Метка: Лидерство

Экс-руководителя отдела маркетинга и инноваций General Electric Бет Комсток не зря называют «проводником перемен». Она стояла у истоков превращения GE в цифровую компанию и смогла преодолеть сопротивление руководства, не понимавшего необходимости изменений. В автобиографической книге «Вообразить будущее» Бет рассказывает о миссии инноватора и дает советы тем, кому предстоит стать проводником перемен.

Когда я впервые услышала о Томасе Эдисоне (в начальной школе города Винчестера в штате Вирджиния), нам его представляли как типичного американского изобретателя. Но это описание никак не отражает широту его ума. Собственно, он и не изобретал лампочку — британские изобретатели заставили электричество давать свет за 45 лет до него.

Что он действительно изобрел, так это способ рассказывать об изобретении и поставить его на коммерческие рельсы (придуманная им угольная нить накаливания в разы увеличила долговечность и надежность лампочек). Иными словами, он сделал это изобретение реальным, воплотил его в жизнь.

В 1878 году, когда Эдисон уже готов был выйти на рынок со своим вариантом электрического освещения, он столкнулся с чудовищным препятствием: как выяснилось, люди до смерти боятся электричества. В мире, привыкшем к свечам и газовым фонарям, никто и думать не думал о каких-то там лампочках.

В отличие от многих, Эдисон понимал: самое трудное в инновациях — убедить людей принять новый способ делать что-то привычное, объединить их вокруг новой истории. Многие инноваторы считают своей задачей придумывать новые идеи: для этого нужны и творческие способности, и умение пренебрегать рамками. Но гораздо тяжелее — и порой это неподъемная тяжесть — вдохновить на принятие перемен тех, кому эти перемены, в общем-то, не сдались. А это большинство из нас.

Чтобы заручиться общественной поддержкой своего грандиозного проекта и убедить всех, что эта штука не кусается, Эдисон устроил «Парад электрических факелов», в котором приняли участие 400 мужчин с лампочками на головах. Эти лампочки соединялись с помощью спрятанных под рубашками проводов с паровым генератором, катившимся следом. Благодаря этому параду Эдисон продемонстрировал идею, способную объединить людей: идею безопасного и надежного электрического освещения, способного работать круглые сутки без перебоев. Он придумал, как подать эту идею, и она стала ярким, если не ярчайшим, примером разрыва шаблонов, а электрическая лампочка вскоре покорила мир.

Когда грянул финансовый кризис, у меня не шел из головы тот эдисоновский парад. Пришествие цифровой эпохи уже накладывало свой отпечаток на все вокруг — от способов общения до фильмов, которые мы смотрим, и книг, которые мы читаем. Это затрагивало всю цепочку создания продукта — от разработки и производства до продаж и обслуживания. Я была уверена, что со временем «цифра» повлияет и на многие другие составляющие бизнес-мира, причем совершенно новым, интересным образом.

Но штука в том, что мы до сих жить не можем без стандартов. Немецкий психолог Карл Дункер определял функциональную закрепленность как «психологический барьер, мешающий использовать предмет иным способом, требующимся для решения проблемы». Дункер изучал, как добровольцы проходят придуманный им тест под названием «Проблема свечи», впоследствии вошедший во все учебники психологии. Каждому испытуемому выдавали коробочку канцелярских кнопок, свечу и спичку. Задание: закрепить зажженную свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол. Большинство людей пытается приклеить свечу расплавленным воском или приколоть кнопками, но у них ничего не получается. Вместо этого им следовало бы посмотреть на условия задачи под другим углом и понять, что можно вытряхнуть кнопки, прикрепить ими коробочку к стене и поставить в нее свечу.

Но есть и хорошие новости: это когнитивное искажение преодолимо. Если мы постоянно сталкиваемся с иными взглядами и переживаем необычный опыт, это плодородная почва для сомнений: может быть, хватит носиться с привычными представлениями, может быть, стоит взглянуть на вещи иначе? Скажем, на коробочку из-под кнопок, которую можно превратить в импровизированный подсвечник. Такое многократное воздействие чего-то непривычного ведет и к другому важнейшему результату: оно порождает дискомфорт — точно такой же дискомфорт мы испытываем, когда «застреваем» в проблеме и наш мозг буксует.

Наш мозг склонен хвататься за ответы попроще, чтобы скорее решить проблему и снять дискомфорт. Организации ведут себя точно так же. Поначалу руководство вообще отрицает проблему. Затем признает — да, проблема есть, но это не наша проблема. Потом заявляет, что проблема есть и касается их организации, но ее можно решить проверенным и испытанным способом.

И задача проводника перемен, агитирующего за то или иное новшество, — поддерживать этот дискомфорт. Есть старая пословица: «Необходимость — мать изобретения». Может, и так. Но я на своем опыте убедилась, что прекрасно работает и раздражение (в самом что ни на есть биологическом смысле). И ваше, и ваших коллег. Вам говорят, что ваша идея — жалкая карикатура на бизнес? Так станьте карикатуристом. Раскрашивайте свою «карикатуру», прорисовывайте ее — пока она не начнет казаться людям логичной и осмысленной.

Вот какую схему применяю я сама.

1. Вызовите у людей воодушевление

Когда я еще только начинала продвигать у нас цифровые технологии, Джефф [Джеффри Иммельт — руководитель GE] постоянно твердил:

— Я понимаю, что это важно. Но нам-то от этого какая выгода? А мы старались поставить себя на место Джеффа и задавались вопросами: как должны выглядеть в GE все эти программы, цифровые технологии и прочее? Станки передают информацию? Ветротурбины чатятся? На что все это может быть похоже? Такой процесс, когда ты шаг за шагом продвигаешься к верному решению, помогает отшлифовать историю, сделать ее более достоверной, актуальной, значимой… и продаваемой. В конце концов у аудитории сложится свое представление о цифровом будущем, и это тоже обогатит вашу историю.

2. Смотрите вперед и подчеркивайте будущую пользу

Я пригласила Марка Бениоффа (главу компании Salesforce, занимавшейся облачным софтом и считавшейся тогда дико передовой) выступить у нас. По части новейших технологий компания Марка была на три головы выше GE, а его речи о мире облачных технологий хотелось слушать и слушать. Я попросила его рассказать бизнес-лидерам GE, как ему удается управлять всем своим предприятием благодаря облачным данным.

Его маркетинговая стратегия была проста — стараться донести до людей идею мира без установленного ПО на компьютерах. Вот почему он повсюду таскал с собой наклейки «No Soft ware» («Без софта»). Он понимал, что его продукция заинтересует людей лишь тогда, когда они поймут, какая от нее польза.

3. Никаких экспериментов дома

Доказательства, способные убедить руководство, можно получить и довольно хитроумным способом — испытывая рискованные вещи не на своей территории.

Мы пригласили Ипситу Дасгупту, одного из наших маркетологов (она руководила программами роста GE в Индии, а пришла она к нам с хорошим послужным списком  — Cisco и IBM) выступить на Коммерческом совете. Совместно со специалистами из GE Energy она разработала схему внедрения цифровых сервисов в наши предложения по производству электроэнергии (в частности, по ветроэнергетике), ориентированные на Индию. Поэтому она легко могла объяснить, какое ПО используется в энергетической отрасли, как нам обрабатывать поступающие данные (которых все больше) и как все это монетизировать. У нее был опыт работы в компаниях, выпускающих софт, и она могла разъяснить методы работы с данными на языке, понятном руководству GE.

4. Смотрите, у нас уже получается!

Услышав, что мы благодаря доходам, получаемым GE от уже существующих программных продуктов (главным образом в сфере промышленной автоматики), входим в первую двадцатку ведущих производителей софта в мире, многие сказали — «ого».

И после этого стали как-то меньше опасаться «цифры». Наши сотрудники даже начали хвастаться этим рейтингом (мы тогда занимали в нем 14-ю строчку). Это помогло поменять точку зрения внутри самой GE. Теперь можно было сосредоточиться на том, что требовалось для успешной конкуренции, — на масштабировании производства, согласованности действий и динамике роста.

5. Пугать не вредно

Одна из задач инноватора — пугать людей. Расскажите им, какие ужасы их ждут, если они не успеют вскочить на подножку уходящего поезда. Когда мы только-только запустили «Здоровое воображение», я решила с самого начала вселить в мою команду страх бездействия и повезла коллег в Лас-Вегас на традиционную Выставку потребительской электроники (я ее посещала каждый год, чтобы держать руку на пульсе рынка). Я провела важнейших участников команды в один из залов и ткнула пальцем перед собой:

— Что вы видите?

— Стенды, стенды и стенды медпромовских стартапов, — ответил Жан-Мишель [Жан-Мишель Коссери, в то время директор по маркетингу в GE Healthcare].

— А знаете, сколько тут было таких в прошлом году? — спросила я. И сама же ответила: — Четыре.

Не успела я договорить, как Жан-Мишель уже тащил коллег к ближайшему павильончику.

— Бог ты мой, это кардиомонитор, присобаченный к смартфону, — бормотал он. — Ну и ну, просто потрясающе…

6. Пусть вся компания боится остаться с носом

Как только ваша инициатива по внедрению перемен наберет ход — кричите о своих успехах на каждом углу. Кому приятно отставать от коллег?

Когда мы только-только открывали для себя цифровой мир, я постоянно рассылала электронные письма нашим руководителям служб продаж и маркетинга, рассказывая, что поезд уходит.

«Мы в GE начали шагать в ногу с цифровым миром, и это очень приятно видеть», — писала я в одном из таких посланий. Затем я усердно перечисляла наши достижения в этой сфере — от найденных новых потребительских ценностей до GE Genius, приложения для планшета: оно давало командам наших специалистов по продажам доступ к данным в реальном времени.

Доказательства, доказательства, доказательства… Эти мои рассылки создавали позитивную атмосферу. Мы обрушили на сотрудников такой поток данных и всевозможных историй, что у них возник, можно сказать, священный ужас — как бы не прозевать будущее.

«Делайте паузы. Отстраняйтесь. Оценивайте. Рефлексируйте”.

Это один из самых распространенных советов, которые я получаю от руководителей в подкасте «Сердцебиение» последние несколько лет. И мне интересно, так ли часто ему следуют, как говорят.

Здесь я пишу именно о себе. Да, общепринятая мудрость гласит: «не гоните лошадей», отстраняйтесь от работы, чтобы посмотреть на нее свежим взглядом. И да, я энергично кивала головой в знак согласия, когда кто-то говорил что-то в этом духе. Но, если быть честной с собой, как часто я лично следую этой рекомендации?

Долгое время мой ответ был разочаровывающим: «Не часто». До прошлого года я не уделяла много времени размышлениям о бизнесе. Сталкиваясь с необходимостью принять важное решение или разрешить сложную ситуацию, я только глубже погружалась в работу.

«Больше, сложнее, быстрее» было моей настройкой по умолчанию. А у вас?

Осознание

Иногда какую-то вещь нужно вбить в голову, чтобы она стала понятной. Наглядная иллюстрация: я очень долго не могла осознать эту очевидную мудрость до тех пор, пока не повторила совет: «Отстранись, порефлексируй о бизнесе» достаточное количество раз.

В частности, я навострила уши прошлой осенью, когда брала интервью у генерального директора Wildbit Натали Нагеле. Я спросила ее о самом важном уроке, который она усвоила, управляя своей многомиллионной компанией последние 17 лет, и она сказала следующее:

«Для того, чтобы управлять как следует, нужно время подумать, по-настоящему отстраниться и работать, как бы банально это ни звучало, над бизнесом, а не в бизнесе. Вы знаете, что это важно. Вы читаете о том, как это важно. Все говорят вам, как это важно. Все ваши наставники делают это, но у вас пока еще маленький бизнес, и вы поглощены им день за днем».

Слова Натали нашли у меня отклик. Она признала, что это общеизвестная банальность. Но она также признала, насколько трудно этому следовать на практике. (Какое облегчение, я не одинока!)

Но почему? Что мешает делать то, что, как многие знают, хорошо для нас как для лидеров?

Большой волосатый монстр прямо сейчас

Самый главный виновник — это срочность ситуации, в которой мы находимся. Какой-то гигантский волосатый монстр стоит перед нами, безумно машет руками, говоря: «Мы не можем позволить себе замедляться и перестать что-то делать. Кто-то написал заявление на увольнение. Клиент (по праву) волнуется из-за плохо представленного проекта. Другой клиент напрягает (неоправданно) тем, что тебе не интересно делать. Два сотрудника болтают о личных делах, и тебе нужно вмешаться. О, а тот кандидат на работу так тебе понравился, не так ли? Она только что согласилась на другую работу, так что тебе придется снова заняться поисками…»

У многих из нас этот волосатый монстр не перестает кричать, не перестает махать руками. Он — все, что мы можем видеть, особенно в небольшой команде.

Сколько волосатых монстров у вас?

Сделать монстра не таким страшным

Натали со знанием дела отреагировала на нашу склонность обращать внимание на неожиданные проблемы, на постоянных волосатых монстров у нас перед глазами. Она сказала, что эти волосатые монстры с важными решениями и трудными ситуациями «намного страшнее, когда вы погружаетесь в бизнес, чем когда отстраняетесь от него».

Например, давайте рассмотрим волосатого монстра, кричащего о том, что ключевая фигура собирается уйти. Прогулка за обедом или выходной, чтобы обдумать проблему — рефлексия, скорее всего, прояснит ситуацию. У вас будет время задать себе такие вопросы: «Каков наихудший сценарий? Можем ли мы заменить этого человека? Оставляет ли нам этот человек возможность каким-либо образом улучшить нашу культуру? »

Дистанцирование от проблемы часто устраняет страх, неуверенность или беспокойство, связанные с ней. В результате вы можете действовать более четко и решительно. Вы не позируете и не притворяетесь, что все отлично — скорее вы видите ситуацию такой, как она есть. Вы можете отреагировать, а можете и нет. Вы видите, что большой волосатый монстр не такой большой и волосатый, как вы изначально себе представляли.

Если вспомнить прошлое, то лучшие решения, которые я принимала, были сделаны следующим образом: тщательное размышление, выделенное на это время и настоящее отстранение от бизнеса, на 10 минут, 10 часов или 10 дней. А худшие решения? Все они были сделаны, когда я торопилась, волновалась или боялась.

Точно так же, по словам Натали, худшие решения она принимала, когда не тратила время на то, чтобы отстраниться. Генеральный директор Buffer Джоэл Гаскойн также подтвердил это, поделившись метафорой, которая сравнивает разум со стаканом воды. Вот как описывает Джоэл свое поведение, когда он сталкивается с трудными решениями:

«Я просто говорю: «Сейчас я не в том состоянии, чтобы сделать этот звонок, я отложу это и подумаю над этим только одну ночь». Бывает, это не требует много времени. Иногда всего час. Затем мутная вода в стакане оседает, и разум проясняется. Обычно тогда я ощущаю прозрение: «Это правильно».

Позвольте воде осесть

Натали поделилась, что регулярно устраивает трехдневные походы со своим мужем и деловым партнером Крисом. Они уходят в лес и стараются сосредоточиться на конкретной проблеме. Ник Фрэнсис, генеральный директор Help Scout, берет месячный отпуск и возвращается из него по-настоящему свежим и трезвомыслящим. Когда Билл Гейтс еще был генеральным директором Microsoft, он каждый год брал неделю отпуска, чтобы посидеть в лесу и думать, не отвлекаясь. А Джон Донахью, бывший генеральный директор eBay, рассказал, что примерно каждые три месяца устраивает «день размышлений».

В прошлом году я решила выделять полдня каждую неделю — в понедельник или пятницу — для долгосрочных размышлений о бизнесе. Кроме того, мы с моим деловым партнером Дэниелом каждый месяц проводим целый день за обсуждением стратегии. Это наш способ очистить мутную воду, выгнать волосатых монстров, работать над бизнесом, а не в бизнесе.

Если вы еще не нашли время отстраниться и подумать о бизнесе, возможно, сейчас самое время. Не ждите, пока десятки других успешных лидеров скажут вам, насколько это полезно для них.

Это считается прописной истиной не без основания.

В книге «21 письмо о жизни и ее вызовах» (21 Letters on Life and Its Challenges) 87-летний Чарльз Хэнди разговаривает со своими четырьмя внуками. Его цель — помочь им, поскольку им предстоит встретиться «с богатым выбором в жизни». В жизни, которую, по его признанию, технологии изменили самым непредсказуемым образом, он останавливается на неизменном вопросе: что значит быть настоящим человеком.

Хэнди попробовал себя в самых разных профессиях, начиная с должности руководителя корпорации Shell в Азии. Также он преподавал в Массачусетском технологическом институте и Лондонской школе бизнеса и регулярно представлял «Мысль дня» в популярной утренней радиопрограмме BBC. Он считает себя писателем, другие могут назвать его философом или экспертом.

В этом отрывке из книги говорится о том, что люди должны желать и получать от работы, почему менеджмент — столь неадекватное понятие, и почему крупные мировые корпорации не смогут привлекать и удерживать таланты следующего поколения, если не понимают, что люди — не просто человеческий ресурс.

Пусть будет маленьким

В 1973 году Эрнст Шумахер, британский/швейцарский экономист, написал книгу «Малое прекрасно». Название было подсказано ему редактором, тогда как основной смысл книги заключен в подзаголовке «Экономика, в которой люди имеют значение». У меня был соблазн украсть этот подзаголовок для своей книги три года спустя, потому что эта мысль была основной для меня. Я понял, что если люди действительно имеют значение, то лучше, если они работают по возможности так, что все вокруг могут знать друг друга. Ибо как можно доверять или полагаться на кого-то, с кем вы никогда не встречались? Людям нужны небольшие группы, чтобы проявлять себя наилучшим образом. Небольшой размер — лучшее, если не обязательное условие, чтобы работать как следует.

Я находился в значительной степени под влиянием собственного опыта. Первые семь лет своей трудовой жизни я провел в дочерней компании Shell, сначала в Сингапуре, а затем в Малайзии. Мы были рабочей семьей. Мы все знали друг друга, как в настоящей семье. А потом я вернулся в Лондон в штаб-квартиру группы Shell. Мой офис с прекрасным видом на Темзу я делил с Джерри. Джерри был единственным человеком, которого я хорошо знал. Все остальные были просто официальными лицами. Мы в Shell не носили униформу, хотя и существовал негласный дресс-код в виде серых костюмов и галстуков, подчеркивающий анонимность. Мы также скрывали свои личности за названиями должностей. На двери нашего офиса красовалась большая медная табличка с официальным названием нашего маленького отдела — MKR/35. Свои служебные заметки мы должны были отправлять от имени MKR/35, а не от имени Джерри или Чарльза. Джерри, казалось, не возражал. А я — да. Я больше не был частью семьи соратников, я оказался в сложной сети ячеек, называемой организацией, машиной для организации работы. Мне не нравилось быть частью машины.

Хорошая новость на сегодня заключается в том, что множества этих рабочих мест больше не существует. Новые технологии заняли их место. Теоретически люди больше не нужны. Никому не стоит сожалеть об этом. Тем не менее, крупные организации по-прежнему будут существовать в той или иной форме, и это создает проблему. Люди должны делать только то, что они умеют делать лучше всего: совместно делать что-то настолько разумно, творчески и эффективно, насколько это возможно. Технологии не должны пытаться делать то, что лучше получается у человека, и наоборот. Мы лучше всего объединяемся в семьях, даже когда мы не согласны, и в деревнях, состоящих из семей. Большие города — это совокупности деревень, а они, в свою очередь, совокупности семей.

Человеческий масштаб

Почему деревни и группы лучше, чем массовые организации? Потому что они человеческого масштаба: они позволяют вам быть личностью, а не винтиком. Робин Данбар изучал широкий спектр человеческих групп на протяжении веков, от раннего общества до современности. Он вывел «число Данбара»: 150. Это, по его словам, самое большое «количество людей, которых мы [можем] знать лично, кому мы можем доверять, к кому мы чувствуем какую-то эмоциональную близость… Это число равняется 150 на протяжении всех лет, что человечество является видом».

Мне нравится часть исследования Данбара, где он говорит, что с каждым уровнем близости количество людей увеличивается в три раза. У нас может быть всего пять человек, которых мы знаем близко и кому безоговорочно доверяем: лучшие друзья. На следующих уровнях находятся 15 хороших друзей или товарищей, с которыми мы всегда рады увидеться, 45 — с которыми иногда встречаемся, возможно, работаем вместе, и 135, которым отправляем рождественские открытки или которые составляют список друзей в Facebook.

Я обнаружил, что для меня максимальный размер рабочей группы равен 45. И когда менеджер говорит мне, что организация выросла до 100 человек, я говорю: «Будьте осторожны. Теперь вы начнете вводить специализации и отделы, [фирма] станет более бюрократической, станет машиной».

Нам нужны крупные организации — сейчас как никогда, поскольку мир все больше становится одним большим рынком. Нефтяные компании, такие как Shell, производители автомобилей, фармацевтические предприятия, металлургические заводы и многие другие, подобные им, вынуждены нанимать много людей. Новые гиганты, такие как Facebook, работают, только если на них подписываются все, поэтому они поглощают конкурентов, как только те появляются. Победитель получает все. Поэтому гиганты, боюсь, никуда не денутся.

Могут ли эти организации, похожие на города, преобразоваться в совокупности деревень, которые связаны друг с другом новыми информационными технологиями? Я предполагаю, что организациям придется начать делать именно это, если они хотят привлечь лучших и самых ярких представителей нового поколения. Молодые люди уже отворачиваются от традиционных пирамидальных организаций, где нужно на протяжении многих лет карабкаться вверх по иерархии. Мир труда все больше осознает, что маленькое — лучше.

Принцип федерации

Такие организации уже существуют. Маленькие стартапы остаются маленькими, пока не станут успешными. Но крупные организации тоже стараются. У Haier в Китае работает более 70 тысяч человек. Они производят вещи, физические вещи, такие как холодильники, духовки, бытовое оборудование, вещи, которые могут показаться подходящими для массовой организации в индустриальном стиле. Но Haier при этом состоит из 2 тысяч автономных групп. Эти группы из семи-десяти человек организуют собственную работу, и, если у них получается что-то улучшить или увеличить продажи, они могут оставить себе часть сэкономленных средств или прибыли.

Я убежден в том, что принцип федерации — это лучший способ для всех организаций, как деловых, так и политических, чтобы развиваться, сохраняя при этом свои части маленькими. Федерализм не означает централизацию, напротив, его доминирующий принцип — субсидиарность, уродливый термин, который фактически означает обратное делегирование: когда полномочия принадлежат небольшим частям организации, которые затем делегируют центру только то, что центр может сделать лучше. Это единственный способ, как может работать город маленьких деревень. Молодые люди сегодня часто начинают свою трудовую жизнь в крупной организации, будь то бизнес, правительство или благотворительный сектор. Это разумно, но на время. Я воспринимаю такие организации как аспирантуру для работы. Они знакомят молодых людей с необходимой рабочей дисциплиной, процедурами и системами, необходимостью продавать и производить, важными цифрами и людьми, на которых можно положиться. Если организация не предлагает тесных отношений небольшой группы и возможностей проявить инициативу, чтобы изменить ситуацию, вам следует двигаться дальше, закончив обучение в аспирантуре. Люди не должны быть машинами.

Вы — не человеческий ресурс

В организациях может быть трудно. Я помню, что когда после окончания университета мне предложили работу, я послал родителям в Ирландию телеграмму, в которой говорилось: «Жизнь удалась». Я действительно так думал, ведь, поступая в Shell, предполагалось, что я проведу всю свою трудовую жизнь в этой компании. Они позаботятся, чтобы я получал зарплату, выполнял полезную работу и получал пособия после выхода на пенсию. Не о чем беспокоиться.

Так было до тех пор, пока я не женился. Когда они решили отправить меня в Либерию, я увидел в этом еще один шаг на пути продвижения по службе. Моя жена смотрела на это иначе. Она сказала: «Я не знала, что вышла замуж за человека, который пойдет туда, куда ему скажут, и будет делать все, что они захотят». Впервые я понял, что заключил соглашение с дьяволом. В обмен на обещание финансовой безопасности и гарантированной работы я продал свое время совершенно незнакомым мне людям с разрешением использовать это время в их целях, причем эти цели частично, или даже главным образом в некоторых случаях, обогащают их инвесторов.

Я думал, что они что-то дают мне, не обращая внимание, что на самом деле я отдал им свое право делать со своей жизнью, что хочу. Конечно, большинство организаций смотрят на это по-другому. Они видят в этом соглашение, от которого выигрывают обе стороны. Некоторые изо всех сил стараются, чтобы сделать работу более приятным местом, предлагая различные бонусы, начиная от бесплатного питания, здравоохранения и ухода за детьми, заканчивая уроками медитации, спортивными сооружениями и возможностями для волонтеров. Все это — благонамеренная попытка обеспечить полноценную жизненную среду. Вы по-прежнему предоставляете организациям право использовать ваше время по их усмотрению. Эффективное использование этого времени — то, что называется «менеджмент».

Подумайте об этом: любая организация, чьи ключевые активы — это талантливые или квалифицированные люди, — будь то университет, театр, юридическая фирма или церковь, не использует слово «менеджер» для обозначения начальника. Начальников называют деканами, старшими партнерами, епископами, директорами или руководителями команд. [В этих организациях] наименование «менеджер» используется только для тех, кто отвечает за вещи, а не за людей, то есть за физические или неодушевленные части организации: транспорт, информационные системы, здание. Инстинктивно эти организации признают, что людям не нравится, когда ими «управляют», и избегают этого слова везде, где возможно. Слово подразумевает, что вы выступаете ресурсом, чем-то, что контролируется другими, вещью, которую нужно использовать по своему усмотрению.

Неудачный термин «человеческие ресурсы» только поощряет такой образ мышления. Нам нравится думать, что у нас есть выбор. Отказавшись от права на собственное время, мы уступили власть над наиболее активной частью нашей жизни другим в полной уверенности, что это в наших интересах.

Слова имеют значение

Организации должны быть организованы. Поток работы должен быть разделен, и люди должны знать, что им нужно делать, когда и по какому стандарту. Но это управление работой, а не отдельными личностями. Разница имеет решающее значение. Если я знаю, что должен делать, и считаю, что это полезно или необходимо, я сделаю это без жесткого надзора со стороны. Я помню Мела, моего коллегу из Лондонской школы бизнеса. Он специализировался на управлении группами и командами. А однажды он уволился, чтобы открыть собственный ресторан. Год спустя я столкнулся с ним. «Должно быть, хорошо, — сказал я, — иметь возможность практиковать все то, что вы проповедовали в школе».

«Это забавно, — ответил он, — но я обнаружил, что если с самого начала выбрать правильных людей, которые знают, что нужно делать, они просто с этим справятся без всякого контроля или суеты».

Я называю это руководством: создание условий для хорошей работы, выбор правильных людей и постановка понятных стандартов достижений, а также вознаграждение за выполнение. Вы можете сказать, что я просто играю словами, но слова описывают мир, даже локальный мир организации. Теперь я считаю, что работа должна быть организована, вещами нужно управлять, но людей можно только поощрять, вдохновлять и направлять. (Под вещами я имею в виду здания, информационные системы или что-то еще физическое.)

Однако есть те, кто под управлением подразумевает и организацию, и руководство. Управление, как сказал великий Питер Друкер, это человеческое и социальное искусство. Несмотря на то, что я восхищаюсь мыслями и сочинениями Друкера, мне бы очень хотелось, чтобы он избегал этого слова, потому что оно было неверно истолковано людьми, которые считают его оправданием своей власти над собратьями. Слова имеют значение. Они меняют поведение. Они формируют наше мышление из-за неявных сообщений, которые посылают, а мысли формируют действия. Назовите кого-то человеческим ресурсом, и это только один шаг к тому, чтобы предположить, что с ним или с ней можно обращаться как с другими вещами — возможно, смазывать маслом и заправлять топливом, но также контролировать и даже пренебрегать, предъявляя чрезмерные требования.

Вы можете сказать, что хорошие менеджеры знают это, но язык может заставить вас вести себя так, как обычно вы стараетесь не делать. Слова — коварные, опасные вещи. Всегда следите за своим языком, чтобы не сказать того, чего не собирались говорить.

Однажды вы можете стать руководителем какого-то департамента в организации, или это будет ваш собственный бизнес или проект, потому что вы не можете достичь многого в одиночку. Если вы похожи на меня, то вполне можете чувствовать себя недостаточно подготовленными для выполнения поставленной задачи. Через два года я был назначен ответственным за маркетинг Shell в Сараваке, штате на острове Борнео с реками вместо дорог. Я был один на один с тремя аэродромами и двумя депо. Позже я понял, что такой у Shell способ подготовки будущих лидеров — забросить в глухую дыру, где они не смогут принести много вреда, но зато смогут изменить ситуацию и наверняка многому научатся.

Это сработало. Я многому научился, в основном, делая ошибки, которые мог исправить, прежде чем кто-то о них узнавал. Но поначалу я чувствовал себя беззащитным и жаждал руководства по так называемому менеджменту. Теперь я знаю, что его не существует. Все, что вы сможете найти, включая то, что написал я сам, окажется практическим здравым смыслом, облаченным в длинные слова, чтобы выглядеть профессиональным. Я призываю вас запомнить три различных действия — организация, руководство и управление, — и применять их соответствующим образом, потому что я искренне верю: управление людьми вместо руководства неправильно и приводит к слишком большому количеству дисфункциональных и несчастливых рабочих мест. Люди — это больше, чем человеческий ресурс.

Почему построить бизнес уровня Netflix или Airbnb способны единицы предпринимателей? Во время стремительного роста компании приходится играть по определенным правилам, которые кажутся вредными советами, и нужно иметь смелость им следовать. О некоторых из них рассказывает Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn и партнер венчурной фирмы Greylock Partners. «Идеономика» публикует выдержки из его книги «Блиц-масштабирование».

Проводить блиц-масштабирование компании непросто; если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам. Чтобы добиться успеха, вам придется нарушить множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков. По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, вам необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Принимайте хаос

Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах. Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста, а это означает, что традиционный акцент на порядке и постоянстве требуется сменить на полную готовность принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.

Когда вы создаете компанию, то еще практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии, ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива. И от этой неопределенности никак не избавиться путем тщательного планирования; с большей ее частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится начинать действовать, даже если у вас еще остались нерешенные проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы). К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха; пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться. Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.

Допускайте «плохой» менеджмент

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например, убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить.

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal занимался разработкой инновации своей бизнес-модели и увеличивался в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Пипец!».

Пипец! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Пипец! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Пипец! Наш важнейший бизнес-партнер, eBay, только что основал свое предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений о том, «как должна выглядеть компания спустя три года работы». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Внутренний хаос привел к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Перефразируя Брюса Бэннера/Невероятного Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Но когда вы создаете и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировка будет вот такой».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережет вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Речь не идет о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать обратную связь, которая необходима, чтобы сделать продукт совершеннее. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок.

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя весь продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и, когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна, а половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали. Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее. Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Мы решили, что следует добавить Contact Finder, функцию поиска, которая даст пользователям возможность находить потенциальных поставщиков. Например, если вам нужен консультант, который поможет разобраться, как глобализировать ваш сервис, вы можете воспользоваться функцией Contact Finder, чтобы найти Минну Кинг. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder.

И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений. Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт был позором, потому что им никто не пользовался! Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы все равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.

Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения! Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты. Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет. Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда. Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти. Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками!

Я вас совсем не знаю, но могу предположить: при руководстве людьми вы совершаете ошибки, о которых даже не догадываетесь.

Не хочу выглядеть самонадеянно (или глупо!). Я основываюсь на личном опыте — я сама допустила множество ошибок в управленческой работе.

Если более объективно, то исследования Gallup за последние 7 лет показали, что компании ошибаются с выбором руководителя в 82% случаев. И помимо этого, только 1 из 10 менеджеров обладает тем, что называют «природным талантом в управлении».

Иными словами, вероятность того, что вы, начинающий менеджер, окажетесь наделены идеальным сочетанием черт, опыта и навыков, чтобы стать отличным руководителем… Давайте говорить начистоту. Эта вероятность чрезвычайно низкая.

Таково «проклятие» начинающих руководителей. Лидерство не так интуитивно, как нам хочется думать. То, что мы хотели бы считать полезным, на самом деле не работает. И единственный способ выяснить, что у вас что-то не получается, это довести ситуацию до весьма плачевной.

Или это не единственный способ?

В последние 5 лет мы опросили более 15 тысяч человек — в том числе сотни генеральных директоров, высших руководителей и менеджеров. На основе этого исследования я вывела ошибки, которые не замечают большинство лидеров. Это самые опасные ошибки, потому что о них мы даже не догадываемся.

Я бы хотела избавить вас от самобичевания, которому я и многие другие лидеры подвергали себя постфактум. Итак, без лишних слов, вот 9 самых распространенных, незаметных ошибок руководства, которых следует избегать

1. Вы думаете, что тимбилдинг помогает укрепить доверие

Когда мы хотим укрепить доверие к себе как к лидеру, мы часто прибегаем к тимбилдинговым активностям: совместные поездки, неформальные обеды, публичная благодарность сотрудникам за хорошо выполненную работу и т. д. Однако, опросив почти 600 человек, мы обнаружили, что тимбилдинг считается наименее эффективным способом завоевать доверие. Что же было оценено как наиболее эффективное? Лидер должен быть уязвимым, делиться своими намерениями и выполнять обязательства. Другими словами, доверие заключается не в установлении хороших отношений, а в том, что вы ясно объясняете, почему вы что-то делаете, а затем действуете.

2. Вы думаете, что члены вашей команды понимают, что происходит

Вы общаетесь в Slack, по телефону, участвуете в совещаниях команды… Море общения и обмена информацией. Что может быть непонятного? Ну, оказывается, очень много. Мы задали вопрос 3197 сотрудникам из 701 компании: «Есть ли что-то, чего вы не знаете о компании, но, по вашему мнению, должны знать?» 55% опрошенных ответили: «Да, есть вещи, которые я не знаю о компании, которые, как мне кажется, я должен знать». Кроме того, в отдельном опросе, в котором участвовали 355 человек осенью 2018 года, мы обнаружили, что 91% сотрудников считают, что их руководителю стоит улучшить навыки обмена информацией. В частности, 42% сотрудников хотели, чтобы менеджеры общались с ними более регулярно, а 38% — чтобы руководители делились своими решениями и причинами, по которым они их принимают. Вы можете считать, что достаточно общаетесь как лидер, но ваша команда думает по-другому.

3. Вы считаете, что быть занятым лидером — хорошо

Вы выполняете задачи. Вы достигаете целей. Когда вы заняты, может возникнуть соблазн поверить, что вы хорошо работаете. Однако в руководстве это не главное. Я брала интервью у вице-президента по инженерному обеспечению Slack Майкла Лоппа, который подчеркнул: «Если вы, будучи менеджером, слишком заняты выполнением реальной работы — это огромная ошибка». Лучшие руководители помогают сотрудникам разобраться в том, что им непонятно, обеспечивают структуру для того, чтобы какая-то работа была выполнена, и объясняют, почему работа имеет значение. Но вы не сможете этого сделать, если весь день будете копаться в почтовом ящике или каждую неделю встречаться с клиентами.

4. Вы небрежно готовитесь к личным встречам (когда у вас есть время)

Вы готовились к последней встрече один на один с прямым подчиненным? Будьте честными? В ходе недавнего опроса, который мы провели среди 1182 менеджеров и 838 сотрудников, выяснилось, что только 24% сотрудников считают, что их менеджер хорошо подготовлен к встречам тет-а-тет. Остальные 76% процентов — это менеджеры, которые были «несколько подготовленными», «не подготовленными» или «совсем не подготовленными». Ох. Когда вы приходите на личную встречу без четкого плана или набора вопросов, это показательно. Вы тратите время и упускаете ценную возможность поддержать подчиненного.

5. Вы пытаетесь решить проблему самостоятельно, потому что считаетесь экспертом в этой области

Кто-то приходит к вам с проблемой. Вы закатываете рукава и начинаете придумывать, как бы ее решить. Ведь именно у вас больше всего опыта в этой конкретной области. Имеет смысл делать то, что у вас хорошо получается… Верно? Неверно. Генеральный директор Balsamiq Пельди Гилиццони считает: если вы всегда сами делаете то, в чем хорошо разбираетесь, команда никогда не научится делать это самостоятельно. «Вместо этого, — говорит Пелди, — учитесь делегировать и следите за тем, чтобы остальные начали хорошо справляться с этим делом».

6. Вы думаете, что прозрачность — это всегда хорошо

Прозрачность на рабочем месте сейчас популярна как никогда — от публикации размеров зарплат внутри компании до систем открытого управления. Это вполне понятно (и в целом хорошо). Однако прозрачность может иметь неприятные последствия, если не держать в голове два момента: прозрачность требует контекста, и каждой компании нужен свой отдельный подход. Дес Трейнор, соучредитель Intercom, объясняет: «Главное, о чем люди забывают в отношении прозрачности, – что это не свободный доступ к Google Drive и возможность любому человеку прочитать все, что угодно. Здесь важен контекст конкретной компании».

7. Вы думаете, что хорошо доносите свое видение команде

Видение имеет решающее значение. Но знаете ли вы, насколько оно важно? По данным опроса 355 менеджеров и сотрудников, видение и стратегия — это важнейшая информация, которой должен делиться руководитель (так ответили 45% опрошенных). Кроме того, мы задали вопрос 2932 сотрудникам в 618 компаниях: «Если бы кто-то попросил вас описать видение компании, вы бы сразу смогли дать четкий ответ?» Почти треть опрошенных (29%) прямо ответили «Нет». Лидерам стоит тщательно обдумать, как помочь большему количеству людей ответить «да» на этот важный вопрос.

8. Вы думаете, что даете достаточно обратной связи

Шквал обратной связи кажется бесконечным. Вы проводите встречи один на один, устраиваете опросы среди сотрудников, выпускаете ежегодные обзоры эффективности. Тем не менее, по нашим данным, собранным с помощью Know Your Team, 80% сотрудников хотят получать больше отзывов о своей эффективности (об этом попросили 1468 сотрудников в 138 компаниях). И да, это люди, которые уже используют Know Your Team в качестве инструмента для получения обратной связи! Это иллюстрирует сильное желание вашей команды получать еще больше критических замечаний, предложений и идей — как плохих, так и хороших, — о том, что они могут делать лучше. Вам кажется, что вы даете достаточный отклик, но на самом деле нужно еще больше.

9. Вы приятный человек

Без сомнений, не нужно быть мудаком. Но не переусердствуйте в своем стремлении быть хорошим. Когда мы озабочены тем, чтобы казаться приятными, вместо того, чтобы быть честными, когда мы ведем нарочито позитивные беседы вместо честных — мы наносим ущерб команде. Основатель Kissmetrics, Crazy Egg и FYI Хитен Шах выразил особое мнение по этому поводу: из-за излишнего стремления быть всегда приятными «появляется токсичная культура, и это бывает трудно заметить, особенно в удаленной команде». Вместо того, чтобы стремиться быть милыми, нужно стараться быть честными, строгими и последовательными.

Я не слишком ошиблась в своих предположениях? Нашли у себя одну (или несколько) из этих ошибок?

Если вы напряглись и кивнули, не расстраивайтесь. Избежать всех ошибок невозможно. Сильные лидеры хотят узнать, какие ошибки бывают, и стараются предвидеть их заранее в следующий раз.

Так и происходит самосовершенствование. Это не всегда приятный, опасный процесс получения новых знаний: он неровный, неудобный, разочаровывающий, а порой и унизительный. Редко кому удается научиться ездить на велосипеде, не сбив коленку.

Видеть свои ошибки как руководителя — особенно эти девять, — часть такого обучения. Если вы хотите быть более эффективным лидером, начните с этого.

Один мой знакомый хотел создать некоммерческую организацию, которая давала бы высказаться людям, не имеющим голоса в нашем обществе.

У него были очень четкие представления о существующей проблеме, он знал, что это окажет большое влияние на людей.

Но он то и дело откладывал начало проекта.

Он был похож на миллион других людей, которые хотят сделать что-то значимое: написать книгу, бороться за тех, кто бессилен, создать стартап, написать приложение для телефона, которое может изменить чью-то жизнь, стать волонтером в благотворительной организации. Мы откладываем это из-за неуверенности.

Тот человек, как и многие из вас, не был уверен, сможет ли он это сделать. Он не был уверен, как это сделать. Он беспокоился, что люди осудят его, скажут о нем что-то. Он не знал, по какому пути идти, был ошеломлен тем, как много нужно сделать, и обескуражен, что придется начинать все с нуля.

Это лишь небольшая часть сомнений, страхов и неуверенности, с которыми мы все сталкиваемся, когда хотим сделать что-то значимое.

Мой приятель составил список. Все, что ему нужно сделать. Он выбрал первый пункт в списке и сказал себе, что сделает это завтра.

Завтра наступило, и оказалось, что ему нужно организовать файлы на компьютере. А еще навести порядок на столе, а заодно в спальне и на кухне. Как только все это будет сделано, можно начинать.

Он начал на следующий день, но задумался, правильные ли инструменты использует. Он провел целый день в поиске лучших инструментов для того, что ему нужно было сделать. Одно исследование перетекало в другое, так что он не чувствовал, что прокрастинирует.

Он потратил на разные исследования неделю — не занимался задачами из своего списка, а просто читал, искал и делал заметки. Он говорил себе, что занят значимой работой.

Он решил, что нужно вернуться к первой задаче, и пообещал себе сделать это завтра. Завтра наступило, но он решил сначала проверить электронную почту, ведь там могло быть что-то важное. Он также ответил на сообщения, просмотрел новостные сайты, ответил еще на несколько электронных писем, начал организовывать все, что нужно сделать, оплатил кое-какие счета. Это продолжалось несколько дней. Он был готов взяться за новую организацию, только после всех остальных дел.

Вы уже поняли, в чем дело. Он находил множество поводов не делать значимую работу. В тот момент он чувствовал себя все хуже и хуже.

А люди, которым он хотел помогать, продолжали страдать. Сам он жил довольно комфортной жизнью, если не считать состояния тревожности из-за невыполненных действий. А те люди страдали, потому что он никак не мог противостоять неуверенности.

История еще не закончена. Он все еще избегает неопределенности… но, возможно, он все-таки наберется смелости посмотреть им в лицо. Займется этим полностью осознанно. Будет смелым. И затем начнет открываться этому делу, позволяя ему изменить себя, как огонь изменяет металл. Сначала это сложно, но он может перестать переживать по этому поводу и влюбиться в свое дело.

Главное — открыть себя глубокой неопределенности значимой работы. Признать это. Неопределенности не нужно бояться, ненавидеть или избегать, ее нужно принимать и любить. Это похоже на неопределенность в любви — насколько скучными будут отношения без этой неуверенности? Мы можем научиться распознавать неуверенность в значимой работе как трепет исследования, влюбленности, приключений, обучения, творчества, игры или служения тем, кого мы любим.

Посвятив себя тем, кого мы любим, мы можем открыться неопределенности, расслабиться в ней, потому что мы позволяем нашему разуму раскрыться за пределами ничтожности нашей заботы о себе. Мы видим, что существует нечто большее, чем переживания о собственном комфорте, и понимаем, что самые значимые моменты нашей жизни были связаны с дискомфортом, и это не было совпадением. Неопределенность и дискомфорт — это необходимые компоненты для того, чтобы сделать что-нибудь значимое.

Мы можем научиться этому. С любовью.

Прежде чем понять, что делать, вы должны научиться думать как лидер.

Но что, если вы даже не знаете, как это делать?

Подчиненный, который нравится команде, не справляется с обязанностями, но вам трудно понять, насколько серьезна ситуация, потому что этот человек очень популярен. Как понять, что на самом деле происходит? Что сказать подчиненому? Стоит ли найти кого-то другого на эту должность?

Недавно к руководящей команде присоединился один человек, и вы уверены, что это приведет к краху компании, но никто этого еще не видит. Вправе ли вы так думать? Скажете ли вы что-нибудь, если ваши опасения подтвердятся? Если да, то как именно?

Что делать в таких ситуациях? Вас как будто засунули в ящик, в который вы вовсе не хотели залезать. У вас нет пространства для маневра. Любой вариант кажется провальным.

И вы запрыгиваете в кроличью нору Google, надеясь, что в каком-нибудь блоге найдется несколько полезных постов с «ответами». Вы жалуетесь друзьям и партнеру.

И затем вы делаете то, что и многие из нас: вы просите совета. Вы звоните бывшему боссу. Коллеге, которого уважаете. Кому-то, кого считаете наставником. Вы слушаете. Вы обдумываете это еще раз. И затем принимаете решение.

Обращение за советами — это зачастую основной способ мышления лидеров, но я поняла, что успешные лидеры, как правило, более осмотрительны в том, какие именно советы они просят.

Недавно я разговаривала с Джоэлем Гаскойном, основателем и генеральным директором Buffer, и он рассказал о своем подходе. Сталкиваясь с трудной ситуацией, он, как и многие из нас, просит совета у других людей. Но Джоэл рассчитывает получить противоречивые советы.

«Противоречивые советы — это здорово, потому что тогда вы принимаете решение сами. Тогда вам приходится заглянуть внутрь себя и решить, что нужно для этой компании, для культуры и лично для вас в том числе».

Одним словом, Джоэл создает больше пространства для маневра в своей коробке, переопределяя ее границы. Намеренно находя точки зрения, отличные от ваших собственных — и от других советов, которые вы обычно получаете, — вы создаете пространство, ракурс и контекст, чтобы принимать решения самостоятельно. Если вы не ощущаете возможности мыслить самостоятельно, ее можно создать.

Джоэл не единственный лидер, использующий такой подход. Когда я брала интервью у Кэтрин Миншью, основателя и генерального директора The Muse, она поделилась похожей стратегией по отношению к важным решениям, которые трудно изменить, — но с еще более конкретной методологией. Кэтрин объяснила мне:

«Я стараюсь поговорить по крайней мере с тремя разными людьми по поводу любого важного решения или новой для меня сферы, в которой я только разбираюсь. И это не случайные три человека».

В первую очередь Кэтрин обращается за советом к человеку, который очень похож на нее. «Я специально ищу женщину-генерального директора, у которой мог быть похожий опыт в начале бизнеса». Это позволяет ей увидеть, как человек в похожих условиях приходил к определенному выводу.

Кроме того, Кэтрин непременно обращается к человеку, «чей опыт сильно отличается и чья точка зрения, скорее всего, будет совсем другой». Например, по словам Кэтрин, она придерживается стиля руководства, основанного на сотрудничестве, поэтому за советом обращается к человеку с более жестким и агрессивным подходом.

Наконец, Кэтрин пытается найти мнение того, у кого есть опыт в этой области или что-то, чем можно поделиться.

Строго выбирая, от кого и как она получает советы, Кэтрин замечает, что «это расширяет мое понимание того, какие решения возможны и какие факторы будет учитывать кто-то совершенно непохожий на меня». Получая широкий спектр мнений, каждое из которых имеет особую ценность и погружено в определенный контекст, Кэтрин создает пространство для маневра и дает себе возможность воспринимать себя как лидера.

Эта способность рассматривать два (или более!) противоположных взгляда одновременно, искать их и быть предрасположенными к ним — то, что специалист по менеджменту Роджер Мартин называет интегративным мышлением. Эту концепцию он подробно описывает в своей книге «Противоположное мнение» и статье 2007 года в Harvard Business Review «Как думают успешные лидеры». В обеих работах и в своих исследованиях Мартин утверждает, что успешные лидеры не считают, что их собственная модель реальности идентична самой реальности.

Вместо этого лучшие лидеры стремятся протестировать свои собственные модели, переосмыслить их и создать новые. Когда вы ищете противоречивый совет — будь то в более общем виде, как описал Джоэл, или более конкретным способом, который описала Кэтрин, — вы рассматриваете противоположные модели как гипотезы, а не как истину. Новые возможности выглядывают из-за линии горизонта. Ситуация больше не выглядит «безвыходной».

По словам Мартина, поиск противоречивых советов — это важная часть мышления лидера, потому что он увеличивает объем важной информации, которая есть у вас под рукой, чтобы принять решение. Люди, дающие такие советы, могут указать на факторы, которые вы изначально считали незначительными. Они также помогают вам увидеть причинно-следственные связи, о которых вы раньше и не подозревали.

Например, когда ваш опыт говорит, что нужно быстро и изящно освободить от должности несправляющегося подчиненного, другая точка зрения может состоять в том, что неэффективный сотрудник работает плохо, потому что популярен. Он может считать, что вносит свой вклад в команду другими способами, и не подозревать, что на самом деле плетется в хвосте. Другая точка зрения может указать, что этот человек не справляется из-за вас. Поскольку сотрудника так высоко ценит команда, вы не поддерживали его так же, как других. Вы предполагали, что его производительность и так на должном уровне. Упс. Это взаимосвязь, которую вам, вероятно, будет не очень приятно признать.

Прислушиваться к таким противоречивым советам может быть не очень приятно, и они могут заставить нас усомниться в базовых установках — но в этом и суть. Мы не можем создать больше пространства для маневра в коробке, чтобы думать как лидер, если не готовы пошевелиться.

Чтобы мыслить как лидер, нужно увидеть ценность таких противоречивых советов, принять дискомфорт от разрушения наших собственных убеждений и осознать, что мы действительно можем создать больше пространства для маневра в мышлении, если захотим.

Поздравляем! Вы впервые оказались на руководящей должности. Возможно, вы этого ожидали или, может быть, это произошло потому, что растущей компании, в которой вы работаете, внезапно понадобился управленец. В любом случае вы чувствуете, что карьера пошла вверх, и вас осыпают розы и долларовые банкноты.

Ровно до тех пор, пока вы не столкнетесь с реальностью и повышение не обернется паникой: как, черт возьми, управлять командой?

Джули Чжуо, вице-президенту по дизайну Facebook, было всего 25 лет, когда она стала рукводителем-новичком в быстрорастущем технологическом гиганте. Ее знания были ограничены: «Все, что я знала об управлении, можно было сказать двумя словами: совещания и повышение по службе», — говорит она.

Теперь, спустя годы — после бесчисленных раундов обратной связи, опустошающих (и полезных) собраний, состояния отупления при найме (и увольнении) сотрудников, — Чжуо рассказала о своем опыте в книге под названием «Становление менеджера».

Мы кратко изложили наиболее действенные идеи книги, в том числе о том, как выжать максимум из вашей команды и понять, насколько важны ваши отзывы. Читайте дальше, и пусть все ваши собрания будут полезным времяпрепровождением.

1. Если «все хорошо», значит, кто-то лжет

Если сотрудник говорит, что «все отлично», слишком много раз подряд, пришло время копнуть глубже. Это может означать, что на самом деле он слишком стеснительный или боится признаться, что не справляется. Вы не сможете помочь, если не разберетесь, поэтому завоевание доверия команды — ваш главный приоритет. Как менеджер вы должны обеспечить возможности для прозрачности, критики, сострадания и уязвимости. И когда кто-то говорит, что не все в порядке, это демонстрирует, что доверие между вами укрепляется. Конечно, ситуация может быть не очень хорошей, но отношения должны быть отличными, и это самое важное.

2. Подпитывайте сильные стороны

Амбициозные люди часто хотят знать, в чем они не справляются, чтобы исправить это. Указывать на недостатки не слишком полезно, так что нужно поупражняться отмечать то, для чего вы нанимали людей: их сильные стороны. Когда ваши сотрудники переходят к разделу «нужно улучшить», пропуская раздел «сильные стороны», скорректируйте это. Подчеркните конкретную пользу, которую они приносят. Хорошо бы выработать стратегию вокруг сильных и слабых сторон. Сотрудники должны понимать, что ценность, которую они приносят, — это то хорошее, что вы видите в них и в чем ожидаете роста. Менеджер более высокого уровня может делать это не только с отдельными сотрудниками, но и с целыми командами.

3. Определите сферы ответственности

Убедитесь, что все знают, кто за что отвечает. Когда обязанности не ясны, что-то обязательно останется без внимания. Отдельные члены команды, не уверенные, что напортачили, займут оборонительную позицию, и вслед за этим вы поймете, что под вашим руководством расцвела токсичная среда. Неважно, как успешно проходит мозговой штурм, каждое собрание должно заканчиваться четко определенными обязательствами по следующим шагам. Письмо с перечисленными задачами — тоже неплохая идея.

4. Откажитесь от «бутерброда комплиментов»

Быть милым — это здорово, но критический отзыв, спрятанный между двумя комплиментами, не так хорош, как вы думаете. «Поверхностные похвалы, сказанные, чтобы смягчить жесткую критику, кажутся неискренними», — говорит Чжуо. Лучший способ сделать выразить замечания — быть прямым и беспристрастным. Говорите твердо и отвечайте за критику. В конце концов, вы говорите это, потому что считаете, что человек может добиться большего. А это лучший комплимент из всех.

5. Удостоверьтесь, что вас правильно поняли

Чжуо выступает за создание постоянного цикла обратной связи и старается, чтобы он приносил желаемый результат. Для этого нужно быть уверенными, что ваше сообщение понято правильно. Люди чувствуют себя уязвимыми, сталкиваясь с критикой, и это может привести к самозащите и неправильному толкованию. Чжуо просит своих сотрудников объяснить, как они поняли услышанное, а затем всегда направляет разъяснение по электронной почте.

6. Диверсифицируйте команду, как портфель акций

Как менеджеру вам приходится существовать в нескольких временных реальностях. Ваша задача состоит в том, чтобы держать руку на пульсе краткосрочных задач, но при этом планировать на долгосрочную перспективу. Чжуо советует управлять командой, как портфелем акций: одна треть работает над проектами, которые занимают до нескольких недель, другая группа работает над среднесрочными проектами, а третья выполняет первые шаги по реализации идей, которые сработают только годы спустя.

7. Не тяните кота за хвост

Многие новые менеджеры считают, что им следует поддерживать конкретных членов команды для достижения успеха. Это не так. Ваша задача — помочь всей команде добиться отличных результатов. Если вы потратите значительную часть своей недели (от 30% до 50%) на поддержку людей, у которых что-то не получается, вы упустите более крупную проблему. «Если вы не верите, что кто-то может преуспеть в своей нынешней должности, самое лучшее, что вы можете сделать, — это быть честными и помочь человеку двигаться дальше, — говорит Чжуо. — Когда вы решите уволить кого-то, сделайте это прямо и с уважением. Не давайте возможности подвергать сомнению ваше решение и не оценивайте это как провал в своем отчете».

8. Если не понимаете цели собрания, отмените его

Помните те собрания, которых боялись вы и все вокруг? Теперь, когда вы — руководитель, они проходят по вашей инициативе. Вы должны быть уверены, что у собрания есть цель — будь то принятие решения, обмен информацией (не той, которую можно было бы отправить по электронной почте), предоставление обратной связи, генерация идей или укрепление отношений. Если вам понятна цель, вы сможете правильно подготовиться, убедиться, что приглашены нужные люди, и — если это нужно для построения отношений — заказать пиццу.

9. Делегируйте, чтобы показать доверие

Позволять людям решать большие проблемы — признак доверия. Менеджеры-новички жаждут контроля. Они хотят доказать, что справляются с новыми обязанностями. И часто становятся микроменеджерами, терроризируя подчиненных, поскольку пытаются предвидеть, разрешить и управлять каждой ситуацией. Не просто давайте своим сотрудникам пространство для маневра — доверяйте им. Ваша цель — делегировать до тех пор, пока вся работа не будет делаться без вашего участия. Вы должны подготовить длинную скамейку следующего поколения менеджеров, чтобы, когда вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице, кто-то был готов занять ваше место.

Команды проходят через жизненные циклы: они рождаются с миссией, растут и развиваются, а затем исчезают, когда их миссия заканчивается.

Но не все эти циклы приятны. Команды проходят через распри. Подвергаются «реорганизации» и в итоге получают новых лидеров или измененную миссию. Людей увольняют, или они увольняются сами.

Облегчить эти изменения могут ритуалы — преднамеренные действия, которые привносят в переживаемый опыт более высокий смысл. Часто их рассматривают в религиозном или духовном контексте, но ритуалы представляют собой любую последовательность действий, которая помогает людям увидеть нечто большее, чем то, что находится у них перед глазами. Работая над ритуалами в Стэнфордском институте дизайна d.school, мы с Маргарет Хаган обнаружили, что ритуалы дают людям и командам безопасное пространство для экспериментов с новыми идеями, одновременно укрепляя ценности и связи, несмотря на циклы изменений.

Ритуалы, конечно, могут принимать разные формы. При написании книги «Ритуалы в работе» я проводил исследование и обнаружил много ритуалов, которые помогают командам стать более креативными, продуктивными и адаптируемыми. Чаще всего это ежедневные встречи, еженедельный обмен мнениями и тимбилдинговые мероприятия, такие как совместные обеды и поездки. Вот еще пять ритуалов, которые могут использовать менеджеры и сотрудники.

1. Для повышения производительности

Исследования показывают, что ритуалы помогают людям регулировать эмоции, достигать жизненных и профессиональных целей и жить в соответствии со своими ценностями. Но регулирование эмоций — это завораживающий аспект ритуалов. Спортсмены, например, теннисист Рафаэль Надаль, используют ритуалы, чтобы успокоиться и сосредоточиться на игре. Новозеландские команды по регби используют ритуальный танец под названием Haka, чтобы поднять уверенность в себе.

В нашем исследовании мы столкнулись с «Моментом почтения», коротким ритуалом, который совершается прямо перед важным событием. Так делают в операционной, где врачи и медсестры, прямо перед тем, как начать операцию, намеренно останавливаются и на мгновение напоминают себе, что операция, которую они собираются выполнить, касается реального человека, у которого есть семья, друзья и целая жизнь. Этот момент дает возможность понять, насколько важна операция для этого человека, и гарантирует, что медицинский персонал настроен и работает в «потоке».

Этот ритуал можно эффективно использовать в крайне важных деловых ситуациях. Часто в производственной гонке команды теряют связь с людьми, получающими конечный продукт. Чтобы избежать этого, можно воспользоваться «моментом почтения», чтобы перед запуском нового продукта или инициативы вспомнить конечного пользователя, которому они служат. Это дает возможность проверить, все ли вы делаете правильно.

2. Чтобы глубоко прочувствовать цель

Что делает команду здоровой, так это связанность и чувство принадлежности между ее членами. Ритуалы построения сообщества помогут менеджеру создать целое, которое больше, чем сумма его частей.

Хороший пример ритуала по созданию сообщества — церемония посвящения в d.school. Это особый ритуал, говорящий, что команда на самом деле стала единой и чего-то достигла. Его проводят по окончании курса. Студенты передают друг другу коробку, в которой лежат пять типов значков с различными символами школы. Каждый студент выбирает значок с символом, который значит для него больше всего. Затем преподаватели объявляют, что теперь все студенты — часть сообщества d.school, и что они завершили курс. Ритуал завершается тем, что студенты разбиваются по парам и прикрепляют значки друг другу.

Когда сотрудники улучшают свои навыки, необходимые для новых должностей, как, например, специалист по обработке данных или идеолог дизайна, им нужно как-то прочувствовать достижение и осознать новую идентичность. В конце обучения подобный ритуал может укрепить их самовосприятие и помочь вжиться в новую роль. Также его можно применять при формировании новых команд, когда необходимо создать для них общность и цель. Выбранный символ может воплощать в себе уникальные свойства команды.

3. Чтобы справляться с переменами

Команда всегда волнуется, когда переживает реорганизацию, сопровождаемую сокращениями и увольнениями. Когда сотрудник получает новую должность, он также зачастую испытывает беспокойство.

Создайте безопасное пространство при помощи ритуалов. Например, наши студенты придумали ритуал «Завали стол», который помогает новым сотрудникам адаптироваться. Когда новичок отвлекается от своего рабочего стола, товарищи по команде заваливают его личными предметами. Затем сотрудник должен отправиться на охоту, поговорить со всеми своими новыми коллегами, чтобы попытаться найти владельцев вещей и услышать истории о том, почему они особенные.

4. Чтобы преодолеть конфликт

Когда между членами команды возникает конфликт, вы можете его игнорировать, включиться в него или смягчить. Последний вариант часто самый сложный, однако, если действовать правильно, он сделает команду сильнее, чем когда-либо.

В этом случае используется ритуал безопасного пространства. Он обычно начинается с размышления, продолжается выплеском негативных эмоций и заканчивается тем, что отношения начинаются сначала. В некоторых случаях провести такой ритуал может внешний посредник.

«Выжигание спора» — это конфликтный ритуал для борьбы с враждой, которая могла разразиться в вашей команде. Мы позаимствовали его у одного из наших друзей-дизайнеров, который пытался разобраться со сложными эмоциями, возникшими после конфликта между членами команды. Через несколько дней после ссоры менеджер провел с ними этот ритуал, чтобы помочь преодолеть горькие чувства. Ритуал предполагает, что члены команды записывают свои чувства по поводу конфликта на листах бумаги, затем разрывают их, а затем все вместе собирают обратно. Это небольшой символический акт, но он явственно говорит о том, что конфликт произошел и что команда решает перешагнуть через него, осознавая эмоции, поставленные на карту.

5. Для повышения креативности

Часто в работе креативность считается особенно сложным элементом, так как существует множество предвзятых представлений о том, что это такое и к чему она относится. Креативность — это почти табу в чрезмерно бюрократических культурах. Вы можете включить ритуалы в существующие процедуры как способ привнести творчество.

«Ежедневное рисование» — это небольшой и легкий творческий ритуал, который придумала дизайнер Айсе Бирсель. Она начинает каждый день с того, что дает себе совсем немного времени порисовать. Цель состоит в том, чтобы разбудить мозг, но не думать слишком много и не дать пустым страницам запугать вас. Используя этот небольшой ритуал, вы пробуждаете в себе креативный поток и не даете переживаниям остановить вас.

На прошлой неделе я встречался с молодым лидером удивительной некоммерческой организации. Благодаря его естественным способностям — умению формулировать убедительное видение, объединять людей и увлекательно рассказывать истории (он в этом один из лучших), — его организация впечатляюще выросла за последние шесть месяцев.

И с этим ростом он увидел, как растут его собственные обязательства, а календарь переполняется множеством беспорядочных встреч и мероприятий по всему городу.

Каждый месяц я провожу для него коучинговую сессию (пройдя путь молодого лидера, я стараюсь поделиться своим опытом, чтобы помочь ему избежать некоторых ошибок, которые совершил сам), но на этот раз мы решили провести отдельную встречу, чтобы сосредоточиться только на его времени и обязательствах.

Сначала я попросил его перечислить всех членов его команды (включая его самого) и их суперспособности. Затем я попросил его просмотреть календарь за прошлую неделю и записать на стикерах все, чем он занимался в эти дни.

Он перечислил такие вещи, как «выступление на мероприятии», «совещание с сотрудниками», «встреча с репортером» и т.д. После того, как список стал достаточно точным (на тот момент в нем было около десятка стикеров с занятиями), я задал вопрос:

«Если бы вы оказались в больнице на месяц, не имея возможности выполнять какую-либо работу, кто бы мог делать то, что вы написали на этих листочках?»

Он взял стикеры и прикрепил их к членам команды, который мог взять на себя ответственность. Когда он закончил, оставалось только три стикера, для которых он не мог найти исполнителя. И, как вы можете догадаться, это были три вещи, которые даются ему потрясающе: создание видения, объединение команды и сторонников, а также рассказывание истории его организации.

Я попросил его найти способ избавиться от всех задач, кроме этих трех вещей. И я предположил, что лучшее, что он мог сделать, — выделить в графике свободное время, чтобы размышлять о бизнесе или реагировать на проблему, которую нужно решить.

Некоторое время он сидел, глядя на доску, затем повернулся ко мне и спросил: «Это действительно возможно?»

Я ответил: «Это не только возможно. Если вы хотите достичь своей мечты, ЭТО НЕОБХОДИМО».

Это, я думаю, одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются лидеры. Как сосредоточиться на вещах, которые могут сделать только они, и делегировать все остальное. Лучшие лидеры, которых я знаю, строго сосредоточены на том, как они проводят время, и их бизнес растет соответственно.