Метка: Саморазвитие

Ученые обсуждали механику убеждения с древних времен. Убеждение охватывает все аспекты культуры, при этом риторика — важнейший инструмент воздействия во всех сферах жизни общества, от светских переговоров до крупных национальных дебатов. Можно сказать, что любая форма общения — это форма убеждения. Письменно или устно, дома или на работе, с друзьями или клиентами, скорее всего, вы тратите много времени, пытаясь убедить кого-то в чем-то. В «Риторике» Аристотель определяет три основных способа убеждения людей: этос, пафос и логос.

Питер Гулд сказал: «Данные никогда не говорят сами за себя». Даже с самыми вескими доказательствами вашего аргумента одних фактов редко бывает достаточно, чтобы кого-то убедить. Вместо этого нужно использовать риторические обращения, чтобы донести мысль. Исследователи описали, как можно использовать эти риторические воззвания к доверию, эмоциям и логике, чтобы повысить их убедительность. Давайте рассмотрим это вместе.

«Убеждение — это, безусловно, своего рода демонстрация, поскольку лучше всего [люди] поддаются убеждению, когда считают, что что-то было доказано». Аристотель.

Три способа убеждения

Аристотель назвал их тремя художественными доказательствами. Вместе они позволяют любому оратору сделать свое послание более мощным и повышают шансы убедить аудиторию. Эти чрезвычайно полезные принципы убеждения стоит знать и для того, чтобы понимать, как вас убеждают.

Этос ориентирован на вас, логос сфокусирован на сообщении, а пафос — на аудитории. Три способа убеждения тесно переплетены и лучше всего работают, когда используются вместе.

Самое главное — знать свою аудиторию. Что им больше всего нравится? Что они ценят? Каких убеждений придерживаются? Чтобы сформулировать впечатляющий аргумент и убедить людей думать иначе, вам нужно знать не только свою цель, но и кого вы хотите убедить. Только тогда вы сможете использовать три способа убеждения, чтобы апеллировать к авторитету, эмоциям и логике.

Этос: обращение к авторитету

Этос целиком и полностью посвящен построению доверия. Это то, насколько хорошо вы убеждаете свою аудиторию, что имеете право говорить на эту тему. Может показаться очевидным, что если кто-то слушает выступление о дизайне, он с большей вероятностью поверит профессиональному дизайнеру, чем профессиональному повару, но есть много способов завоевать доверие.

Наиболее очевидный — использование сведений о квалификации, либо ваших, либо представленных авторитетным специалистом в этой области, который может поручиться за ваш опыт. Из-за такого влияния люди так сильно переживают о названиях своих должностей. Мы неосознанно делим людей на категории и оцениваем, насколько человеку можно доверять, основываясь на очевидной квалификации. И поэтому часто одного названия должности бывает недостаточно, чтобы сформировать этос.

Помимо названия должности, упомяните о своих реальных достижениях. Вместо того, чтобы говорить, что вы ведущий дизайнер в большой компании, упомяните пару крупных кампаний или продуктов, над которыми вы работали, и какого успеха вы достигли. Вместо того чтобы говорить, что вы разработчик, расскажите, сколько раз ваши проекты был отмечены на GitHub. Может показаться, что это хвастовство, но это важная часть создания этоса. «Был там, делал это» — верный и этичный способ завоевать доверие.

Другой важный аспект укрепления авторитета — создание чувства взаимной идентификации с вашей аудиторией. Между двумя ораторами с одинаковыми достижениями и квалификацией люди выберут того, с кем они чувствуют более глубокую связь.

Чтобы укрепить этос, выходите за рамки официальных полномочий: делитесь конкретными достижениями и поощряйте чувство сплоченности с аудиторией.

Пафос: обращение к эмоциям

Термины «сочувствие», «эмпатия» и «жалость» происходят от греческого слова «пафос», что означает «страдание» или «опыт». Он состоит в том, чтобы апеллировать к эмоциям аудитории — заставить их чувствовать то, что вы хотите, чтобы они чувствовали, вызывая определенные эмоциональные реакции. Лучшие рассказчики — обычно искусные мастера этого способа убеждения.

Пафос не должен быть слишком драматичным. На самом деле недостаток деликатности может испортить все дело. Вместо этого вы можете вызвать пафос эмоциональным тоном, вдохновляющей историей и используя выразительный язык, например, метафоры. Обращайтесь к воображению аудитории при помощи историй, в том числе из личной жизни.

Люди с большей вероятностью проникнутся вашей речью, если вы считаете важным то, что говорите. Проявление страсти и эмоций может сильно повлиять на мышление аудитории.

Использование, например, концепций долга и служения вызывает чувство ответственности аудитории. Оно привлекает внимание людей благодаря вдохновляющим действиям. Внимание к словам может глубоко повлиять на результат.

Один из самых известных примеров пафоса, использованного в речи, — это речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта».

«Я не забываю, что многие из вас прибыли сюда, пройдя через великие испытания и страдания. Некоторые из вас прибыли сюда прямиком из тесных тюремных камер. Некоторые из вас прибыли из районов, в кото­рых за ваше стремление к свободе на вас обрушились бури преследований и штормы полицейской жестокости. Вы стали ветеранами созидательного страдания. Продолжайте работать, веруя в то, что незаслуженное страда­ние искупается. Возвращайтесь в Миссисипи, возвращайтесь в Алабаму, возвращай­тесь в Луизиану, возвращайтесь в трущобы и гетто наших северных горо­дов, зная, что так или иначе эта ситуация может измениться и изменится».

Помните, не нужно лезть из кожи вон, чтобы вызвать эмоциональный отклик. Чтобы пафос сработал, его нужно использовать с осторожностью, там, где он оказывает сильнейшее воздействие и, таким образом, кажется естественным. Навязчивый пафос может иметь противоположный эффект, заставляя людей дистанцироваться, чтобы избежать неловкости вашего эмоционального излияния.

Логос: обращение к разуму

Наконец, вам необходимо, чтобы послание имело смысл — или, по крайней мере, казалось логичным. К сожалению, можно использовать три способа убеждения, чтобы убедить аудиторию в чем-то неправильном. Это более чем очевидно в современном мире, где ложная информация распространяется, как пожар, из-за неправильного использования этоса (очевидный авторитет), пафоса (эмоциональный сторителлинг) и логоса (поверхностная логика).

Логос — это как вы представляете свои аргументы в логическом порядке. Они должны казаться настолько простыми и рациональными, что аудитория не может представить никакой другой альтернативы. В идеале эти шаги должны следовать друг за другом настолько естественно, что ваша аудитория приходит к логическому заключению непосредственно перед тем, как вы сами об этом объявите. Таким образом у них создается чувство, будто они сами это поняли.

Хотя факты важны, большая часть силы логоса заключается в том, как вы их соединяете. Силлогизм «Все люди смертны, Сократ — человек, следовательно, Сократ смертен» — известный пример таких логических связей, ведущих к неопровержимым выводам. Но, как вы знаете, такие связи могут вести и к ложному выводу («У всех лошадей четыре ноги, у моей собаки четыре ноги, следовательно, моя собака — лошадь»).

Вот почему простое использование логики не должно автоматически вызывать доверие, когда вас в чем-то хотят убедить. Пафос может вводить в заблуждение, особенно если вы недостаточно знакомы с предметом. Чувство авторитета говорящего и использование эмоциональных триггеров могут помешать отличить истинное от ложного.

Как использовать этос, пафос и логос

Три способа убеждения могут быть использованы в любой форме общения. В следующий раз, когда вы будете писать статью, постить в социальных сетях, записывать подкаст или выступать с презентацией на работе, не забывайте использовать этос, пафос и логос, чтобы лучше убедить свою аудиторию.

• Сформируйте этос. Этос начинается задолго до вашего непосредственного выступления. Вам нужно выстроить свою репутацию, развивая глубокие познания в темах, которые вы хотите обсудить. Не ждите, пока люди выяснят, что вы много знаете об этих вещах. Представьте себя. Например, мне глубоко интересна осознанная продуктивность. Компании заказывают мои семинары потому, что прочитали достаточно моих статей и убедились, что я знаю, о чем говорю. Когда дело доходит до содержания речи или статьи, убедитесь, что вы знаете свою аудиторию, чтобы вы могли лучше общаться с ними через чувство подобия. Вы можете ссылаться на общий опыт, цитировать публикации, которые они читают, и авторов, которыми они восхищаются.
• Развивайте пафос. Пафос — это ваша способность рассказывать истории. Сначала выберите, какую эмоцию вы хотите вызвать. Некоторые люди умеют запускать других на эмоциональные американские горки, но лучше все же придерживаться одной основной эмоции. Во-вторых, решите, какую часть вашего послания вы хотите использовать в качестве эмоционального триггера. Пафос работает лучше всего, когда используется умеренно. Наконец, используйте риторические инструменты, чтобы оживить эмоции: глубокомысленные слова, аналогии, метафоры, юмор, удивление. Ваше тело — также отличное средство общения. Установите зрительный контакт с аудиторией и сопровождайте эмоции соответствующими жестами. Если вы проводите презентацию, еще один способ создать эмоцию — использовать визуальные эффекты.
• Опирайтесь на логос. С логосом ваша цель должна состоять в том, чтобы сделать послание логичным и понятным. Избегайте технического жаргона, используйте простой язык. Не прячьтесь за сложными словами. Будьте максимально четкими и конкретными, используя примеры и сравнения с фактами, уже знакомыми аудитории. Изложите все шаги и связи в ваших рассуждениях. Подчеркните самые важные моменты. Опять же, если у вас есть слайды, визуализация может очень помочь в передаче логоса.

Этос, пафос и логос не обязательно должны использоваться именно в этом порядке. Хотя обычно начинают с этоса, на него стоит опираться в течение всего выступления. В некоторых случаях можно начать с эмоциональной истории, чтобы подготовить почву для остального.

Аристотель, мастер логических рассуждений, считал, что логос должен быть наиболее важным из трех способов убеждения, но признавал, что в действительности использовать только логос недостаточно. Уважает ли вас аудитория? Вызывает ли эмоции ваше послание? Есть ли в нем смысл? Если вы можете ответить «да» на все три вопроса, вы на правильном пути к тому, чтобы убедить свою аудиторию.

Я не хочу говорить это слово, так как вы, наверное, и так о нем постоянно думаете.

«Я хочу, чтобы моя фотография была …»

«Всего еще один черновик сделает мой рассказ еще более …»

«Поехать ли мне в Мэн или Вайоминг? Какой штат … в сентябре?»

Хорошо, хорошо, я скажу: слово, о котором я говорю, — «идеально».

Мы так сильно хотим принимать идеальные решения и добиваться только идеальных результатов, что часто застываем, прежде чем что-то делать.

Но что, если совершенство — просто иллюзия? И что, если вместо идеального мы стали бы делать все… хорошо? Да. Хорошо.

«Хорошо» вполне годится. С этим можно жить. И двигаться вперед.

Идея принимать «достаточно хорошие решения» (ДХР) входит в привычку, если вы об этом думаете. Вы не отказываетесь от своих амбиций или целей, а выполняете поставленные задачи.

«ДХР — это минимальный результат, который вы готовы принять как последствие решения. Это то, чем вы будете довольны, но не идеальный результат», — пишет редактор Smarter Living Тим Эррера в New York Times.

ДХР может применяться в любом количестве контекстов, которые останавливают вас на вашем пути. Возможно, вы выбираете между двумя вариантами или решаете, делать что-то или не делать.

Вот как можно начать принимать больше «достаточно хороших решений» в своей жизни, начиная с того, о чем вы думаете прямо сейчас.

Что вас беспокоило, по крайней мере, неделю?

Не волнуйтесь, больно не будет — мы найдем решение.

Но подумайте о решении или обсуждениях, которые разворачивались у вас в голове как минимум неделю.

Может быть, вы пытаетесь решить, стоит ли записаться на курсы игры на пианино или скалолазания, возможно, вы решаете, продолжать ли подрабатывать на стороне или уволиться с работы — или, может быть, в качестве приятного разнообразия обдумываете, куда поехать в отпуск.

И признайтесь — вы наверняка слишком усердно об этом думали.

Запишите это. (На самом деле запишите все — вы сможете повторить это упражнение позже.)

Спросите себя: сколько времени я уже потратил(а) на размышления об этом?

Честное предупреждение: ответ может испугать вас.

Если вы что-либо обсуждали — или прокрастинировали — хотя бы неделю, попытайтесь оценить, сколько времени вы думали об этом каждый день. Затем умножьте это на количество дней, которые вы мучились.

Я только что сделала это в отношении одного из своих «о, я все еще думаю об этом» решений, и получилось по крайней мере два часа. Два полных часа! Моей жизни! За которые я все рассмотрела, но на самом деле ничего не достигла!

Подумайте: пройдет еще одна неделя, а потом еще одна… Сколько еще времени вы потратите на размышления?

А теперь представьте: какая худшая вещь может случиться?

Вместо списка «за» и «против», переходите к сути: каков наихудший вариант развития событий, если вы примете решение сегодня?

Упустите ли вы какие-то важные элементы? Или будущие возможности? Проиграете ли вы финансово? Будете сожалеть?

Если что-то из этого выглядит достаточным препятствием, у вас, вероятно, уже есть ответ. Но если вы можете найти результат, который кажется совершенно нормальным, даже реалистичным, то вы уже на правильном пути.

Выяснение того, что вас сдерживает, имеет решающее значение для следующего шага: просто сделайте это.

Определите, как выглядит «достаточно хорошее решение»

Если, как говорится, «лучшее — враг хорошего», тогда пришло время выяснить, что же такое «хорошо».

Хорошо — это когда вы немного меньше поспали, но, наконец, вычеркнули этот пункт из своего списка дел. Хорошо — представить черновик вовремя, а не «идеальный» черновик с опозданием на неделю. Хорошо — это узнать, сколько стоят услуги U-Hauls (фирма-грузоперевозчик), а не говорить бесконечно о желании переехать.

«Хорошо» звучит не так плохо, правда?

Я знаю, заманчиво хотеть, чтобы все выглядело идеально, казалось идеальным и было идеальным. Но если совершенного на самом деле не существует (потому что оно выглядит по-разному для всех), тогда представьте себе мир, который выглядит хорошо, кажется хорошим и на самом деле хороший — потому что вы сделали его таким.

Все, что вам нужно сделать, это решить. Сделайте это, и дело в шляпе.

Почему многие хорошие начинания не получают продолжения? Известный американский писатель и эксперт по мотивации Джеймс Клир уверен, что правильное поведение само встроится в нашу жизнь, если создать для него подходящую среду. Книга Клира «Атомные привычки» стала бестселлером New York Times. Мы публикуем одну из глав ее русскоязычной версии.

Энн Торндайк, врач первичной медико-санитарной помощи в больнице Массачусетса в Бостоне, смогла реализовать на первый взгляд безумную идею. Она заявила, что сможет улучшить привычки в области питания у нескольких тысяч людей — персонала и посетителей больницы — без воздействия на их волю и мотивацию, самым простым способом. На самом деле она вообще не планировала разговаривать с ними.

Торндайк и ее коллеги осуществили шестимесячное исследование по изменению «архитектуры выбора» в кафе больницы. Они начали с изменения подхода к расположению напитков. Изначально холодильники, расположенные ближе всего к кассе кафе, были заполнены только газировкой. В качестве опции исследователи добавили в каждый холодильник простую воду. В дополнение к этому они разместили корзины с бутилированной водой рядом с буфетными стойками, на которых находилась еда. Газировка по-прежнему оставалась в холодильниках, но вода теперь была доступна везде, где можно было взять напитки.

В течение следующих трех месяцев количество продаж газировки в больнице сократилось на 11,4 %. Одновременно продажи воды выросли на 25,8 %. Исследователи произвели похожие изменения в расположении еды в кафе и увидели похожие результаты. Никто ни разу не разговаривал с людьми, которые питались в кафе.

Люди часто выбирают продукты не за то, что они собой представляют, а за то, где они находятся. Если я зайду в кухню и увижу на столе тарелку с печеньем, то сразу же возьму полдюжины и начну есть, даже если раньше у меня и в мыслях этого не было и я не испытывал голода. Если общий стол в офисе постоянно ломится от пышек и рогаликов, будет очень сложно не перекусывать ими время от времени. Привычки меняются в зависимости от помещения, в котором мы находимся, и от стимулов, которые мы видим.

Окружение — невидимая рука, которая направляет поведение человека. Несмотря на уникальность нашей личности, определенные виды поведения имеют тенденцию возникать снова и снова при определенных внешних условиях. Так, в церкви люди обычно разговаривают шепотом. На темной улице люди действуют настороженно и осмотрительно. Таким образом, самая распространенная форма изменений вызывается не внутренними, а внешними факторами: нас изменяет мир вокруг нас.

В 1936 году психолог Курт Левин сформулировал простое уравнение, которое скрывает в себе важнейшую истину: поведение (В — Behavior) является функцией личности (P – Person) и окружающей среды (E — Environment), или B = f (P,E).

Вскоре уравнение Левина было проверено представителями бизнеса. В 1952 году экономист Хокинс Штерн описал феномен, который он назвал «Суггестия импульсивной покупки», проявляющийся в тот момент, когда клиент впервые видит товар и тут же ощущает острое желание его купить. Иными словами, люди не всегда покупают вещи только потому, что хотят их купить; зачастую это происходит благодаря правильной презентации.

Например, товары, расположенные на уровне глаз, покупают чаще тех, что расположены ниже. Именно поэтому товары дорогих брендов всегда расположены на полках магазинов в самых легкодоступных местах; ведь они приносят максимальную прибыль, в то время как более дешевые альтернативы расположены дальше, в более труднодоступных местах.

Этот же принцип действует и для концевых стоек и прилавков, расположенных в торце: эти прилавки — «машины для зарабатывания денег» во всех розничных сетях, поскольку очевидно, что мимо них проходит больше всего покупателей. Например, 45 % продаж «Кока-колы» осуществляется именно благодаря прилавкам и стойкам в конце рядов.

Каждое живое существо имеет собственные методы для восприятия и понимания окружающего мира. Человеческое тело имеет около одиннадцати миллионов рецепторов. Примерно десять миллионов из них приходятся на долю зрения. Некоторые эксперты полагают, что около половины ресурсов мозга затрачивается на него. Исходя из того, что мы в большей степени зависим от зрения, чем от всех остальных органов чувств, для нас не должен быть сюрпризом тот факт, что визуальные стимулы являются самыми мощными катализаторами поведения. По этой причине небольшое изменение в том, что вы видите, может привести к серьезным сдвигам в том, что вы делаете. В результате вы можете представить, насколько важно жить и работать в окружении, которое наполнено продуктивными стимулами, и избегать непродуктивных.

К счастью, у меня есть хорошая новость по этому вопросу. Вы не должны быть жертвой своего окружения. Вы также можете стать его архитектором.

Как изменить свое окружение, чтобы добиться успеха

Во время энергетического кризиса и нефтяного эмбарго в 1970-е годы прошлого века голландские исследователи начали уделять пристальное внимание расходу энергии в стране.

Они обнаружили, что в одном из пригородов Амстердама владельцы домов тратили на 30 % меньше энергии, чем их соседи, несмотря на то что дома были примерно одинакового размера и получали электричество по одинаковой цене.

Оказалось, что дома в этом районе отличались только одним: расположением электрического счетчика. В некоторых домах он находился в цокольном этаже. В других — наверху в холле. Как вы, наверное, догадались, дома, где счетчик располагался в холле, потребляли меньше электричества. Когда потребление энергии было очевидным и легко контролировалось, люди меняли свое поведение.

Каждая привычка инициируется стимулом, и мы в большей степени склонны замечать очевидные стимулы. К сожалению, среда, в которой мы живем и работаем, часто упрощает нам задачу не делать определенные вещи, поскольку в ней нет очевидных стимулов, которые могут спровоцировать определенное поведение. Гораздо проще не практиковаться в игре на гитаре, если она спрятана далеко в шкаф. Гораздо проще не читать книгу, когда книжная полка находится в дальнем углу гостевой комнаты. Гораздо проще не принимать витамины, когда они находятся в кладовке вне поля зрения. Когда стимул, который порождает привычку, незаметен или скрыт от глаз, его проще игнорировать.

Я на себе испытал силу воздействия очевидных стимулов. Так, я покупал яблоки в магазине, складывал их в контейнер для фруктов и овощей внизу холодильника и забывал о них. К тому времени, когда я вспоминал о яблоках, они успевали испортиться. Я не видел их, поэтому не ел.

В конце концов, я решил последовать собственному совету и изменить свое окружение. Я купил большую вазу для фруктов и поставил ее в середине кухонного стола. В следующий раз, когда я купил яблоки, то положил их в вазу, и теперь они постоянно были в поле моего зрения. И волшебным образом я начал есть их каждый день — просто потому, что они были на виду.

Вот несколько способов, которые помогут вам изменить окружение и сделать стимулы для желаемых привычек более заметными:

• Если хотите принимать лекарство каждый вечер, поставьте пузырек с таблетками рядом с водопроводным краном в ванной. 
• Если хотите чаще играть на гитаре, поставьте стойку с ней в центре гостиной. 
• Если хотите отправлять больше писем с благодарностями, держите канцелярские принадлежности прямо на столе. 
• Если хотите пить больше воды, каждое утро наполняйте несколько бутылок и ставьте их в самые посещаемые помещения в доме.

Самые устойчивые формы поведения, как правило, имеют много стимулов. Вспомните, сколько разных поводов имеет курильщик для того, чтобы закурить сигарету: управление машиной, друг, который закурил, стресс на работе и так далее. Та же стратегия может быть применена и для хороших привычек. «Разбрасывая» стимулы вокруг себя, вы повышаете шансы на то, что будете вспоминать о привычке в течение дня.

Изменение окружающей среды — мощное орудие не только потому, что оно влияет на то, как мы взаимодействуем с миром, но и потому, что мы редко делаем это. Большинство людей живет в мире, который для них создали другие. Но мы можем изменить пространство, в котором живем, и работать над тем, чтобы увеличить воздействие на нас позитивных стимулов и снизить воздействие негативных. Будьте создателем вашего мира, а не просто потребителем.

Писать электронное письмо — все равно, что писать песню? Или, наоборот, офисная работа имеет такое же отдаленное отношение к музыке, как и к кулинарии?

Что, если музыка повлияла на эволюцию мозга так, что это сказывается на нашей повседневной работе? Не то, чтобы нам нужно играть на барабанах в зале заседаний, но чувство контроля ритма, мелодичность рассказа, мастерство звучания, создание гармонии — ко всему этому стремятся в своей работе немузыканты.

Когнитивный нейробиолог, писатель и автор песен Дэниел Левитин понимает обе стороны этого уравнения. Он написал книгу This is Your Brain on Music («Ваш мозг под воздействием музыки»), которая перевернула наши представления о музыке, а затем выпустил отличную книгу о написании песен и эволюции мозга через призму музыки The World in Six Songs («Мир в шести песнях»). Затем в 2014 году он взялся за ментальные привычки — не только музыкантов, но прежде всего СЕО — в книге The Organized Mind («Организованное мышление»). Помимо рассказа, как высокопроизводительные люди используют время, пространство и внимание, чтобы форсировать свое влияние, книга содержит тайное руководство по использованию байесовского мышления для решения повседневных проблем.

Мы можем что угодно рассмотреть с точки зрения статистических вероятностей, но байесовский подход заключается в обновлении модели на основе новых данных. Так нейробиолог Карл Фристон размышляет о мозге, а когнитивный психолог Элисон Гопник — об обучении детей. На самом деле байесовские сети, концепцию которых разработал Джуда Перл в 1985 году, лежат в основе большинства современных подходов к искусственному интеллекту и машинному обучению.

Левитин представляет эту технику в книге «Организованное мышление» в качестве инструмента для принятия решений при анализе эффективности затрат или оценке вероятных результатов по базовой ставке. Но байесовское мышление также лежит в основе нашего музыкального опыта. Большая часть работы Левитина связана с нейрокартографией — выявлением функциональных областей мозга, ответственных за познание музыки. Более универсальная форма этой картографии была частично создана в рамках проекта по поиску коннектома человека (полное описание структуры связей в нервной системе организма), который сейчас разросся до изучения различий в этих связях на протяжении всей жизни и при определенных заболеваниях.

Мы далеки от понимания того, как все эти соединения работают, но крупные сети растут определенным образом, и одна из их характеристик — растущая сложность. Значит, чтобы узнать, как работает мозг, нужно выяснить, как он стал таким, какой он есть. И это возвращает нас к музыке и тому, как она оказалась настолько эволюционно полезной для нас 50 тысяч лет назад.

Столько времени может понадобиться, чтобы изменение обнаружилось в геноме человека. Должно быть, музыка сделала что-то — или многое — намного лучше для людей, раз мы посвятили ей так много времени и внимания. Настолько, что создание музыки заставило наш мозг развиваться новыми путями. Приготовление пищи и забота о детях сделали нас людьми. Теперь, во многом благодаря работе Левитина, мы можем добавить в этот список музыку.

Существует много теорий эволюционных преимуществ, которые дает нам музыка. Левитин говорит о шести типах песен: дружба, радость, удобство, религия, знание и любовь. Они показывают, каким образом музыка была полезна для человечества и сформировала наш индивидуальный и коллективный мозг. Левитин показывает, что каждая из этих способностей усиливала социальную связь и организацию знаний, которые привели нас к такому эволюционному успеху (на сегодняшний день).

Изучать музыку — значит смотреть на время особым образом. Это значит слушать глубоко. Это значит быть точно настроенным на поведение окружающих. Это также означает изучение правил и статистических моделей, которые генерируют то, что мы считаем музыкой. Генерация шаблонов на основе статистических правил также лежит в основе других великих человеческих возможностей — речи и языка. У нас есть вещественные доказательства древности музыки в виде костяной флейты, которой 50 тысяч лет, а вот для языка нет аналогичного предмета. Но что бы ни возникло первым, и музыка, и язык обладают способностью к генерации. Генерация сложного поведения из простых правил — двигатель эволюции всей природы.

Имеются также доказательства того, что у людей, после того как они научились изготавливать каменные орудия, увеличились размеры мозга и тела, благодаря чему стали более доступными продукты питания, богатые питательными веществами. Когнитивные сети мозга, связанные со способностью изготавливать инструменты почти 2 млн лет назад, — это те же сети, которые мы сейчас используем для игры на пианино. Что касается языка, то нет никакого сопоставимого артефакта того периода, который мы могли бы воспроизвести. Но мы можем видеть, что элементы музыки зародились очень давно.

Человеческий мозг развивался с музыкой и танцами, и поэтому мы возвращаемся к профессиональным музыкантам и руководителям. «Уровень интеллекта поражает, — говорит Левитин, который провел большую часть своей жизни в высших учебных заведениях. — Я видел, как руководители компаний и музыканты просто погружались в проблемы на 15 уровней глубже». Но артисты, руководители, ведущие спортсмены и другие высокопроизводительные люди мотивированы самой работой. Они готовы погрузиться на 15 уровней глубже «по проблемам, которые их интересуют», отмечает он.

Левитин называет это «суперспособностью к аналитике». Это способность одновременно удерживать в голове множество аспектов проблемы и замечать, как со временем меняются их взаимоотношения. Это может быть описание джазового соло или инвестиционной стратегии, но способность развивать такие глубокие иерархические знания по предмету развивалась вместе с музыкой. За несколько тысячелетий наш мозг стал очень организованным, что позволяет нам гораздо эффективнее кодировать информацию — и в большом количестве.

«Ваша память, внимание и восприятие структурированы — у вас есть специальные слоты, чтобы помещать туда что-то, — говорит он. — Вы видите шаблоны. Вы видели их раньше. Это не просто красивая музыка, которую вы услышали мимоходом. Это последовательность 2-5-1». Левитин находит тот же тип организованного мышления в бизнесе, например: «Вы узнаете, что кривая прибыли растет в соответствии с математической функцией, которую вы видели раньше, и она говорит вам, что бренд выходит на международный уровень».

Такое глубокое понимание проблемного пространства происходит не только благодаря неокортексу. Речь идет не только о высшей функции, но и о более глубоких сетях химических веществ, которые связывают органы чувств с тем, что говорит о происходящем разум. Много было сказано (и намного больше упущено) о допамине как ключевой части системы вознаграждения мозга. «Это всего лишь одно из 50-100 химических веществ, которые есть в мозге и теле, — напоминает Левитин, — и единственное, для поиска которого у нас есть инструменты».

У нейробиолога Карла Фристона есть теория, что мозг узнает о мире, постоянно тестируя разные способы минимизировать удивление. С точки зрения Фристона, нейротрансмиттеры, такие как сигналы допамина, расходятся с нашими ожиданиями. Левитин соглашается, что «может быть, на самом деле каждый нейрохимикат сообщает о том, что важно, а что нет — разными способами и для разных типов вещей». В результате получается пространство в 50 или 100 измерениях, которое постоянно то синхронизируется, то рассинхронизируется с самим собой более или менее организованным образом в ответ на факторы окружающей среды.

Каким-то образом весь этот нейронный материал очень быстро превратился в аналитический инструмент. Что касается написания песен, Левитин говорит: «Вы пытаетесь попасть в некую точку, где оправдываете ожидания слушателей, но иногда вы бросаете им вызов, удивляя их. И для того, чтобы сделать это, у вас должна быть довольно хорошо проработанная неявная модель того, насколько вероятны определенные последовательности аккордов».

И это возвращает нас к более глубокой связи между руководителями компаний и авторами песен. Влияние в основном носит эмоциональный характер. Выразительность исполнения, суждение о лидерском решении. Это глубокое, многомерное сознание. Но, подобно игре на музыкальном инструменте, эти умения применяются только в ограниченной области. «Они как бы игнорируют определенные вещи, которые им не интересны, не актуальны или не полезны, — говорит Левитн об этих высокоэффективных людях, — и я думаю, что это согласуется с самой идеей быть нейронно-эффективными и действенными».

Связь между обучением музыке и улучшением руководящей функции много обсуждалась и часто оспаривается. Но десять минут Моцарта — это… десять минут Моцарта! Это время приверженности инструменту или производительности, которая создает этот эффект. Чтобы достичь 10 тысяч часов или любого другого порога мастерства, нужно создать цикл обратной связи с самим собой и звуком, который вы производите.

Конечно, польза музыки по большей части — это удовольствие, которое мы получаем от ее прослушивания. Поскольку музыка развивалась вместе со всем остальным, что сделало нас людьми, она связана с этими более глубокими эмоциями. Некоторые области мозга, отвечающие за создание музыки, также стимулируются, когда мы ее слушаем.

Музыка делает это для нас уже более 50 тысяч лет, так что мы можем сделать в нашей повседневной жизни, чтобы воспользоваться этой преобразующей силой?

Конечно, если вы играете на инструменте или поете, если любите танцевать или заниматься спортом, занятие музыкой может заряжать энергией или успокаивать, поднимать настроение или очищать. Даже разучивание простых песен — отличный способ переключить мозг в более концентрированный и чувственный режим.

Что касается работы, Левитин советует использовать музыку ответственно. Многие из нас испытывают стресс на работе, и музыка нам помогает. «Существует много способов избежать информационной перегрузки, — говорит он. — Музыка — один из них, но она не обладает особыми магическими свойствами, которых больше нет нигде во Вселенной». Все больше офисов практикуют открытое пространство, и использование наушников стало способом расслабиться. «Но обычно, когда вы слушаете музыку во время работы, возникает иллюзия, что она помогает работать, а в большинстве случаев это не так, — предупреждает он. — Музыка отвлекает, и работать с ней приятнее, но обычно вы не так продуктивны или эффективны. Я думаю, что она мешает удерживать внимание длительное время».

Как тогда включить музыку в свой рабочий день? Важный момент, насколько интеллектуально требовательна ваша работа и в течение какого времени предполагается слушать музыку. Если вы заняты важной и глубокой работой, «и вам нужно нажать кнопку сброса или найти вдохновение, я бы посоветовал закрыть глаза, послушать музыку пять, десять, пятнадцать минут, а затем вернуться к заданию, но не делать это одновременно». Прослушивание музыки полезно при повторяющейся работе, которая не требует когнитивных функций, и где сложно поддерживать безопасный уровень внимания — например, дальние грузоперевозки. «Вам нужно поддерживать уровень физиологической активности достаточно высоко, чтобы отреагировать, если ситуация внезапно потребует от вас внимательности и проявления лучших качеств».

Возможность эффективно выполнять свою работу с включенной музыкой может быть признаком того, что сама работа не слишком сложна или всепоглощающа, чтобы обеспечить долгосрочное удовлетворение. Мы знаем, что глубокое когнитивное взаимодействие усиливает концентрацию при сложных задачах. Готовность тратить время на углубление знаний и улучшение способностей — залог мастерства. Так было и для Левитина в случае с музыкой, нейробиологией и писательством: «Я просто всегда делал то, что любил и что меня интересовало. То, чем я занимался, нравилось мне так сильно, что я делал бы это, даже если бы мне за это не платили».

Марк Тигелаар с детства испытывал трудности с чтением и запоминанием из-за дислексии. Он начал изучать нейропсихологию, чтобы найти новые подходы к обучению, и обнаружил, что методы, способные облегчить участь дислексиков, помогают абсолютно всем. В книге «Как читать, запоминать и никогда не забывать» Марк Тигелаар рассказывает, как повысить эффективность памяти во время чтения и презентаций.

По моему опыту, 95% людей сложно сосредоточиться. В большинстве случаев нам мешают внутренние факторы — мысли, которые приходят сами по себе, когда мы что-либо читаем или слушаем: «Мне нужно позвонить Джону, мне нужно отправить электронное письмо, мне нужно купить продукты». Ваше сознательное внимание может быть сосредоточено лишь на чем-то одном, поэтому, если ваши мысли начинают блуждать, вы неизбежно упускаете информацию, а это может привести к серьезным последствиям. Возможно, вам знакома ситуация: вы едете на автомобиле по знакомому маршруту, ваши мысли начинают куда-то убегать, и вдруг вы оказываетесь в месте назначения и спрашиваете себя, кто вел машину предыдущие десять минут.

Тогда встает вопрос: как справляться с этими факторами? Как добиться того, чтобы прочитать страницу только один раз и легко воспроизвести прочитанное? Что можно сделать, чтобы перестать мысленно отключаться на собраниях и презентациях? Как абстрагироваться от помех в шумной атмосфере? Заполняйте пустоту.

Что это значит? Принцип исходит из скорости, с которой наш мозг обрабатывает информацию: примерно от 800 до 1400 слов в минуту. За одну минуту в голове могут появиться до 1400 различных мыслей. Скорость чтения в среднем составляет около 200 слов в минуту. Иначе говоря, при чтении у нас еще остается много незадействованного ментального пространства, чтобы думать о другом. Возможно, вам знакомо: «Мне все еще нужно позвонить Мике, получил ли я письмо от Криса?» А на середине страницы вы понимаете, что понятия не имеете, что именно только что прочитали. Во время чтения или прослушивания в нашем мозге остается много места, поэтому мы начинаем думать о другом.

Один из способов заполнения пустоты — запоминать информацию быстрее. Если вы читаете со скоростью 300, 400, 500 слов в минуту, свободного для других мыслей пространства остается меньше. В результате концентрация внимания увеличивается и уровень понимания повышается, что приводит к лучшему запоминанию. Конечно, нужно найти баланс. Если вы читаете слишком быстро, ваш мозг перестанет понимать содержание текста, а если слишком медленно — мысли будут блуждать.

Какая скорость чтения правильная?

Скорость чтения варьируется в зависимости от вида текста: вы можете читать и понимать детскую книгу гораздо быстрее, чем учебник по квантовой физике. На самом деле скорость чтения варьируется даже между главами. Поэтому довольно проблематично пытаться все время читать с одной скоростью.

Ваша скорость чтения должна определяться ответом на вопрос: «Понимаю ли я, что читаю?» Если не понимаете — это тревожный знак. Тогда задайте себе следующий вопрос: «Это происходит, потому что я думаю о чем-то другом?» Если так, попробуйте читать немного быстрее. Стимулируйте работу мозга и заполняйте пустоту.

Используйте ручку

Как увеличить скорость чтения? Интересный вопрос, ответ на который может быть для вас неожиданным. Сканирование текста как можно быстрее лишено смысла — высока вероятность, что вы не поймете ничего из прочитанного. Секрет быстрого чтения без ущерба для понимания кроется в мелких движениях наших глаз. Когда мы читаем, взгляд возвращается к словам, которые мы уже прочитали и обработали. Автоматические движения глаз и сознательное перечитывание информации — не одно и то же. Последнее важно для улучшения понимания, а автоматические движения глаз не представляют ценности для понимания, анализа или запоминания информации. Если хотите читать быстрее без ущерба для понимания, важно, чтобы взгляд более эффективно перемещался по строчкам.

Когда глаза движутся плавно, чтение более эффективно, чем при обычном движении. При плавном движении вы буквально начнете обрабатывать и запоминать текст в два раза быстрее, потому что не будете тратить время на возвращение к уже прочитанным словам. Остается вопрос, как убедиться в плавном движении глаз. Ответ кроется в небольшой части нашего мозга, которая называется «отслеживание движений глаз».

Когда вы заходите в незнакомое помещение, взгляд бегает в разных направлениях, потому что вокруг много новой информации, которую нужно обработать, причем довольно хаотично. Если мы наблюдаем за движением, которое можем отследить, например, когда мимо нас проезжает машина, то взгляд следует за этим движением более плавно и строго.

Это и есть «отслеживание движений глаз». То же касается и чтения. Если взгляд бегает по строчкам сам по себе, движения довольно хаотичны. Однако если есть то, за чем он мог бы следовать, например ручка или палец, двигающийся под строкой текста, взгляд плавно следует за ними и с меньшей вероятностью вернется к прочитанным словам.

Важно перемещать ручку или палец по тексту с такой скоростью, чтобы вы понимали текст. Не торопитесь, иначе пострадает понимание.

Если вы решитесь попробовать, то сразу поймете, что к этому нужно привыкнуть — поначалу вам будет некомфортно. Это нормально, я тоже через такое проходил. Взгляд движется быстрее ручки, вы начинаете обращать больше внимания на ручку, чем на текст (что приводит к плохому пониманию), и к концу строки взгляд уже убежал на следующую (и замедлился, следуя за ручкой). По моему опыту, 85% людей начинают именно так. Однако, правильно направляя взгляд и регулярно практикуясь, вы не только начнете быстрее читать, но и достигнете лучшего понимания прочитанного, большей концентрации и, самое важное, гораздо более высокого комфорта при чтении. Другими словами, поначалу ручка будет казаться помехой, но со временем чтение с ней станет проще и удобнее, чем без нее.

Говорите быстрее

Пока мы говорили только об обработке информации при чтении. То же относится к презентациям, семинарам, лекциям. Средняя скорость разговора — 125 слов в минуту. Если вы склонны отвлекаться, то на презентации это тоже случится. Слушая кого-то, вы будете думать о массе других вещей, просто потому что у вас есть на это время и ментальное пространство.

Если, выступая с презентацией, вы заметите, что часть аудитории задремала, попробуйте говорить немного быстрее. У слушателей будет меньше времени думать о не относящихся к теме вещах, например покупках, и больше возможностей для концентрации внимания, более эффективной обработки получаемой информации. Так же можно поступать и в беседах с людьми.

Конечно, верно и обратное: если вы начнете говорить слишком быстро, то потеряете аудиторию, слушатели не будут понимать информацию, которой вы делитесь.

Машинальное рисование

Еще один способ заполнить пустоту — делать что-то очень простое, что не требует сознательного внимания. Прекрасный пример — дудлинг, или машинальное рисование: когда нам становится скучно, мы рисуем различные картинки.

Исследование в Университете Плимута показало: когда люди рисовали такие лишенные смысла изображения во время презентации, они на 29% лучше усваивали и воспроизводили содержание презентации.

Объяснение тому довольно простое: машинальное рисование требует совсем немного мозговой активности, следовательно, в это время вы прекрасно можете слушать презентацию. Однако сам процесс рисования занимает столько ментального пространства, что блокирует блуждающие мысли. Так вы не даете помехам вам помешать.

Благотворительность — акт, не приносящий никакой видимой выгоды тому, кто его совершает. Кроме общественного признания, если даритель говорит о своем поступке открыто. И именно такую добродетель мы склонны осуждать, полагая, что за безымянными пожертвованиями стоит больше доброты и пользы. Профессор Пол Долан, авторитетный исследователь феномена счастья и автор книги «Счастливы когда-нибудь», объясняет, почему эта уверенность ошибочна, и как на самом деле стоит оценивать альтруизм.

Каждый день по всему миру отдельные люди делают что-то, что помогает другим. В США в 2015 году частные пожертвования намного превысили пожертвования от фондов и корпораций — $268 млрд против $75 млрд. В том же году американские волонтеры отработали в совокупности около 8 млрд часов своего личного времени. В Великобритании в 2015 году частные лица пожертвовали £9,6 млрд, что соответствует £73 в месяц от каждого гражданина страны, и каждый седьмой британец занимался волонтерством.

Альтруистические поступки, большие и малые, следует отмечать и поощрять. Так в чем же здесь нарративная ловушка? А вот в чем. Считается, что люди обязаны быть мотивированы прежде всего самой идеей альтруизма и их благие дела не должны преследовать никакой личной выгоды. Необходимо быть полностью бескорыстными. Но, если не брать в расчет важность самоуважения, этот нарратив может помешать тому, на что направлена благотворительность, а именно — уменьшению страданий путем увеличения добра.

Посмотрите на Джилл на вершине холма

Давайте посмотрим на двух моих друзей, Джека и Джилл. Джек зарабатывает около £30 000 в год и отдает 2% от своего чистого годового дохода на благотворительность. Он в основном жертвует на развивающиеся страны, в первую очередь на борьбу с гельминтами и малярией в районах, где высок риск подобных заболеваний. Джилл зарабатывает примерно столько же, сколько и Джек, и тоже отправляет на благотворительность 2% от своего чистого дохода. Все ее взносы идут британским организациям, занятым борьбой с раком груди.

При этом Джек и Джилл совершенно по-разному подходят к благотворительности. Джек греется в лучах своей доброты. Друзья и даже дальние знакомые Джека хорошо осведомлены о его щедрости. Он использует любую возможность, чтобы сообщить о своей деятельности и получить выгоду от этого. Он рассказывает о своих пожертвованиях в пабе после работы, при встречах с друзьями, на свиданиях. Одна из организаций, которой он жертвует деньги, даже подготовила специальную публикацию о Джеке, где с благодарностью отметила его усилия. В отличие от Джека Джилл жертвует анонимно. Только самые близкие ее друзья знают об этом, но даже признание с их стороны вызывает у нее некоторый дискомфорт. Она искренне хотела бы, чтобы ее деятельность осталась незамеченной.

Есть соблазн подумать, что Джилл более альтруистична, нежели Джек, и что, возможно, как человек она лучше. Уверен, что многие из вас размышляют так же, как раввин XII века Маймонид, который предложил образ «лестницы благотворительности», состоящей из восьми ступеней. На этой лестнице анонимное пожертвование стоит выше дара от тех, кто ищет признания. Мне кажется, что раввин ошибался. Сосредотачиваться на мотивации дающего — это, в лучшем случае, отвлекаться от главного; на самом деле надо смотреть на то, какую пользу приносит пожертвование.

Любая иерархия в сфере альтруизма, основанная на мотивациях жертвователя, ведет в нарративную ловушку. Оценивая просоциальные действия, очищенные от личной заинтересованности, выше действий, обусловленных эгоистическими интересами, мы не только упускаем из виду воздействие акта жертвования на принимающую сторону, но также неявно (а иногда и явно) сбиваем с толку людей, которые могли бы получить пользу для себя от того, что помогают другим. А в результате мы имеем уменьшение благотворительности в целом.

Нарратив о чистом альтруизме широко распространен в обществе, поэтому давайте рассмотрим причины щедрости Джека и Джилл. Можно сразу исключить две эволюционные причины заботы о других, которыми нельзя объяснить мотивы жертвователей в данном случае. Первая причина — родственный выбор, когда мы помогаем тем, с кем генетически связаны. Однако Джек и Джилл не связаны родственными узами с получателями их отчислений. Вторая причина — взаимность, когда все члены группы помогают друг другу (я не большой любитель рецензировать научные работы, но занимаюсь этим потому, что другие ученые рецензируют мои работы). Не исключено, что Джилл при определенных обстоятельствах может извлечь некую выгоду от своих пожертвований на борьбу с раком груди, но Джеку точно не стоит ожидать какой-либо выгоды от получателей его денег. Таким образом, остаются две причины, в силу которых Джек и Джилл могут вести себя так, как они это делают: внешнее признание и внутреннее вознаграждение.

Желание поделиться как проявление заботы

Читая о Джеке и Джилл, многие из вас, наверное, подумали, что их поведение соответствует полу: мужчины хвастаются чаще женщин. В исследовании, посвященном онлайн-благотворительности мужчин и женщин, было обнаружено, что мужчины жертвовали почти в четыре раза больше, если запрос на пожертвование сопровождался фотографией привлекательной женщины, и даже еще больше — если они видели, что другие мужчины до них сделали больший взнос. Пожертвования от женщин не зависели от привлекательности человека, нуждающегося в помощи, и от того, сколько дали другие женщины. Хотя это лишь одно исследование, оно наводит на мысль, что мужская щедрость развивалась как техника привлечения с целью спаривания, а женщины, похоже, имеют более независимую мотивацию. Как нам известно, чем альтруистичнее мужчина, тем о большем числе сексуальных партнеров он сообщает, а находясь в браке, такие мужчины чаще занимаются сексом.

Другое исследование показало, что мы не только ожидаем от женщин более альтруистичного поведения, но и серьезнее наказываем их, если они его не демонстрируют. Дэвид Рэнд и его коллеги из Йельского университета предположили, что высокие требования и более суровое наказание в отношении женщин могут быть связаны с результатами, которые они получили в своей работе по изучению гендерных различий в автоматической ответной реакции на запрос о помощи. Метаанализ, выполненный на основе данных 22 исследований, показал, что мужчины всегда были менее щедрыми, чем женщины, вне зависимости от того, сколько времени они принимали решение, а женщины оказывались непропорционально щедрыми, когда действовали по первому зову души. То есть женщины по умолчанию «добрые». Но если дать им немного больше времени, чтобы сделать выбор, их щедрость уменьшится. Однако не у всех женщин «доброта» уменьшается в одинаковой степени. Гораздо сильнее снижение проявляется у женщин, имеющих больше мужских черт — таких, как стремление к доминированию и независимость, а не женских черт — таких, как теплота и нежность.

Когда я писал черновик этой главы, была взломана электронная почта Дэвида Бекхэма, и в новостях появилось несколько весьма любопытных писем о том, что ему отказали в присвоении рыцарского титула, несмотря на его активную благотворительную деятельность. Бекхэм заявил, что это «дрянная шутка» и что «долбаные идиоты» из Комитета по почестям подставили его. В ходе начавшейся охоты на ведьм особый акцент делался на том, что благотворительность Бекхэма не была полностью альтруистичной, что он занимался ею частично в расчете на признание. Количество язвительных комментариев, с которыми столкнулся футболист, просто зашкаливало. Множество людей отметились в Twitter с хештегом #Beckileaks, Бекхэма называли «фальшивым», «жалким», «позолоченным хреном» — и это лишь самые приемлемые из эпитетов. В частности, журналист Пирс Морган нажаловался в Twitter на «загребущего Бекхэма» и обвинил его в «обмане». И даже несколько месяцев спустя Морган все еще негодовал, что «публика простила Бекхэма слишком быстро».

Я понимаю всю глубину разочарования, но неужели так удивительно выяснить, что ваш герой обладает очень человеческим желанием считаться достойным членом общества и получить признание в этом качестве? Или что он немного преувеличил свое бескорыстие, чтобы соответствовать нарративу об альтруизме? Я определенно вижу, что теперь мы доверяем Бекхэму немного меньше и стали более подозрительными к скрытым мотивам, которые могут стоять за другими его поступками. Теперь его наверняка считают немного менее настоящим, и это имеет значение для того, как мы судим о людях.

Между тем разоблачение прояснило, сколько Бекхэм пожертвовал на благотворительность. Он собрал миллионы фунтов стерлингов, будучи послом доброй воли ЮНИСЕФ, а также через свой фонд The David Beckham 7 Fund. Он перечислял на благотворительные цели всю свою зарплату, которую ему платили в клубе «Пари Сен-Жермен». Он поддержал большое количество инициатив — от борьбы с бедностью до сохранения дикой природы. И мне кажется абсурдным, что в глазах многих людей все его благие дела обесценились лишь потому, что он хотел получить за это признание. В моем понимании это «дрянная шутка». Если бы вы могли спросить всех обездоленных детей, которым помогли его деньги, то, уверен, никто из них не упрекнул бы Бекхэма за желание получить рыцарский титул, и, полагаю, они были бы рассержены, узнав, что этого не случилось.

Существует много доказательств того, что мы склонны вести себя более альтруистично, когда нас признают за добрые дела. В исследовании, в котором ученые пытались оценить степень нашей веры в то, что мотивы для альтруизма связаны со статусом, было обнаружено, что люди недооценивают эффект публичного пожертвования по сравнению с частным. Задача была превосходной. Участникам этого исследования предложили подсчитать «0» и «1» в серии таблиц и заработать деньги на благотворительность за каждую таблицу, в которой цифры будут подсчитаны правильно. Подсчет происходил дважды: в первом случае результаты объявлялись публично, во втором — не оглашались. После этого участникам сказали, сколько они заработали в условиях публичности, и попросили угадать, сколько они получат в условиях анонимности. Оказалось, люди выступали значительно лучше, когда их результаты обнародовались, но они не сознавали, насколько публичность повлияла на величину приложенных ими усилий и объем выигрыша. Кажется, мы не осознаем, в какой степени наши добрые дела мотивированы статусом.

Недавнее лабораторное исследование ярко продемонстрировало эффективность признания тех, кто много жертвует, и осуждения тех, кто этого не делает. Принимавшие участие в эксперименте получили возможность пожертвовать часть выданных им за это десяти долларов американскому Красному Кресту. Всего было три группы по пять–восемь человек. В первой группе обнародовали имена и взносы всех участников. Во второй группе озвучили только имена и взносы тех, кто пожертвовал больше всех. В третьей группе предали огласке имена и взносы сделавших самые большие и самые маленькие пожертвования. Наибольшие пожертвования сделали участники из третьей группы, где возникло что-то вроде соревнования за самый большой взнос, а также за то, чтобы не оказаться в числе «самых жадных».

Если говорить об альтруизме, то высказанные мной в первой части книги предложения о том, чтобы сделать высокую социальную активность признаком статуса в обществе (например, путем публикации списков тех, кто платит самые большие налоги), имеют прямое отношение к тому, что мы сейчас обсуждаем. Богатых хвалят в таких изданиях, как Sunday Times Rich List и Forbes 500, создавая на наших глазах иерархию. А вот списком «50 меценатов» вряд ли кто-то сильно интересуется. Я имел честь входить в состав в альтернативной судейской коллегии для Sunday Times Rich List, которая выбирала дополнительных персон для середины списка. Сопоставление различных показателей успеха и их экономической ценности не могло быть более удручающим. Взять хотя бы российского магната Алишера Усманова. Он разбогател на добыче полезных ископаемых, и благотворительность бизнесмена часто связана с его хобби — фехтованием. А вот Дэниел Бродхед из Шеффилда в 21 год стал первым и пока единственным живым человеком, пожертвовавшим часть печени неизвестному реципиенту.

Это напомнило мне, что я тоже пожертвовал на благотворительность свой гонорар за участие в коллегии. Я обсудил с детьми, на что именно стоит перечислить £2000, и мы решили разделить их поровну между теми, кто помогает бездомным, и благотворительным обществом, поддерживающим детей наркоманов. Поскольку теперь мои дети немного больше озабочены социальной справедливостью, я надеюсь на некоторое внешнее признание за это, хотя, может быть, просто выгляжу «хреном». Но в любом случае мои пожертвования принесли пользу, что дает мне возможность чувствовать себя лучше и стимулирует на новые благие дела. И я охотно воспользуюсь данными преимуществами.

Полагаю, что «не выглядеть хреном» — достаточно сильная мотивация для того, чтобы не хвастаться слишком много. Но имейте в виду — самопринижение ваших заслуг (также известное как «скромное хвастовство») может привести не к тому результату, какого вы ждете. В одном эксперименте людей попросили просмотреть посты в Twitter и ответить на ряд вопросов о тех, кто их написал. Одни участники эксперимента читали откровенно хвастливые посты, например: «Я только что получил награду за свою учебу», другие читали «скромные» публикации, например: «Я только что получил награду за свою учебу. Офигеть!!!» Ученые выяснили, что те, кто бахвалится напрямую, без всякого смущения, нравятся больше и их считают более компетентными, чем «скромных» хвастунов.

Умение быть счастливым при любых обстоятельствах — одна из негласных обязанностей современных работников. И это страшно, считают исследователи Андре Спайсер и Карл Седерстрем, соавторы книги «Как оставаться человеком на работе». В одной из глав книги они собрали данные не в пользу счастья.

Недавно в обеих компаниях, в которых мы работаем, проводились семинары по мотивации. На обоих мероприятиях спикеры буквально пели оды счастью. Один из спикеров объяснил, что счастье делает вас более здоровым, добрым, продуктивным и даже повышает шансы на продвижение по службе. Другой семинар включал в себя обязательные танцы — к слову, довольно дикие. Ожидалось, что так наши тела наполнятся радостью. Одному из наших коллег даже пришлось ретироваться в ближайший туалет.

Фирмы тратят деньги на коучей счастья, тимбилдинг, игры, консультантов веселья и директоров счастья (да, вы найдете человека с такой должностью в Google). Эти занятия и должности могут показаться забавными или даже странными, но компании относятся к ним крайне серьезно. Но должны ли?

Да, научно доказано, что счастливые сотрудники реже увольняются, чаще радуют клиентов, отличаются более крепким здоровьем и с большей вероятностью выйдут за рамки своих служебных обязанностей. Но мы сделали и другие открытия, согласно которым некоторые преимущества счастья на рабочем месте, которые принимаются как должное, — не более чем миф.

Счастье может быть изнурительным. Погоня за ним может не увенчаться успехом. Но ведь это не страшно, правда? Страшно. С XVIII века люди отмечали, что желание стать счастливым становилось тяжелой ношей, обязательством, которое невозможно выполнить. Зацикленность на счастье делает нас менее счастливыми. Недавний психологический эксперимент подтвердил это. Исследователи попросили участников посмотреть фильм, который обычно вызывал чувство счастья: по сюжету фигурист выигрывал медаль на соревнованиях. Но перед просмотром половину участников попросили прочитать вслух высказывание о важности счастья в жизни. Исследователи с удивлением обнаружили, что эти люди ощущали себя менее счастливыми после окончания фильма. По сути, когда счастье становится обязанностью, люди могут почувствовать себя хуже, если им не удалось выполнить ее.

Это становится особой проблемой в современном мире, ведь в нем счастье представляется как моральный долг. Как говорил французский философ Паскаль Брукнер, «несчастье — это не просто несчастье, это даже хуже: неудачная попытка стать счастливым».

Если вы работали в службе клиентского обслуживания, например в колцентре или на кассе популярного кафе, вы знаете, что жизнерадостность на работе — одна из должностных обязанностей. Каким бы утомительным это ни было, такой подход имеет смысл, когда вы напрямую работаете с клиентами. Но сегодня многих сотрудников, которые не взаимодействуют с клиентами непосредственно, тоже заставляют излучать счастье. Это может привести к неожиданным последствиям. По результатам одного исследования, люди в хорошем настроении хуже выявляли обман, чем недовольные участники экперимента. Другое исследование показало, что люди, которые чувствовали себя раздраженными во время переговоров, достигали лучших результатов, чем счастливые. Это подтверждает, что счастье не всегда хорошо сказывается на всех аспектах нашей работы или видах деятельности, для которых необходимы определенные способности. В некоторых случаях оно может и ухудшить результаты.

Счастье может испортить ваши отношения с начальником. Если мы верим, что обретем счастье на работе, в некоторых случаях мы можем начать относиться к руководителю как к упрощенной версии супруга или родителя. В своем исследовании СМИ Сюзанна Экманн обнаружила, что сотрудники, которые верили, что работа сделает их счастливыми, зачастую становились «эмоционально голодными». Они хотели, чтобы менеджеры постоянно хвалили и поддерживали их. Когда эти сотрудники не получали ожидаемой эмоциональной подпитки (а это происходило часто), они обижались и тянули одеяло на себя. Даже мелкие проблемы трактовались как последствие «изгнания». Таким образом, ожидание, что начальник осчастливит вас, во многих отношениях делает нас эмоционально уязвимыми.

Счастье может навредить вашим отношениям с друзьями и членами семьи. В своей книге «Холодная близость» (Cold Intimacies) профессор социологии Ева Иллуз рассказывает, какой странный побочный эффект имеет желание жить более эмоциональной жизнью на работе. В таких случаях сотрудники начинают относиться к своей личной жизни как к рабочему заданию. Люди, с которыми поговорила Иллуз, воспринимали личные отношения как проект, которым нужно тщательно управлять с помощью корпоративных инструментов и техник. В результате их семейная жизнь стала невероятно холодной и расчетливой. Неудивительно, что многие из них предпочитали проводить время на работе, а не дома.

Счастье может превратить такое событие, как потеря работы, в настоящую трагедию. Когда мы видим в работе источник счастья и смысл жизни, мы начинаем от нее зависеть. В своем исследовании профессор социологии Ричард Сеннетт отметил, что люди, которые считали работу важным источником своей состоятельности, испытывали наибольшее потрясение после увольнения. Они теряли не только работу и доход, но и обещание счастья. Таким образом, когда мы относимся к работе как к значимому способу получить счастье, мы становимся эмоционально уязвимыми в периоды перемен.

Счастье также может сделать вас самолюбивым. Или обычно оно нас совершенствует, верно? Не совсем, как показывают результаты интересного исследования. Участникам раздали лотерейные билеты и спросили, сколько они хотели бы отдать другим, а сколько — оставить себе. Люди в хорошем настроении больше билетов забрали себе. Это говорит о том, что по крайней мере в некоторых условиях счастье не всегда означает щедрость.

Наконец, счастье может сделать вас одиноким. В одном эксперименте психологи попросили людей вести подробный дневник на протяжении двух недель. В конце исследования ученые поняли, что люди, которые высоко ценили счастье, чувствовали себя более одинокими, чем люди, которые придавали ему меньше значения. Очевидно, упорная погоня за счастьем заставляет нас чувствовать свою обособленность.

Так почему же, несмотря на все опровержения, мы продолжаем верить, что счастье улучшает рабочую обстановку? Согласно результатам одного исследования, ответ кроется в эстетике и идеологии. Счастье — удобная идея, которая хорошо выглядит на бумаге (эстетическая составляющая). К тому же она помогает избежать более серьезных проблем на работе, например конфликтов и правил (идеологическая составляющая). Когда мы предполагаем, что счастливые сотрудники работают лучше, мы можем задвинуть неудобные вопросы в дальний угол, тем более что счастье зачастую рассматривается как выбор. Это удобный способ справиться с негативным отношением, неприятными людьми и нежеланными персонажами корпоративной жизни. Призыв к такой неоднозначной категории, как счастье, является отличным способом избежать сложных решений, например, об увольнении. Как утверждает Барбара Эренрейх в своей книге «На позитивной стороне» (Bright-Sided), позитивные сообщения о счастье особенно популярны в периоды кризисов и массовых сокращений.

С учетом этих потенциальных проблем мы полагаем, что необходимо переосмыслить убеждение в том, что работа должна всегда делать нас счастливыми. В реальности работа, как и остальные аспекты жизни, вызывает огромный спектр чувств. Конечно, счастье — потрясающее чувство, но его нельзя получить по взмаху волшебной палочки. Возможно, чем меньше мы бежим за счастьем в своей работе, тем выше вероятность, что мы его обретем — спонтанное и приятное, а не вымученное и искусственное. И самое главное — мы будем лучше подготовлены к серьезной работе. Мы увидим ее такой, какая она есть, а не такой, какой мы — руководители, сотрудники или танцующие лекторы семинаров по мотивации — пытаемся ее увидеть.

Сейчас 2019 год. Разногласия — это наша реальность. Все больше разногласий несут нам выборы, семейные ужины, и давайте не забывать, что мы все еще не договорились, каким мы хотим видеть рынок труда. Итак, если разногласия — это часть нашей материи, давайте признаем реальность, вникнем и выясним, как вести споры продуктивно.

Невысказанные аргументы похожи на тараканов: они всегда живут у нас в голове, где мы продолжаем прыгать над ними и переживать о них, даже когда они совсем уже не нужны. Но что, если разногласия — это не тупик, а распахнутая дверь? Что, если это средство не самозащиты или осуждения, а поиска неисследованных территорий, новых ментальных моделей и более широкого понимания?

Бастер Бенсон, глава неофициального Общества по оценке разногласий и бывший руководитель по продуктам таких компаний, как Slack, Amazon и Twitter, считает, что способность находить продуктивные разногласия — это мета-навык. Он называет его суперсилой. В своей новой книге «Почему мы орем: искусство продуктивных разногласий» (Why Are We Yelling: the Art of Productive Disagreement) Бенсон убеждает всех найти возможности для роста и взаимосвязи в ситуациях, когда мы обычно чувствуем беспокойство и подавленность.

Все это звучит довольно неплохо. Поэтому мы выбрали из книги Бенсона восемь уроков, которые помогают выявить более глубокие корни разногласий.

1. Поставьте аргументы — свой и чужой — на одну линию

Бывало ли, что будучи не согласными с кем-то, вы думали: «Да они просто не понимают»? Дело вот в чем: возможно, так и есть. Даже если собеседник понимает предмет раздора, весьма вероятно, он не осознает, почему это так важно для вас. Отступите назад и спросите себя, верен ли этот аргумент в отношении чего-то (что можно проверить), значим ли он (что важно для вас) или полезен (в той ситуации, в которой мы находимся). И убедитесь, что у другого человека есть такой же аргумент.

2. Сканируйте себя

Шипы тревоги похожи на стрелку монитора землетрясения — они отмечают угрожающие моменты в плане того, что вам дорого. Это те моменты, когда вы начинаете принимать разногласия на личный счет. Это легко может привести к непродуктивной позиции, такой как самозащита или осуждение.

Используйте эти шипы в качестве указателей, направляющих вас к большей мудрости. Не поддавайтесь искушению сдаться, вместо этого попытайтесь понять, почему это настолько важно для вас.

3. Говорите только за себя

Разговоры становятся бесполезными, когда мы выходим за пределы нашего личного опыта и говорим от имени других людей и групп. Не делайте этого. Это не просто преувеличение, упрощение, поощрение стереотипов — это делает вашу позицию более уязвимой. Почти невозможно опровергнуть кого-либо, если он говорит, основываясь на собственном опыте. Но когда он говорит за других, можно и поспорить. Если чей-то опыт достаточно уместен для разговора, не ленитесь заручиться его поддержкой.

4. Ищите корни спора

Ловушка, которая делает обсуждение непродуктивным — стремление уклониться от таких важных вопросов, как «Очевидно, это важно для вас, помогите мне понять, почему?», и вместо этого упор исключительно на факты.

Это может быть особенно неприятно, потому что сведение разногласий к информации не дает возможности провести эмоциональный разговор лицом к лицу, и мы откладываем его на потом. Потратьте время, чтобы задать открытые вопросы и постараться найти корни спора. Не поддавайтесь желанию разрешить дело, не вникнув в его суть.

5. Ищите призраков

Предположим на мгновение, что призраки существуют. Остановитесь. При этом мистическом подходе вам не кажется, что воздушные потоки приобретают новое значение, а скрип в зале — новый потенциал? Что еще более важно, обратили бы вы внимание на ветер или звук, если не были открыты для паранормальных возможностей? По Бенсону, принятие призраков — это образ мышления, который нужно применять к аргументам. Это позволяет людям отключить клинически настроенный мозг, желающий быстро получить понятные ответы, и выйти за рамки своих ментальных моделей, увидеть мир с чужой точки зрения и обратить внимание на вещи, которым в другой ситуации вы бы не придали значения или не заметили.

6. Боритесь с предрассудками

Все наши предубеждения ведут к привычному и простому. Они заставляют нас быстро найти ответ и выйти из зоны дискомфорта новых идей. В конце концов, думать сложно. Чтобы на самом деле найти возможности роста и новые перспективы, которые возникают в результате продуктивных разногласий, выделите какое-то реально долгое время в календаре или скажите заранее, что разговор будет состоять из нескольких частей, и сразу запланируйте для него еще один блок времени. Это поможет отодвинуть предубеждения на задний план.

7. Смените место

Окружающая среда задает тон для разногласий. Убедитесь, что ваше окружение нейтрально. Какова динамика пространства? Все ли голоса приветствуются? Может ли человек уйти в любое время? Можно ли изменить свое мнение? Если ваше обычное рабочее пространство не подходит, прогуляйтесь по кварталу. Если это невозможно, возьмите телефон. Что бы вы ни делали, не делайте это при помощи Slack или по электронной почте.

8. Стремитесь к апории

Апория — мое новое любимое понятие. Это древнегреческая концепция, которая показывает: то, что вы считаете дорогой к истине, ведет на самом деле куда-то еще. Нас учили, что победа в конфликте приносит удовлетворение. Но Бенсон говорит, что есть и более глубокое чувство. Опираясь на Сократа, Бенсон говорит, что цель этих важных, глубоких разговоров, которые помогают нам расти и общаться, состоит не в том, чтобы найти правильный ответ. Цель — осознать моменты, когда мы не знаем, о чем говорим. Это звучит не как победа, но как мудрость.

Недавно ко мне пришла подруга. Она была в отчаянии, потому что не знала, нужно ли ей расстаться с парнем или нет. Она смотрела на меня полными слез глазами и спрашивала, что ей делать. Я задумалась. Конечно, я считала, что ей нужно бросить его, но мне не хотелось рисковать нашими отношениями в случае, если она останется с ним после того, как я поделюсь своим мнением.

Любой, кто дает советы, знает, что люди не обязательно их примут. Совет — это подарок, который, однако, связан с неким проявлением власти. Вот эта позиция «я знаю вашу ситуацию лучше всего, и вот что вам нужно сделать» может оказаться чреватой.

«Консультирование — коварная вещь, — говорит Ли Тост, профессор менеджмента и организации в Школе бизнеса Университета Южной Калифорнии им. Маршалла. — Получить совет от кого-то — значит оказаться под его влиянием». Иногда люди, не принимающие советы, главным образом отказываются не от совета, а от идеи контроля со стороны советчика.

Тем не менее, вполне понятно желание помочь, когда мы видим, что у людей что-то не получается или они страдают. Кажется правильным дать какие-то инструкции. На самом деле человек, давая советы, ощущает усиление своей власти, говорится в исследовании, опубликованном в прошлом году в Personality and Social Psychology Bulletin.

Исследователи определили три фактора, которые определяют, примут ли совет близко к сердцу. Люди соглашаются с советами, реализация которых будет дорого стоить и которые подразумевают трудные задачи (юристы интерпретируют контракт). Также совету с большей вероятностью последуют, если человек, предлагающий его, более опытен и уверен в качестве своей рекомендации (например, врачи, назначающие лечение). Эмоции также играют роль: люди, принимающие решения, склонны игнорировать советы, если уверены в том, что будут делать (остаться с неприятным человеком, несмотря ни на что), или испытывают злость (отправляют безрассудные сообщения, будучи на взводе).

Итак, как же быть заботливым друзьям и заинтересованным коллегам — тем людям в нашей жизни, которые не обязательно эксперты, но хотят помочь? Вмешиваться можно, но очень важно подходить к этому вопросу чутко и сосредоточиться на человеке, который ищет помощи.

«Это может показаться очевидным, но удивительно, как часто люди не задумываются над тем, чего хочет человек, принимающий решения, и почему», — говорит Тост.

Вот что еще нужно иметь в виду, чтобы быть уверенным, что совет, который вы даете, был принят, а человек, которому вы советуете, чувствовал себя хорошо.

Оцените ситуацию

Убедитесь, что вас действительно просят дать совет. Легко спутать ситуации, когда от вас требуется побыть аудиторией, а не высказывать свое мнение. Иногда люди просто хотят, чтобы их выслушали.

«Это примерно как, если люди скажут вам: «Я хочу стратегию», а на самом деле это означает: «Я хочу, чтобы кто-то понял», — говорит Хизер Гаврилески, обозреватель и автор статьи «Что, если этого достаточно?»

Семейный психотерапевт Мелоди Ли предлагает спросить: «Хотели бы вы услышать кое-какие мои мысли, или сейчас не самое подходящее время?» Это ставит всех в равные условия. Будьте готовы к тому, что человек откажется от вашего предложения. Уважайте желания этого человека, потому что, настаивая, вы произведете впечатление, будто у вас есть какие-то тайные намерения.

Проясните цели человека, нуждающегося в совете. Когда люди обращаются к Остину Клеону, автору книги «Кради как художник», за советом, он старается определить точную проблему: «Что конкретно вы хотите услышать?» Так он не будет заваливать человека ненужной информацией.

Ли предлагает повторить услышанное, чтобы убедиться, что вы поняли суть проблемы. Спросите, какой результат надеется увидеть ваш собеседник, чтобы ваши идеи совпали с его потребностями. Затем узнайте, что уже было сделано для решения проблемы, чтобы ваши предложения не были лишними.

Учитывайте свою квалификацию. По словам Тоста, люди часто обращаются за советом к близким, даже если члены семьи и друзья не всегда могут оказать им эффективную помощь. Спросите себя: «Есть ли у меня опыт и знания, необходимые, чтобы дать полезный совет в этой ситуации?» Если да, то вперед. Советуйте на здоровье. Если же нет, вместо того, чтобы давать бесполезный совет, найдите кого-то, кто сможет помочь лучше.

«Главное — поставить нужды и интересы дорогого вам человека в центр внимания», — подчеркивает Тост.

Совместная работа над решением

Будьте дружелюбными. Слова имеют силу. Слова могут лечить. Недавнее исследование показало, что врачи, которые вселяют уверенность, могут облегчить симптомы пациентов. Важно начать обсуждение советов тем же обнадеживающим тоном. Сертифицированный личный консультант и тренер по лидерству Ди Маршалл обязательно хвалит человека, нуждающегося в совете, прежде чем предложит хоть одну идею. Она говорит что-то вроде: «Я действительно восхищаюсь вами за то, что вы умеете делать X и Y». Это не только добавляет человеку уверенности в себе, но и помогает сохранить равновесие.

Делитесь опытом. По словам Маршалл, люди склонны сопротивляться, когда совет выглядит нравоучительным. Лучше воспринимаются фразы вроде: «Я пережил такое, и вот что я делал». Работая с клиентами, она рекомендует книги и инструменты, которые помогают лучше разобраться в ситуации: «Я не говорю им, что делать, но я предлагаю им реальный ресурс».

В книгах и блоге Клеона тоже есть эта воодушевляющая энергия. «Мой метод работы — делиться тем, что я узнал на этом пути, в духе: это подошло мне, возможно, подойдет и вам».

Ищите физические признаки облегчения. Изучите язык лица и тела: например, смягчение глаз и губ, опускание плеч или выдох. Это хорошие показатели, что ваш совет нашел отклик. По словам Ли, даже слово «совет» может иногда стать триггером. Ей больше нравятся такие выражения, как «предложения» и «идеи», потому что они больше подходят для совместной работы: «Я работаю с вами, а не над вами».

Предложите поддержку, если потребуется

Определите ключевые моменты. Людям нереально следовать каждому совету, который вы даете. Обсудив проблему и предложив, как с ней справиться, Маршалл спрашивает клиентов, что им больше всего понравилось. Затем она дает им разрешение игнорировать любые ее предложения, которые не подходят. Это снимает давление с того, кто просит о совете, и позволяет завершить беседу на позитивной ноте, выделив хотя бы один полезный совет, на котором можно сосредоточиться.

Клеон согласен с таким подходом. Вот что он написал во введении к своей книге о творческом мышлении «Продолжай идти»: «Все субъективно. Возьмите на вооружение все, что вам нужно, и оставьте остальное».

Договоритесь о дальнейших действиях. В конце спросите, требуется ли от вас постоянная поддержка (и какая) и чего следует избегать. Добавит ли человеку мотивации, если вы будете проверять его успехи, или, напротив, это будет чересчур? «Есть только один способ узнать, — говорит Ли. — Спросите об этом с открытым сердцем». Если вы определяете ожидания в отношении следующих шагов и подходите к проблеме как команда, у вас обоих больше шансов уйти от ощущения, что кто-то от этих взаимодействий получает больше власти над другим.

В первых запусках курса Top Performer мы с Кэлом Ньюпортом сделали едва заметную ошибку, касающуюся процесса приобретения профессиональных навыков. Такую же я наблюдал у многих других людей, которые обдумывали развитие карьеры, поэтому хочу обсудить это здесь — на случай, если вы совершаете ее тоже.

Большая часть нашего курса — это разработка проекта по развитию навыков. Цель состоит в том, чтобы развивать редкие и ценные навыки, которые составят основу успешной карьеры.

Поначалу я не осознавал, что на самом деле есть два разных способа делать это, и один из них явно более эффективен.

Непростая детализация

Первый способ разработать проект по улучшению карьерных навыков — детализировать некоторые важные аспекты вашей работы. Один из наших студентов был академическим философом, и поэтому он решил улучшить свои логические навыки. Другой студент был архитектором и решил углубить свое понимание дизайна.

Детализация работает, если она конкретна. Вы выбираете какой-то аспект, который может сделать человека выдающимся, сосредоточиваетесь исключительно на этом и, надеемся, становитесь в этом лучше.

На первый взгляд кажется, будто детализация весьма полезна. Она как будто полностью отражает идею преднамеренной практики, на которой основан наш курс — выберите аспект вашей работы и постарайтесь сосредоточиться на осознанном его улучшении. Так в чем проблема?

Проблема в том, что многие из этих проектов не принесли впечатляющих результатов. Человек, возможно, углубил какой-то навык, но редко когда эти проекты приводили к продвижению по службе, повышению или изменению процесса работы.

Правда, были некоторые исключения. Один участник решил углубить свое понимание языка программирования, а затем нашел работу своей мечты.

Но даже тут механизм, лежащий в основе успеха, заключался не просто в совершенствовании навыков. В этом конкретном случае человек получил работу потому, что его практическая деятельность (проведение онлайн-викторин о языке, на котором он специализировался) привлекла внимание специалистов в этой области. Если бы эти викторины не были опубликованы (или не получили известности), неясно, какое влияние оказал бы его проект.

Эталонный успех

Другой стиль, похоже, работает лучше: эталонные проекты.

Эталонные проекты также направлены на улучшение навыков. Однако вместо того, чтобы выбрать навык и просто пытаться выполнять работу, связанную с ним, мы сначала выбираем четкое эталонное достижение, определяющее успех. Примерами успешных эталонных проектов могут быть:

1. Писательство — создание блога и публикация 100 статей.
2. Программирование — проектирование популярной библиотеки с открытым кодом.
3. Научная работа — проведение исследования, более влиятельного, чем ваша предыдущая работа.
4. Предпринимательство — создание нового продукта, который будет продаваться лучше.

Почему эти проекты (часто) более успешны, чем проекты, которые направлены исключительно на развитие определенного навыка?

Мой опыт подсказывает мне, что у такого проекта есть два явных преимущества. Во-первых, привязав ваш проект к эталону, вы не сможете избежать неприятной работы. А проект, который не связан с реальными результатами, может непроизвольно отклоняться от результатов, которые действительно имеют значение.

Во-вторых, эталонные проекты в итоге дают заметное достижение. Это также помогает вам указывать на что-то конкретное, когда вы описываете недавно приобретенный навык. Хорошая работа сама по себе может продвинуть вас вперед, но часто для преобразования своих навыков в реальные карьерные преимущества необходимо сделать эти навыки более очевидными для окружающих.

Как создавать эталонные проекты для развития карьеры

Мой любимый способ создания эталонного проекта — выбрать то, чего я не могу сделать прямо сейчас, но мог бы сделать, если бы улучшил свои навыки и поработал над этим.

Эти проекты, как правило, работают лучше, когда из постановки вопроса ясно, какие усилия нужно приложить для улучшения. Например, если я совершенствуюсь как писатель, для меня было бы лучше выбрать такой проект, как «Публиковаться в национальной газете или журнале», чем «Продать миллион книг». Первый предполагает множество конкретных действий, чтобы довести мои писательские навыки до уровня, позволяющего публиковаться в престижном месте, а последнее на деле не предполагает ничего конкретного.

Хорошие эталонные проекты часто страшнее, чем проекты детализации. «Научиться лучше вести научную работу» гораздо более удобная цель, чем «Опубликовать статью в одном из пяти ведущих журналов». Однако дискомфорт также побуждает вас уделить пристальное внимание своей работе.

Каких эталонных целей вы можете достичь в своей работе? Как они отличаются от попыток просто «стать лучше», которые вы предпринимали в прошлом?