Метка: Лидерство

Можно ли было предотвратить «цунами талантов»?

Согласно отчету Массачусетского технологического института, основная причина текучести персонала — это токсичность организаций. Более того, мое исследование показывает, что разочарование сотрудников в принципах работы организаций существовало задолго до пандемии.

А что, если бы на рабочем месте имелась сигнализация, которая предупреждала бы об ухудшении окружающей среды, как пожарные детекторы в домах сигнализируют о появлении ядовитого газа?

Построить более безопасное и прочное рабочее будущее возможно. Недавно я разработала принцип организационного дизайна, который помогает лидерам предотвращать накопление токсичности наряду с последующей волной увольнений, а также привлекать таланты, достигать разнообразия и интеграции и поддерживать производительность.

Канарейка в угольной шахте

Чтобы понять идею «сигнализации токсичных культур», нужно вспомнить историю появления детекторов ядовитых газов. Одним из распространенных способов обнаружения удушающих паров в угольной шахте была реальная живая канарейка. В Великобритании канареек спускали под землю вместе с шахтерами с 1911 по 1986 год. Частое дыхание делает этих птиц чувствительными к ядам, находящимся в воздухе. Если воздух становился токсичным, канарейки заболевали или умирали раньше, чем шахтеры. Это давало людям время на безопасную эвакуацию (а при достаточно раннем обнаружении — даже для спасения птицы).

Сейчас канареек уже не используют в шахтах, но люди с аутичными чертами иногда прибегают к такой метафоре для объяснения своих переживаний и эмоций. Вопреки стереотипам о «бесчувственном аутисте», известная теория и экспериментальные исследования показывают, что эти люди воспринимают мир более интенсивно, чем обычный человек. Этим объясняется исключительное внимание, память, логика, эмпатия и работоспособность некоторых аутичных людей, а также успех тех, кто не боится бросить вызов известным стереотипам и дискриминации. Но из-за этой же проницательности мы раньше других людей ощущаем токсичность окружающей среды и испытываем больше страданий.

Приведу пример: люди говорят, что я слишком чувствительна. Они хотят, чтобы я перестала переживать, чувствовать, обращать внимание на неприятные последствия сложных решений. Но я ничего не могу с собой поделать. Это мое естественное состояние — моментально видеть множество взаимосвязей. Одно решение влияет на организацию по самым разным направлениям — производительность, доход, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов. Обнаружив скрытые связи, я смогла верно определить время выпуска продукта и нанять выдающихся исполнителей, которых другие отвергли. Но опасные закономерности я вижу даже лучше, чем возможности. А когда мои «канареечные» предупреждения игнорируют, я чувствую себя отравленной на физическом уровне.

Однажды к нам пришел новый сотрудник, и за полдня я осознала, что он негативно повлияет на психологическую и финансовую атмосферу организации. Но мне сказали, что я слишком чувствительна, и следует ещё присмотреться. Ожидание привело к провалу на рынке и уходу ценных сотрудников к конкурентам. Я бы тоже ушла, но пока этот человек занимал руководящую должность, я почти потеряла способность передвигаться.

На тот момент я не знала о существовании схожих со мной людей — гиперчувствительных философов. Женщинам моего поколения вряд ли ставили диагноз аутизм в детстве, а дезинформация в медиа мешала осознать это самостоятельно во взрослом возрасте. Многие из нас узнали о своей нейроотличной идентичности и богатой культуре гораздо позже.

К сожалению, во многих организациях эту проблему решали вовсе не путем налаживания благоприятной атмосферы. Нас просто вынуждали увольняться.

Избавление от «канареек» не только лишает компании уникальных талантов, но и отключает «сигнализацию» о токсичности организации. Увольнение сотрудников, непохожих на остальных, уже можно считать признаком токсичности, но многие предпочитают не видеть проблем. В подобных компаниях легче обвинить «канареек» в том, что им трудно дышать.

Увольнение наиболее чувствительных сотрудников и отключение «сигнализации» приводит к ухудшению психологических условий на работе — нагрузка увеличивается, этические нормы нарушаются. Пандемия стала последней каплей. Накопившийся стресс позволил большинству сотрудников в полной мере ощутить последствия токсичных отношений. Они уволились так быстро, как только смогли.

Возрождение канареек идет на пользу всем

В конце 2019 года я поняла, что страдаю аутизмом, и мне пришло в голову некое осознание. Все разнообразные препятствия, с которыми я сталкивалась на разных этапах карьеры — сексизм и ксенофобия, дискриминация по классовому признаку и семейному статусу, — можно было устранить, организовав практики, учитывающие нейроразнообразие (а в более широком смысле, невидимую и видимую инвалидность). С тех пор я проанализировала сотни академических разработок, десятки тематических исследований, интервью и тем в социальных сетях. Закономерность неизменна. Если воздух достаточно хорош для канареек, удобно и комфортно всем.

Типичные недостатки нездоровой рабочей среды, такие как запугивание, отсутствие прозрачности и шумные открытые офисы, наносят больший вред сверхчувствительным сотрудникам, чем обычным людям — до такой степени, что они могут заболеть и вовсе лишиться работы. Однако многие аспекты токсичных организаций представляют особую проблему для «канареек» и «зябликов» из других притесняемых групп. Например, агрессивная среда — это стресс для большинства людей, но особенно для выходцев из неблагополучных классов и людей с психическими расстройствами. Люди с СДВГ остро реагируют на несправедливость. Требование быть терпимыми к жестокому обращению и «оставлять чувства дома» не подходит особо уязвимым людям, и неважно какова причина — инвалидность, нейродивергенция, жестокое обращение в прошлом, травмы поколения или стресс от множественной маргинализации.

С другой стороны, компромиссы, необходимые для аутистов, часто требуются большинству людей. Многие годы нейроотличные люди пытались договориться о гибком графике и работе на дому, чтобы справиться с сенсорной чувствительностью и сопутствующей диспраксией, которая мешает добираться до работы. Люди с видимой инвалидностью также хотели работать из дома. Большинству было отказано, что фактически лишало многих инвалидов возможности работать. Затем пандемия сделала эти «неразумные условия» доступными для большинства офисных работников. Теперь при поиске работы многие выдвигают работу из дома в качестве основного требования. Гибкий график не только делает сотрудников счастливее, но и повышает производительность труда, а это беспроигрышный вариант.

Создание основы для работы будущего — вплоть до кодекса «канареек»

Пандемия проверила на прочность «стандартные» рабочие подходы так же, как землетрясения и ураганы проверяют строительные нормы и правила. И результат оказался неблаговидным. Зато теперь у нас есть возможностью перестроить рабочую среду так, чтобы всем было удобно. Создать нетоксичные рабочие места в соответствии с тем, что я называю «кодексом канарейки» — принцип, согласно которому привлечение наиболее ущемляемых талантов поддерживает и всех остальных. И, напротив, исключение «канареек» разрушает систему «раннего предупреждения», создавая неоптимальные условия труда и ставя под угрозу общее благополучие.

«Кодекс канарейки» представляет собой специфическую форму дизайна для маргиналов. Классический универсальный дизайн упирается в обслуживание большого количества людей без особых потребностей, при котором за бортом оказываются менее непритязательные. Дизайн для маргиналов в первую очередь учитывает «особые случаи» и активно вовлекает людей с потребностями в процесс разработки, что приводит к более инклюзивным решениям. Они более надежны и устойчивы в необычных и разрушительных обстоятельствах. Таких как ураганы. Или пандемии.

Компания Ultranauts, занимающаяся разработкой программного обеспечения — яркий пример гибкости и дизайна для особенных людей. 75% сотрудников в ней — аутисты, и это, как и акцент на удаленную работу, было задумано изначально. Им не пришлось приспосабливаться к пандемии. Компания процветает и растет практически без сбоев. Системы, разработанные с учетом особенностей и при активном участии сотрудников, страдающих аутизмом, оказались удивительно устойчивыми и прибыльными.

Ultranauts и другие компании, ориентированные на привлечение нейродивергентных сотрудников, улучшают справедливость и обоснованность процесса найма. Чтобы коммуникативные особенности нейродивергентных людей не скрывали их таланты, такие компании используют процесс отбора, основанный на компетенциях. Они ориентируются на навыки и обучение, а не на личности или «соответствие культуре». Такой подход не только справедлив по отношению к кандидатам, но и раскрывает таланты всех групп, подверженных влиянию негативных стереотипов. Кроме того, он решает проблему талантов, которая во многих компаниях связана с отсутствием разнообразия.

В качестве другого примера инклюзивной системы рассмотрим компанию Mother Superior. Это инвестиционный и социальный фонд, предназначенный для оказания помощи основателям, традиционно исключенным из венчурного капитала, и специально ориентированное на трудоустройство и развитие женщин. Mother Superior и Ultranauts практикуют инклюзивность, ориентированную на тех, кто сталкивается с препятствиями на традиционном рабочем месте. Они применяют способы, работающие для различных типов сотрудников. В обоих случаях организационная практика учитывает потребности и благополучие человека, включая гибкие условия для всех сотрудников, ориентацию на конечные результаты, а также четкую и прозрачную коммуникацию, поддерживающую равенство. Ultranauts публикует протоколы всех встреч. Mother Superior не скрывает должности и диапазонах оплаты труда, открыто борясь с неравенством.

Настоящие инклюзивные организации создаются с учётом необычных сотрудников

Такие организации эффективно привлекают таланты из разных слоев общества, удерживая их на рабочем месте и повышая производительность. Разработка системы на начальном этапе с участием маргиналов решает множество проблем, не требует больших затрат, а в большинстве случаев и вовсе бесплатны — нужны лишь желание и особый тип мышления.

Вот шесть ключевых принципов «кодекса канарейки» для создания нетоксичных рабочих мест:

1. Сопричастность: Не пытайтесь самостоятельно разрабатывать подходы для людей с видимыми и невидимыми нарушениями, с нейродивергенцией, представителей маргинальных культур, выросших в бедности, или других людей, которые воспринимают жизнь иначе. Если изначально привлечь их к формированию методов работы, это повысит производительность на 32%.
2. Сосредоточьтесь на результатах: люди не против работать честно. Они против необоснованных требований сидеть в офисе, когда можно с таким же успехом работать из дома. Когда работа ориентирована на результат, повышается производительность и моральный дух.
3. Гибкость: ограничение по времени, месту и стилю работы ограничивает ваши возможности по привлечению и удержанию высококлассных сотрудников. Попробуйте более гибкие подходы: учитывайте уникальные сильные стороны человека, предлагайте варианты совместной работы и приемлемые варианты неполного рабочего дня, предоставьте льготы, подходящие для широкого круга жизненных обстоятельств. Все это помогает преуспевать сотрудникам с необычными требованиями.
4. Сосредоточьтесь на организационной справедливости: маргинальные группы особенно чувствительны к несправедливости, а честность повышает позитивное поведение и производительность компаний в разных культурных контекстах. Справедливый подход при приеме на работу, оплате труда, распределении льготах и повышений по службе создает сильную культуру, которая удерживает таланты.
5. Прозрачность и четкая коммуникация: развитие или восстановление доверия, подорванного в результате игнорирования потребностей или несправедливости. Прозрачность необходима для людей с аутизмом, которых часто увольняют из-за корпоративной двусмысленности и подковерных игр. Она также способствует развитию доверия, снижению стресса и повышению производительности. Сигнал тревоги срабатывает только в том случае, если вы прислушиваетесь к людям, которые его подают.
6. Действенные инструменты для принятия решений: субъективная и устаревшая практика отбора и продвижение по службе, основанная на «соответствии» стереотипам руководства, исключает таланты с нейродивергентностью, наносит ущерб всем маргинализированным группам и сужает кадровый резерв организации. Для достижения максимальных результатов необходимо использовать подходы, ориентированные на конечный результат. Инклюзивная практика — это практика, основанная на доказательствах.

Сообщение Кодекс канарейки: как понять, что в организации токсичная культура появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Знание, симпатия, доверие — это три вещи, способствующие развитию контент-маркетинга. И если вы не используете все три, то, скорее всего, контент не будет пользоваться успехом.

Традиционный маркетинг основан на знании. Тут самое главное — повышение осведомленности на рынке. Добавьте несколько умных сообщений, чтобы вызвать определенный уровень симпатии, и миссия выполнена, верно?

Так и есть, если осведомленности о бренде достаточно, чтобы вызвать доверие. И это правда — мы отдаем предпочтение известным брендам, даже если нет различий между их товарами и обычными.

Но когда дело доходит до выбора между двумя или более брендами, доверие становится критическим. Это одно из преимуществ контент-маркетологов перед конкурентами, которые не строят доверительные отношения, не пишут качественный контент и не делятся ценной информацией.

А это существенное преимущество, если все сделано правильно.

Почему важно укреплять доверие в отношениях

Доверие работает на многих уровнях, поэтому построение доверительных отношений важно для контент-маркетинга:

• Делаете ли вы то, что обещали?
• Надежны ли ваши продукты и услуги?
• Справедливо ли вы относитесь к клиентам?
• Будете ли вы заниматься бизнесом в следующем году?
• Придерживаетесь ли вы основных заявленных ценностей?

Сторителлинг, который затрагивает каждую из этих тем, со временем помогает потенциальным клиентам сформировать образ человека не только заслуживающего доверия, но и щедрого. Даже бескорыстного.

3 способа укрепления доверия в отношениях

С точки зрения техники убеждения, восходящей к временам Аристотеля, этос — это апелляция к авторитету, честности и надежности человека, который говорит или пишет.

И именно так строятся доверительные отношения при хорошо сделанном контенте.

Аристотель считал, что ключевой компонент эффективного этоса — сочетание привлекательности и бескорыстия, которые он охарактеризовал как «бескорыстную добрую волю».

Это не значит, что вам все равно, получите ли вы положительный результат — здесь говорится о том, что вы служите своей аудитории независимо от того, получаете ли выгоду от какого-либо конкретного человека или нет.

Искусство бескорыстной доброй воли

Распространяя качественный контент, который настолько хорош, что за него следовало бы брать деньги, вы действуете с «бескорыстной доброй волей». Это означает, что ваша аудитория получила ценность независимо от того, заплатят ли они вам когда-нибудь хоть копейку.

Именно этот аспект контент-маркетинга делает его неприемлемым для некоторых бизнесменов, зарабатывающих на жизнь в интернете. Мысль о предоставлении чего-то ценного «халявщикам» сводит их с ума.

Я раздаю бесплатный ценный контент более 20 лет, и все девять успешных бизнесов, которые я начал, были основаны на нем. Я полностью уверен, что получу ответную выгоду благодаря моим знаниям, завоеванной симпатии и доверию.

Сам акт создания контент-маркетинга запускает силу бескорыстной доброй воли. Но, если вам ее не хватает, достаточно применить три приема, которые используют профессиональные писатели для достижения той же цели, когда учатся строить доверительные отношения.

1. Техника «неохотного умозаключения»

Классическая техника убеждения — это «неохотное умозаключение». Вы делитесь со своей аудиторией тем, как изменили мнение, основываясь на неопровержимых доказательствах.

Например, вы недавно подняли цену на цифровые продукты и обнаружили, что продажи падают.

Следовало бы просто тихо изменить цену и надеяться, что никто этого не заметит. Но вы добьетесь большего доверия и доброжелательности аудитории, если объясните, что были неправы насчет повышения цены и собираетесь вернуть ее обратно.

Тем временем вы также достигли цели по стимулированию спящих продаж.
Это беспроигрышный вариант, если учесть дополнительное доверие, которое вы завоевали у своей аудитории для будущих продуктов и рекламных акций.

2. Подход «личной жертвы»

Другой тактикой, которую мы рассмотрим, будет подход «личной жертвы».

Да, вы проводите бесплатный онлайн-семинар о том, как стать писателем-фрилансером. Возможно, его стоило сделать платным, но вы решили не брать за него деньги и помочь большему количеству людей.

Я уверен, вы уже много раз видели примеры таких работ, с разной степенью мастерства исполнения. Ключ к качественному выполнению всегда заключается в знании своей аудитории.

3. Техника «Авраама Линкольна»

И, наконец, есть техника «Авраама Линкольна», обучающая строить доверительные отношения.

Линкольн обладал необычной внешностью, провинциальным акцентом и плаксивым голосом. Выступая с речами во время президентской кампании, он подливал масла в огонь, называя себя плохим оратором, который не скажет ничего нового.

И все же Линкольн был очень умным человеком, который прекрасно разбирался в проблемах нации. Он снизил ожидания, представив себя искренним дураком, и к концу речи полностью покорил аудиторию.

Если вы мануальный терапевт, занимающийся контент-маркетингом, очень легко заявить, что вы «не мастер копирайтинга», даже когда вы начинаете создавать чертовски убедительные тексты. Вы обязаны хорошо знать свою аудиторию и понимать, что уместно, когда речь идет о таких вещах.

Это подводит нас к совершенно другой части построения отношений.

Что это для вас?

Если какая-либо из трех вышеперечисленных тактик показалась вам банальной или даже манипулятивной, вы не одиноки. Это не значит, что они не работают над укреплением доверия с определенной аудиторией, возможно, они просто вам не подходят.

Вот почему я постоянно повторяю: «Знайте свою аудиторию». Я не использую эту тактику в отношении вас, потому что думаю, что получу хор закатывающихся глаз. Вы лучше разбираетесь в маркетинговой этике, чем обычная аудитория, поэтому такие подходы скорее навредят, чем помогут.

При рассмотрении вопроса о построении доверительных отношений некоторые маркетологи в нашем пространстве прибегают к «радикальной прозрачности». Но это больше выглядит, как хвастовство, чем честность, особенно когда речь заходит о росте доходов.

Вам следует поддерживать эту прозрачность, если дела пойдут не очень хорошо, а это снижает доверие к продукту или компании.

Мой подход к построению доверительных отношений

Мой подход заключается в честности — никогда не стесняться говорить о выгодных мне вещах. Этот урок я усвоил еще в 2007 году.

На тот момент я раздавал ценный бесплатный контент на Copyblogger в течение 18 месяцев. Ни продукта, ни услуги, только неустанное внимание к служению и формированию аудитории.

Затем начали происходить странные вещи. Я начал получать электронные письма от людей, которые не понимали, почему я публикую все бесплатно, не требуя ничего купить.

Это застало меня врасплох. Моя первая аудитория почувствовала недоверие к моей маркетинговой истории, так как они просто не понимали какую выгоду я получу. Я был шокирован.

И хотя я все еще стараюсь быть настолько щедрым, насколько возможно, но теперь никогда не стесняюсь рассказывать о собственной выгоде. Если мы правильно делаем свою работу, наша выгода будет восприниматься как превосходство, а это еще одна стратегия продаж. 

Например, мы запускаем новый продукт по специальной цене не только для того, чтобы добиться максимума продаж. Мы хотим получить обратную связь от первых клиентов, чтобы можно было быстро внести улучшения.

Мы объясняем это очень подробно. И каждый раз это срабатывает как на уровне продаж, так и на уровне обратной связи. Чем больше потенциал для скептицизма у аудитории, тем чаще вы просто рассказываете потенциальным клиентам, в чем плюсы сделки для обеих сторон.

Демонстрация надежности

Самый эффективный способ заявить о себе как об эксперте в данной области — продемонстрировать авторитет с помощью контента. Так же и с построением доверительных отношений.

Некоторые из древних риторических приемов, перечисленных мной выше, полезно знать и использовать их, если это уместно. Но, в целом, дать аудитории правильный ценный контент — это лучший способ продемонстрировать свою надежность и установить истинную «бескорыстную добрую волю».

В остальном, естественное стремление скрыть экономические мотивы или деловые цели почти всегда считается ошибкой. Поймите, люди все чаще думают, что все «продажные», а ваша главная задача — убедить аудиторию в том, что это не так.

Укрепление доверия — это больше, чем тактика, это вся ваша миссия.

Сообщение Знания, симпатия, доверие: три кита успешного контент-маркетинга появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Каждый раз во время выступления камерного оркестра Orpheus происходит любопытная игра в музыкальные стулья. После каждого отрывка музыканты меняются местами: скрипач с центрального места перемещается назад, уступая его другому скрипачу. В отличие от других ансамблей классической музыки, независимый оркестр из Нью-Йорка не верит в иерархию, бессменные места и роли. Ко всему прочему все выступления оркестра происходят без дирижера.

Смена мест несколько раз за концерт раскрывает уникальный взгляд Orpheus на лидерство. Не полагаясь на единоличного руководителя с дирижерской палочкой и не акцентируя внимания на выдающихся исполнителях, музыканты Orpheus плавно переключаются с лидерства на второстепенные роли.

Согласно их философии, 34 основных участника Orpheus противостоят обычному «корпоративному пути» симфонических оркестров и считают друг друга равными. За исключением музыканта, проделывающего сложную работу по адаптации композиции для оркестра, каждый исполнитель, независимо от возраста, срока работы или резюме, получает одинаковую оплату за каждый концерт и имеет право голоса во всех творческих решениях. Музыканты обсуждают и дорабатывают каждое произведение как единый коллектив.

Это не означает, что у исполнителей нет эго или твердых убеждений. Исполнительный директор оркестра Александр Шейрле ласково называет их творческий процесс слегка «беспорядочным». Во время репетиции перед последним концертом в Карнеги-холле музыкант, не входящий в основной состав, внес предложение, как часть «Кубинской увертюры» Джорджа Гершвина сделать «более восхитительной и плавной». Другие организации неодобрительно отнеслись бы к таким подсказкам, но в Orpheus это считается частью отборочного процесса. Претенденту на полноценное участие в оркестре следует не только хорошо играть, но и проявлять здравую художественную чувствительность и доказывать свою способность формулировать обратную связь.

Получение постоянного места в оркестре Orpheus занимает несколько лет. В то время как другие классические оркестры проводят слепые прослушивания, нанимая наиболее ярко звучавшего музыканта, Orpheus любит знакомиться с потенциальным участником путем совместных выступлений и турне. Подбор группы, объясняет Шейрле, так же важен, как и музыкальный талант. «Если у вас есть великолепный музыкант, который не воспринимает критику коллег и плохо взаимодействует с коллективом, это все испортит». Когда освобождается место, Orpheus выбирают нового участника путем тайного голосования. Судя по разнообразию возрастов, этнической принадлежности, пола, культурного происхождения и взглядов в группе, Orpheus удается не попадать в распространенную ловушку и не нанимать один и тот же тип людей.

«У нас на кухне много поваров и много мнений, но в конце концов все они сходятся воедино», — говорит Шайрле.

Действительно, за 50-летнюю историю группа Orpheus провела множество мировых турне, записала более 70 альбомов и получила десятки наград, а процветает она благодаря тому, что власть и принятие решений разделены между всеми участниками.

Философия лидерства Orpheus за пределами концертного зала

Шайрле также курирует Orpheus Leadership Institute — учебную платформу, где музыканты делятся уникальными взглядами на творческое сотрудничество и холакратию (рабочую структуру без иерархии). Он уверен, что организациям будет полезно взять на вооружение некоторые аспекты философии управления Orpheus.

Во-первых, смена руководящих ролей способствует смирению и взаимному уважению между коллегами, объясняет Шайрле. «Сидя в кресле руководителя, вы учитесь вести себя уважительно, ведь через полчаса вы окажетесь в трудном положении. Этот цикл создает глубоко уважительный способ общения».

Равноправие в организациях усиливает индивидуальное участие и создает чувство сопричастности. В других ансамблях, где на первых рядах сидят только звездные исполнители, вы видите, как снижается энергия музыкантов на задних рядах. А в Orpheus у каждого есть возможность побывать в переднем ряду. Фаготист Джина Каффари считает, что чувство гордости пронизывает весь ансамбль. «Мы так гордимся, когда выходим на сцену и делимся музыкой со всеми, — объясняет она. — Это вдохновляет, потому что мы сами создаем это — каждый из нас причастен».

Гибкость — ключевой принцип метода Orpheus. Это особенно заметно, когда оркестр приглашает выступить солиста. У них есть длинный список исполнителей, таких как Йо-Йо Ма, Анна Софи фон Оттер и Пекка Куусисто, и участники Orpheus подготовлены к работе с различными стилями или темпераментами приглашенных. Работая в феврале с легендарным кубинским джазовым трубачом Артуро Сандовалем, ансамбль принял предложению 72-летнего музыканта сделать исполнение написанного им произведения более эмоциональным.

А в середине концерта в Карнеги-холле они удовлетворили необычную просьбу Сандоваля приостановить выступление и повторить часть произведения — ему показалось, что с первой попытки у него получилось недостаточно хорошо. «Я не думаю, что простил бы себе, если бы оставил все как есть», — застенчиво сказал Сандоваль аудитории. В конце концов, он справился с аллегретто, и оркестр выглядел очень довольным тем, что помог ему в этом.

Виолончелист Джим Уилсон говорит, что выступление в Orpheus научила его нюансам влияния и власти. Он отмечает воздействие коллеги Майи Гунджи, играющей на литаврах. На репетициях она молчалива, но Уилсон считает ее ведущей всего ансамбля. «Она действительно очень тщательно подбирает слова, но вы полностью уверены, что она станет основой любой исполняемой вами музыки, — объясняет он. — Это лидерство через молчание».

Уилсон — один из трех художественных руководителей вместе с Каффари и альтистом Кристофом Хюбнером. Ему интересно наблюдать, как философия Orpheus изменяет правительственную бюрократию. «Я чувствую, что в политике уделяется много внимания лидерству на передовой, — замечает он, — но иногда вы управляете со спины или со стороны и становитесь хорошим союзником или партнером. Иногда вы выходите и руководите извне».

Качества эффективной самоуправляемой организации

Можно ли использовать формулу Orpheus в других организациях? Могут ли гармония, равенство и чувство удовлетворения действительно возникнуть в самоуправляющихся командах?

Профессор бизнес-школы Нью-Йоркского университета Джулианна Пиллемер говорит, что такие компании, как Morningstar и Zappos, практикуют это уже много лет. По словам Пиллемер, ключевым моментом считается создание инфраструктуры, способствующей доверию между участниками. «Сильная культура взаимопомощи и сотрудничества со стимулами и поддерживающей практикой найма имеет решающее значение для сохранения этой модели», — говорит она.

На фундаментальном уровне команды следуют основному принципу сотрудничества Orpheus. «Вежливость — это норма, — говорит Уилсон. — В тех редких случаях, когда кто-то переходит черту, с ним говорит вся группа. Мы говорим о языке — что уместно, а что нет, как и на любом другом рабочем месте».

Сообщение Игра в стульчики: чем полезен бизнесу опыт оркестра из Нью-Йорка появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Представьте стеклянный шар со снегом внутри как символ офисной жизни. Столетие назад в нем могла бы быть пишущая машинка или небоскреб среди кружащихся хлопьев. Там мог быть письменный стол или шкаф для картотеки. Эти вещи стали устаревшими, только когда появился интернет. Мы действительно не придавали значения такому развитию событий, пока пандемия не заставила представителей умственного труда работать дома за кухонными столами и гладильными досками, что оказалось крупнейшим со времен промышленной революции экспериментом с рабочим местом.

В сегодняшнем стеклянном шаре могут быть ноутбук и смартфон, и всё что угодно. Потрясения последних двух лет доказали: привычный офис с девяти до пяти уже утрачен; навыки, а не расписание и близость расстояния, будут определять, кто, где и как работает – и это дает стимул к найму вне часовых поясов и границ. Вместо того чтобы каждый день ездить в офис, люди сами будут выбирать, где им трудиться – эту новую модель я называю «нигде-офис». Почему нигде? Отчасти потому, что мы находимся в промежуточном состоянии между двумя этапами развития рабочей модели, и отчасти потому, что «нигде» представляет собой крушение прежнего долгосрочного планирования. Больше нет ничего определенного, всё быстро меняется. Мы далеки от того, где была наша прежняя рабочая жизнь, и вряд ли вернемся туда снова.

Появляются совершенно новые модели работы. Детали гибридного варианта пока неясны и будут продолжать меняться, но это уже новая норма. Так, опрос, проведенный в США в 2021 году Prudential Insurance Company of America, показал, что из 2000 работавших удаленно респондентов 87% намерены и после снятия ограничений, связанных с COVID-19, работать хотя бы один день в неделю из дома. В глобальном масштабе работники всего мира хотят трудиться из дома значительно чаще, чем это было возможно до начала пандемии в 2020 году. Ожидается, что сегодня в офисах работодателя или на объектах клиентов сотрудники будут проводить 40–60% своего рабочего времени, а остальную часть – дома (working from home – WFH). И компании, вынуждающие персонал вернуться в офис на полный рабочий день, сталкиваются с противодействием: когда генеральный директор Goldman Sachs Дэвид Соломон, назвавший WFH «аномалией», попытался это сделать – подчинились только 50% сотрудников. Что же привело нас к подобной практике и что ждет дальше?

История обычно движется медленно, а потом делает резкий скачок. Так и с эволюцией офиса. В 2020 году, проводя исследование для британского аналитического центра Demos, я заинтересовалась изменениями офисной жизни, которые начали проявляться сразу после Второй мировой войны. Этот период я выбрала, потому что тогда мир в последний раз был объединен чувством обновления, необходимости сосредоточиться на восстановлении экономики и общества после глобального потрясения. Организационная поддержка высадки в Нормандии в день «Д» была своего рода прототипом «нигде-офиса»: столы, шкафы для картотек, машины Холлерита и табуляторы для перфокарт были установлены прямо на продуваемом ветром берегу позади захваченных плацдармов. Офисная инфраструктура для крупной военной операции – своего рода мобильный офис, где значение имело не место, а люди и их миссия. В книге «Административная история операций 21-й группы армий на европейском континенте, 6 июня 1944 г. – 8 мая 1945 г.», опубликованной британской армией в конце войны, сухо отмечалось, что «учитывая масштабы и характер операции, количество потерянных или поврежденных пишущих машинок было на удивление невелико».

Период с 1945 по 1977 я называю Годами оптимизма, потому что в развитых странах работа была связана с необходимостью переделывать мир, создавать глобальные институты и развивать капитализм. За этим последовали Мезонинные годы (1978–2006) – период, отмеченный появлением настольных компьютеров и рождением полностью цифрового общества, а также определением понятия work-life баланс. Затем наступили Годы совместной работы (2007–2020), в течение которых были заложены самые узнаваемые основы сегодняшнего «нигде-офиса»: интернет и смартфон сделали работу полностью мобильной. Культурные сдвиги произошли тогда, когда на работу пришли миллениалы и поколение Z, принеся с собой не только цифровые навыки и ожидания свободы, но и ценности, связанные с целеустремленностью, которые бросили вызов культуре «всегда на связи», предпочитая осознанность и смысл.

Шок от внезапного отключения в марте 2020 года и последующие испытания и эксперименты должны были научить лидеров и руководителей ничего больше не принимать как должное. Достаточно взглянуть на быстрые изменения рынка корпоративной недвижимости, чтобы понять динамику: лондонская Canary Wharf Group, которой принадлежит одноименный офисный комплекс, перешла к гибким офисным предложениям, связанным с изменением рабочего графика, гигант недвижимости Cushman & Wakefield в 2021 году начал сотрудничать с компанией WeWork, специализирующейся на создании «гибких» офисов. Гибридная модель означает планирование меньшего числа работников, находящихся в офисе меньшее временя. Настал момент, когда agile – возможно, самая влиятельная управленческая концепция последнего десятилетия – вступает в свои права. Гибкость и итерации будут ключевыми.

Каковы же тогда приоритеты? Вот три ключевых изменения, на которые следует обратить внимание и к которым стоит адаптироваться в течение следующих нестабильных лет.

«Как» и «почему» будет иметь большее значение, чем «где» и «когда»

Самый большой сдвиг – это отношение к презентеизму, который слишком долго воспринимался как приверженность графику, а не конкретным причинам. В настоящее время существует понимание и признание того, что технологии изменили отношение между местом работы и временем на поездку до офиса. Вместо того чтобы тратить на это в среднем по часу ежедневно и испытывать основное давление инфляции из-за повышения цен на энергоносители и газ, работники сочтут гораздо более привлекательным выходить на работу, когда это важно, а когда нет – оставаться дома и использовать видеоконференции.

Когда люди физически собираются вместе, это может происходить в пространстве для коворкинга, отеле или офисе компании. Что будет иметь значение, так это две ключевые вещи – социальное взаимодействие и обучение. Приходить, чтобы сидеть за столом, писать электронные письма или обмениваться сообщениями в корпоративном чате, – в «нигде-офисе» это не будет иметь большого смысла. Лидеры, создающие свое рабочее пространство больше похожим на университет или закрытый клуб, где люди могут учиться и неформально общаться, создают культуру, которая прочнее кирпичей и цемента. Интересно отметить, что в марте 2022 года финансовая компания Citi назначила своего первого международного руководителя по ответственности, культуре и трансформации кадров – это новая постпандемическая роль, подчеркивающая изменение потребностей офисных работников.

«Нигде-офис» – это позитивное место, где производительность будет стимулироваться целями и смыслом, где сотрудники, избавленные от необходимости просто появляться, не будут сталкиваться с тем, что социальный историк Стадс Теркел в своей программной книге «Работа» остроумно назвал «умиранием с понедельника по пятницу». Это требует лучшего управления, но также меньшего контроля и большего доверия. Николас Блум и его коллеги из Стэнфордского университета продемонстрировали, что свобода действий, автономия и гибкость работы из дома способствуют повышению производительности.

Рабочий «этап жизни» станет новым способом идентификации людей

Жизненный этап на работе для вас и ваших коллег станет гораздо важнее, чем что-либо еще. Я выделяю эти этапы с помощью трех идентичностей: Ученика, Выпускника и Лидера. Например, если вы являетесь Учеником, молодым специалистом, то физическое пребывание в офисе может иметь большое значение и с точки зрения социального капитала, и с точки зрения комфорта: труднее выполнять работу дома, если вы делите пространство с другими, или у вас медленный интернет. А полезное обучение у других часто происходит в процессе эпизодического офисного общения. «В офисе есть что-то вроде птичьего щебетания», – сказал мне Кевин Эллис, председатель PWC UK, когда я брала у него интервью для своей книги. «Птичье щебетание» – хороший образ, чтобы описать уникальное общение между людьми: обмен знаниями, мнениями, информацией, интеллектом и эмоциями – и его невозможно полностью зафиксировать и воспроизвести в цифровом виде.

В США к 2030 году, по прогнозам, практически каждый второй работник станет фрилансером. Так формируется новая группа сотрудников, которую я называю Выпускниками – они будут посещать офис по договоренности. Им не нужно постоянное место с полной занятостью, а нужно где-то время от времени собираться, подобно зябликам у кормушки. Кроме того, есть Лидеры, которым нужно больше слушать и учиться и меньше навязывать устаревшие методы мониторинга и оценки, основанные на алгоритмах. Ключевым моментом будет создание рабочих мест и моделей, соответствующих жизненному этапу ваших сотрудников.

Социальное здоровье – это новое благополучие

До пандемии здоровью и благополучию уделялось много внимания. Но теперь мы можем видеть, что нежелание возвращаться в офисы отчасти связано с тем, что сам мир работы не был благополучен. До пандемии Всемирная организация здравоохранения фактически назвала эпидемией 21-го века стресс, подсчитав, что ежегодно он обходится американским предприятиям в 300 миллиардов долларов США из-за потери производительности.

Здоровье, как известно, бывает физическим и психическим. А также бывает и социальным. Социальное здоровье я определяю как состояние взаимосвязи между организацией и ее сотрудниками, главным образом с помощью сети информационных потоков. На мой взгляд, выстраивание связей необходимо поощрять и преподавать как часть стратегии социального здоровья, укрепляющей доверие и социальный капитал, а также физическое и психическое здоровье, которое любая приличная компания поддерживает как нечто само собой разумеющееся.

Чем крепче связи – независимо от возраста, расы и опыта – тем выше производительность и социальная сплоченность. Люди – социальные существа. Принести дивиденды может и вложение времени и сил в разнообразие. Почти десять лет назад исследователи Сильвия Энн Хьюлетт, Мелинда Маршалл и Лора Шербин в статье для Harvard Business Review показали, что компании могут увеличить долю рынка до 45% непосредственно за счет наличия разноплановой команды.

Кроме того, социальное здоровье также зависит и от времени – люди хотят свободы действий и выбора в том, как они его тратят. Это одна из основных причин сопротивления возвращению в офис (return-to-office – RTO). Британский бренд предметов роскоши Fortnum & Mason обнаружил, что создание программы «Благополучная Среда», предусматривающей для сотрудников в середине недели несколько часов, свободных от встреч и бизнес-задач, способствует укреплению доверия и вовлеченности. «Предоставив нашим командам некоторое время, свободное от рабочих приоритетов, мы увидели, что наши сотрудники используют его, чтобы сделать что-то небольшое и перезаряжающее батарейки – подышать свежим воздухом, испечь торт, заняться йогой. И мы делимся этим в нашей еженедельной ленте новостей, чтобы вдохновлять других, – рассказал мне Том Атрон, генеральный директор Fortnum & Mason. – Из всех инвестиций, сделанных в сотрудников во время пандемии, это было, безусловно, самым простым и популярным решением, и теперь оно стало постоянной частью жизни нашей компании».

Управление временем, отношениями и связями, хорошее взаимодействие – это социальное здоровье. В «нигде-офисе» оно будет иметь большее значение, чем визуальные атрибуты благополучия, которые были распространены до пандемии: например, кресла-мешки и спальные капсулы.

И это только некоторые изменения, которые превратят офис из стационарного места, полного недовольных и застрявших в старой модели сотрудников, в свежее и новое пространство – метафорическое и физическое одновременно. «Нигде», оказывается, может быть хорошим местом для работы – продуктивным и прибыльным.

Сообщение «Нигде-офис» – лучшее место для работы появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

За последние два года мы видели множество статей в духе «Внутренние коммуникации сейчас важнее, чем когда-либо» и «Лидеры должны общаться с сотрудниками больше, чем когда-либо». Эти утверждения верны, но, как и многие, вы, возможно, задавались вопросом: «Да, но что именно это означает? Как именно выглядит больше общения? Как это сделать?» Это важные вопросы, потому что я уверен: многие имели несчастье испытать давление или принуждение к якобы коммуникативной деятельности, которая ощущалась как контрпродуктивная и полная стресса или как пустая трата времени.

Очевидно, что недостаточно просто повторять как мантру «больше коммуникации, больше коммуникации», потому что в таком случае в вашей организации используются практики, которые сотрудникам не нравятся или даже ими страстно ненавидимы (например, счастливые часы Zoom). Спустя два года люди не должны быть по-прежнему в замешательстве по этому поводу. Итак, для большей ясности давайте обратимся к вопросу о том, что же на самом деле означает «больше общаться», и как конкретно это сделать.

Необходимо больше прозрачности

Первое, что нужно иметь в виду, – метод дробовика неэффективен, и сотрудники не хотят, чтобы было больше бессмысленного общения. Оно должно быть направлено на конкретную цель, и эта цель – прозрачность. Необходимо, чтобы прозрачность стала лейтмотивом общения на протяжении всего оставшегося периода пандемии и после нее, и я делаю акцент на слове «после», потому что уверяю вас, мы никогда не вернемся к тому, как были устроены процессы управления и коммуникации на рабочих местах до пандемии.

В чем именно сотрудники хотят прозрачности? Во всём, что влияет на них, например, где они будут работать, как они будут работать, над чем они будут работать и так далее. Даже если по этим вопросам отсутствует четкое решение, будьте откровенны в том, на какой стадии процесса обсуждения вы находитесь. Например, когда впервые распространились новости о штамме омикрон, можете быть уверены, сотрудники беспокоились о том, что произойдет дальше. Многие из них только что с облегчением вернулись в офис и не знали, придется ли им снова перейти на удаленную работу. Неопределенность вызывает тревогу, и даже если вы еще не знаете ответов, держите сотрудников в курсе процесса принятия решений, это уже само по себе обнадеживает.

Конечно, такая откровенность требует большого количества информации, особенно во время пандемии, поскольку политика и требования компании должны были неоднократно поменяться в ответ на происходящее. Большой объем информации нуждается в частой и постоянной коммуникации, но хорошо, что именно этого желает большинство сотрудников. Согласно одному исследованию, 90% сотрудников хотят, чтобы руководство их организации общалось с ними хотя бы раз в неделю. Такая частая внутренняя коммуникация поддерживает мотивацию сотрудников, их приверженность целям и задачам компании, а также способствует их удержанию.

Три ключа к хорошей внутренней коммуникации

При прозрачной коммуникации следует помнить о трех ключевых моментах – она должна быть асинхронной, запланированной и мультимодальной.

Синхронное общение может вынуждать сотрудников тратить свои самые продуктивные часы на Zoom-встречи и зачастую приводит с их стороны к недовольным комментариям («это можно было сделать по электронной почте»). Это не потому, что они не хотят знать содержание сообщения, а потому что они хотят иметь возможность получить его в соответствии с собственными ритмами. Так что делайте это асинхронно.

Хотя частое общение должно быть асинхронным, это не означает, что оно может происходить случайным образом в любое время. Оно должно быть запланированным и стабильным. Сейчас у многих компаний для внешних коммуникаций есть календари публикаций в социальных сетях, но нет календарей для внутренних коммуникаций. А для них вам нужно то же самое. Ваша команда по внутренним коммуникациям должна заранее планировать, разрабатывать стратегию и точно определять, что будет сообщаться на постоянной основе каждую неделю (или даже каждый день).

Другая проблема с синхронным общением заключается в том, что оно, как правило, ограничено одним форматом, но у сотрудников есть свои предпочтения относительно того, как им удобнее воспринимать информацию. Для одних это может видео, для других – аудиозапись или корпоративный подкаст, а для третьих – электронное письмо. Поэтому убедитесь, что коммуникации не только асинхронны и запланированы, но одна и та же информация предоставляется одновременно в разных форматах. Хорошая новость заключается в том, что один и тот же фрагмент контента обычно легко адаптировать к разным форматам. Например, вы можете взять видео и оставить только аудиодорожку, а затем, расшифровав ее, использовать в качестве сообщения для электронной почты или корпоративного блога.

Сотрудники нуждаются в обратной связи больше, чем когда-либо

А теперь давайте воспользуемся моментом и поговорим о том, в чем сотрудники нуждаются сильно и часто, – в обратной связи.

Как и прозрачность, обратная связь всегда была важной частью внутренней коммуникации, но сейчас она важнее, чем когда-либо, и ее нужно давать гораздо чаще. У людей есть естественное желание знать, как у них обстоят дела, соответствует ли то, что они делают, ожиданиям компании, и находятся ли они на правильном пути для достижения своих целей. Если же путь неправильный, они хотят знать, что могут сделать, чтобы скорректировать курс. И еще раз, как и прозрачность, частая и эффективная обратная связь повышает мотивацию и способствует удержанию сотрудников.

На чьем примере мы все можем поучиться, так это на примере дизайна видеоигр. Почему игры такие захватывающие и увлекательные? В своей книге «Реальность под вопросом» автор и гейм-дизайнер Джейн Макгонигал, обращаясь к науке о мозге, объясняет, что это происходит из-за постоянной обратной связи. Игры используют ее, чтобы сообщить игрокам, как они продвигаются в достижении своих игровых целей, давая и чувство удовлетворения от прогресса, и практическую информацию о том, что надо улучшить. Более того, это делается в режиме реального времени с помощью целого ряда механизмов обратной связи: баллов, уровней, аналитики, значков и разблокированных достижений, а также соответствующих сенсорных сигналов (звуков, визуальных стимулов, вибрации контроллера и т. д.). Как вы можете видеть, некоторые из элементов, связанных с прозрачностью, применимы и здесь. Обратная связь должна быть частой, запланированной на регулярной основе и, в идеале, мультимодальной. Другими словами, откажитесь от скучных ежегодных анализов эффективности или, по крайней мере, не ограничивайте ими обратную связь.

Нет никаких сомнений в том, что все эти дополнительные коммуникации требуют значительного объема работы и инвестиций. Но гораздо хуже, чем требуемая работа и инвестиции, будут последствия игнорирования этих потребностей. Хотя недостаточная коммуникация ни в коем случае не является единственной причиной Великой Отставки, но она определенно одна из основных. Сотрудникам приходится адаптироваться и развиваться во многих аспектах, что, вероятно, станет постоянным процессом, и справедливо, если компании и их руководители сделают то же самое. Теперь вы точно знаете, что означает «больше коммуникации». Пора пойти и сделать это.

Сообщение Больше прозрачности: как сделать корпоративное общение более эффективным появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

События последних двух лет были подобны торнадо, приведшему всё в беспорядок. Многие предприятия пытаются вернуться к нормальной жизни. Но пути назад нет. Работники массово покидают своих работодателей, ища среди прочих возможностей большую удовлетворенность и лучшую оплату. Однако вместо этого великая отставка могла бы стать и великим пересмотром условий. Теперь у лидеров есть шанс перестроить свои организации таким образом, чтобы они были более интересными и подходящими для сотрудников.

Это требует от компаний переосмысления основных методов работы. Что означает: на стол нужно выложить всё – должности, графики работы, ключевые и индивидуальные показатели эффективности и многое другое. Это требует времени, энергии и труда. Но стимул очевиден.

Я регулярно беседую с людьми, кто недавно уволился с работы и кто, находясь на любом уровне в иерархии компании, рассматривает эту возможность. Многие говорят мне, что были бы рады остаться со своим работодателем, если бы были внесены некоторые изменения: будь то оплата, часы, возможности продвижения по службе, свобода работать из любого места или другие разнообразные факторы. Одним из самых серьезных вызовов для работодателей является понимание того, что разные люди ценят разные вещи, универсального рецепта для всех нет. Чтобы найти решения, руководители должны прислушаться к своим сотрудникам.

Но многие работники не чувствуют, что имеют в этих вопросах право голоса. Опрос, в 2021 году проведенный в 11 странах Институтом трудовых ресурсов технологической компании UKG и исследовательской и консалтинговой фирмой Workplace Intelligence, показал, что двое из троих опрошенных сотрудников (63%) считают, что их мнение было каким-либо образом проигнорировано руководством, а каждый третий (34%) скорее предпочел бы уволиться или сменить команду, чем высказать свои соображения.

Чтобы удержать больше сотрудников, руководители должны прислушиваться к их идеям и проблемам и предлагать решения, которые работают для всех. Но если исторически культура вашей компании препятствовала такой открытости, необходимо предпринять конкретные шаги, чтобы эти обсуждения состоялись. Я советую четыре ключевых действия.

Обучайте сотрудников вести переговоры

Во многих организациях переговоры рассматриваются как чисто внешняя функция, в ходе которой кто-либо пытается заключить сделку для бизнеса. Но внутренние переговоры так же важны. Сотрудники должны знать, как выразить свои потребности и как вести продуктивный диалог с руководством. Это может выглядеть парадоксально – учить сотрудников тому, как вести с вами переговоры, но если вы заинтересованы в их удержании, это крайне важно.

Внутренние переговоры часто намного сложнее, чем внешние, объясняют профессор бизнес-школы INSEAD Орасио Фалькао и специалист по финансовым услугам Алена Комароми в блоге INSEAD Knowledge. Люди, которые работают вместе, часто предполагают, что у них схожие цели, поэтому они, скорее всего, будут недостаточно подготовлены и не смогут учесть конфликтующие интересы друг друга. Часто мешает переговорам и внутренняя расстановка сил в компании.

Что дает работникам знание, как вести переговоры? В аннотации сервиса онлайн-обучения сотрудников Simplify Training говорится: «Умение эффективно вести переговоры помогает вам достигать договоренностей, добиваться целей, лучше ладить с людьми и, в конечном итоге, быть более продуктивным и успешным в работе». Точно так же и руководители должны быть обучены тому, как непредвзято реагировать на запросы сотрудников.

Запланируйте встречу один на один

Даже пройдя обучение, многие люди всё еще будут слишком напуганы, заняты, измотаны или разочарованы, чтобы обратиться к руководству с просьбой об изменениях, к которым они стремятся. Бизнес-лидеры должны быть проактивными и самостоятельно инициировать эти диалоги, планируя, помимо анализа эффективности, время для общения с сотрудниками один на один, чтобы обсудить их желания и потребности, необходимые для процветания. Это особенно важно для тех, кто находится на грани ухода.

Планирование встреч один на один дает работникам возможность подумать и подготовиться. Иногда такие встречи полезно называть «мозговыми штурмами». Это настраивает на позитивный лад и дает понять, что руководитель и сотрудник смогут обсудить возможности и вместе найти решения.

Исключите предвзятость в реакциях

Исследования показывают, что женщины и цветные люди с меньшей вероятностью добьются успеха в переговорах из-за предубеждений против них. В работе Ханны Райли Боулз, эксперта по государственной политике из Гарвардской школы Кеннеди, отмечается, что женщины, пытающиеся вести переговоры, «наказываются финансово, считаются менее востребованными и менее располагающими, и у них меньше шансов на продвижение по службе», чем у мужчин. Исследование Университета Вирджинии, проведенное организационным психологом Морелой Эрнандес, показывает, что расовые предрассудки проявляются схожим образом: чернокожие часто получают худшие условия.

Компании должны отслеживать, что просят сотрудники, что они получают и каковы причины в каждом случае, а затем анализировать эти данные, чтобы увидеть, какие складываются закономерности. Если люди из определенных демографических групп регулярно получают меньше, чем просят, устраните предвзятость.

Создайте для сотрудников площадки, чтобы они могли обсуждать друг с другом изменения

Иногда целые группы людей – например, на определенном уровне или в определенном подразделении – могут хотеть вместе добиваться перемен. У них могут быть идеи, которые способны улучшить рабочую жизнь всей группы в целом. Руководители должны создавать внутренние площадки для общения сотрудников. В эту гибридную эпоху может быть особенно полезно специально для этой цели сделать канал в любом внутреннем мессенджере, который вы используете.

Изменения, к которым люди стремятся коллективно, способны изменить к лучшему всю организацию. Предоставление сотрудникам возможности обмениваться друг с другом идеями – отличный способ выработки решений.

Замена работников обходится чрезвычайно дорого, вдвое превышая годовой оклад каждого из них. Но великая отставка не является неизбежной. Уход из компании часто становится для человека последним средством. Бизнес-лидеры должны открывать новые возможности для своих сотрудников, помогая менять их трудовую жизнь – и организацию в целом – и пожинать плоды.

Сообщение Превратите «великую отставку» в «великую сделку» появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Во время недавней поездки в офис я заметила, что стала больше обращать внимание на вещи, которые трогаю руками, чем до Covid-19: турникет на проходной, ручки дверей и краны, кнопки лифта, подносы с обедом, клавиатура и письменный стол. Из-за пандемии меня стало беспокоить, что не все можно увидеть. Тем не менее, я была уверена, что к протоколам безопасности отнеслись очень серьезно, потому что над чистотой и свежестью поверхностей трудилось множество людей.

Эти незаметные труженики делали важную и зачастую рискованную работу на протяжении всей пандемии, пока работники умственного труда не выходили из дома. Многие из удаленных сотрудников вообще не замечают этих усилий, пока в системе не происходит сбой. Мы ждем, что товары, заказанные онлайн, доставят вовремя, и обычно так и происходит. Но когда случается задержка, мы раздражаемся. Мы недоумеваем, почему вдруг изменился маршрут школьного автобуса. И теряемся, когда видим на экране телефона слабый сигнал Wi-Fi.

Нехватка товаров на полках открывает перед нами сложные глобальные цепочки поставок, которыми управляют люди по всему миру, поддерживая процесс торговли. Многих такие сбои заставляют по-новому взглянуть на ситуацию, ведь мы привыкли к изобилию и доступности большинства товаров. Мы осознаем, что поверхности больше не гладкие, стали видны швы. Но помехи — это творческая сила, энергия, открывающая возможности для инноваций и позитивных изменений.

Последние два года научили многих из нас тому, что видимость — это не прямой показатель истины или факта. Внешняя оболочка обманчива; у людей, заболевших коронавирусом, может не быть симптомов, а счастливые с виду люди иногда несчастны внутри. Аналогично, неравный доступ к медицинскому обслуживанию оставался вне поля зрения общественности до Covid-19. Статистика смертности от болезней выявила недостатки, присущие многим «невидимым» системам — политическим, экономическим и социальным. Когда невидимое становится видимым, становится труднее игнорировать то, как неравенство возводится в разряд нормы теми, кому это выгодно.

Мы думаем, что все находятся в равных условиях, но это не так. Нельзя сказать, что мы в одной лодке с матерью-одиночкой, которой приходится ходить на работу и как-то при этом регулировать дистанционное обучение маленьких детей. Или с помощницей по дому, которая ухаживает за своим престарелым родителем, или с работником розничной торговли, зависящим от общественного транспорта, а также многими другими людьми, чья работа ежедневно подвергает их риску и которым трудно покрывать основные расходы на жизнь.

Разрушительные силы текущего исторического момента заставил многих людей по-новому взглянуть на невидимые и неравномерно распределенные потоки власти, использующиеся в системах здравоохранения и образования, государственной политике, финансовых институтах, технологиях и, конечно же, на рабочих местах. Стремление получить представление о системах, методах и политике — это один из способов начать видеть ясно.

Руководить с намерением и вниманием

В некотором смысле «‎видеть то, что хочешь видеть» означает замечать то, во что ты веришь. Это прекрасно, если вы стремитесь к консенсусу, но это не очень хорошая формула для инновационного мышления. Для реальных изменений необходимо давление, оспаривание статус-кво и выход за общепризнанные рамки.

Окружая себя людьми со схожим опытом, убеждениями и представлениями о мире, мы лишаемся возможности мыслить по-другому. Общность взглядов в коллективах приводит к одинаковым или похожим решениям. Они подходят людям, похожим на вас, но не удовлетворяют потребности тех, кто отличается. Возьмем, к примеру, неудачные попытки оптимизации камеры ранних смартфонов для более темных тонов кожи или то, что технологии распознавания лиц идентифицируют белые лица с более высокой точностью по сравнению с лицами цветных людей. Из-за таких технологических предрассудков одни люди становятся более видимыми, чем другие. И это приводит к широким социальным, экономическим и политическим последствиям.

Руководить с намерением и вниманием значит принять на вооружение критический образ мышления и учитывать идеи и людей, к которым мы прислушиваемся или не прислушиваемся. Хорошие лидеры понимают, что самые творческие команды состоят из людей разных слоев общества. Такие лидеры стремятся организовать в коллективе возможности для уважительных дебатов и более глубоких исследований и в процессе предлагают новые способы мышления и поведения.

Чтобы вести обсуждение с людьми, имеющими альтернативный опыт, вам потребуется проактивность и неизменное желание делать это. Лидеры добиваются значительных изменений, принимая трения, моделируя новые ценности и слушая с искренним любопытством. Здесь большое значение имеет мышления антрополога: быть открытым для разнообразия, задавать вопросы с уважением, внимательно слушать и понимать системы, которые формируются социальными реалиями отдельных людей и сообществ.

Как писала культурный антрополог Джиллиан Тетт, «пытаться ориентироваться в мире XXI века при помощи инструментов, появившихся в XX веке, таких как жесткие экономические модели, все равно, что идти ночью по темному лесу с компасом и смотреть только на циферблат. Возможно, компас технически совершенен и показывает, в каком направлении идти. Но если смотреть только на него, не поднимая головы, вы врежетесь в дерево. Туннельное зрение смертельно опасно. Необходимо развивать боковое зрение».

Частично, боковое видение — это понимание контекста и искреннее любопытство к изучению притяжения, давления и рождающихся из них практик — видимых и невидимых — которые определяют поведение людей в повседневной жизни. Например, компании, которые разработали гибкую политику условий труда, осознали, в каком положении находятся работающие родители (особенно женщины), которые в противном случае были бы вынуждены оставить работу. Формализация политики возвращения к работе, которая допускает удаленные и гибридные формы, усиливает послание: «Если мы вас здесь не видим, это не значит, что вас не замечают».

То же можно сказать об организациях, разработавших меры для помощи сотрудникам с проблемами психического здоровья, часть которых усугубились перегрузками, недооценкой и повышенным стрессом последних двух лет. Такие компании признают, что даже если чьи-то страдания не видны, это не делает их менее реальными. Или о руководителях компаний, которые взяли на себя конкретные обязательства по созданию более разнообразной и справедливой рабочей среды, говоря тем самым: «Я вижу вас, вы с нами, вы важны».

Последние два года сделали более заметным то, что многие из нас раньше упускали из виду. Бесконфликтный опыт, который многим нравится, скрывает целый ряд социальных реалий и способов работ. Даже если покупатель не касается терминала на кассе продуктового магазина, работник все равно протирает его вручную. В современном мире важно понимать, что за той картинкой, что мы видим, всегда скрывается нечто большее.

Сообщение Увидеть то, что скрыто: новый взгляд на организацию труда появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Что не дает вам спать по ночам? В последние годы почти на каждом собеседовании с руководителями и топ-менеджерами задают этот утомительный механический вопрос. Я считаю, что он не просто навевает скуку, но и производит гораздо более пагубный эффект. Попробуйте не спать достаточно долго, обдумывая это, и вскоре вы осознаете его негативную природу. Вопрос предполагает, что лидеры привыкли — и даже обязаны — беспокоиться каждый час, даже в те немногие драгоценные минуты, которые необходимы для перезагрузки, баланса и восполнения сил.

Вот почему приятно слышать рассказ главного экономиста глобального банка о том, как его генеральный директор ответил на этот вопрос на недавней встрече старших сотрудников. «Меня тошнит от этого вопроса, — сказал СЕО. — Кроме того, он упускает суть. Важнее другое: что заставляет меня вскакивать с постели по утрам?»‎

Затем генеральный директор рассказал, что выталкивал его из кровати ежедневно «страх упустить возможность»‎. В течение 24 часов новая сверкающая штаб-квартира банка стала известна в компании как «башня ужаса»‎. Вряд ли это самый позитивный взгляд. Но если мы сосредоточимся на взывании к возможности, а не к ужасу, то поймем, что генеральный директор сделал важный вывод: продуктивнее вставать с постели в предвкушении новых возможностей, чем встречать день в оборонительной позе, вызванной полуночными приступами агонии. Это гораздо более эффективный способ руководить организацией.

Другими словами, в экономике, где использование человеческих знаний обеспечивает главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество, необходимость привлечения человеческого таланта приобрела первостепенное значение. В поисках возможности лидеры создают и стимулируют вовлеченность, но также они подрывают ее, излучая негативную энергию.

Беверли Кей — основатель Career Systems International, консалтинговой компании по привлечению и развитию персонала, а также соавтор книги «Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят». Она изучала источники и отстаивала важность вовлечения сотрудников дольше, чем кто-либо из моих знакомых. «Один из первых вопросов, который мы задавали людям во время первоначального исследования вовлеченности в 1990-е годы, был о том, что именно в работе мотивировало их вставать с постели по утрам‎, — говорит она. — Если вы поймете это, то поймете, что привлекает людей»‎.

Кей отмечает несколько основных вещей, которые люди хотят получить от работы: «Им нужно чувствовать свою значимость, иметь возможность использовать свои навыки и сталкиваться с вызовами, которые связаны с применением и развитием навыков»‎. Если работа не дает сотрудникам возможности удовлетворить базовые потребности, многие уходят — и лучшие часто делают это первыми. «А те, кто остается, часто ментально охладевают и просто отстраняются от работы, что с точки зрения организации еще хуже»‎, — говорит она.

За многие годы Кей и ее исследователи опросили тысячи людей о причинах ухода из компаний. «Обычно все сводится к различным вариантам того, что люди не видят никаких перспектив в работе». Вот почему для лидера важно сосредоточиться на возможностях. «Рабочий опыт людей определяется руководителем, а опыт руководителя определяется теми, кто ими управляет, вплоть до высших должностей….Лидеры, которые с оптимизмом смотрят на достижения сотрудников и воспринимают проблемы через призму возможностей, вселяют уверенность во всю организацию»‎. Оптимизм каскадом спускается по должностной лестнице.

Напротив, чрезмерно беспокойные лидеры — те, кто не спит всю ночь — задают осторожный или даже испуганный тон, который несет подавленность. По опыту Кей, «обеспокоенные лидеры подводят людей одним из двух способов. Они отвлекаются и не замечают сигналов, которые посылают им коллеги о своих способностях. Или они занимаются микроменеджментом, потому что не доверяют людям либо пытаются справиться с собственным беспокойством».‎ Оба подхода подавляют моральный дух и делают невозможным построение культуры вовлеченности.

Интересно отметить, что генеральный директор, отказавшийся от первоначального вопроса — «Что вам мешает спать по ночам?»‎ — был главным специалистом по оценке рисков в другом крупном финансовом учреждении. Бывший член его исполнительной команды, слышавший об отказе, заметил, насколько генеральный директор вырос как лидер после такого ответа. Беспокойство о том, что может произойти — это практически должностная инструкция риск-менеджеров. «Если вы не переживаете столько бессонных ночей, то, возможно, вы не справляетесь с работой, — говорит Кей. — Но у генерального директора другая задача. Ему необходимо подготовить компанию к будущему, и главное в этом — увидеть возможности в более широкой картине»‎.

Джим Кузес и Барри Познер, мои гуру во всем, что касается лидерства, отмечают в своей классической работе «Вызов лидерства», что успешные руководители всегда «бросают вызов процессу»‎. Они ищут возможности выйти за рамки статус-кво и инновационные способы улучшить организацию. Кузес и Познер отчетливо понимают, что для этого требуется определенная степень эксперимента и риска, а также готовность принять последствия, если риск не оправдался.

В условиях высокой неопределенности это довольно хорошая рекомендация того, что большинству из нас следует сделать. А осознание приводит нас к новому пониманию того, что бессонные ночи не сделают вас хорошим лидером.

Сообщение Что не дает уснуть и что заставляет проснуться: два важных вопроса лидерства появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Некоторые эксперты советуют браться только за те проекты, которые входят в круг нашей компетенции, в то время как другие рекомендуют выходить из зоны комфорта. Кто прав?

Модель круга компетенции утверждает, что у каждого человека есть своя область понимания. Однако, круг объективной компетентности может быть окружен большим кругом субъективной, часто завышенной веры в свои способности. Ваш круг компетенции представляет собой то, что вы действительно знаете, а не то, что вам только кажется возможным.

Определите свою область

Круг компетенции — это ментальная модель, которая помогает снизить риск неудачи, связанный с чрезмерной самоуверенностью, благодаря реалистичному взгляду на свои сильные стороны. Впервые этот термин был введен Уорреном Баффетом, одним из самых успешных финансовых инвесторов в мире. Баффет советовал: «Знайте свой круг компетенции и придерживайтесь его. Размер этого круга не так важен, а вот знание его границ — жизненно необходимо».

Вместе со своим деловым партнером Чарли Мангером Уоррен Баффет добился успеха, инвестируя только в те отрасли, в которых он разбирался досконально. Таким образом, Баффет избегал излишней самоуверенности в знаниях и способностях, полагаясь на объективную компетентность.

Очертив для себя область компетенции, он снизил риск, связанный с принятием неверных инвестиционных решений в тех секторах, где у него недоставало опыта. Впоследствии Баффетт объяснял свой ошеломляющий финансовый успех следованием этой ментальной модели.

Чтобы определить круг своей компетенции, вы должны понять, где находится ваша истинная область знаний, не позволяя субъективным убеждениям создавать излишнюю самоуверенность. Для этого необходимо честно взглянуть на свой прошлый опыт, подготовку, квалификацию и личное знакомство с предметом.

Такой самоанализ позволит вам выявить те области, в которых вы обладаете глубокими, хорошо отработанными знаниями и навыками, и поможет отделить их от тех областей, где вы имеете только общее, поверхностное представление.

Выход за пределы компетенции

Баффет и Мангер считают, что оставаться в круге своей компетенции — главная составляющая успеха. По их словам, понимать свои сильные стороны и избегать незнакомых областей — это эффективный способ снижения риска. Если задача выходит за рамки вашей компетенции, вы можете минимизировать риск неудачи, просто отказавшись от нее.

Придерживаясь того, что вы знаете наверняка, вы можете получить преимущество перед конкурентами и избежать ошибок. Главные инвестиционные аналитики Расмин Энг и Виктор Чхэн пишут: «Оставаясь в круге своей компетенции, человек получает ряд преимуществ, таких как несправедливое информационное преимущество, сужение возможных вариантов и снижение процента неверных решений».

Однако бывают случаи, когда выход за пределы круга компетенции может быть хорошей идеей. Хотя это может быть связано с риском, новые открытия могут быть полезны, если использовать экспериментальные и инновационные подходы. Или, как говорят некоторые, нельзя приготовить омлет, не разбив несколько яиц.

В 2015 году профессор Ихлак Сидху из Центра предпринимательства и технологий Калифорнийского университета в Беркли и Пэрис де л’Этра, профессор предпринимательства в Школе бизнеса IE, исследовали влияние пребывания в зоне комфорта на предпринимателей. Они предположили, что люди, которые остаются в своей зоне комфорта, не чувствуют тревоги из-за риска, и их прогресс остается стабильным.

Однако, исследователи отмечают, что стабильный подход в бизнесе при минимальных рисках не дает больших преимуществ. Они объясняют: «Потенциал предпринимателя гораздо больше связан с высокой толерантностью к неопределенности, чем с областью их компетенции».

Другими словами, если ваша цель — избежать риска, вам следует придерживаться своего круга компетенции; однако, если ваша цель — инновации, вам лучше выйти за пределы своей компетентности, чтобы предложить неочевидные решения.

Хотя некоторые весьма успешные бизнесмены считают, что успеха можно добиться только если никогда не выходить за пределы области своей компетенции, такой подход тормозит творческие способности и возможности исследовать новые идеи.

Как максимально использовать круг своей компетенции

Использовать преимущества своего круга компетенции — значит найти баланс между честным признанием своих возможностей и стратегическим стремлением к расширению знаний и горизонтов.

Принцип Парето гласит, что 80% результата достигается за счет 20% усилий. Стоит потратить 80% своего времени, работая внутри области своей компетенции, а 20% оставить на то, чтобы расширить границы и исследовать новые территории за пределами зоны комфорта. Вот несколько советов, которые помогут извлечь максимум из круга компетенции.

1.  Обеспечьте прогнозируемый прогресс. Определите область своей компетентности, чтобы удостовериться в прогрессе. Проводя 80% времени в своей области компетенции, вы, скорее всего, добьетесь стабильного прогресса, который принесет пользу вашей карьере и личной жизни. Время, потраченное на работу в пределах своей компетенции, сродни созданию страховочной сетки для себя.
2. Расширяйте свои границы. Оставшиеся 20% времени можно потратить на исследование новых, неизведанных областей, которые могут иметь более высокий потенциал риска. Приобретайте новые навыки, ставьте амбициозные цели, предлагайте свою помощь в незнакомом проекте. Время, потраченное на работу вне круга компетенции — это время, когда ваша производительность может возрастать в геометрической прогрессии.
3. Переоцените область компетенции. Если покидать зону комфорта хотя бы на одну пятую часть времени, появляется потенциал для обучения, роста и изменения поведения. Таким образом, ваша область может объективно расти, охватывая новые знания и опыт. Обязательно регулярно пересматривайте круг своей компетенции и включайте эти знания в процесс принятия решений. В результате вашего стремления к развитию некоторые профессиональные или личные решения могут стать менее рискованными.

Модель круга компетенции служит для того, чтобы показать по-настоящему сильные стороны и опыт человека, не позволяя при этом обмануть себя излишней самоуверенностью и увлечься рискованными решениями. Помните, что для достижения успеха ваш круг необязательно должен быть большим. Вам просто нужно знать его границы, чтобы с умом выбирать, когда придерживаться его, а когда перешагнуть.

Сообщение За пределами компетенции: как расширить зону комфорта появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Самая лучшая технология в мире не обеспечит максимальную рентабельность инвестиций, если люди, которые ее используют, не будут заинтересованы в ней. Исследование 40 цифровых преобразований, проведенное Boston Consulting Group, показало, что компании, преобразовавшие корпоративную культуру, в 5 раз чаще добивались значительных результатов продуктивности, чем те компании, которые ограничивались внедрением новых технологий.

«Я думаю, что организации, которые предполагают, что люди просто приспособятся к новым требованиям, упускают возможность превратить своих сотрудников в сторонников процесса преобразований, — считает Кен Франс, вице-президент по масштабированию гибкости консалтинговой фирмы Cprime. — Именно поэтому с самого начала [цифровой трансформации] мы определяем, кто из сотрудников компании возьмет на себя ключевую роль, потому что в итоге именно они примут ответственность за дальнейшее развитие».

Такие действия, направленные на то, чтобы заручиться поддержкой внутри компании, обладают еще одним весомым преимуществом. Они могут стать началом цикла, в котором происходят длительные позитивные изменения, способствующие развитию мышления роста внутри организации. «Культура компании — это результат преобразований, поскольку вы показываете людям новый способ добиться успеха», — утверждает Марк Шварц, специалист по корпоративным стратегиям AWS (Amazon Web Services), который ежегодно проводит встречи для сотен руководителей, чтобы дать им советы по поводу преобразований.

Независимо от того, переходите ли вы на облачное хранение или внедряете новую технологию сотрудничества, очевидно, что ключевой компонент успеха — это люди на первом месте. Уход сотрудников, выгорание, отсутствие прогресса в достижении целей преобразования могут быть знаком, что пора обратить внимание на то, как ваши команды работают вместе.

Поговорив с пятью лидерами технологической сферы, каждый из которых обладает обширным опытом в проведении успешных преобразований, мы определили четыре главных темы, затрагивающих человеческую сторону цифровизации компании.

1. Иметь общее видение процесса и делиться им с сотрудниками

Перемены — это тяжело, но еще труднее, когда неясно, зачем они нужны. Прежде чем вы предпримете какое-либо действие, сформулируйте, что, по вашему мнению, бизнес может получить в результате преобразований. Затем донесите свое представление до каждого человека, команды и отдела. «Во многих случаях я вижу, что [компании] застряли в своем традиционном мышлении, которое слишком большое значение уделяет тактике, — делится Франц. — У них нет видения [преобразований], связанного с показателями развития бизнеса, которых они пытаются достичь».

Несмотря на то, что процесс преобразования можно запускать из любого отдела, важно убедиться, что руководство компании заинтересовано в них и поддерживает. «Сотрудники должны четко понимать, куда они движутся, а чтобы этого добиться, по моему мнению, руководство должно постоянно повторять последовательные идеи», — говорит Шварц.

Как только вы заручились поддержкой руководителей, убедитесь, что сообщения доходят до каждого уровня компании. «Наиболее успешными наши проекты были в тех компаниях, где сотрудников привлекают к процессу преобразования, поэтому каждый становится увлеченным, заинтересованным и не предвзятым участником изменений», — считает Самит Мехта, консультант по цифровой трансформации компании 321 Gang.

Дэн Рэдигэн, технический менеджер по работе с клиентами в Atlassian, согласен с этим. «Цифровая трансформация связана с культурой компании и предоставлением полномочий нужным людям на нужных уровнях организации, для того чтобы принять последовательные, эффективные и способствующие развитию решения».

2. Связать показатели эффективности и картину в целом

Если вы хотите, чтобы сотрудники были больше заинтересованы в трансформации, то свяжите ее с индивидуальными показателями эффективности работы, которые определяют размер повышения зарплаты, премий или размер опциона акций. «Я часто предлагаю привлекать отдел кадров на ранних этапах, чтобы они могли изменить методы оценки и компенсации труда людей в соответствии с видением преобразований в компании, — говорит Брайан Смит, руководитель системы Agile-масштабирования в компании 321 Gang. = Потому что очень часто людей оценивают по показателям, не применимым к новым методам работы, которых требует цифровая трансформация, таких, как например, поставка готового продукта вместо улучшенного показателя удовлетворенности клиента (CSAT) или увеличения скорости вывода на рынок».

Когда вы создаете связь между личными показателями и цифровой трансформацией, в результате это может привести к всплеску преобразований во всем бизнесе. «Когда вы сами вносите вклад в преобразование компании, вы можете реально осуществлять практические изменения, — добавляет Шварц. — Во многих случаях, вы можете осуществлять изменения, не спрашивая разрешения, потому что часто снижаете риск и добиваетесь хороших результатов. Например, если бы одной из моих целей как директора ИТ была автоматизация всех процессов, а инженер пришел ко мне и сказал: «Кстати, я все автоматизировал», то я был бы просто счастлив, что он проявил инициативу».

Но не фокусируйтесь лишь на показателях эффективности сотрудников, берите в расчет и руководителей! Когда высшее руководство и совет директоров заинтересованы в преобразованиях и понимают, как они связаны с показателями развития бизнеса, они с большей вероятностью будут в них вкладываться. «Создайте показатели успеха, которые будут говорить на языке денег для руководства, чтобы они могли количественно оценить отдачу от своих инвестиций в цифровую трансформацию», — советует Смит.

Шварц согласен с этим: «К примеру, работаю я с клиентом, и поступают жалобы на то, что все идет слишком медленно. Но когда приглядишься, то понимаешь, что в преобразовании никакой срочности нет, потому что нет никакой связи с тем, что волнует генерального директора или совет директоров».

3. Расширение прав и возможностей менеджеров

Давайте посмотрим правде в глаза, руководители отделов — это причина, по которой люди остаются в компании или уходят из нее. Поэтому наделите руководителей среднего звена полномочиями возглавить процессы преобразования.

«Многие клиенты говорят мне: «Мы проводим большие преобразования на местах и у нас есть технические специалисты, которые изучают всевозможные новые вещи, но руководители среднего звена почему-то мешают», – говорит Шварц. — Но почти каждый раз я убеждаюсь, что проблема не в менеджерах».

Необходимо пересмотреть роль менеджеров, предоставив им самостоятельность в принятии решений о том, как должны работать их команды. Шварц делится таким примером: «Руководитель отдела тестирования, с которым я ранее работал, изначально считал наш подход к преобразованию рабочих процессов безумным, поскольку я собирался использовать подход DevOps (автоматизация технологических процессов сборки, настройки и развёртывания программного обеспечения), при котором команды будут постоянно внедрять свои новшества. Он беспокоился, что качество будет ужасным, [и это] мешало процессу трансформации. Но потом мы расширили его полномочия, чтобы он мог убедиться в высоком качестве на протяжении всего процесса разработки, а не в конце. И как только мы это сделали, он настолько увлекся, что стал предлагать невероятные идеи и решения, которые я никогда не смог бы придумать сам!»

Поскольку трансформация требует перестановок в структуре команды, в принципах ее работы, руководители могут сыграть решающую роль в организации преобразований в своих подразделениях. «В процессе трансформации легко сказать «Мне просто нужно отправить моих разработчиков на курсы agile». Но если оставим менеджеров без внимания, мы подставим организацию под удар в некоторых действительно важных аспектах»,– говорит Рэдигэн.

«Роль менеджера-разработчика не ограничивается поиском, наймом сотрудников и созданием планов развития для своих инженеров, – добавляет он. — Они работают с разными командами, чтобы установить стандарты кодирования и убедиться, что техническое состояние проектов между разными Agile-командами сохраняется [правильно]».

4. Проявляйте сочувствие

Наконец, помните, что ваши сотрудники — люди, и что изменения в их работе могут быть не единственными переменами, которые они переживают в своей жизни. «Легко говорить о результатах работы и показателях эффективности, — говорит Рэдогэн, — но не будем забывать, что позади больше 18 месяцев тяжелого труда, а тяжелая работа для разных людей выглядит по-разному». Приложите усилия, чтобы пойти навстречу людям, на каком бы этапе работы они ни находились. У всех будут свои взлеты и падения, особенно в этом сезоне. Проявляйте гибкость, чтобы ваши команды стали лучшими, насколько они способны.

Руководите, проявляя эмпатию. Покажите сочувствие. Всегда помните, что успешная цифровая трансформация начинается и поддерживается силами людей.

Сообщение Цифровизация по-человечески: 4 правила технических преобразований появились сначала на Идеономика – Умные о главном.