, что «я видел этот фильм раньше, и знаю, как он закончится», то мудрость для сегодняшних лидеров все чаще означает забыть все, что они уже знают, и исследовать сценарии «что если» для неопределенного будущего.

Как и в случае отношений между теоретической и прикладной математикой, за этим абстрактным сомнением стоит практический смысл. Руководители соединяют точки и строят структуры в уме, и этот мускул они разрабатывают и развивают, чтобы выполнять, пожалуй, самую важную работу, с которой они сталкиваются в своей роли: умение стоять перед командой и говорить: «Вот простой план того, как мы собираемся побеждать в нашей отрасли сегодня и побеждать в развивающемся мире в следующие три-пять лет».

Я уже писал о «четырех решающих факторах уникальных лидеров», и во главе этого списка находится способность «упрощать сложное и материализовывать его». Этот навык — проявление прикладного любопытства.

Любое обсуждение лидерства неизбежно приходит к вопросу о том, врожденное ли это качество или воспитанное. Рождены ли топ-менеджеры с предрасположенностью к любопытству или оно развивается со временем? Я рассматриваю прикладное любопытство как дисциплину, которой можно овладеть с практикой так же, как постоянное посещение спортзала приводит к повышению уровня физической подготовки. Это начинается с простого вопроса «почему?», который мы все задавали, когда были моложе.

В наш век разрушений лидеры все чаще ищут правильные вопросы, а не за правильные ответы. Эта способность проистекает не только из понимания конкурентной среды, но и из острого ощущения того, какими могут быть возможности за ее пределами.

Нет никаких гарантий, что вы станете генеральным директором, если будете развивать прикладное любопытство — в конце концов, слишком много факторов находятся вне вашего контроля. Но мышление генерального директора поможет ускорить вашу карьеру.

В моменты стресса или затруднений в работе бывает трудно вернуть веру в себя, чтобы сделать еще одну попытку и продвинуться дальше. Тем не менее, есть повседневные приемы, которые повышают вероятность успеха.

Возьмем для примера двух дизайнеров, которые вместе работают в коворкинг-студии. За ланчем одна из них рассказывает о недавней неудаче в бизнесе и о том, что потребуется много времени, чтобы от нее оправиться. Чувствуя неуверенность, она поворачивается к коллеге и спрашивает:

«Как думаешь, все будет нормально?»
«Конечно, будет.»
«Но откуда ты знаешь?»
«Потому что все в твоих руках — и ты сделаешь все, как надо».

Этот простой обмен репликами содержит часто упускаемые из виду обстоятельства, которые помогают нам справляться со стрессами творческой карьеры: иметь возможность поделиться своими неудачами и получить поддержку. Часто все, что нам нужно услышать — от нас самих или от уважаемых коллег, — что все будет в порядке, что у нас есть ресурсы, чтобы с этим справиться.

Ким Гудвин из Мельбурнского университета в статье, опубликованной в Australian Journal of Career Development, называет эти качества карьерным оптимизмом и верой в собственные силы. Последнее Гудвин определяет как способность противостоять неудачам. «Это вера в свою способность выполнить действие, необходимое для достижения наших целей, и в способность справиться с трудностями», — говорит Гудвин.

Карьерный оптимизм — это вера в то, что все будет в порядке, и концентрация на позитивных сторонах не только в карьере, но и в более широком смысле. Это важные факторы, способствующие успеху в карьере, особенно учитывая, что творческие возможности — в основном результат индивидуальных усилий. «Обе эти характеристики помогают увидеть стресс иначе и признать, что загвоздка, неудача или проблема не связаны с вашей личностью», — объясняет Гудвин.

На любом этапе карьеры есть действенные способы стимулировать веру в себя и карьерный оптимизм, чтобы иметь шанс оправиться от неудачи, сохранять уверенность и терпение в отношении собственного потенциала.

Собственная система поддержки

Будь то совместный обед в коворкинге, регулярная встреча писателей, частный канал Slack или группа в WhatsApp, наличие системы поддержки помогает повысить веру в себя и карьерный оптимизм. «Если вы окружены людьми, понимающими трудности, с которыми вы сталкиваетесь, это обрисовывает более позитивную реальность работы в вашей сфере», — говорит Гудвин. Принадлежность к неформальному сообществу поддерживающих коллег не требует больших усилий, но приносит массу пользы, объясняет она.

«Наличие сетей поддержки помогает людям понять свою отрасль, получить навыки, сформулировать новые творческие проекты и научиться зарабатывать на жизнь». Такие сообщества процветают, когда люди участвуют и делятся своими неудачами. «Но нужно хотеть этого — никто не может заставить вас экспериментировать или быть частью сообщества, это то, чем вы должны проникнуться», — добавляет Гудвин.

Позитивные перспективы

Амбициозные люди часто тратят много времени на оптимизацию своих рабочих привычек, чтобы успевать больше, но они при этом игнорируют сложившиеся шаблоны мышления, подрывающие шансы на успех. Австралийская художница и писательница Тай Снейт советует отслеживать установки, которые вас ограничивают, и то, как они влияют на вашу работу. Например, мысль, что «я недостаточно хороша», приводит к тому, что вы чувствуете свое несоответствие какому-то занятию, и снижает уверенность в том, что вам нужно этим заниматься.

Изучив свои установки, нужно преобразовать их в перечень необходимых изменений. В качестве эксперимента в течение недели каждое утро выделяйте две минуты, чтобы перечитать список изменений, которые вам нужны.

Вы начинаете запоминать их и развивать веру в себя, объясняет Снейт. «Раньше я считала, что говорю, не думая, и поэтому мои желаемые перемены касались того, чтобы научиться говорить более внятно. Я повторила это так много раз, что теперь верю в это и теперь обращаю внимание на то, что хочу сказать в разговоре».

Эксперимент по укреплению доверия

Уверенность часто происходит из опыта и доступных вам возможностей, и мы склонны забывать о них, когда начинаем с нуля или заходим в тупик. «Когда я терплю фиаско, я не замечаю имеющиеся возможности, и это превращается в порочный круг», — объясняет Снейт.

Чтобы быть более восприимчивыми к возможностям, попробуйте проводить творческие эксперименты, что поможет укрепить доверие. Для Снейт поход в сэконд-хэнд — это творческий инструмент. «Если моя креативность на нуле, я иду в комиссионный магазин, и это помогает активировать ту часть мозга, которая ищет возможности. Важно дать себе немного свободы, гибкости и времени, чтобы начать замечать вещи». Благодаря таким экспериментам вы учитесь замечать интересных людей или правильные разговоры, а самое главное — развивать уверенность на практике.

Всемирно известный дизайнер и иллюстратор Мартина Мартиан говорит: важно признать, что карьерная уверенность приходит всплесками, и порой нам нужно погрузиться во что-то новое, чтобы расти. «Чтобы выбраться из творческого застоя, я стараюсь не пытаться повторить предыдущий успех, а пробовать что-то новое и экспериментировать», — говорит она. Например, она решилась сделать выставку скульптурных работ, что открыло новые возможности для ее карьеры. Это помогает укрепить уверенность в себе, потому что вы видите, что есть множество доступных вам возможностей и новых навыков, которые можно развивать.

Обезличить неудачу

Многие люди, даже с большим опытом, принимают неудачи слишком близко к сердцу. Свой успех мы приписываем везению, а неудачи объясняем собственными плохими поступками или тем, что недостаточно хорошо работали. Но быть «успешным» в творчестве — это не линейный путь, объясняет Гудвин. «Так не бывает, чтобы вы усердно работали, терпели неудачу за неудачей, а затем вдруг добились успеха и остаетесь успешными до конца своей карьеры. Карьера — это американские горки».

Разговоры о провалах с друзьями помогают нормализовать отношение к неудачам и снижают вероятность, что мы обвиним в упущенных возможностях себя. Напротив: мы осознаем, что существует ряд причин, по которым мы не получили определенную работу, грант или возможность. Многие неудачи — не личные, а системные, добавляет Гудвин. «Поделитесь историями. Сосредоточьтесь на случаях неудачи так же, как и на случаях успеха. Знание того, что мы не одиноки, и понимание структурных и институциональных факторов, влияющих на наш успех, делают нас если не оптимистичными, то более реалистичными». Помните, для чего-то стоящего нужно время.

Когда мы говорим о качествах, необходимых для успеха в карьере, важно признать, что стремление к успеху способствует возникновению чувства несоответствия или стресса.

«У многих действительно недостижимое определение успеха, — говорит Тай Снейт. — Но я обнаружила, что отказавшись от недостижимого, можно найти тот вариант успеха, который подходит лично вам».

Это позволяет нам проявлять креативность не только в работе, которую мы делаем, но и в жизни и в том извилистом пути, который называется карьерой, добавляет Мартина Мартиан. «Даже людям, которые занимаются креативными профессиями, по какой-то причине трудно проявлять креативность в организации своего графика или карьеры. Но вы можете регулировать собственный день, задавать тон в своей карьере и формулировать, как выглядит успех».

Любую карьеру построить непросто, и успех в его различных формах требует времени. Но вера в себя и фраза друга «ты заслужил это» может сделать американские горки более приятными.

Если бы 5 лет назад мне сказали, что однажды я возглавлю отдел из 20 копирайтеров и у меня будет личный блог, который читают сотни тысяч человек, я бы расхохоталась от удивления. И все же каким-то образом это произошло.

Люди часто спрашивают, как я пишу, поэтому я решила поделиться этой статьей, чтобы разбудить стеснительного писателя в каждом из нас. Я надеюсь, что рассказ о том, как я разработала свой подход к написанию текстов, вдохновит вас выработать собственный подход, который позволит вам уверенно писать.

«Неуверенность в себе может быть союзником. Это потому, что она служит индикатором стремления. Она отражает любовь, любовь к тому, чем мы мечтаем заниматься, и желание, желание делать это. Если вы спрашиваете себя (и своих друзей): «Я действительно писатель? Я действительно художник?», то вероятно, так и есть», — книга The War of Art

Практика дарит возможность

В детстве я меньше всего любила уроки английского. Я выросла в Онтарио, где было требование, чтобы один предмет изучали всю среднюю школу. И конечно, это был английский язык. Помню, я думала — как любой подросток, — что мир глубоко несправедлив. Я бы с удовольствием дополнительно занималась математикой или химией, но от мысли об еще одном годе английского хотелось плакать (и в какие-то моменты я так и делала).

Любой, кому плохо дается написание текстов (или любое другое творческое занятие), знает, что когда ничего не получается, трудно себя заставить. А если все-таки это сделать, то в конце концов вы обнаружите, что исписали лист одним только словом — тошнота.

Но большинство людей не осознают, что неприязнь к письму мало чем отличается от неприязни к любым другим навыкам. В чем решение? Практика. Погружение в процесс. Повторение.

Практика делает любую, казалось бы, невозможную задачу знакомой. Вы можете научиться писать.

Так что с тех пор я научилась писать без страха. И чем больше я пишу, тем больше ощущаю эффект маховика в действии. Я надеюсь, что моя статья вдохновит писателя внутри каждого человека, читающего это, благодаря пониманию, что письмо — это навык, который можно приобрести с помощью постоянных усилий, навык легко доступный, если организовать процесс с наименьшими препятствиями.

Писать значит думать

Первый шаг к тому, чтобы стать «писателем», — признать, что нет каких-либо показателей, которые определяют человека как «писателя». И тот, кто беззастенчиво претендует на звание эксперта, скорее всего, далек от этого звания. Знаете, что делает вас писателем? Процесс письма.

«Всякий раз, когда вы пишете страницу, вы — писатель. Всякий раз, когда вы играете на скрипке, вы — музыкант. Всякий раз, когда вы начинаете тренироваться, вы — спортсмен. Всякий раз, когда вы поощряете своих сотрудников, вы — лидер», — книга Atomic Habits

Писательство, как и все остальное, — это мышца, которую можно встроить в привычный процесс. Потому что по своей сути это просто способ поделиться мыслями.

Большинство людей не осознают, что зачастую трудность состоит не в том, чтобы написать. Трудность в размышлении, стоящим за написанием.

«Писать значит думать. Писать хорошо значит думать ясно. Вот почему это так сложно», — Дэвид Маккалоу

Письмо — надежный инструмент, который позволяет прояснять и передавать свои мысли. В процессе письма вы заставляете себя критически мыслить и тренируете те части мозга, которые обычно находятся на автопилоте. Как однажды сказал Эйнштейн: «Если вы не можете объяснить что-то просто, вы сами не понимаете предмет достаточно хорошо». Пытаясь сформулировать что-то письменно, вы выполняете упражнение по преобразованию смутных идей в более понятные концепции как внешне, так и внутренне.

Но часто из виду упускается тот факт, что наличие ясной, уникальной и вдумчивой точки зрения значительно снижает груз ответственности, необходимый для написания текста. Так что же из этого курица, а что — яйцо?

«Именно посредством письма мы проявляем нашу способность мыслить, это не взаимоисключающие задачи», — Grammarly

Критическое мышление способствует хорошему слогу, который приводит к более ясному мышлению — и так далее. Совершенствуя навыки письма, вы также улучшаете способность мыслить, и наоборот. Тогда возникает вопрос: как активировать этот процесс?

Как тратить меньше энергии на активацию навыка

Описанный выше цикл «мышление — письмо» впечатляющий, но также и высокопарный. Если бы я попросила вас завтра подготовить к концу дня статью, то уменьшила бы психологическую нагрузку на вас, взяв на себя две задачи: (1) процесс формирования идеи и (2) трудную задачу обобщения этих концепций, превращения их в то, что делает ваши идеи обоснованными. Почти наверняка одна из них была бы принесена в жертву, учитывая короткий срок. Чаще всего концентрация на «производстве статьи» приводит к тому, что большая часть энергии уходит на вторую задачу, без правильной формулировки тех «почему», что стоят за статьей (1). А это делает процесс написания в целом более болезненным. В этом цикле «мышление — письмо» слишком много препятствий, потому что у вас есть только один оборот колеса.

Поэтому мое решение простое: я разделяю два пункта и повторяю цикл много раз.

Очень редко я придумываю концепцию и пишу кусок текста за один присест. И делаю это по очень конкретной причине: иначе я не добралась бы даже до планирования текста. Я организовала свой писательский процесс так, чтобы снизить энергию, нужную для активации, и направить ее в нужное русло.

Мой процесс письма

Письмо по своей природе очень личный и субъективный процесс. Поэтому, если вы что-то почерпнете из этой статьи, не забывайте, что я определила не конкретные шаги, а идеал, позволяющий вам создать свой собственный процесс.

Для начала я хотела бы задаться вопросом: «Какую среду можно создать, чтобы у меня было больше шансов проявить себя в этой задаче?»

Для меня это сводится к двум вещам:

• Изоляция
• Оптимизация одной конкретной переменной

Изоляция отдельных частей процесса

Как упоминалось выше, я намеренно делю свой процесс на несколько этапов: 6, если быть точной (подробнее об этом ниже). Я делаю это, чтобы оптимально использовать свои энергетические уровни в активном и пассивном состояниях. У меня не всегда есть умственная энергия для кропотливой работы, поэтому я позволяю себе заниматься концептуализацией в постоянном режиме, но пассивно, без слишком большого давления. Процесс задуман таким образом, что, когда я готова перейти в активную стадию, например, к целенаправленному сеансу написания, у меня уже есть четкая идея.

Пошаговый процесс написания:

• Идея — Пассивный
• Отслеживание — Активный
• Набросок — Активный
• Отбор идей — Пассивный
• Изучение фактов — Активный
• Написание — Активный

В то время как этот пинг-понг между пассивным и активным состояниями может показаться несколько хаотичным, именно он позволяет мне добиться цели, не чувствуя себя подавленной. Существует замечательный инструмент, называемый Draftback, который, по сути, позволяет вам «вернуться в прошлое, чтобы заглянуть себе через плечо, когда вы пишете».

Я использую его, чтобы порефлексировать над процессом и понять, как его можно улучшить.

Например, эта статья (которую вы читаете) создавалась больше месяца, в течение которого я металась между мышлением и написанием, пока, наконец, не сформулировала то, что пыталась сказать. Это потребовало более 19 тысяч правок.

Другая моя статья отняла в буквальном смысле шесть месяцев и намного больше попыток написания. Я не хочу сказать, что другие должны повторять это, и я всячески пытаюсь уменьшить количество правок, но мой пример показывает, что процесс написания и мышления требует времени, чтобы все получилось хорошо.

Оптимизация одной переменной

Я научилась принимать, что нельзя получить от жизни все. Это чувство применимо и к писательству.

По моему мнению, письмо никогда не должно быть чем-то, что вы делаете, просто чтобы поставить галочку в списке дел. Письмо — это механизм создания ценности для других. И со временем я определила это как свою основную цель.

Чтобы достичь этого, мне приходится жертвовать кое-чем другим, например, скоростью. Как уже упоминалось, многие мои статьи отнимают недели — а иногда месяцы.

Это не всегда в моих интересах, но дает мне некий ориентир. Если бы я попыталась полностью оптимизировать качество, скорость, SEO-потенциал и другие переменные, то оказалась бы парализованной. Так что я концентрируюсь только на одном: качестве.

Если вы также предпочитаете работать над статьями в своем собственном темпе, то можете тоже принять качество как путеводную звезду. Дело здесь не в том, что вам нужно выбрать такой же ориентир, а в том, чтобы создать тот, вокруг которого вы сформируете свой процесс. На этой ноте давайте перейдем к моему процессу написания.

Как я пишу: 6 шагов

Шаг 1, пассивный: Идея

Первый шаг в моем процессе намеренно пассивен. Чтобы запустить цикл «письмо — мышление», я предлагаю своему мозгу обратить внимание на что-нибудь интересное. Более конкретно, я ищу что-нибудь на пересечении: (1) интересного, (2) того, что не существует онлайн в точно такой форме, и (3) что-то, что я могу преподнести уникальным образом.

Из-за того, что входной порог для запуска блога или публикации статьи в наши дни так низок, в интернете много откровенной чуши. Прежде чем записать идею, я спрашиваю себя: «Существует ли это сегодня в интернете?», и если нет, то «Должно ли существовать?». Если я могу с уверенностью ответить на эти вопросы, то перейду к написанию. По той же причине, по которой я никогда не буду продавать пластиковую никому не нужную фигню, я никогда не опубликую статью, которая не принесет пользы окружающим.

Дело тут даже не в рассудительности. Гораздо сложнее привлечь внимание к статье, которая выглядит как тысячи других статей в интернете. Также трудно написать хорошую статью о чем-то, что вас не волнует (вот почему было так трудно писать в школе). Так что вы можете сделать себе — и остальному миру — одолжение, просто задумавшись: «Какой уникальный вклад я могу внести?».

Например, мне не нужно говорить миру, что растет популярность удаленной работы — и так уже достаточно людей об этом говорят. Но, возможно, мне было бы полезно поговорить о том, как человек без технической подготовки может найти удаленную работу. Я сама прошла через это, участвовала в найме пары десятков коллег с таким же опытом и провела годы, размышляя над этой темой.

Все, что соответствует требованию полезности, запускает цикл «письмо — мышление», но я все равно не пытаюсь его форсировать. В некоторых случаях я сижу и пишу черновик целиком. Но чаще всего на этом шаге я просто добавляю концепцию в новый документ Google.

То, что попадет в итоговый текст, может сильно отличаться. Иногда это всего лишь одна строка или ссылка.

Идеи для статей приходят отовсюду. Разговоры, книги и статьи, личный опыт и случайный поиск в Google — все это бывало вдохновением.

Представьте ситуацию, когда вы молоды, и кто-то с вами не согласен, поэтому просит привести примеры, подтверждающие ваш аргумент. Вы чувствуете себя в тупике, не способны думать ни о чем, хотя знаете, что таких примеров много. Вы почувствовали бы себя точно так же, если бы вас попросили сходу предложить 10 отличных тем для статей. Позволить себе пассивно ловить сигналы — самый верный путь накопить чудную подборку концепций.

Например, вот что послужило стимулом для некоторых моих статей:

• Внутреннее разочарование по поводу собственного прогресса к середине года.
• Компания, которая хотела нанять меня, но не разрешила работать удаленно.
• Много часов, потраченных на то, чтобы понять, как настроить блог-платформу.
• Прочтение в интернете множества статей, которые изображают радужную картину удаленной работы и желание нарисовать более точное изображение.
• Беседы с более опытными друзьями-разработчиками.
• Вопросы друзей, как перейти на удаленную работу без технического опыта.

Шаг 2, активный: Отслеживание

Следующий шаг — это отслеживание, которое в основном подразумевает добавление идеи в текущую электронную таблицу. Но что еще более важно, я обычно быстро проверяю ключевые слова. По двум причинам.

Я хочу посмотреть, есть ли у этой статьи потенциал для ранжирования. Несмотря на то, что SEO — модное слово для не такой уж модной индустрии, исследование ключевых слов — это, по сути, механизм, позволяющий понять, действительно ли это то, что ищут люди. Если ищут не часто, но я считаю, что тема может принести пользу, я все равно напишу. Но мне нужно знать об этом: Google обрабатывает миллиарды запросов, и если опросов маловато, я должна быть в состоянии объяснить, почему такое может быть.

Я занимаюсь исследованием ключевых слов на этом этапе, чтобы определить вторичные ключевые слова, которые могут повлиять на структуру, которую я создам в дальнейшем. Я не фанат наполнения статей ключевыми словами, но я верю, что Google — это залежи больших данных, позволяющих понять, что люди хотят знать. Включив эти сигналы в план, я получу не только больше трафика, но и более интересную статью, отвечающую потребностям людей.

Я могла бы и, вероятно, напишу целую статью (или 10) о своем подходе к SEO, но здесь я просто поделюсь инструментами, которые использую: Ahrefs, Keyword Planner и Keywords Everywhere.

Шаг 3, активный: План

На этом этапе я создаю план-схему, используя сочетание моих (грубых) идей и SEO-исследований. Это всегда список с пунктами, в котором приблизительно 3-6 основных заголовков с подпунктами.

На этом этапе важно начать делать наброски, чтобы подготовить почву для следующего шага — пассивного «отбора идей».

Шаг 4, пассивный: Отбор идей

После создания плана я перехожу к четвертому этапу. «Отбор идей» — мой личный фаворит. Я чувствую, что это та часть моего процесса, которая позволяет моим статьям выделяться на фоне остальных.

На этом этапе я откладываю статью и позволяю творческим сокам в моем пассивном мозге мариноваться и стимулироваться чем угодно.

Если мне попадется интересный твит, цитата или занимательный кусочек из статьи, я обязательно добавлю его в свой текст. Я занимаюсь этим недели или даже месяцы, пока не почувствую, что выработала уникальную точку зрения.

Чтобы дополнить этот процесс, мне нравится использовать два инструмента: Readwise и Weava highlighter.

Readwise синхронизирует все мои цитаты из Kindle (сейчас их более 1000 в более чем 20 книгах). До Readwise мне приходилось просто перепечатывать их в документ Google. Но теперь достаточно просто кликнуть «Синхронизировать выделения» и воспользоваться восхитительным пользовательским интерфейсом для просмотра. Обычно я ежемесячно пересматриваю новые цитаты и добавляю их в соответствующие схемы, находящиеся на стадии пассивного отбора идей.

А когда я читаю статью онлайн и мне нравится какая-то цитата, я использую маркер Weava, чтобы сохранить эту мысль и периодически к ней возвращаться. Это не только дополняет мой процесс написания, но и помогает меньше отвлекаться при чтении.

Важное замечание: когда я только начала это делать, я просто слепо сбрасывала идеи в Evernote, но они требовали полного пересмотра, когда я начинала писать текст. Благодаря новому процессу создания схемы я активно заношу эту информацию туда, куда необходимо. Это моя личная десятичная система Дьюи, так что, когда дело доходит до написания, у меня есть прекрасная библиотека.

Шаг 5, активный: Изучение темы

Зачастую чтобы заработать авторитет, статье нужно больше, чем несколько твитов или цитат. Поэтому я обычно выделяю хотя бы несколько часов для активного исследования. Эта стадия похожа на исследование, которое можно было бы провести, чтобы написать эссе для колледжа, но я провожу его только после довольно длительных пассивных размышлений, когда у меня уже есть четкое представление о том, что я хочу сказать. Мне очень нравится этот этап, так как он позволяет «писать, чтобы учиться», создавать свои статьи на основе не только своей интуиции, но и изумительной работы других людей.

«Чтобы написать великую книгу, вы должны сначала стать книгой», — Atomic Habits

Шаг 6, активный: Написание

Наконец, пришло время для трудной части: написания.

Обычно я сажусь за непосредственное написание текста только тогда, когда у меня есть хотя бы несколько тысяч слов «заметок в цитатах». Причина, по которой я это делаю, проста: я не писатель по природе. Иногда перенос слов на бумагу получается естественным, но часто — нет. И для того, чтобы постоянно писать, мне нужно выстроить эту привычку как можно проще. Мне нужно снизить энергию активации, чтобы начать.

«Когда ученые анализируют людей, у которых, кажется, внушительный самоконтроль, оказывается, что эти люди ничем не отличаются от тех, кто не очень с этим справляется. Просто «дисциплинированные» люди лучше структурируют свою жизнь таким образом, что она не требует героической силы воли и самоконтроля». — Элементарные привычки

Если я сижу над чистой страницей, можете поспорить, что мой мозг подает сигнал тревоги: «Это будет тяжело и изнурительно, и ты не сможешь этого сделать, Стеф!» Но если вместо этого я сижу с набросками, над которыми я уже размышляла, которые подтверждаются конкретными примерами, это не так уж плохо. Я эффективно приближаюсь к этапу написания: возможно, 7/10 работы уже завершены.

Если бы я решила написать статью с нуля за день, результат был бы не просто поверхностным, он был бы ни на что не годным. И, честно говоря, я просто не стала бы этого делать. По сути, я стараюсь быть снисходительной к собственной психике и создаю обстановку, которая максимально располагает к началу работы.

«Есть секрет, который знают настоящие писатели, а любители — нет, и секрет этот таков: трудность заключается не в том, чтобы написать. Трудно сесть, чтобы начать писать», — The War of Art

Когда у меня никак не выходит перенести слова на бумагу, я задаю себе следующие вопросы:

• Как бы я объяснила это другу? Это помогает мне понять, достаточно ли времени я потратила на обдумывание основных концепций. Помните, что писать значит думать.
• Что конкретно вводит меня в тупик? Иногда я могу быть вовлечена в определенные проблемные процедуры. Например, если я создала наброски с кучей информации, иногда мне не удается что-то выбросить. Если я ловлю себя на этом, то с большей готовностью вырезаю лишнее.

Это единственный этап, на котором я устанавливаю временные рамки. Не потому, что у меня есть сроки, а потому, что я пытаюсь прокачать свои «мышцы завершения». На сегодняшний день у меня есть более десятка статей, которые я почти закончила, но не закончила. Они все похожи в одном: работа проделана на 80-90%, но так как я не закончила их полностью, это давит на меня.

Поэтому, хотя это и не всегда возможно, начиная активный процесс написания (Шаг 6), я стараюсь закончить статью в этом конкретном сеансе, получить немного допамина, а затем двигаться дальше.

«Самое сильное сопротивление — на финише» — Война искусств

Личный опыт

Важно отметить, что это мой личный стиль исследования и письма, основанный на ограничениях (или их отсутствии) в моей жизни. Также подчеркиваю, что это личный блог. У меня нет сроков или редактора, чтобы произвести впечатление. Вместо этого моя путеводная звезда ведет к статьям, которыми я горжусь. Честно говоря, этот процесс почти наверняка не сработает в коммерческой писательской среде, но мне как независимому автору нравится гибкость, которую он дает мне для создания контента, под которым я с удовольствием ставлю свое имя.

Стоит также отметить, что, поскольку я занималась этим некоторое время, у меня есть более 50 статей, находящихся на каком-то из этапов процесса. По моим оценкам, с каждой опубликованной статьей на ум приходят несколько новых идей, поэтому я никогда не нахожусь в унынии и не ищу, о чем же написать. Я рассматриваю весь этот процесс как способ формулирования, обработки и обмена идеями, но помимо прочего он помогает мне мыслить более четко. За недели или месяцы, посвященные изучению основных тем статьи, я учусь превращать нечто размытое и неопределенное в осязаемые, легко понятные тексты.

Поэтому я начала использовать этот процесс для написания книги: «Мышление в кривых». Пока она находится на стадии отбора идей (уже несколько месяцев).

Просто делайте

В надежде, что вы пойдете и что-то напишите, я призываю вас сосредоточиться на процессе, а не на результате. Многие из ваших статей, как и многие мои, будут провальными. Даже некоторые из ваших лучших текстов могут остаться незамеченными.

Лучший способ усовершенствовать навыки письма — это писать (и много писать). Если вы сосредоточены на процессе, который помогает вам развивать новые навыки, в частности, на умении деликатно анализировать и обрабатывать информацию, вы не можете проиграть.

Любой навык, который вы надеетесь приобрести, не появляется по мановению волшебной палочки. Это бесконечный процесс перехода от хорошего к отличному. И, конечно же, пост никогда не напишется сам, поэтому вы должны брать на себя ответственность.

В конце концов, не так много вещей, которые доставят больше удовольствия, чем посмотреть на коллекцию произведений, которые вы подарили миру. Так что идите, разработайте процесс, который подойдет вам, и двигайтесь вперед.

«Профессионал понимает, что успех, как и счастье, приходит в качестве побочного продукта работы», — книга The War of Art

Падение с пьедестала может быть быстрым и неумолимым. Только что вы были любимцем Уолл-стрит, а теперь акционеры осыпают вас проклятьями. Известна масса историй, когда топ-менеджеры слишком много на себя берут и совершают ошибки, часто с тяжелыми юридическими или финансовыми последствиями. Когда компания терпит крах из-за скандала или этической ошибки, наблюдатели, естественно, задаются вопросом: «Как лидеры могли позволить себе попасть в такую ситуацию? У них были все карты на руках и так многое стояло на кону. Разве они не понимали?» Но на самом деле реакция мозга на преклонение и собственную влиятельность часто приводит руководителей и других власть имущих к крушению.

Мы знаем много историй о том, как высокопоставленные лидеры принимают плохие решения, от незначительных нарушений, которые вызывают тихое разочарование в HR-департаменах, до глобальных скандалов, которые привлекают внимание общественности. Каждый случай индивидуален, но все их объединяет одно: набор реакций мозга на искушение постепенно приводит к тому, что влиятельные люди отступают от дисциплинированного поведения, ассоциирующегося с компетентным управлением. Если вы хотите быть лидером, который противостоит этим ошибкам, вам нужно выработать более четкое понимание механизмов власти — и ее влияния на ваше мышление и мнение окружающих.

Никто не хочет стать генеральным директором, чтобы получить власть, которая приведет к падению. Власть в этом смысле (и в литературе по социальной психологии) определяется как «относительный контроль над ценными ресурсами». Она всегда ощущается в контексте: младший менеджер может обладать властью по сравнению со стажером, а менеджеры среднего уровня имеют больше власти, чем их прямые подчиненные, даже если среди них есть высококвалифицированные и способные специалисты. Доступ к ресурсам дает человеку, обладающему властью, возможность влиять и контролировать то, что делают другие. Поэтому люди, обладающие властью, как правило, несут ответственность за более широкий круг результат.

Власть сама по себе не плоха, особенно когда используется конструктивно. Но опыт обладания властью может вызвать несколько проблематичных паттернов мозговой активности. Другими словами, обладание властью может повлиять на ваше мышление — вплоть до того, что в вашем мозге произойдут явные наблюдаемые изменения.

Исследования показали, например, что высокие уровни относительной власти часто соответствуют повышенной нервной активности в мозговой системе активации поведения (САП). САП представляет собой схему нейронных цепей, предложенную психологом Джеффри Аланом Греем в 1970 году в качестве объяснения того, как мозг обрабатывает опыт, связанный с быстрым вознаграждением. Эти цепи, расположенные глубоко в мозге, включают базальные ганглии и части префронтальной коры. Они известны тем, что выпускают нейротрансмиттер дофамин, связанный с удовольствием. Увеличение активности САП, вызванное властью, в принципе может сделать лидера заметно более эффективным — благодаря повышению внимания к ценной информации, спокойному отношению к инновациям и рискам, а также стратегическому мышлению.

Но Грей и другие психологи также утверждают, что когда задействована САП, другая система, называемая системой торможения поведения СТП, бездействует. СТП, обычно связанная с септо-гиппокампальной системой мозга (около ствола мозга, часть лимбической системы), связана с чувствами тревоги, чувствительности к наказанию, разочарования и неприятия риска. Это система, которая отслеживает и обнаруживает несоответствия между вашими целями и действиями и предотвращает действия, которые кажутся неправильными.

Вы можете думать о деятельности САП как об источнике энергии, полезной для достижения цели, а о деятельности СТП как о контрпродуктивной, препятствующей прогрессу. Но на самом деле у самых эффективных лидеров обе системы уравновешены. Те, кто сумел это сделать и опирается на оба типа мышления — связанный с САП и с СТП, — гораздо чаще принимают правильные решения. Они также с большей вероятностью привлекают к участию разнообразных работников с высоким уровнем вовлеченности, подотчетности и эффективности.

В обзоре исследований, проведенном NeuroLeadership Institute, обнаружилось, что активация САП способствует трем ключевым изменениям в разуме тех, кто чувствует власть, даже временно, над окружающими. Влиятельные люди сосредоточиваются на масштабных задачах и пренебрегают деталями, необходимыми для их успешной реализации. Ради скорейшего достижения своих целей они стремятся ограничить число людей, с которыми общаются, вместо того, чтобы быть вовлеченными в более широкую и разнообразную группу людей. Они зачастую склонны к оптимизму, поэтому предполагают, что все будет хорошо, и пренебрегают адекватной подготовкой к рискам.

Такая реакция может привести к другим формам проблемного поведения: например, мелкие оскорбления на рабочем месте или игнорирование ранних сигналов надвигающегося кризиса. Впрочем, поступая так, лидеры даже не замечают этого за собой. Более того, если не предпринять активных шагов, чтобы осознать это влияние власти и смягчить его, они могут дискредитировать усилия, предпринимаемые другими лидерами или сотрудниками для достижения командного успеха.

Решение — искать четкие способы быть открытыми, взаимодействовать с людьми, раскрывать информацию и уделять внимание деталям. Как это ни парадоксально, мышление, связанное с решением сложных проблем, может остановить или обратить вспять пробуксовки, связанные с властью. Заранее уделив этому внимание — например, активнее вовлекая разных людей в принятие решений, когда все относительно спокойно, — можно предотвратить неожиданный провал отдельного лидера или организации.

Пренебрежение деталями

Одной из многих финансовых компаний, процветавших в начале 2000-х годов, был региональный банк, который мы назовем Mountain Citizens Savings & Loan. Это был стабильный бизнес по ипотечным кредитам с регулируемой процентной ставкой — субстандартные финансовые инструменты, когда в первые годы процентные ставки низкие, а в последующие — гораздо более высокие. Генеральный директор банка Кевин Финнерти был известен своим мощным видением: Mountain помогает тысячам людей купить свой первый дом.

Однако когда в 2008 году разразился мировой экономический кризис, эти ипотечные кредиты стали более ощутими. Повышение процентных ставок началось в тот момент, когда многие заемщики потеряли работу, что крайне затруднило оплату ежемесячных счетов, а внезапный кредитный кризис затруднил рефинансирование кредитов. Все больше домов приходилось взыскать в счет кредита, и субстандартные активы Mountain рухнули, увлекая за собой банк. Но Финнерти был верен своему видению. В середине 2008 года он заявил акционерам, что банк восстановится, потому что в основе ипотеки лежит здравая философия. К сожалению, квартальный баланс показал миллионы долларов убытков, и к концу года Mountain был куплен другим банком.

Итак, экспансивное, идеалистическое видение генерального директора было подорвано неспособностью проанализировать центральные активы в бизнес-модели банка. Это произошло, несмотря на многолетний опыт Финнерти, его аналитические навыки, его благие намерения и сотни специалистов, работавших на него. Как объяснить его слишком самоуверенные решения? Как вариант — изучить шаблоны мозга при интерпретации фактов. Люди интерпретируют события и поведение других людей в соответствии с контекстом, который уже есть у них в голове. Финнерти, например, мог воспринимать детали кредитования только в контексте своего видения.

Интерпретация не всегда дальновидна. Некоторые люди, такие как Финнерти, действуют на очень абстрактном уровне интерпретации, в котором преобладает видение («почему» они что-то делают). Они известны своей способностью вдохновлять людей. Другие предпочитают более конкретные уровни: они больше сосредоточены на деталях («как»). Исследования показывают, что люди с относительно небольшой властью стремятся к конкретной интерпретации: рядовые, мельчайшие детали того, как добиться цели. Когда они перестают обращать внимание на детали, даже самые яркие светила могут пропустить предупреждающие знаки прямо перед своим носом, как это случилось с Финнерти.

Лидеру нужно целенаправленно перемещаться между различными уровнями интерпретации, часто давая конкретные подсказки коллегам. Например, на большом совещании по стратегии, где около дюжины людей сосредоточены на видении проекта, вы можете спросить: «Что это означает для повседневных операций?». Вы также можете составить план «если — то», чтобы конкретизировать эти рассуждения: «Если долг вырастет выше определенного уровня, то мы приостановим свои планы роста и перегруппируемся». Когда вы сделаете такой шаг, совещание по стратегии может привести к плодотворному обсуждению деталей и выявлению здравых вариантов, которые иначе были бы проигнорированы.

Вы также можете усилить свое «как»-мышление при помощи командной работы. Назначьте одного или двух человек «как-мыслителями», которым будет поручено поднимать конкретные вопросы в каждом разговоре о высоких ожиданиях. Кому угодно может быть сложно переключаться между двумя различными когнитивными задачами абстрактного и конкретного толкования, поэтому команда «почему-мыслителей» и «как-мыслителей» может добиться гораздо большего баланса.

Пренебрежение людьми

Быть лидером часто значит быть в изоляции, а это влияет на то, как лидеры ведут себя с окружающими. Топ-менеджер обычно обедает в отдельной комнате на этаже, предназначенной для руководителей. Он или она едет на личном автомобиле в аэропорт и занимает место в бизнес-классе, забронированное службой поддержки, чтобы обеспечить комфорт. Они редко встречаются с сотрудниками и устраивают детальные беседы. Во многих случаях ежедневное расписание руководителя составлено так, чтобы исключить из него множество других людей из пирамиды подчиненных.

Безусловно, эти атрибуты власти выполняют важные функции. Они поддерживают у лидера ясное мышление, чтобы он мог принимать взвешенные решения, и экономят время. Но у них также есть побочные эффекты — например, они подрывают способность лидера объединять других и сужают его цели. Чем выше люди поднимаются в компании, тем большую компенсацию они получают на основании их способности достигать определенных финансовых целей. Эти цифры становятся главным приоритетом. Потребности клиентов и сотрудников могут влиять на решения лидера, но только в том случае, если продвигают организацию — и лидера — к этим заранее определенным целям. Чем выше поднимаются лидеры, тем меньше они фокусируются на том, что думают окружающие, или на их потребностях.

Рассмотрим историю Сэма Борегара — генерального директора известного производителя потребительских товаров Copacetic (имена и названия в статье изменены). Борегар, нанятый со стороны в качестве антикризисного менеджера, почти сразу объявил, что Copacetic уволит несколько тысяч человек — то есть половину всех сотрудников. Компания, по его словам, настолько абсурдно забюрократизирована, что необходима такая крайняя мера.

Специалисты по оперативным вопросам Copacetic выступили за то, чтобы сохранить больше людей, хотя бы ради собственных возможностей компании и корпоративной преемственности. Борегар не хотел ничего слышать. Он уволил эту группу первыми. Большинство из них легко нашли работу в другом месте.

Практически сразу сокращение расходов улучшило финансовый результат. Инвесторы провозгласили Борегара героем. Но увольнения основных сотрудников, если они недостаточно подготовлены и продуманы, приносят больше вреда, чем пользы. Вместо того, чтобы стать более инновационной, Copacetic оказалась не в состоянии запустить новые продукты вовремя и в рамках бюджета. Также компания столкнулась с новыми проблемами качества, раздорами менеджмента и спорами с поставщиками и клиентами. Через пять лет она обанкротилась. Когда Copacetic наконец-то распродал свою продуктовую линейку, чтобы расплатиться с кредиторами, вину возложили на Борегара. Этого можно было избежать, если бы он уделил больше внимания тому, что думали его подчиненные.

Насколько легко власть имущие упускают из виду окружающих? В одном показательном эксперименте психолог Колумбийского университета Адам Галински попросил людей нарисовать букву E у себя на лбу маркером. Люди, которые чувствовали свою власть, написали букву так, чтобы ее можно было прочитать, только если смотреть из собственной головы, в то время как другие чаще писали так, чтобы прочитать могли остальные. Галински пришел к выводу, что власть уменьшает способность людей учитывать чужие взгляды при принятии решений.

Сфокусироваться на целях может казаться более продуктивным — целями легче управлять, чем людьми. Тем не менее, ваши коллеги и подчиненные будут ясно ощущать это отсутствие осмысленной вовлеченности. Люди чрезвычайно чувствительны к определенным социальным потребностям и тому, удовлетворяются ли они. Модель SCARF, разработанная Дэвидом Роком в Институте нейролидерства, выделяет пять таких социальных потребностей: статус (потребность занять определенный ранг в иерархии), определенность (необходимость контроля над своим окружением), автономия (потребность в свободе и независимости), связанность (потребность в принадлежности к группе, во включенности) и справедливость (потребность в равенстве и справедливости). Лидеры, которые не принимают во внимание взгляды других людей, рискуют поставить под угрозу их чувство вовлеченности, справедливости и статуса. Люди могут почувствовать, что у них нет права голоса, что их мнение не имеет значения.

Если вы занимаете должность, наделяющую вас властью, работа вашего мозга может затруднить понимание вреда, вызванного хроническим пренебрежением взглядами и мыслями других людей. Чтобы с этим справиться, нужно предпринять преднамеренное усилие для включения других людей в процесс. Покажите людям, что их идеи нужны, что их слышат и рассматривают. Активно ищите альтернативные точки зрения — на встречах, в электронной почте и в спонтанных ежедневных чатах. Вместо того, чтобы изолировать себя в личном кабинете, проведите часть дня, работая в офисе или другой общей зоне, чтобы создать больше возможностей для социального взаимодействия. Используйте эти взаимодействия, чтобы собрать разные точки зрения и получить отзывы по ключевым вопросам.

Исследования также показывают, что постановка явно просоциальных целей — целей, связанных с благами для людей, таких как развитие членов команды или создание инклюзивной среды, — может быть эффективным способом преодолеть пренебрежение людьми. Например, участники одного исследования, наделенные властью, уделяли больше внимания информации о сотрудниках, когда считали приоритетной задачу «создать позитивную атмосферу на рабочем месте» вместо «максимизировать производительность». Встраивайте людей в свои цели, и вы всегда будете помнить о них.

Пренебрежение риском

Упорный оптимизм характерен для высших руководителей. Властные люди, как правило, обращают больше внимания на возможные плюсы своих идей или действий, чем на возможные негативные последствия. Часто это вдохновляет, помогает поддерживать моральный дух сотрудников на высоком уровне при тяжелых потрясениях. Но это также может привести к безрассудству, которое уничтожает проекты, отделы или организацию целиком.

Иррациональный оптимизм явно присутствовал в течение первых нескольких лет в технологическом стартапе LightSaber, который вырос из более крупной действующей фирмы. Сначала превзойдя ожидания аналитиков, фирма затем объявила о большом падении прибыли, что привело к еще большему снижению цены акций. Джессика Уикс, генеральный директор LightSaber, заявила, что снижение связано с уникальными бизнес-задачами и что вскоре компания начнет приносить прибыль. Она продолжала ставить масштабные цели, настаивать на том, что компания способна их выполнить, и брать кредиты под залог будущей прибыли. Например, для демонстрации уверенности Уикс потратила миллионы долларов на строительство вертолетной площадки в штаб-квартире.

Прогнозы роста компании оказались преувеличенными: по мере появления ошибок в бухгалтерском учете перспективы компании ухудшились, а цена акций упала. После двух лет такого течения дел совет вынудил Уикс уйти в отставку. Компания, находясь на грани банкротства, объединилась с другим технологическим гигантом.

Уикс была компетентным бизнес-лидером и хорошо разбиралась в технологиях. Но ее слишком широкий подход и власть привели к систематической недооценке рисков. Многие руководители высшего звена также склонны к схожим когнитивным искажениям. Они знают, что в прошлом все получалось — им ведь удалось подняться так высоко, — так почему же не получится и сейчас?

Если у вас есть аналогичная склонность, возможно, нужно принять активные меры, чтобы получить более четкую картину потенциального риска. Один полезный метод называется «мысленное противопоставление». Подумайте о желаемом будущем наряду с другими вероятными вариантами. Рассмотрите ряд обстоятельств, часть оптимистичных, часть — гораздо менее оптимистичных. Ваше будущее тогда будет выглядеть одним из многих других возможных результатов, а не неизбежностью. Представьте, что реально потребуется для воплощения в жизнь вашего оптимистичного сценария, визуализируя основные этапы на этом пути.

Это поможет вам задуматься, как ваши действия напрямую влияют на будущее. Например, если вы хотите разработать успешный продукт, что должно произойти и в какой последовательности? Это не планирование деятельности, а визуализация истории по мере ее развития. Исследования показали, что мысленное представление прогресса шаг за шагом помогает людям принимать более разумные решения, чем полагаясь только на силу воли. Это упражнение может помочь более четко понять собственный оптимизм: какие его аспекты отражают действительно реалистичные оценки возможностей, а какие выдают желаемое за действительное?

Инклюзивность как лекарство

Неосознанные негативные последствия обладания властью могут привести к снежному кому. Чрезмерное стратегическое мышление, концентрация на целях и оптимизм усиливают друг друга. Интересно, что один из способов обратить снежный ком вспять — это принять единение в качестве отправной точки для восстановления лидерских способностей.

Исследования показывают, что внимание к инклюзивности — когда у людей из разных слоев общества и разных групп есть время и возможность высказывать свои идеи и вносить свой вклад, — делает команды более эффективными. Наиболее толковые компании делают инклюзивность привычной практикой: люди на предприятии чувствуют, что у них есть право голоса, и они получат признание за конструктивное выражение своих идей. Но во многих компаниях люди, находящиеся у власти, неосознанно посылают сигналы, которые подрывают это ощущение. Принимать во внимание различные точки зрения не всегда удобно при постановке оптимистичных и далеко идущих целей.

Установка на инклюзивность может сделать вашу организацию более творческой и снизить риски. Вместо того, чтобы изолировать себя, сознательно работайте в офисе открытого типа или полупубличном пространстве. Позвольте окружающим обращаться к вам с вопросами. Если вы заметили, что кто-то из самых младших сотрудников молчал на собрании, можете попросить их высказаться. Эти простые действия привлекают ваше внимание к тому, что думают люди, и дают возможность увидеть и оценить риски.

Вы также можете предпринять другие конкретные действия, чтобы не попасть в привычные ловушки власти. Когда ваши коллеги на собрании выступают на абстрактных уровнях толкования, формулируя мечтательные проекции и стремления, которые все хотят услышать, вы можете пойти другим путем — спросить команду: «Что мы реально можем сделать сегодня?» и выяснить, что можно осуществить на практике.

Потом, вернувшись в офис, вы на несколько минут задерживаетесь перед уходом домой. Размышляете над тем, как действовать более осторожно, обоснованно, тщательно. Вы придумываете правильный ход, решив обсудить его завтра с командой. Это предвещает хорошие перспективы на будущее: хотя вы были оптимистичны на собрании, вы не позволили своим грандиозным планам взять верх над собой, и вы не просто спрашивали мнения других, но приняли их во внимание.

Если лидеры работают над тем, чтобы внедрить эти привычки в свою культуру, со временем стремление к инклюзивности становится для них естественным — получение обратной связи, смягчение предвзятости, предоставление голоса тем, кто отмалчивается, и включение большего количества нюансов в процесс принятия решений. При этом у них сохраняются все те достойные качества, которых мы ожидаем от лидеров, в том числе стратегическое мышление, высокие цели и ясный взгляд на будущее, которые вдохновляют каждого.

Прекратите говорить «я не могу». Достаточно уже отмазок вроде «должен ли я» или «я не знаю, как».

Если вы честны с собой и остальным миром, то большая часть того, что вы «не можете сделать» в действительности то, что «вы не хотите делать».

Легко ответить на сложный вызов словами, что вы «не можете этого сделать».

Вы не можете или не хотите?

• Вы не можете похудеть или не хотите придерживаться диеты?
• Вы не можете заработать больше денег или не хотите усердно работать, чтобы заработать больше?
• Вы не можете найти работу, или не хотите делать то, что нужно, чтобы она вас нашла?

Успех в жизни зависит не от умения определить, что вы «не можете что-то сделать». А от способности сказать, что вы «не будете делать».

Есть некая сила в том, чтобы сказать, что вы не будете этого делать. Есть в этом какая-то ясность. Когда вы твердо отказываетесь отвлекаться на что-то, это дает вам исключительную силу и мощь, едва ли не сверхчеловеческий потенциал.

Но кажется страшным тормозить самих себя. Неловко себя замедлять. Неестественно накладывать на себя ограничения.

В конце концов, разве это не то, что постоянно делают с вами другие люди? Разве вы не сохраняете пути для отступления, чтобы, если случится что-то плохое, вам было к чему вернуться?

Необходимая вам сила заключается в секрете вашего отказа. За каждым «не буду» стоит мощное желание и воля.

Воля к победе. Желание работать. Желание оставаться сосредоточенными. Желание сражаться, несмотря на прошлые потери.

Если вы чего-то хотите, так и будет. Но если вы решаете, что каждая возможность одинаково важна для вас, вы жертвуете тем, чего действительно хотите.

Всем своим потенциалом. Всеми возможностями. Всем, чем вы могли бы стать. Вы отбрасываете это ради эмоциональной опоры от ощущения, будто у вас есть неограниченные возможности.

Вот голая правда: варианты всегда безграничны. Так было всегда. Вы всегда могли делать то, что хотите.

Поэтому безрассудно и довольно глупо притворяться, что вы «не можете» или «не должны», «не уверены», «возможно» — поставьте сюда любую другу фразу, которую вы произносите и которая мешает вам полностью реализовать свой потенциал.

Просто скажите, что вы не будете. Скажите, что вы не будете.

Не делайте ничего, кроме того, к чему лежит ваше сердце.

Требуйте от себя великолепия. Планируйте так, чтобы лучшее было у вас под рукой. Вырывайтесь за пределы посредственности и к краю величия, о котором вы всегда мечтали.

Это стремление внутри вас, оно ждет выхода. Ждет возможности появиться, показать вам свет ваших возможностей. Но ничего этого не произойдет, пока вы не откажетесь делать что-то еще, кроме того, что вас больше всего заботит.

Чаще говорите «не буду». В конечном итоге вы выиграете больше.

Но «не буду» касается не только внимания. Это касается и мышления. Бушующей целеустремленности. «Не буду» — это та полоска на песке, которую вы провели для себя.

Я не отступлю, пока не получу то, чего хочу. Я не перестану работать, пока не достигну желаемого результата.

Я не откажусь от своего брака, своих отношений или своей судьбы. Я не перестану стараться стать лучшей версией себя.

Я не буду жаловаться, не буду циником, не стану указывать пальцем на других людей за мои собственные ошибки или притворяться, что вселенная находится вне моего контроля.

У победителей другой словарный запас.

Они воспринимают мир по-другому. Они думают о мире по-другому. Они ведут себя по-другому.

Они со страстью заявляют о том, чего не будут делать.

Вот что делают победители:

1. Можно работать больше, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
2. Можно учиться быстрее, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
3. Можно отдавать себя другим больше, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
4. Можно мечтать о большем, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
5. Можете жить смелее, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
6. Можно раздвинуть границы немного больше, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
7. Можно копать глубже, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
8. Можно справляться с усталостью дольше, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.
9. Можно смеяться больше, чем вы думаете. Но если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, даже не попробуете.

Всегда можно сделать больше, чем вы думаете.

Но вы этого не узнаете, если не захотите попробовать.

Иногда попытка означает, что вы попали в передрягу и потерпели неудачу. То, что вам нужно сгрести себя с тротуара и возвращаться туда, где вы хотите быть.

И если вы не сделаете этого для себя, почему кто-то должен верить, что вы этого стоите?

Вера в себя не решает волшебным образом все ваши проблемы, но справляется с самой главной из них — как начать все сначала.

Скорее всего, вы удивитесь, насколько вы хороши, когда сделаете этот первый шаг. Так почему бы не начать?

Что мешает вам быть сосредоточенными, бесстрашными и фантастически готовыми продолжать борьбу за то, чтобы добиться того, чего вы хотите?

Новое исследование показало, что экстраверты чувствуют себя счастливее. Поэтому я провела неделю, посещая общественные мероприятия, чтобы понять, смогу ли я обмануть себя и стать более общительной.

Меня попросили подвергнуть себя пытке этим экспериментом на неделю. Ну ладно, не пытке, но достаточно близко для меня. Неделю интроверт отметал в сторону социальную неловкость и жил как экстраверт. Мне не очень нравится знакомиться с новыми людьми. Я отклоняю большинство приглашений на вечеринки, а если и иду, то ухожу настолько быстро, насколько возможно, чтобы никого не обидеть. Иногда я хочу поступить, как принцесса Диана, когда она хотела избавиться от друзей — сменить номер телефона. Таким образом, перспектива провести неделю, соглашаясь участвовать во всех общественных мероприятиях, была для меня такой же привлекательной, как лечение корневых каналов.

Но свидетельства показывают, что преодоление внутренней интроверсии может быть полезно для психического здоровья. В первом исследовании такого рода авторы из Калифорнийского университета попросили 123 человека вести себя как экстраверты в течение недели. Участникам нужно было быть разговорчивыми, уверенными и спонтанными в ежедневных взаимодействиях с другими людьми. На следующей неделе эта же группа вела себя как интроверты. Результаты были впечатляющими.

«Это был самый большой эффект, который мы когда-либо видели в наших исследованиях, — говорит ведущий исследователь Соня Любомирски. — Когда люди вели себя как экстраверты, они испытывали больше положительных эмоций и удовлетворения. Подражая интровертам, они испытывали меньше положительных эмоций». По ее предположению, это потому, что в душе люди — социальные существа. «Социальные отношения по своей природе полезны для нас. Нам нужно чувствовать принадлежность и связь друг с другом».

Но как это сделать? Если кому и нужно задать этот вопрос, то Джессике Пан. В 2018 году Пан провела год как экстраверт и задокументировала свой опыт в мемуарах «Извините, я опоздала, я не хотела приходить» (Sorry I’m Late, I Didn’t Want to Come). «Это не смертельно, — говорит Пан. — Но вы, вероятно, будете измотаны к концу недели». (В отличие от экстравертов, которые черпают энергию из социальных встреч, интроверты находят их истощающими.)

Она посоветовала мне избегать пустых разговоров, что хорошо, потому что я их ненавижу. «Если вы целую неделю будете говорить о погоде, я думаю, вы ее возненавидите». Вместо этого смотрите глубже и проявляйте уязвимость. «Поделитесь какой-то своей уязвимостью, даже если это кажется вам ужасным. Человек будет с этим считаться, и вы почувствуете, будто обрели друга».

Пан дает набор правил: не выпивать, потому что это облегчает задачу, не брать с собой друга в качестве моральной поддержки — «Это обман!» — и проводить на каждом мероприятии минимум полтора часа. Ну, ни пуха ни пера!

Понедельник

Я начинаю неделю с посещения собрания Extinction Rebellion. Я обдумывала идею присоединиться к этому движению в течение нескольких месяцев, но откладывала, потому что никто из моих друзей не состоит в нем, а мысль идти одной пугает меня.

В холодном церковном зале я сажусь на один из стульев, составленных кругом. Проходит долгая пауза, пока я собираюсь с духом, чтобы повернуться к человеку, сидящему рядом со мной.

«Привет, — говорю я. — Я Сирин».

Я начинаю беседу с Беном, который только что переехал в этот район. Он дружелюбный парень с глубоким загаром и спокойным нравом. Вспоминая совет Пан, я выдаю свою уязвимость. «Я собиралась посетить эти встречи целую вечность, но никто из друзей не хотел идти со мной». Мои тревоги исчезают. «Также я ем мясо и летаю, и я волнуюсь, что все здесь меня осудят».

Бен дружелюбно смотрит на меня. После собрания он машет мне рукой со ступенек церкви. Думаю, я вернусь.

Вторник

Этим вечером я играю в вышибалы с незнакомцами, и все, о чем я могу думать, это то, насколько сильно я не хочу этого делать. Командные виды спорта наводили на меня ужас в школе, и мысль о мячах, летающих туда-сюда мимо меня, ощущается как тревожный сон. Когда я узнаю максимальную скорость мяча (70 миль в час), я паникую и звоню Джейкобу, координатору команды Headshot United, чтобы получить хоть какую-то поддержку в последнюю минуту.

«Мы играем действительно плохо, — сообщает Джейкоб. — Мы проиграли последние девять игр. Кроме того, вы можете прятаться за спинами. Будет несколько человек, которые носят наколенники и тому подобное — постарайтесь не беспокоиться о них».

Я встречаюсь с Джейкобом и его товарищем по команде Эдом, чтобы выпить перед игрой. «Кое-кто присоединился к нам на прошлой неделе и сказал, что плохо провел время и не вернется», — говорит Эд. Я сглатываю.

Джейкоб чувствует мое беспокойство. «Если вам на самом деле это так не нравится, не нужно играть», — говорит он.

Мы направляемся в близлежащий школьный спортзал. Играть в командные виды спорта с незнакомцами все равно, что потерять девственность: не абсолютно ужасно, но определенно не приятно. Я съеживаюсь каждый раз, когда мяч летит в мою сторону, и мне не хватает сил, чтобы отразить броски с другой стороны площадки. Естественно, я получила удар по голове. «Ты приняла бросок в голову как абсолютный чемпион», — замечает товарищ по команде.

Хотя мне не понравилась игра в вышибалы — я ее ненавидела, если честно, — мне понравилось встречаться со всеми. После игры (мы проиграли) я пошла в паб с Джейкобом и его товарищем по команде Уиллом. «Вы не худшая из всех наших новичков», — говорит Джейкоб.

Определенно вранье.

Среда

Сегодня я встречаюсь с Эммой, которую не знаю. Мы собираемся на урок кроссфита — знаменитую социальную тренировку, где «дай пять», приветствие кулак о кулак и (не дай Бог) объятия с потными незнакомцами очень важны.

Эмма знакомит меня с Ричем, владельцем Crossfit Shapesmiths в южном Лондоне. «Я так рад встретиться с тобой, — кричит мне Рич. — Давай-ка обнимемся! Иди сюда!» Мы обнимаемся. «Он такой со всеми, — говорит Эмма. — Он просто очень счастливый».

Я встречаю Джей Пи, ведущего тренировки. Она пролетает незаметно. Эмма милая. «У тебя все отлично!» — восклицает она, пока я пытаюсь разобраться в сложных движениях с гирей. «Хороший темп!»

После урока Джей Пи инструктирует нас — приказывает, на самом деле — «дать пять». Старая Сирин съежилась бы от этого вынужденного дружелюбия, но у новой Сирин все в порядке. Я просто счастлива, что не получила по физиономии.

Четверг

«Что такое сорняк? — спрашивает Кэти, лидер группы волонтеров-садоводов Уолтем Форест. — Это растение не в том месте».

Группа собирается каждый четверг утром, чтобы поухаживать за галереей Уильяма Морриса в восточном Лондоне. Оглянувшись вокруг, я могу приступить к рассказу. Я никогда не занималась садоводством раньше, а большинство людей здесь завсегдатаи. Быть новичком среди посторонних, делать то, чего я никогда раньше не делала — не мое любимое занятие.

Боже мой, они дружная группа. Мы срываем сорняки и бросаем их в кучу. Это прекрасное ясное утро. Я подружилась с Джудит, которая на пенсии и живет недалеко. «В Лондоне трудно заводить друзей, — говорит она. — Вы не можете просто подойти к людям на улице. Они бы подумали, что вы ненормальная».

После перерыва на чай меня повысили до посадки. Я стараюсь не смотреть на червей, которые падают с моей лопаты. «Я просто отбрасываю червей», — заговорщически говорит Джудит. Мы вместе втыкаем растения в почву, словно укладываем детей в постель. «Ты вернешься, правда?» — говорит Джудит.

Пятница

Я вымотана. Пан предупреждала, что я устану, и она была права. Если бы моя жизнь была вечеринкой, я бы сейчас сидела в курилке и просила друга принести мне пальто. Последнее, что я хочу делать, это тусоваться с незнакомцем.

В приложении дружбы Bumble BFF я начинаю общаться с Радикой, 25-летней студенткой из Дели. Позже мы встретимся на аудиовизуальной выставке о мире природы. Это не самая удачная встреча. Радика замечательная, но это не то место, где можно пообщаться, а ходить в тишине с тем, с кем вы только что познакомились, неловко. В результате мы с Радикой так и не преодолеем первую фазу знакомства, что делает наше общение неестественным, как поцелуи в брекетах. В галерее звуки пустыни сжимаются в яркие сердцебиения лазеров. Радика говорит, что она скучала по дому на прошлой неделе — было празднование Дивали. Несколько друзей собрались вместе, но это было не то же самое. Я чувствую вину за то, что втянула ее в свой эксперимент. Тяжело в одиночку переезжать на новое место.

Большая часть моего беспокойства по поводу общения связана с тем фактом, что я часто чувствую ответственность за беседу, как сегодня. Встреча была скучной, вероятно, потому, что я уже чувствовала себя истощенной. После выставки я предлагаю выпить, но Радика отказывается. Я рада.

Суббота

Я просыпаюсь с комком ужаса в животе, который не исчезнет. Почему? Сегодня вечером я иду на вечеринку в честь Хэллоуина, где полно людей, которых я не знаю, и мне придется разбираться в одиночку.

С приближением вечера чувства обостряются. Я отчаянно не хочу идти и начинаю наводить порядок, убирать ящики и сортировать белье до тех пор, пока откладывать дальше выход становиться невозможно.

Выйдя из дома, я пишу Пан, чтобы получить немного поддержки. «Проклятье, я сама не хочу идти на эту вечернику, — отвечает она. — Поговорите с тремя людьми, и если все они будут отстойными, можете уйти. Также попросите хозяина познакомить вас с кем-нибудь».

Я делаю вдох и звоню в звонок.

Обычно самая трудная часть похода на вечеринку — это войти, никого не зная. В моем случае я вдруг осознала, что не только никого не знаю, но все они в костюмах. К счастью, хозяин Дэн (не настоящее его имя) или, скорее, император Калигула — берет меня под свое крыло. Он знакомит меня с Госией и Улой, сестрами из Польши. Совет Пан про уязвимость определенно помогает: я рассказываю Госии и Уле о своих тревогах, и они весь вечер присматривают за мной, как если бы я была птенцом.

Это отличная вечеринка. В морозилке лежит отрубленная голова, а напитки подаются в капельницах — но я так устала после недельной нагрузки, что продержалась всего несколько часов, прежде чем распрощаться. «Твой костюм ужасен», — говорит Дэн, провожая меня до двери.

Воскресенье

Я — самый молодой человек за несколько десятилетий на сегодняшней прогулке, организованной London Strollers. Никаких беспокойств: единственная радость от моей недели экстраверсии — это возможность пообщаться с пожилыми людьми.

На трехчасовую прогулку по северному Лондону отправились около 30 человек. Дела идут не слишком хорошо. Хотя женщина, с которой я гуляю, поначалу кажется дружелюбной, она делает несколько оскорбительных комментариев. Мысль о необходимости провести утро, слушая ее, наполняет меня душераздирающей тоской. Я уже так устала. Кажется, я этого не вынесу.

Затем Элизабет приходит ко мне на помощь. Она очень высокая и прямая, под подбородком завязан платок — мой рыцарь в зеленом плаще.

Мы говорим обо всем. Что она только что увлеклась футболом и изучает итальянский, который станет ее шестым языком. О ее детстве в Финляндии, о 40 лет работы медсестрой. (Она ушла на пенсию пять лет назад, в 70 лет.) Она рассказывает мне о своем муже, коммунисте, который умер. И ее детях, которые тоже умерли. И о том, почему нужно выходить замуж только за того, кто придерживается таких же политических взглядов, что и вы, предпочтительно коммунистических. «Социалисты, они сидят на двух стульях», — пожимает плечами Элизабет, поднимаясь на Примроуз-Хилл.

Мне понравилась Элизабет. Я могла бы проболтать с ней весь день. Я взяла ее номер, и мы строим планы вместе пойти на протест.

Вот и все

Итак, что я поняла за неделю экстраверсии? Что люди добрее, чем вы думаете, и часто легче быть честной с незнакомцами. То, что нужно открыться для новых впечатлений, потому что самое худшее, что может случиться, — вы получите мячом по лицу, и это не так уж плохо. То, что мы все — отдельные движущиеся точки, часть одной и той же непроизвольной пульсирующей жизни, пересекающиеся во время прогулки по улицам. Приятно, что точки иногда сталкиваются, даже ненадолго. Незнакомцы могут собраться вместе и поделиться своими историями. У каждого есть история, которую можно рассказать.

Я все еще интроверт, и не думаю, что изменюсь в скором времени. Но, возможно, теперь вы будете видеть меня немного чаще. Может быть.

Один из самых распространенных советов, как изменить свою жизнь, выработать более правильные привычки и стать более продуктивными, — просто блокировать все, что вы не хотите делать. Социальные сети, чат, электронная почта — блокируйте все. Однако блокировка — не самый надежный план.

Если вы хотите изменить свою жизнь и стать более продуктивными, вам сначала нужно изменить свое поведение по умолчанию.

Поведение по умолчанию — это действия, которые вы совершаете, не задумываясь. Это ваши привычки, рутины и импульсивные порывы. Поскольку более 40% наших ежедневных действий контролируются «настройками по умолчанию», это мощные инструменты для улучшения (или ухудшения) производительности.

Так какие настройки по умолчанию вредят производительности? И как можно изменить их на продуктивное и здоровое поведение?

Поведение по умолчанию №1: всегда держать почту открытой

Когда маленькая красная цифра на почтовом ящике неуклонно растет, так и подмывает открыть почту и почистить ее.

Отвечать на электронные письма считается продуктивным делом, поэтому 84% людей держат почту открытой весь день (и открывают 70% писем менее чем за 6 секунд!).

Но если быть честными, это поведение по умолчанию не помогает делать значимую работу. Электронная почта редко когда бывает самой важной вещью в списке дел. Так как же перестать тратить на нее свое время?

Решение: смените режим «всегда доступен» на разбор писем пачками

Вместо того, чтобы постоянно отслеживать входящие сообщения, заведите привычку разбирать письма отдельными порциями.

Это значит, вам нужно выделить определенное время в течение дня на проверку почты, отправку ответов и любых других электронных писем. Это не только помогает сконцентрироваться на более значимой работе, но, как показало исследование, делает команды более продуктивными и креативными.

Поведение по умолчанию №2: немедленное реагирование на сообщения в чатах и смс

Контролировать мессенджеры и смс еще сложнее, чем электронную почту. Общение в реальном времени предполагает, что вы всегда доступны. И для многих из нас это поведение по умолчанию.

Даже если сообщение подразумевает, что вы ответите, когда у вас будет время, мы чувствуем острую необходимость прочитать и ответить немедленно. Но, как и в случае с электронной почтой, это поведение по умолчанию не позволяет вам быть по-настоящему продуктивными.

Решение: договоритесь с командой о правилах общения

Единственный способ изменить поведение по умолчанию при общении — это установить время ожидания. К сожалению, 75% людей никогда не обсуждали с коллегами или менеджером ожидания относительно времени ответа.

Смс важнее, чем сообщения в Slack? Нужно ли отвечать на сообщения в чате незамедлительно? Можно ли заняться сообщениями из мессенджеров в то же время, что и имейлами?

Чтобы поддержать эти новые ожидания, измените настройки уведомлений в таких инструментах, как Slack. Вы можете отключить звук определенных каналов, избавиться от всплывающих окон, отключить мобильные уведомления и многое другое, чтобы быть уверенными, что вас не втянут в чаты, когда вы этого не хотите.

Поведение по умолчанию №3: постоянный мониторинг социальных сетей

Немногие из нас станут утверждать, что социальные сети — это продуктивное использование времени. Но это не мешает нам постоянно заходить в них. Мы хотим быть в курсе новостей, последних мемов и трендов Twitter.

Даже если вы не держите соцсети открытыми постоянно, вы все равно просматриваете их в течение дня (и, безусловно, первым делом утром).

Производительность работы в офисе снижают не только социальные сети, но и любое подобное переключение контекста. Даже беглый просмотр соцсетей во время работы над задачей может съесть 20–80% вашего продуктивного времени!

Решение: пересмотреть свои ценности и задуматься, как им соответствуют социальные сети

Чтобы изменить поведение по умолчанию в социальных сетях, подумайте, как оно вписывается в ваши жизненные ценности.

Неужели для вас так важно не отставать от социальных сетей? Будете ли вы страдать, если пропустите какой-нибудь мем в Twitter или «последние новости» в ленте Facebook?

Надо полагать, нет. У вас есть проекты на работе и дома, которые гораздо важнее.

Подобный угол зрения может стать отличной отправной точкой для изменения поведения по умолчанию. Если поставить свои основные ценности на первый план, будет проще хранить приложения и вкладки закрытыми в течение дня.

Конечно, если вам нужна небольшая помощь, всегда можно установить ограничения на время в социальных сетях, используя специальные приложения.

Поведение по умолчанию №4: Оставлять открытыми бесконечные вкладки

У большинства людей открыто одновременно от 5 до 274 вкладок. Каким-то образом вкладки стали новым списком дел. Вместо того, чтобы заняться чем-то — прочитать новость, заполнить карточку Trello, отправить запрос в службу поддержки, — мы оставляем это «на потом».

Но огромное количество открытых вкладок почти всегда приводит к серьезному падению производительности. Вам приходится не только постоянно искать нужную вкладку, но и подвергаться искушению отвлечься.

Решение: Проводите чистку в течение дня

Вместо того, чтобы оставлять вкладки открытыми по несколько дней (или недель) подряд, «хакер» продуктивности Дэн Сильвестр рекомендует проводить «чистку» несколько раз в день.

Так же, как вы убираете со стола после обеда, нужно постоянно «очищать» свое рабочее пространство, включая все открытые вкладки:

• Когда вы заканчиваете работать на компьютере, закройте все приложения и браузер и выключите его.
• Уходя из офиса, потратьте 5 минут на то, чтобы выбросить все ненужное и очистить стол.
• Но также проводите уборку в течение дня.
• Если вы читаете письмо, откройте его, прочитайте, затем закройте. Нет необходимости оставлять браузер или приложение открытым.
• Просматриваете социальные сети? Откройте приложение, посмотрите и выйдите из аккаунта.
• Чистка помогает устранить проблемные области и снизить склонность к прокрастинации.

Не оставляйте открытыми бесконечные вкладки, которые соблазняют вас отвлекаться и прокрастинировать. Сбросьте поведение по умолчанию, постоянно очищая свое рабочее пространство.

Поведение по умолчанию №5: Многозадачность

Это установленный факт, что многозадачность убивает производительность.

Проблема в том, что многозадачность — это укоренившееся поведение по умолчанию. Мы проверяем электронную почту, документируя процесс разработки программного обеспечения. Или заходим в Slack, работая над новым дизайном сайта. Исследование, проведенное профессором Калифорнийского университета в Ирвине Глорией Марк, показало, что большинство работников в среднем тратят всего 3 минуты на любую задачу, прежде чем переключиться на что-то другое.

Решение: проявите уважение к своей работе, которого она заслуживает, и сосредоточьтесь на единственной задаче

Если вы собираетесь изменить поведение по умолчанию, сначала нужно понять, что поставлено на карту. Занимаясь несколькими делами одновременно, вы приучаете свой разум отвлекаться. В конечном итоге вы тратите больше времени, плохо справляетесь с задачей и становитесь менее креативными.

Как пишет Гари Келлер в своей книге «Начни с главного! Удивительно простой закон феноменального успеха»:

Почему мы терпимо относимся к многозадачности при выполнении важнейших дел на работе? Важность сосредоточенности не становится меньше от того, что должностная инструкция не предполагает ежедневные операции аортокоронарного шунтирования. Ваша работа заслуживает не меньшего уважения. Возможно, это не так заметно, но связь всего происходящего в мире предполагает, что каждый должен не просто делать свою работу, но делать ее хорошо.

Вы считаете свою работу важной? Если так, она заслуживает полного внимания.

Поэтому закройте все, кроме одной вещи, над которой вы должны работать. Проявите к этой единственной задаче уважение и работайте исключительно над ней. Не оскорбляйте себя или свою работу многозадачностью.

Поведение по умолчанию №6: Использование слишком большого количества приложений для повышения производительности

Если вы читаете этот пост, то вы, скорее всего, немного наркоман продуктивности. А наша с вами доза — это приложения для повышения производительности. Лавирование между Omnifocus, Todoist, Things, Wrike и Planio может показаться вам продуктивным. Тем не менее, в этом также легко можно увидеть не что иное, как тонко завуалированную многозадачность.

Это не значит, что эти приложения не помогают. Но считать по умолчанию каждое из них продуктивным ошибочно.

Решение: выберите правильные инструменты для вашего потока задач (и не добавляйте больше)

Производительность определяется не инструментами, она определяется вашим поведением. Истинная производительность позволяет делать правильные вещи в нужное время, и обычно для этого требуется всего несколько приложений.

Потратьте несколько минут, чтобы быстро просмотреть разные приложения. Запишите инструменты, которые вы используете, и почему они важны для вас.

Какие из них на самом деле помогают вам работать? Какие из них помогают ненавязчиво, а какие — требуют вашего внимания? Выберите только те, которые вам абсолютно необходимы, а остальные удалите.

Поведение по умолчанию №7: «драить палубу»

В начале рабочего дня у вас возникает естественный соблазн «драить палубу», прежде чем начать работать над важными проектами. Другими словами, вы считаете, что должны ответить на все электронные письма, просмотреть последние новости, проследить, чтобы все было на своих местах и т.д.

И хотя, безусловно, не все эти занятия бесполезны, по большому счету это лишь форма прокрастинации. Важные задачи выглядят сложными или трудоемкими, и вместо того, чтобы работать над ними, вы делаете кучу мелких дел.

Эти мелочи могут казаться продуктивными, но на самом деле это не так.

Решение: Дайте себе 5 минут на выполнение задачи, прежде чем начнете драить палубу

Прокрастинация возникает из-за страха. Мы взвалили на себя сложные задачи или уделяем им слишком много внимания, поэтому, когда приходит время начинать, мы ищем, чем бы еще себя занять.

Чтобы изменить это поведение по умолчанию, основатель Zen Habits Лео Бабаута предлагает проделать 4 шага:

1. Отметьте момент, когда вы чувствуете, что вам нужно заняться чем угодно и примите это. Это нормально — ощущать, что вам нужно «надраить палубу», если вы не позволяете этому чувству контролировать свои действия.
2. Повернитесь к своей самой важной задаче с открытым сердцем, осознав, что сначала вы должны выполнить эту задачу, если вы действительно любите себя.
3. Если задача кажется слишком большой или слишком сложной, просто сделайте самый маленький шаг, а затем переходите к следующему маленькому шагу.
4. Отдайте себя полностью этому самому маленькому шагу, концентрируясь изо всех сил, чтобы выполнить его.

Другой способ изменить поведение по умолчанию — последовать совету основателя Instagram Кевина Систрома:

«Если вы не хотите что-то делать, заключите сделку с собой, что займетесь этим всего на пять минут. Через пять вы будете готовы довести дело до конца».

Поведение по умолчанию №8: Быть постоянно на связи (даже в нерабочее время)

В нашем гиперсвязанном мире легко почувствовать, что нужно быть на связи с коллегами в любое время. Конечно, при этом очень сложно отключиться и развеяться.

Кроме того, вы не можете полноценно проводить время с семьей и друзьями, потому что постоянно мониторите телефон, чтобы не пропустить какие-то рабочие запросы.

Хуже того, исследования показывают, что люди, которые не в состоянии психологически отключиться от работы, больше от нее устают, больше прокрастинируют и не могут найти баланс между работой и личной жизнью.

Решение: установите границы в свой рабочий день (и придерживайтесь их)

Когда дело доходит до изменения этого поведения по умолчанию, сначала нужно изменить отношение к работе. Здоровая ли это ситуация, когда вы всегда на связи? Всегда доступны для руководителя и коллег? Я бы сказал нет.

Это фундаментальное изменение мышления должно сопровождаться фундаментальными изменениями в поведении. В конце дня выйдите из мессенджеров и электронной почты и удалите приложения с телефона. Отключите уведомления, проводя время с друзьями и семьей.

Ваша цель — вздохнуть в конце рабочего дня. Подумать о чем-то помимо работы и по-настоящему отдохнуть. 

Изменяя поведение, меняете жизнь

В фильме «Парк юрского периода» Ян Малкольм, как известно, говорит: «Жизнь… (драматическая пауза) находит путь». То же самое можно сказать и о нашей склонности отвлекаться и откладывать.

Если вы хотите по-настоящему изменить свою жизнь, недостаточно полагаться на инструменты, уловки и хитрости. По-настоящему вы меняетесь, только изменив поведение по умолчанию. Коренным образом изменив свое мнение о таких вещах, как электронная почта, текстовые сообщения и социальные сети.

Когда вы это сделаете, ваша жизнь изменится к лучшему.

Мозг прекрасно владеет хватательным рефлексом. Как младенец, который непроизвольно сжимает ладонь, дотронувшись до любого предмета, наш ум хватается за первую попавшуюся мысль, чтобы запустить целую серию мыслей и действий, порой мучительных и мешающих. Остановить это безумие поможет практика двух минут, которую описывает в книге «Путь джедая» прокрастинатолог Максим Дорофеев.

Попробуйте поставить таймер на две минуты и, пока он не прозвенит, просто сидите и не делайте ничего.

Если это окажется непосильной задачей, попробуйте начать с одной минуты ничегонеделания. Если же две минуты даются с легкостью, поднимите планку до четырех.

До определенного предела (от пяти до двадцати минут) ценность практики будет увеличиваться, однако вместе с этим будет и возрастать вероятность ее прокрастинации.

Самый частый вопрос об этой практике, который мне задают: «Надо ли ни о чем не думать в этот момент?» Как будто люди могут просто так взять и перестать думать. По большому счету мы не очень-то влияем на наш мыслительный процесс и не можем по заказу включить его или выключить. Часто мы его даже направить в нужное русло не можем. Так что мы просто наблюдаем за ним. В каком-то смысле это можно назвать медитацией. Мне понравилось определение, данное этому процессу Тимом Феррисом: «Наблюдать странную фигову комедию в своей голове».

Эта практика нужна для того, чтобы приучить себя к спокойному состоянию. Для многих людей (особенно на низких уровнях джедайской зрелости) ничегонеделание оказывается очень неприятным, они могут начать делать что-то просто ради того, чтобы избежать этого дискомфорта. Хотя зачастую большой вопрос, что принесет больше вреда: «упущенное время» (особенно в ситуации, когда нас ограничивает мыслетопливо), сляпанный в спешке результат важной работы или сдуру запущенная бестолковая активность.

Чуть подробнее хочу остановиться на «сдуру запущенной бестолковой активности».

Весной 2017 года я был на маленьком ретрите с чаньскими монахами (чань — это то, что в Японии называют дзен). Ведущий, Го Син, рассказывал об успокоении ума. Механику суетливого ума я понял так: весь рой наших мыслей в каждый конкретный момент времени — это всего лишь одна-единственная мысль. Но так как мы цепляемся за эту мысль или реагируем на нее, появляется вторая мысль, она порождает третью, третья — четвертую и в итоге у нас в голове быстро-быстро крутится клубок мыслей, порожденный ими же самими.

Один из важных навыков на пути успокоения ума — научиться (именно научиться путем тренировок и практики) «не отвергать и не цепляться» за возникшую в голове мысль, чтобы она не породила следующую.

Опять же, я не призываю вас совсем прекратить думать и никогда больше этим не заниматься. Речь о том, что, если хочешь успокоиться, нужен прокачанный навык не-цепляния. Если не хочешь успокаиваться в данный конкретный момент — ну и не надо, можно отвергать и цепляться.

Я немного развил тему: мысль может породить действие, действие опять может породить одну или несколько мыслей, а какие-то из них, в свою очередь, опять породят действия… Если мы не умеем «не отвергать и не цепляться», то можем прийти к расходящемуся вееру тупых мыслей и бестолковых действий.

Эта практика помогает нам приучить себя не реагировать на все мысли подряд действиями и мыслями и вместо расходящегося роя не пойми чего, неизбежно ведущего в облако бестолковой активности, приучать себя «сворачивать» мысль в никуда до того, как она разбушевалась в голове и выжгла все мыслетопливо.

Если вы никогда раньше не практиковали ничего подобного, то «ничего не делать две минуты» может оказаться очень непростой задачей. Некоторые участники моих семинаров утверждают, что готовы ничего не делать по восемь часов в день, но эксперименты говорят об обратном. Один из довольно забавных опытов показал, что люди от скуки готовы на многое, даже на неприятное. В одной из статей описан эксперимент, в ходе которого испытуемых закрывали в лабораторной комнате на 6–15 минут с инструкцией «развлекать себя мыслями». У них забирали смартфоны и письменные принадлежности, в помещении не было ничего, кроме кресла и… кнопки, которая била испытуемого не сильным, но неприятным разрядом тока (исследователи предупреждали об этом заранее). Так вот, 12 из 18 мужчин и 6 из 24 женщин ударили себя током минимум один раз. Некоторые даже несколько раз. Чем люди только ни занимаются, лишь бы не думать…

Еще один аргумент в пользу этой очень простой и изящной практики не-цепляния. Мы очень часто недооцениваем имеющиеся у нас возможности восстановления. Мало того, очень часто мы идеализируем необходимые для отдыха условия. Конечно, если все-все дела сделаны, вы находитесь на тропическом острове, у вас нет интернета, есть еда и крыша над головой и вам не надо думать о том, что делать дальше, отдыхать в таких условиях сможет любой дурак. А вот немного перевести дыхание и восстановиться в круговороте повседневной суеты (которая вообще не собирается заканчиваться) — ценный навык. И его можно и нужно развивать. Начиная с малого. Хотя бы с двух минут. Например, прямо сейчас. Попробуйте…

Частый аргумент против небольшого двухминутного отдыха: вот все доделаю и тогда отдохну. Но нередко ситуация такова, что ты не сможешь что-то доделать, пока не отдохнешь…

Помимо прочего, эта практика учит останавливаться… Сейчас интернет полон статей из разряда «как мотивировать себя», «как заставить себя», и всё в таком духе. Как будто естественное состояние человека — лежать и не шевелиться, и если он не делает чего-то, то только лишь потому, что кто-то не дал ему в свое время пинка.

В большинстве же ситуаций мы не просто не лежим, ничего не делая, а что-то быстро-быстро фигачим, не понимая, что именно. От своего бывшего коллеги Димы Мазуркевича лет пятнадцать назад я услышал очень хорошую фразу: руки опережают мысль. Это ужасный эффект, проявляющийся в состоянии усталости и стресса одновременно: нам хочется побыстрее доделать дело и пойти отдыхать, поэтому мы начинаем торопиться. Если к этому моменту еще и закончилось мыслетопливо, то мы осознаем сделанное с небольшой задержкой. Реально небольшой, в считанные секунды. У вас было такое, что вы отправили электронное письмо и через пять секунд поняли, что этого делать не стоило? Оплатили товар и через несколько мгновений осознали, что поторопились? Это и есть руки, опережающие мысль.

Самое ценное в эти моменты — уметь остановить себя. Но если ваши тормоза слабы, сделать это не получится.

Если в таком состоянии вы пребываете часто, две-три минуты ничегонеделания будут прекрасным упражнением для тренировки внутреннего тормоза. Понятно, что ни руки, опережающие мысль, ни безделье не приблизят вас к нужному результату. Но лишь остановившись, мы можем подумать. А думать — это полезно.