Метка: Лидерство

Было чуть больше 4 утра, когда я добрался до стартовой линии. Было холодно. На мне было спортивное трико Nike, компрессионная рубашка и легкая беговая куртка.

Это был мой последний забег в этом году — 50 миль по конным тропам в прекрасной Северной Каролине.

Было рано и холодно, и я нервничал — из-за чего обстановка была несколько разочаровывающей.

В тот момент мне была нужна небольшая помощь. На мне были кепка и перчатки, и я безуспешно пытался налить воды в спортивную бутылку, не облившись с головы до ног.

Честно говоря, мне хотелось выбросить бутылку и бежать с пустыми руками — но я боялся, что через 10 миль пожалею об этом.

Я осмотрелся по сторонам, пытаясь понять, что делать, и тут бегун, стоящий рядом со мной, сказал: «Я не беру с собой воды. Сейчас слишком холодно, чтобы получить обезвоживание».

И тут я понял.

Было 4 часа ночи и холодно. Этот парень эксперт. Это же очевидно — вам не нужна вода, когда на улице холодно. Бросив бутылку на землю, я включил налобный фонарь и направился к линии старта, ожидая стартового выстрела.

Когда забег начался, я присоединился к группе бегунов, которые вырвались вперед. Спотыкаясь в темноте и стараясь не сойти с трассы, мы немного поболтали о том, кто мы и откуда.

О чем угодно, чтобы отвлечься от только что начавшегося ультрамарафона.

Мой новый друг, давший совет про воду, поделился с остальными немного большей информацией: «Это мой первый ультрамарафон, — сказал он. — Я просто надеюсь, что смогу закончить за 13 часов».

Если бы не было так холодно, я бы остановился как вкопанный.

Я только что принял совет от новичка. Это был новичок. Никто. Человек, который говорил так, будто у него было великое знание — но не обладавший на самом деле никаким реальным опытом и мудростью.

В то время мне показалось логичным то, что, как вы знаете, абсолютно неправильно.

Почему? Потому что я растерялся, устал и был взволнован — а он говорил так уверенно. Я был готов купиться на то, что «вам не нужна вода, когда на улице холодно».

Я верил в это. Я хотел в это верить. Я принял это как правду. И мне пришлось за это поплатиться.

К несчастью, такого рода советы касаются не только моих забегов. Они распространяются по всему интернету, упаковываются в книги и вебинары, курсы, тренинги и видео-программы, которые вы покупаете.

Легко попасть в ловушку и слепо следовать советам других людей, надеясь, что это лучше, чем то, что вы делали до сих пор. В состоянии разочарования и безнадежности вы можете нанести себе непоправимый вред.

Мы слишком легко тратим время, деньги и драгоценные ресурсы на ошибки, которые не позволяют нам добиться успеха.

Вот несколько из них, которые нужно избегать.

1. Не прилагать достаточных усилий. Только кропотливая работа ведет к славе. Цену придется заплатить.
2. Осторожничать. Прогресс — это награда за смелость.
3. Гнаться за тем, что легко, быстро или бесплатно. Это путь в никуда. Каждый раз. Гарантированно.
4. Думать, что вы сможете достичь успеха без огромных жертв. 
5. Не просить о помощи. Вокруг есть люди, которые хотят и могут помочь вам добиться того, к чему вы стремитесь.
6. Ожидать, что другие люди будут переживать о вашем успехе больше, чем вы. Ваша мотивация — ваша забота.
7. Рассматривать неудачу как что-то иное, чем полезный опыт. Вы не можете повысить свой уровень, не потерпев неудачу.
8. Ожидать, что деталями вашей жизненной миссии может управлять кто-то другой. Нет. Вы и только вы делаете это.
9. Не слышать того, что не сказано. Шанс на прорыв часто скрыт в тишине того, что другие боятся вам сказать.
10. Упускать из виду общую картину из-за сложной текущей ситуации. Вы справитесь. Продолжайте бороться.
11. Предпочитать высокую оплату более важной миссии. Вы можете заработать больше денег, делая что угодно. Но миссия бесценна.
12. Беспокоиться о том, что о вас думают другие. Это вообще не ваше дело.
13. Думать, что вы можете сделать что-то один раз и добиться успеха — независимо от того, насколько вы умны или успешны вообще.
14. Обвинять других людей в том, что происходит с вами. Это ложь, которая уничтожает все шансы на достижение больших целей.
15. Забывать, что каждый человек что-то переживает прямо сейчас. Сочувствие — ваша суперсила. Попробуйте использовать ее.
16. Ожидать, что все думают так же, как и вы. Так не бывает. Прислушивайтесь и принимайте во внимание.
17. Позволять своим грубым эмоциям руководить принимаемыми решениями. Ваши чувства имеют значение. Но иногда они разрушают вас.
18. Пытаться быть тем, кем, по вашему мнению, вас хотят видеть другие. Будьте искренними. Стремитесь быть тем, кем вы хотите быть.
19. Тратить свою эмоциональную энергию на то, чтобы никто не использовал вас в своих целях. Оставьте уже свою любимую мозоль.
20. Пытаться угодить всем. Думайте о себе, становитесь лучше день ото дня. Будьте лучшей версией себя.
21. Окружать себя людьми, которые ни в чем не сильнее вас. Вы становитесь лучше, только когда учитесь у тех, кто лучше вас.
22. Концентрироваться на представлении других людей о том, что вы должны делать. Вы знаете, что нужно делать. Делайте это.
23. Не менять свое мнение. Упрямство — это огонь, который в конце концов сожжет вас. Будьте открыты ко всему, что делает вас лучше.
24. Сравнивать свои достижения с чужими. Видимость всегда обманчива. Просто сосредоточьтесь на своей миссии.
25. Не быть честными с самими собой. Вы можете лгать всем остальным. Но вы потеряете все, когда не сможете сказать правду себе.
26. Полагать, что совершенство возможно. Обычно это просто враг прогресса.

На ошибках учатся, и независимо от того, насколько сильную неудачу вы потерпели в прошлом, можно изменить положение дел с помощью нескольких разумных решений.

Через десять миль ультрамарафона я подобрал свою бутылку с водой и продолжил бег. В итоге я занял второе место. На несколько минут отстав от победителя. Мой новый знакомец с его отличным советом закончил 8 часов спустя.

А я усвоил мощный урок об отношении к советам.

Легко предположить, что человек, который говорит вам, что делать, знает больше, чем вы. Но он может быть в таком же замешательстве, как и вы.

Возможно, то, что вы слышите, — это не то, что вам нужно делать. Может быть, пора немного больше поверить в себя.

И перестать совершать эти ошибки.

Мы даем обратную связь, потому что нам нужны изменения. Например, вам нужно, чтобы подчиненный знал, что он не напрягает остальную часть команды. Или вам нужно, чтобы новая сотрудница наладила взаимодействие с клиентами.

Это легко упустить из виду на фоне массы материалов по менеджменту, которые кричат, что «обратная связь важна», и на фоне того, что нужно управлять командой в ежедневном режиме и добиваться главных приоритетов. Но самая важная часть вашего дня и вообще вашей роли в качестве менеджера — конструктивно поощрять коллектив.

Самое сложное — дать обратную связь таким образом, чтобы сотрудники захотели изменить свое поведение. В конце концов, есть масса причин, почему все может пойти не так. Они могут ошибочно истолковать ваши отзывы как отстраненные и неуместные и проигнорировать то, что вы хотели сказать. Они могут оскорбиться вашими замечаниями и чрезмерно компенсировать это в определенных сферах. Или они могут быть подавлены из-за полученного фидбека и потерять мотивацию к работе.

При формулировании фидбека главное выяснить: «Бывает ли подходящее время? Бывает ли правильный способ?»

Исходя из методологии, которую мы разработали в Know Your Team за последние пять лет по данным более 15 тысяч человек из более чем 25 стран, я вывела несколько правил, которые помогают давать фидбек, чтобы скорректировать поведение людей в нужном направлении.

1. Выясните предпочтения

Первый шаг — выяснить, как людям нравится получать фидбек. Некоторые предпочитают услышать что-то сразу — буквально в текущий момент, будь то публично или нет, — в то время как другим нравится получать отзывы в частном порядке и на следующий день, чтобы у них было время и пространство, чтобы правильно переработать информацию. Это два различных подхода, к которым вам как лидеру придется адаптироваться.

Лучший способ выяснить предпочтения людей — спросить их напрямую.

Всех новичков Know Your Team я прошу пройти опрос о рабочих предпочтениях, в котором в том числе спрашивается, как они предпочитают получать отзывы. Вот какие вопросы я задаю.

Какой формат получения фидбека вы предпочитаете?

• Немедленно
• Пожалуйста, скажите мне позже в тот же день, когда у меня будет свободное время
• Пожалуйста, назначьте время для разговора на следующий день, чтобы у меня было время подготовиться
• Пожалуйста, назначьте время для разговора позже на этой неделе, чтобы у меня было время подготовиться

Какой способ получения отзывов вы предпочитаете?

• Лично/по видеосвязи
• По телефону
• В письменной форме, развернуто
• Письменно, через чат

2. Реагируйте с прицелом на будущее

Не бывает слишком мелкой и незначительной обратной связи. Если вы переживаете, как что-то повлияет на будущее поведение сотрудников, не молчите. В противном случае это будет накапливаться, как снежный ком.

Например, я помню, как в начале работы генеральным директором Know Your Team я наблюдала, как один из членов нашей команды общается с клиентами. Тогда он был сосредоточен исключительно на скорости, думая, что это наиболее важно. В результате клиентам уходили грубые ответы или письма с массой опечаток. Я помню, как ждала неделю или около того, прежде чем сказать ему об этом: он был занят по горло, мои замечания казались несущественными, я надеялась, что он в конечном итоге сам исправится… Другими словами, я искала оправдания. К сожалению, в результате моего молчания в течение недели он направил клиентам несколько сообщений, содержавших ошибки. Наши результаты пострадали, потому что я промолчала и не дала ему обратную связь раньше. С той же минуты, когда я подняла этот разговор, он стал более тщательно работать над письмами, и результаты улучшились.

Я никогда не забуду этот момент. Обратная связь, независимо от того, насколько она мала на первый взгляд, решает проблему. И чем скорее вы ее выскажете, тем лучше.

3. Давайте фидбек в контексте

Все это не значит, что если у кого-то на завтра стоит важный дедлайн, вам нужно выдать ему жесткий фидбек сразу, как только он что-то отправит. Это также не значит, что небольшое замечание нужно сообщать в том же стиле, как и чрезвычайно важный отзыв, касающийся основ чьего-то рабочего процесса. Скорее, дать хороший отзыв означает поместить его в контекст того, что происходит. Обращайте внимание на то, когда человек будет наиболее восприимчив к получению обратной связи.

Например, если отзывы относятся к предстоящему совещанию, скажите: «Я даю вам обратную связь сейчас, чтобы у вас было достаточно времени для внесения корректив до следующей встречи с клиентом». Или, если обратная связь кажется слишком придирчивой, добавьте: «Я придираюсь» или «Это очень маленькое замечание». Это сделает ваш фидбек более значимым и даст другому человеку стимул к изменениям.

4. Избегайте «сэндвича с дерьмом»

По умолчанию мы делаем то, что знаем — и часто это «сэндвич с дерьмом». Эту идею популяризовало классическое руководство «Одноминутный менеджер». Она означает, что вы конструируете отзывы по принципу «хорошо-плохо-хорошо». Вы говорите коллеге одну похвальную фразу (кусок хлеба), затем выдаете критику или часть обратной связи («дерьмо», заполняющее середину), а затем подкрепляете это другим положительным комментарием (другой кусок хлеба).

Это встречается повсеместно и имеет весьма неприятные последствия. Поскольку нас всех уже кормили этим, мы уже знаем, что будет дальше. Когда кто-то дает вам сэндвич с дерьмом, это настолько утомительно и банально, что выглядит нечестным. И, наконец, «дерьмовый сэндвич» не работает, потому что люди слушают только то, что хотят услышать. Некоторые люди уходят после сеанса обратной связи и думают: «Хм, кажется, мне нечего улучшать» (они сосредоточены только на полученной похвале), в то время как другие будут переживать и думать, что «карьера полетела к чертям» (они слишком сильно фокусируются на том «дерьме», что вы им только что дали).

Итак, что же использовать вместо «сэндвича с дерьмом»? Читайте дальше.

5. Начните с заботы

Самое важное, что нужно сделать, чтобы ваша обратная связь заставила людей что-то изменить, — это сообщить о намерении, которое стоит за фидбеком. Мы, руководители, часто этого не делаем, поскольку для нас очевидно, почему мы даем такую обратную связь: это в интересах другого человека. Мы хотим, чтобы он добился успеха. Мы хотим, чтобы команда добилась успеха. Но мы этого не говорим. А говорить нужно. Просто сказать: «Я даю вам эту обратную связь, потому что забочусь о вашем карьерном росте», или «Я даю вам эту обратную связь, потому что знаю, что вы придерживаетесь высоких стандартов и хотели бы знать о таком», или «Я даю вам этот отзыв, потому что мы оба очень переживаем об успехе всего коллектива».

6. Будьте конкретны

Отзывы, которые мы даем, не пойдут на пользу другому человеку, если мы не будем конкретны. Это кажется интуитивно понятным, но очень легко переборщить с деталями или наделать обобщений. Имейте в виду, что другой человек не умеет читать ваши мысли. Вам нужно в точности передать, что вы заметили, и как именно, по вашему мнению, можно сделать лучше. Это означает, что нужно меньше говорить о предположениях («казалось» следует исключить из вашего словарного запаса), а больше — о наблюдениях («я видел», «я заметила» или «я слышал»). Чем вы конкретнее, тем больше стимулов у другого человека по-настоящему изменить свое поведение.

7. Это должна быть беседа

Обратная связь — не монолог. Не только вы должны говорить. Нужно, чтобы это была беседа. Лучший способ пробудить инициативу другого человека к изменению поведения — вовлечь его в активное обсуждение этого вопроса. Самый эффективный (и к тому же самый простой!) способ сделать это — задавать вопросы во время сеанса обратной связи. Например, один из моих любимых вопросов: «Это то, что я наблюдала. Что вы думаете?» Это побуждает другого человека взвесить сказанное, внести свой вклад и вместе с вами подумать о выводах.

Сложность не в том, чтобы прочитать эти предложения или убедить себя, что они могут быть полезны, а в том, чтобы выполнить их на практике. Когда вы знаете, что должны высказать свое мнение, но не можете определить, когда или как именно его высказать, вы испытываете искушение опереться на старые привычки. Использовать «сэндвич с дерьмом». Подождать, пока у вас не накопится «достаточно» обратной связи, чтобы о ней не говорить. Вместо этого сделайте превентивный шаг и вернитесь к этой статье. Заново изучите эти советы. Внедрение хотя бы одного из них поможет вам добиться нужных вам изменений.

Дипа — опытный менеджер в быстрорастущей технологической компании. У нее большие амбиции, и она работает эффективно, что помогает ей воплотить эти цели в реальность. Но вдруг коллега неожиданно уходит в отставку, и все меняется. Рабочая нагрузка Дипы внезапно удваивается, и она не может найти время, энергию, ресурсы и внимание, чтобы все успеть. Она переходит в режим постоянной гонки, начинает опаздывать и не готовится к собраниям. Она придавлена растущим чувством срочности каждой задачи и срезает углы, чтобы не отставать. Это становится привычкой, и она сама себя загоняет в угол. По мере падения ее производительности и вовлеченности снижается и уверенность других в ее потенциале. Дипа похожа на многих лидеров — может быть, даже на вас.

Скорее всего, вы иногда сталкиваетесь с непомерными требованиями, с которыми не можете эффективно справиться. Но когда ваша репутация зависит от одномоментного выбора, важно не следовать примеру Дипы и не совершать оплошности, которые несут за собой более долгосрочные проблемы.

Было бы удобно получать предупреждения всякий раз, когда вы собираетесь совершить ошибку. И действительно есть надежные способы, помогающие создать собственную систему предупреждения, которая позволит не бросаться в вихрь самосаботажа.

Научитесь определять свои неоправданные ошибки. Неоправданная ошибка — это провал в производительности, появившийся в результате каких-то малозаметных контрпродуктивных действий, которые вы неосознанно совершаете. Вот несколько распространенных примеров, которые напрямую влияют на качество вашей работы:

• Вы периодически «отключаетесь» от происходящего, даже во время важных разговоров.
• Вы разделяете свое внимание и выполняете несколько задач одновременно, даже если речь о важном проекте.
• Вы позволяете обстоятельствам и текущим событиям определять ваши приоритеты.
• Вас легко и часто отвлекают гаджеты.

Эти ошибки неоправданны в том смысле, что вас не вынуждает это делать ни другой человек, ни какое-то событие. Напротив, это ваш собственный выбор, и эти действия или бездействие подрывают вашу эффективность. И такие ошибки влияют не только на вашу производительность. Они могут затрагивать и работу других, например:

• Вы опаздываете на конференц-звонки и встречи.
• Вы не отвечаете на электронную почту и телефонные сообщения.
• Вы затягиваете сроки, что задерживает работу других.
• Демонстрируете напряженность, из-за чего окружающие стесняются обратиться к вам.

Такое поведение вытекает из глубинных, фундаментальных проблем — стремления успеть больше за меньшее время, попытки сделать много минимальными ресурсами, — но их можно избежать.

Чтобы лучше осознать ошибки, которые вы совершаете чаще всего, когда дела идут плохо, начните с этого утверждения: «Когда требования, с которыми я сталкиваюсь, растут, а мои способности на пределе, у меня возникает антипродуктивная привычка…» Затем составьте список своих непродуктивных привычек и спросите себя: «Какие действия (или бездействие) поддерживает во мне эту нежелательную привычку?» Второй вопрос помогает определить, что нужно поменять.

Найдите свою зону слабости. Чувство несогласованности, переутомления и постоянного отставания приводит к тому, что лидеры оказываются в так называемой зоне слабости, где они с большей вероятностью допустят дополнительные неоправданные ошибки. Важно знать, что толкает вас в эту зону.

Это может быть утомление и повышенная раздражительность от того, что вы день за днем просыпаетесь уставшими. Или разочарование, вызванное пропуском тренировок, дезориентация из-за слишком частых поездок или предсказуемое раздражение, возникающее, когда вы слишком долго выходите за пределы своих возможностей. Обратите внимание на то время, когда вы начинаете принимать непродуктивные решения, чтобы лучше понимать, какие обстоятельства с наибольшей вероятностью могут сделать вас уязвимыми.

Когда вы больше не можете маскировать последствия этих обстоятельств, окружающие начинают их замечать. Возможно, тогда вы сводите общение к минимуму. Или пытаетесь компенсировать это, взяв всю ответственность на себя. Или замыкаетесь в себе и перестаете просить помощи у других в тот самый момент, когда вам это нужно больше всего. Это непреднамеренные ошибки, которые могут поставить под угрозу вашу производительность в краткосрочной перспективе и со временем подорвать ваше благополучие и профессиональный бренд.

Признайте цену своих ошибок. Ошибки указывают на то, что в вашей работе что-то уже идет не так, но у них есть и конкретные, ощутимые последствия (например, «Из-за моего отвлеченного состояния я буду тратить меньше времени на развитие других или на отслеживание, насколько сотрудники следуют приоритетам»).

Одна единственная неоправданная ошибка не имеет большого значения. Накопленный социальный и профессиональный капитал позволяет оставить эти проколы позади. Но когда таких ошибок несколько, и они повторяются с течением времени, совокупные последствия могут отрицательно повлиять не только на вашу производительность, но и на работу команды и организации.

После того, как вы определили свои неоправданные ошибки, будьте честны с самими собой насчет их последствий. Выберите несколько наиболее распространенных ошибок и задайте себе два вопроса: «Если бы мой прямой подчиненный совершил такую ошибку, как бы я отреагировал?» и «Если бы мой друг допустил эту ошибку, что бы я сделал?»

В случае с подчиненным вы, вероятно, не позволили бы этим ошибкам остаться незамеченными, потому что вы несете ответственность за сотрудников и заботитесь об их росте и развитии. А что касается друзей, вы не хотели бы, чтобы люди, которые вам небезразличны, ограничивали свой потенциал из-за устранимой проблемы. И так же, как вы заботитесь о подчиненных и друзьях, вам нужно позаботиться о влиянии собственных действий на ваше будущее.

Теперь представьте, что кто-то, кому вы доверяете, видел, как вы неоднократно совершали неумышленную ошибку. Как бы вы хотели, чтобы этот человек отреагировал? Вы, наверное, хотели бы, чтобы он поставил искренность выше вежливости. Если вы попросите об обратной связи, то не окажетесь последним, кто узнает о ваших собственных неоправданных ошибках.

Оцените риск ошибок. Теперь, когда вы определили свои ошибки, знаете свою зону слабости и осознаете, как важно скорректировать поведение, вы можете определить уровень риска, используя диагностический инструмент ниже. Используйте его как систему предупреждения в любое время, когда есть риск сделать неправильный выбор, способный испортить вам карьеру. Пройдитесь по всем этим утверждениям и оцените, насколько часто каждая из этих ситуаций возникает в вашей жизни — никогда, иногда или регулярно.

Показатели, связанные со временем:

• Я чувствую себя загнанным.
• Я расклеиваю заметки, чтобы ничего не забыть.
• Я не делаю перерывов, так как боюсь опоздать.
• Я беру работу на дом, и мне трудно от нее оторваться.

Показатели, связанные с энергией:

• Я устаю на работе.
• Меня истощают частые, неожиданные проблемы.
• Я реагирую быстро, не задумываясь, как бы мне хотелось поступить.
• Я легко и заметно расстраиваюсь, когда сталкиваюсь с трудными людьми и ситуациями.

Показатели, связанные с ресурсами:

• Мне не хватает сил, чтобы все сделать.
• Конкуренция за ограниченные ресурсы на моей работе вызывает стресс у людей.
• Слишком много проблем и вопросов, которые нужно решать.
• Я не прошу или не получаю помощи от окружающих.

Показатели, связанные с вниманием:

• Я отвлекаюсь и с трудом расставляю приоритеты.
• Я не вижу задачу в целом.
• Мне сложно определять свои собственные цели и приоритеты.
• Я делаю что-то заново, потому что не справляюсь с первой попытки.

В 1944 году Управление стратегических служб (УСС), предтеча Центрального разведывательного управления во главе с легендарным Уильямом Донованом, составило секретное полевое руководство по саботажу вражеских организаций. Оно поощряло «простые действия», которые не требуют специальной подготовки, инструментов или оборудования, с минимальной «опасностью травм, обнаружения и ответных мер», и которые, самое главное, могут быть выполнены «обычными гражданами».

УСС определила два способа вмешательства в работу организаций: физическое уничтожение оборудования, аппаратуры, транспорта и средств производства, а также создание препятствий для организационных и управленческих процессов, приводящих к «неправильным решениям и бездействию». Оба способа нацелены на производительность. Снижение морального духа сотрудников — организационный саботаж — считалось эффективным средством замедления работы организации: все равно что насыпать песка в смазочную систему машины.

32-страничное руководство было секретным до 2008 года и содержит точные и подробные инструкции, основанные на предположениях о том, как функционируют группы и организации. Любой, кто прочитает эти рекомендации сегодня, подтвердит, что многие из них не потеряли актуальности. Изобилие возможностей для саботажа существовало — и продолжает существовать, — потому что «ошибочное решение может быть выражено в размещении инструментов в одном месте, а не в другом», или «отсутствие сотрудничества может быть не чем иным, как созданием неприятной ситуации среди коллег, вовлечение в ссоры или демонстрация неприветливости и глупости». В руководстве говорится, что человеческий фактор наиболее подвержен вмешательству, поскольку люди «часто создают условия для несчастных случаев, задержек и общих затруднений даже в нормальных условиях». Знакомо звучит?

Конечно, производственные системы изменились, отчасти благодаря технологическому прогрессу: например, появилось оборудование, защищенное от ошибок, и его труднее испортить, чем 75 лет назад. Простые действия, такие как «возгорание» электропроводки на заводе, накопление грязи и мусора, из-за чего здание становится более пожароопасным, и затупление инструментов, замедляющее производство — вовсе не то, что волнует сегодняшних менеджеров. Они беспокоятся о нарушениях кибербезопасности, которые затрагивают рядовых граждан, таких как фишинг паролей, троллинг и утечка конфиденциальной информации компании. Действительно, если бы Билл Донован заказал руководство по саботажу УСС сегодня, он, скорее всего, заменил бы простое физическое воздействие кибератаками, которые может совершить «рядовой гражданин».

Но вот что самое примечательное: если говорить о человеческом факторе, в справочник УСС нет нужды вносить какие бы то ни было изменения. Эти инструкции могут повлиять на эффективность работы компании сегодня так же, как и во время Второй мировой войны, когда они были написаны. И если нанесение физического ущерба — намеренное действие, то затруднения в организационных процессах как тогда, так и сейчас часто возникают ненамеренно. «Саботажники» сегодня могут действовать от чистого сердца и не осознавать полностью все последствия. Они даже могут следовать так называемой практике «хорошего управления» — когда важные решения принимаются в больших и разнообразных группах, чтобы добиться консенсуса, когда обсуждения тщательно документируются, чтобы понять перспективы будущих проектов, и так далее.

Примите во внимание следующие рекомендации из руководства по саботажу из раздела «Общее взаимодействие с организациями и производством»:

1. Старайтесь делать все через «каналы». Никогда не идите по легкому пути, чтобы ускорить принятие решений.
2. Выступайте с речами. Говорите как можно чаще и как можно дольше. Проиллюстрируйте свою «точку зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте.
3. По возможности передавайте все вопросы в комитеты для «дальнейшего изучения и рассмотрения». Попытайтесь сделать комитеты как можно более крупными — не менее пяти человек.
4. Поднимайте не относящиеся к делу вопросы как можно чаще.
5. Торгуйтесь по поводу точных формулировок сообщений, стенограмм, резолюций.
6. Возвращайтесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и пытайтесь оспорить целесообразность принятых решений.
7. Отстаивайте «осторожность». Будьте «разумными», призывайте своих коллег быть «разумными» и избегайте поспешности, которая впоследствии может привести к замешательству или трудностям.
8. Проявляйте беспокойство по поводу любого решения — поднимайте вопрос о том, относится ли такое действие к юрисдикции группы или может ли оно противоречить политике какого-либо высшего эшелона.
9. Чтобы снизить моральный дух и вместе с тем производительность, будьте благосклонны к неэффективным работникам: давайте им незаслуженные продвижения по службе. Относитесь предвзято к эффективным сотрудникам, необоснованно жалуйтесь на их работу.
10. Организуйте совещания, когда нужно проделать очень важную работу.

Согласно справочнику УСС, такое поведение и неизменные шаблоны человеческого поведения делают компании уязвимыми для саботажа. Опять же, это звучит очень знакомо. Главный урок здесь заключается в том, что самые крупные угрозы для организационной деятельности могут исходить изнутри. В эпоху, когда компаниям говорят, что нужно быть гибкими, экспериментировать, быть предприимчивыми, мы все еще уязвимы для «подрывных» действий, возникающих ввиду извечных человеческих склонностей и организационных процессов, не сильно изменившихся за последние века.

Примером может послужить Lego Group. К 2004 году доходы производителя игрушек упали, моральный дух был низким, клиенты разочарованы, а компания — на грани банкротства. Что пошло не так? Было достаточно внешних факторов, которые можно было бы обвинить: консолидированные розничные каналы, нестабильный спрос, усиление глобальной конкуренции, снижение рождаемости и так далее. Но все это на самом деле было лишь частью проблемы.

Правда заключалась в том, что компания ранила себя изнутри непреднамеренным саботажем. Заживление этих ран требовало не только улучшения бизнес-систем и рационализации цепочек поставок, требовалось понимание процессов, которые охватили компанию. Новый генеральный директор пригласил психоаналитика, который обучил менеджеров различать, что находится «над чертой» (конкретная логика), а что — «под чертой» (эмоции). Собрания часто начинались с рассказов сотрудников о том, что они чувствуют в данный момент, и эта практика отвлекала внимание от многих дискуссий. Эти и многие другие вмешательства послужили причиной того, что организационные процессы стали уязвимыми.

Возможно, это самый главный вывод из справочника УСС. Мерам предосторожности для защиты компаний от физических или кибератак уделяют наибольшее внимание, потому что их влияние заметно (вспомним недавние утечки данных в Capital One, Equifax и Facebook), и можно разработать решения для их устранения. Но человеческое вмешательство в организационные процессы, преднамеренное или неумышленное, часто бывает не очевидно. Когда я делюсь рекомендациями справочника с менеджерами, их первая реакция обычно — смех («Я вижу это в своей компании»), за которым наступает трезвое признание того, что организации не сильно изменились с 1944 года. Мы все уязвимы, и это не смешно.

На Западе принято считать, что сотрудничество должно быть основано на дружеских отношениях. Сотрудничество в Китае — это война. Все вопросы, связанные с деньгами, входят в число принципиальных — тех, за которые надо воевать. Китайцы, воспитанные в условиях острой конкуренции, никогда не оставляют этой битвы. Трактат стратега Сунь-цзы, называвшего войну «дорогой обмана», стал для китайских предпринимателей своеобразной библией. Китаевед и предприниматель Константин Батанов в книге «Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами» рассказывает о некоторых стратегиях этой войны.

Один из главных принципов Сунь-цзы — тщательная подготовка стратегии наступления (в современном мире — ведения сотрудничества). Грамотно организовать наступление намного сложнее, чем кажется, даже если атакующий значительно сильнее обороняющегося. Сложность обусловлена тем, что надо стремиться к двум целям — минимизировать издержки и максимально увеличить прибыль.

Это — цели любого бизнесмена. Если рассматривать ситуацию непосредственно в плане ведения войны, то, по Сунь-цзы, надо стремиться не только захватить чужую территорию, но и сохранить на ней ресурсы и инфраструктуру, чтобы они могли приносить пользу в будущем. Просто захватить чужую территорию, убить там все живое, разрушить построенное не так сложно, если имеешь достаточно мощи. Гораздо полезнее всё сохранить и использовать для своего блага и процветания. Покорить врага, не прибегая к силе, — вот настоящее искусство.

Для того чтобы обойтись «малой кровью», нужно изолировать противника, ослабить его с помощью дипломатических методов. Потом можно активно наступать и применять различные тактики осады. Однако осада также потребует много времени и денег, поэтому опять нужно прибегать к хитростям. Основной посыл сводится к тому, что, используя различные приемы, вы добьетесь существенно большего, чем если бы воевали «лицом к лицу».

Итак, вы собрали нужную информацию и проанализировали ее. То же самое сделал ваш партнер или конкурент. Вы осознали факты и сделали выводы. Настает время принимать решение о дальнейших действиях. Тут-то и понадобятся стратагемы. Ваш китайский оппонент, вероятнее всего, будет осознанно или неосознанно опираться именно на них. Каждая стратагема представляет собой фразу из трех-четырех иероглифов, которая отсылает нас к какой-либо древней истории о том, как какой-то чиновник или военачальник применил определенный тактический ход и победил противника или вышел из затруднительной ситуации.

«Обмануть императора, чтобы переплыть море»

Суть этой стратагемы — использование лжи, утаивание информации, создание ложной картины и ложного имиджа, приукрашивание действительности.

Например, если вы хотите заинтересовать кого-то в сотрудничестве, постарайтесь продемонстрировать эксклюзивные качества того, что вы предлагаете. Ваше предложение не должно выглядеть массовым. Если этой эксклюзивности нет, то ее можно придумать. Главное — не казаться простым. У потенциального партнера должно возникнуть впечатление, будто он где-то вас переиграл, получил больше, чем вы рассчитывали ему дать. Или получил то, что другие не смогут получить. Есть анекдот о том, как два брата открыли магазин одежды. Когда приходил покупатель, один из них прикидывался глуховатым и сопровождал покупателя по залу, а второй прикидывался, что у него дела в служебном помещении. Когда покупатель спрашивал цену, первый брат просил второго ее уточнить, второй называл цену в три раза выше настоящей, а первый делал вид, что не расслышал, и говорил покупателю реальную цену. Покупатель сразу брал товар и быстро уходил, думая, как ловко он обманул братьев, а на самом деле это они на нем заработали.

Одна из распространенных ошибок в общении с потенциальными китайскими партнерами — открывать им все карты и демонстрировать простоту и легкость реализации предложения о сотрудничестве. Потому что, во-первых, они подумают: «Раз всё так легко и просто, то зачем мне нужен партнер?» Во-вторых, китайцы совсем не наивные и верить всему, что вы им сообщите, не станут. Они полагают, что вы не говорите всей правды, и поэтому будут делить сказанное вами надвое. То есть какую бы информацию вы им ни предоставили, они отделят от нее то, что, с их точки зрения, может вызвать сомнения, снизят названные вами показатели — и в результате вы будете выглядеть в их глазах слабее, чем на самом деле. Ваша привлекательность как потенциального партнера уменьшится.

Одновременно стратагема №1 может иметь и некоторый положительный смысл. Один из примеров — стремление уберечь партнеров или подчиненных от лишних стрессов и сомнений. Например, выход на новый рынок всегда чреват поражением, и если вы будете подробно рассказывать о возможных рисках сотрудникам своей компании, то подорвете их веру в успех, зароните в их души сомнения, в результате чего их активность будет снижена. Или если на встрече с потенциальными инвесторами вы будете в деталях описывать трудности ведения бизнеса в вашем регионе, вероятность сотрудничества окажется минимальной.

Несколько лет назад я проводил презентацию одного месторождения полезных ископаемых на севере Якутии. Всё шло хорошо, пока один из присутствовавших не спросил о климате. Я, недолго думая, сказал, что температура зимой там 50–60 °С ниже нуля. Интерес китайских коллег к проекту тут же пропал. На самом деле надо было ответить более дипломатично, пригласить ознакомиться с условиями добычи непосредственно на месте. Вполне возможно, что, досконально изучив запасы, инфраструктуру и другие факторы, китайские коллеги не испугались бы холода.

У меня есть приятель, он не очень красив и не уверен в себе. Однажды мы летели из Пекина в Москву, каждый из нас выполнил свои задачи и пребывал в хорошем настроении. Кроме нас в салоне бизнес-класса не было других пассажиров, а это располагает к общению со стюардессами. Когда самолет взлетел, я отошел к туалету и сказал одной из девушек, что мой друг — сын одного из российских олигархов, что он недавно развелся, находится в депрессии, поэтому я прошу их быть к нему повнимательнее. Спутнику я об этом ничего не сказал, выпил таблетку снотворного и заснул. Когда самолет уже приземлялся в Москве, я проснулся и увидел, как он, абсолютно счастливый, обменивается номерами телефона сразу с двумя девушками. Оказывается, они его утопили в ласке и заботе.

В целях противодействия этой стратагеме рекомендуется тщательно работать с информацией, обращать внимание на мелочи и своевременно делать выводы.

«Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао»

Смысл стратагемы — в поиске слабого места неприятеля. Она также применяется в случаях, когда прийти к цели прямой дорогой сложно.

Например, открытый диалог не всегда приводит к успеху — тогда имеет смысл найти у собеседника слабость и воспользоваться ею, чтобы сделать его более сговорчивым. Или бывает так: ваш компаньон намного сильнее вас, и есть опасность, что он в дальнейшем выдавит вас из бизнеса. Или он не видит в вас равноправного партнера и настаивает на таких условиях сотрудничества, которые вам невыгодны.

Когда ваши китайские друзья принимают вас у себя в стране, они очень радушны и внимательны, готовы удовлетворить любые ваши запросы — от самых интимных до стратегических. Однако это не только проявление гостеприимства, но и ведение разведки, в том числе с целью обнаружения вашего слабого места. В нужный момент вам могут напомнить о чем-то таком, что вам не хотелось бы вспоминать.

Ситуации могут быть и вполне невинными. Скажем, вы прилетели в Пекин для ведения переговоров, вас хорошо принимают, и вы пребываете в благодушном настроении, верите в то, что нравитесь китайским друзьям и сможете обо всем договориться. Переговоры длятся по паре часов в день, потому что у переговорщика с китайской стороны много других дел, его подчиненные составили для вас насыщенную программу. В последний или предпоследний день перед вашим отъездом наконец принимается решение окончательно обсудить все темы и подвести итоги переговоров. И тут выясняется, что китайский переговорщик занял жесткую позицию и не идет на уступки. Вы вынуждены с его условиями согласиться, так как уехать с пустыми руками не хочется. Ведь, если вы наемный сотрудник, придется объяснять начальству, почему не получилось договориться. Если вы владелец бизнеса, вам будет жаль потерянного времени и денег на поездку.

Если эту стратагему пытаются применить против вас, то необходимо спокойно проанализировать ситуацию и понять, действительно ли противник обнаружил вашу уязвимость и какие последствия могут вас ожидать, если он на это слабое место надавит. На самом деле он может просто пугать и необязательно будет использовать компромат, если вы его не будете провоцировать. Также имеет смысл создавать систему противовесов — заручиться поддержкой более сильных союзников или готовить удар по слабому месту неприятеля.

Самый лучший способ избежать возникновения у ваших коллег и конкурентов соблазна применить данную стратагему против вас — быть честным, не нарушать закон и иметь строгие принципы. В любом случае, если партнер знает о ваших слабостях или тем более о чем-то порочащем вашу репутацию, уважения в его глазах это вам не прибавит.

А как применять стратагему самим? Здесь важно четко анализировать поведение партнера, чтобы выбрать именно то, что действительно важно для него. Если ваш выбор окажется неправильным, это, с одной стороны, позволит ему узнать ваши планы, с другой — не даст вам достичь желаемого результата, то есть поставит вас в сложное положение. Надо отметить, что использование этой стратагемы против китайцев возможно только тогда, когда вы станете для них относительно своим, сможете наладить отношения с ними и оказывать им поддержку в течение довольно долгого периода. Обратите внимание, насколько они сами осторожны, особенно на начальных стадиях знакомства.

Однажды один иностранец, привлеченный преимуществами ведения бизнеса в Китае — налоговыми льготами, дешевизной рабочей силы, быстрой оборачиваемостью капитала, лояльностью местных властей, — решил открыть в этой стране новый бизнес. Он познакомился с китайцем, и тот сумел убедить его в том, что является именно таким человеком, который решит все проблемы на китайской территории. Инвестору останется только получать дивиденды и изредка приезжать в Китай, чтобы отдохнуть и полюбоваться совместным предприятием. Иностранец вложил около 10 млн долларов в этот проект, китаец предоставил землю под строительство и свои связи. Через три года выяснилось, что предприятие работало больше в убыток, иногда выходило на ноль, а серьезной прибыли как не было, так и нет. Иностранец стал беспокоиться, а китаец утверждал, что «вот-вот всем нашим конкурентам на китайском рынке придется закрыться, потому что они не смогут конкурировать с нашим СП». Так прошло еще два года, и однажды терпение иностранного партнера лопнуло. Он отправил в Китай группу своих экспертов — по производству, финансам, международному праву. Она неплохо поработала — выявила злостные нарушения почти на всех этапах проверки. Тут же были наняты китайские аудиторы и юристы, которые стали готовить документы в правоохранительные органы. В итоге китаец отступил. Официально он не занимал должностей в СП, но зато рассадил своих близких родственников на ключевые посты, включая должности главного бухгалтера, казначея и даже заведующего гаражом. Если бы экспертная группа продолжила свою работу, все эти люди могли бы оказаться за решеткой. Когда китаец это понял, он был вынужден искать встречи с иностранным акционером и договариваться о разделе СП.

Еще один сценарий. Вы хотите получить уступку в цене. Не просите о ней прямо. Скорее всего, вам ответят, что ситуация сейчас сложная, уступить никак нельзя. В лучшем случае вам дадут половину от того, что вы просите. Предпочтительней действовать так: сослаться на проблему, возникшую по вине поставщика. Например, он отправил товар с задержкой, а из-за этого у вас сорвался выгодный контракт. Или товар был с дефектом, возникли проблемы со сбытом. После того как ваш партнер признает недоработку со своей стороны, вы можете заявить, что верите ему и готовы продолжить сотрудничество, но с целью компенсации упущенной выгоды или полученного ущерба просите скидку. Здесь вы давите на чувство вины. Еще, конечно, можно эксплуатировать и чувство жадности партнера, его привязанность к чему-то, боязнь упустить выгодную возможность и т. п.

Самый простой пример из повседневной жизни: на девушку напали хулиганы, рядом оказался герой, который ее спас. Она чувствует себя обязанной и дает ему свой номер телефона. Здесь используется чувство благодарности. Похожий пример: человека критикуют или подвергают насмешкам, вдруг кто-то выступает в его защиту. Жертва будет благодарна своему спасителю, соответственно, последний может выдвигать ему какие-то требования.

Если вы хотите улучшить свои лидерские качества, есть масса метафор, которые помогают вообразить идеального руководителя. Отличный менеджер — это «тренер», «капитан корабля» или даже «живой щит». Но в нашем подкасте The Heartbeat, когда я брала интервью у генерального директора Drift Дэвида Отмена, прозвучало куда более необычное сравнение. Он сказал:

«Я думаю о большинстве этих вещей как об английском садоводстве. Если вы хотите английский сад, большая часть работы — это обрезка и уход. Это не посадка, не выбор растений. Это постоянная обрезка. День, когда вы прекращаете обрезку, — это день, когда сад наполняется сорняками и зарастает».

Мне кажется, это блестящая аналогия на нескольких уровнях.

Прежде всего, обрезка — это небольшое, казалось бы, незначительное занятие. Вы не делаете больших, масштабных движений, сажая новые кусты или целое дерево. Это касается и лидерства. Мы часто считаем, что лучшие менеджеры должны предпринимать масштабные и смелые действия. Сильные решения, воодушевляющие речи, неизведанные направления. Но это не совсем правильное представление о лидерстве. Руководство — это постепенная работа, которая в конечном итоге приводит к реальному прогрессу. Настоящее лидерство — умение искренне говорить «спасибо», когда член команды делает вам одолжение, или спрашивать у подчиненного, как можно улучшить ваши встречи один на один, еще до проведения подобной встречи.

Во-вторых, подрезая, вы убираете мертвые листья или пораженные участки, чтобы стимулировать здоровый рост. Лучшие менеджеры тоже это делают. Они сосредоточены на устранении досадных препятствий их команды, будь то корректировка нереального дедлайна или решение отказаться от грубого клиента. Они выясняют, где в команде наблюдается упадок или недостаток ресурсов. Лучшие руководители фокусируются на упрощении, а затем уходят с дороги.

Кроме того, обрезку делают время от времени, только когда наступает сезон. Если вы делаете это постоянно, то можете случайно перестараться и лишить растение питательных веществ. Так же и с лидерством. Исследование, опубликованное Harvard Business Review, было посвящено менеджерам, которые «постоянно инструктируют», подавляют свою команду и истощают ее. Изучив 7300 руководителей, авторы выяснили, что «сотрудники, которых инструктируют постоянно включенные менеджеры, работают хуже, чем те, у кого другой тип руководителя». Постоянное вмешательство, как и постоянное обрезание, — это плохо.

Однако, если не проводить обрезку последовательно, как отметил Дэвид, сад зарастет. Сорняки размножатся, стебли сгниют. Будучи руководителем, вы должны об этом помнить. Не стоит думать, что единственной встречи один на один с подчиненным будет достаточно, чтобы понять, что бы им хотелось улучшить. Регулярное постоянное общение — особенно встречи один на один, — очень важно, если вы чувствуете связь со своей командой как лидер. Как в руководстве, так и в садоводстве подход «раз и готово» не работает.

Спасибо, Дэвид, за эту аналогию. Кто знал, что обрезка английских садов может стать источником вдохновения для нас как лидеров?

Сложные решения — это не героизм, а попытка спрятаться от реальных трудностей. В этом уверен предприниматель и писатель Нэт Грин. В книге «Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем» он объясняет, почему мы не доверяем простым шагам, и как приучить к ним себя и коллег.

«Нэт, ты не понимаешь, эта штука себе на уме!» Не могу вспомнить, сколько раз мне приходилось слышать подобные заявления за все те годы, что я занимаюсь решением проблем. Когда люди наделяют неодушевленные предметы, машины и системы человеческими свойствами, это означает, что они спасовали и простого (или вообще какого бы то ни было) решения проблемы, по их мнению, не существует.

Похожие слова я слышал о людях («С ним совершенно невозможно договориться» или «У меня нет к этому способностей») и о проблемах со здоровьем («Просто у меня слишком требовательный организм»). Превращая проблему в загадку, вы подтверждаете, что не можете применить к ней рациональный подход. Вы как бы говорите: потенциальное решение, видимо, слишком сложное, поэтому давайте не будем ломать голову над проблемой и просто притерпимся к ней. Вполне очевидно, что подобный ход мыслей ведет к провалу.

Люди мифологизируют сложные проблемы, потому что находят в этом утешение. Если проблема становится фантастическим гигантом, мы можем сказать себе, что справиться с ней нам мешают ее необычайные особенности, а не отсутствие навыков. Хорошие специалисты по решению проблем верят в то, что у любой сложной проблемы есть простое решение и они сумеют отыскать его с помощью тщательного разбора ситуации. Эта уверенность побуждает их ответственно браться за дело — им не приходит в голову прятаться от проблемы.

Что происходит, когда вы верите в сложное решение

Сложные решения легко придумать, но они, как правило, обходятся недешево.

На одном химическом предприятии, с которым мы работали, была очистная установка, предназначенная для разделения опасного побочного продукта химического производства на две инертные составляющие. Спустя несколько лет работы эта установка очищала уже менее 50% химического вещества — со всем остальным нужно было разбираться как-то иначе. Предприятие решило данный вопрос следующим образом: платило приличные деньги другой компании, которая вывозила побочный продукт на свою территорию и там самостоятельно очищала его.

Когда к этой ситуации привлекли хороших специалистов по решению проблем, они взялись за поиск ее непосредственной первопричины. Они неустанно изучали детали проблемы, разбирались в основах и наконец, измерив силу потока воздуха, проходящего через критическую точку сепаратора, обнаружили, что он слишком слабый.

После этого сняли нагнетательную трубу и, тщательно осмотрев ее, обнаружили, что она забита ржавчиной, образовавшейся из-за влажности, и потому пропускает мало воздуха (который играл важную роль в процессе очистки). Специалисты прочистили трубу, установили на входе влагопоглотитель, и оборудование снова заработало. Когда решение проблемы было найдено, организация поняла, что его осуществление гораздо более выгодно для нее с финансовой точки зрения, чем обходной путь с отправкой вещества на переработку в другое место.

Что происходит, когда вы верите в простое решение

Если вы верите в простое решение, вы ведете себя по- другому. Во-первых, вы стремитесь устранить проблему, а не обойти ее, ведь вы можете представить себе будущее, в котором эта проблема полностью, экономно и просто решена. Во-вторых, вы не станете соглашаться на сложные решения. Если вы знаете, что ваша термоупаковочная машина рвет полиэтиленовую пленку, потому что нормально работать ей мешает такая простая вещь, как потерявшийся болт, вы вряд ли сочтете это серьезным поводом для покупки новой машины взамен старой.

Однажды я консультировал компанию, которая производила пластиковые тубы для косметики класса люкс. Тубы изготавливали на одной машине, а затем переносили на штифты, соединенные длинными вращающимися цепями, чтобы они остыли на воздухе. Следующим этапом процесса была печать на тубе соответствующего рисунка. Для этого тубу сбрасывали со штифта в вакуумный коллектор, который втягивал ее и отправлял на принтер.

Проблема заключалась в том, что тубы иногда промахивались мимо коллектора и отлетали, потому что штифты не всегда стояли прямо, а цепь могла двигаться несинхронно. Я помню бедного механика, который еженедельно тратил массу времени на выпрямление штифтов, чтобы тубы попадали куда нужно. Штифты сгибались, потому что периодически что-то в машине шло не так. Сотрудники много спорили о том, как можно заставить штифты всегда оставаться абсолютно прямыми, но это казалось недостижимым. Кое-кто считал, что нужно менять систему целиком, но постепенно всеми овладело смирение: большинство поверили в то, что нынешнее решение (механик, тратящий много времени на неблагодарный труд) — неотъемлемая часть производственного процесса.

Тщательно изучив проблему и выявив критические переменные, я смог найти постоянное решение, для реализации которого потребовалось всего полчаса. Мы установили большое ограждение, чтобы тубы, пролетающие мимо коллектора, отскакивали обратно и все же попадали на место. Просто и элегантно. Механики были счастливы.

Предвижу некоторый скептицизм с вашей стороны: «А что, если простого решения не существует?» Давайте поразмышляем о том, что это может значить. В состоянии ли мы понять законы физики, химии или биологии, от которых зависит происходящее? Конечно. Способны ли мы, даже зная первопричину проблемы, прийти к сложному решению? Вероятно, да. Однако отсутствие понимания точно не приведет нас к более простому решению.

Пока вы не верите в простое решение, вы вряд ли найдете его, независимо от того, существует оно или нет. Но как правило, оно существует.

Честь и хвала простым решения

Простые решения во многих ситуациях могут быть приняты в штыки — люди думают, что их наличие свидетельствует о простоте проблемы, и если они все-таки существуют, значит, кто-то оплошал. Представьте, что вы приходите в зал заседаний компании, производящей туалетную бумагу, и говорите: «Все наши проблемы на производстве создавал один незакрепленный болт!» Или заходите в кабинет директора химического завода и заявляете: «Можно было не тратить столько денег на переработку химических отходов в сторонней компании — требовалось просто поменять одну ржавую трубу!» Вряд ли эти слова будут приняты с восторгом.

После того как решение найдено, по-настоящему хорошие специалисты не забывают подчеркнуть всю ценность процесса решения проблемы и ее сложность. Люди непосвященные могут посчитать простое решение плохим вариантом, поэтому обязательно разъясните им, каким путем вы пришли к успеху.

Специалистов, работающих с клиентами из сферы бизнеса, я учу сообщать о своих выводах следующим образом. Во-первых, надо представить данные, которые доказывают, что проблема действительно решена. В конце концов, это самое главное, и жестоко заставлять людей гадать, пока вы рассказываете подробности. Затем сообщите по порядку, с самого начала, обо всех предпринятых шагах и раскройте выбранный способ решения проблемы. На сладкое оставьте найденное простое решение.

Жизнь становится лучше, когда вы уверены в том, что можете решить любую проблему. Когда же вы точно знаете, что способны сделать это элегантно и просто, мир вокруг меняется. Если вы докопались до первопричины и уже нашли оптимальное решение, воплотить его будет несложно: поскольку оно будет экономным и привлекательным, вы легко убедите свою компанию или свою семью в том, что именно оно даст искомый результат.

Леонид Кроль — профессор ВШЭ и директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии. «Идеономика» публикует главу из его книги «Эмоциональный интеллект лидера», в которой автор рассказывает, как работает интуиция и как научиться ее использовать.

Включить интуицию

Интуиция — слово полузапретное. Жертвы магического мышления ее обожествляют, — мол, если она есть, то только на нее и надо полагаться. Жертвы исключительной рациональности к интуиции относятся с подозрением: как можно пользоваться тем, что невозможно проверить?

С чем мы путаем интуицию

1. С эмпатией

Эмпатия — это часть эмоционального интеллекта, наименее связанная с понятием «интеллект»: безотчетное понимание другого человека и правильная реакция без рефлексии на его поступки. Отчасти понятия интуиции и эмпатии совпадают. Но интуиция шире, потому что касается не только конкретного человека, но и событий вообще. Кроме того, для эмпатии нужен непосредственный контакт с человеком, а интуиция работает сама по себе.

2. С необъяснимыми явлениями

Бывает и такое в жизни: почему-то не сел в самолет, который разбился, почувствовал смерть родственника на расстоянии. Мы пока не знаем, почему это происходит, и поневоле ищем «магические» объяснения.

Интуиция — это, пожалуй, более практичная вещь: она тоже не целиком рациональна, но основана на понятных механизмах, которые можно использовать. Тогда как на «таинственное» при принятии решений лучше, конечно, не полагаться.

3. С творчеством и креативностью

Безусловно, для творчества интуиция нужна. Но это лишь одна из его составляющих, наряду с поиском и перебором вариантов, быстротой мышления, мастерством и много чем еще. С другой стороны, интуиция не всегда связана с созданием чего-то нового. Часто она больше похожа на ориентировку в пространстве или более глубокое понимание того, что уже есть.

Что такое интуиция

Я предлагаю такое определение интуиции как части эмоционального интеллекта:

Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. При этом мы опираемся не только на рационально известные данные и факторы, но и на те, которые мозг успел воспринять, но не успел обработать.

Приведу свой любимый пример — про сказки. Во многих сказках есть старший сын, который очень серьезен и спешит по делу, не отвлекаясь на ерунду. И есть младший — дурачок, неумеха, который обращает внимание не на главное, а на какие-то побочные мелочи, на фон. И вот старший проходит мимо волшебных подсказок, не замечая их, — он же делом занят, он рационален. А младший сын готов остановиться, помочь яблоньке, печке или какому-то сказочному существу, найдет перо жар-птицы, да просто споткнется и попадет в нужную ямку. В итоге по логике сказки выигрывает младший и получает столько, сколько никогда не получит усердный и правильный старший.

Вы наверняка слышали про фигуру и фон. Фигура — это то, что кажется нам главным, то, на что мы привыкли обращать внимание. А фон — это все остальное. Так вот: старший сын смотрит только на фигуру (я иду вперед, к цели, занят делом), а младший смотрит на фон, видит в нем много разных подсказок и выигрывает.

Эта логика сказки в какой-то степени имеет место и в жизни. Дружба с фоном и есть интуиция. Человек не может объяснить, почему та или иная деталь имеет значение, а что-то, на первый взгляд более важное, на самом деле не стоит внимания. Он просто это чувствует.

Из чего состоит интуиция

1. Развитая наблюдательность

Интуиция — это во многом опыт. Она работает так: мы много раз видели похожие ситуации, которые разрешались определенным образом. Почему они так разрешались, мы не знаем, и по каким признакам отнести данную ситуацию к «похожим» — тоже. Анализ был бы слишком сложным и длительным процессом, но, на счастье, наш мозг может быстро увидеть аналогию и без анализа! Именно на этом основана интуиция практических врачей, которым подчас приходится принимать сложные решения за секунды. «Я не мог бы сказать, почему применил это лекарство или выбрал такую дозировку, но я точно знаю, что в такой ситуации это самое верное».

Точно то же самое говорят трейдеры, закрывающие сделки внутри дня. Меня вообще очень интересует психология трейдинга, потому что никто не знает об интуиции больше, чем эти люди — очень трезвые и земные и одновременно очень любящие неопределенность и питающиеся риском.

2. Толерантность к неопределенности

Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. Значит, для использования интуиции как минимум необходимо, чтобы эта самая неопределенность возникла. Между тем многие из нас просто стараются не встречаться с ней лицом к лицу: не рисковать, ходить только проверенными дорогами. Они боятся, что ситуация выйдет из-под контроля и станет сильнее их. Их интуиции просто не на чем тренироваться.

Людей, которые любят неопределенность и нормально себя чувствуют в ней, мы называем смелыми, рисковыми. Отчасти это определено нейрохимически. Есть люди с предпочтением безопасности, есть — любящие рискнуть ради больших возможностей. Но это вовсе не значит, что все рисковые люди бесшабашные — иногда, наоборот, именно интуиция помогает им рисковать осмысленно.

Опять-таки это не значит, что осторожный человек не может пользоваться интуицией. Наоборот, она помогает ему избежать опасности. Но и рисковым, и осторожным людям, чтобы интуиция могла быть применена, нужно попасть в ситуацию неопределенности.

3. Умение вовремя отказаться от лишнего контроля

Чаще всего нам мешает использовать интуицию повышенное желание контроля над ситуацией. Даже если в плане полно изъянов, человек не может от него оторваться, потому что это его успокаивает. Иллюзия контроля ему дороже новых возможностей. Ему легче притвориться перед собой, что он знает дорогу, чем вовремя признать, что он ее не знает и что линейные планы не работают.

4. Использование разных видов внимания

Мы уже говорили о важности разных видов внимания. Когда младший сын из сказки идет по лесу, его внимание то фокусируется на дороге (все же он ведь тоже помнит о своей цели и движется к ней), то рассредоточивается и замечает волшебные подсказки фона.

Интуиция работает точно так же. Мы видим и дорогу, и боковым зрением — мелькнувшее пятно, и успеваем повернуть руль еще до того, как информация о возможном столкновении дошла до мозга. Часть решения может прийти к нам, когда мы думаем о чем-то еще или дремлем. Выражение лица человека, не соответствующее его словам; внезапная мысль или ассоциация, «не относящаяся к делу»; маленькие «не важные» детали — на самом деле мы замечаем все, но не всегда хотим это использовать.

5. Склонность доверять себе

Иногда человек видит правильное интуитивное решение, но не доверяет ему только потому, что оно не обосновано рационально. Парадоксально: сильная интуиция часто сочетается с особенным желанием все проконтролировать и найти рациональные резоны для принятия решений.

Такие люди лучше будут действовать неверно, но с хорошим обоснованием своих действий, чем верно, но без такого обоснования. Поэтому такой человек начинает действовать по интуиции только в крайнем случае, когда уже совсем никаких обоснований не может придумать.

Но в целом в жизни больше ситуаций, когда наша нормальная интуиция, нормальный опыт прав и срабатывает, чем таких, в которых необходимы особенные расчеты и анализ. Тем более если мы давно занимаемся своим делом. Поэтому человек, который доверяет себе, использует противоположную тактику. Для него важнее всего даже не «действовать по интуиции», а «как можно реже действовать контринтуитивно». Он знает: действовать вопреки интуиции можно, только если точно знаешь, что это правильно.

6. Готовность ошибаться

Боязнь ошибки обычно связана не только со страхом потерять что-то реальное. Во многом это убеждение человека, что, если он делает ошибку, он становится «негодным». Слишком большой стыд по поводу ошибок мешает задействовать интуицию, как слишком сильный страх падения мешает научиться кататься на велосипеде или сноуборде. Эта установка основывается на ложном представлении о том, что мы можем избежать ошибок.

7. Умение брать паузу, чтобы дать решению созреть

Человек, который использует интуицию, не боится сомневаться. Иногда решение нужно принять быстро, но бывают и такие ситуации, в которых лучше потратить время на то, чтобы просто «побыть без решения», а не «решать все как можно быстрее». Интуиция не всегда должна и может сработать мгновенно. Часто ей нужно дать время.

Из списка составляющих интуиции хорошо понятно, что мешает нам ее использовать.

Я нарочно не использую формулировку «развить интуицию», хотя в ней нет ничего принципиально неверного. Дело, однако, в том, что все составляющие эмоционального интеллекта неотъемлемо присущи каждому из нас. Поэтому то, что нам нужно сделать, это не столько развить интуицию, сколько заметить ее у себя, не мешать ей проявляться, найти ей место в процессе принятия решений.

«Обычно, — писал историк Чарльз Моррис в книге о последнем финансовом кризисе, — только самые умные люди могут совершать действительно катастрофические ошибки».

Моррис, возможно, преувеличивал под влиянием масштаба происшедшей катастрофы (при переиздании его книгу пришлось переименовать из «Обвал на триллион долларов» в «Обвал на два триллиона долларов»).

На самом деле любой может совершить серьезные ошибки. Но часто самые умные люди поднимаются на такую высоту, где цена этой ошибки очень высока. Кроме того, высокий IQ порождает высокомерие, которое усугубляет ситуацию. В бизнесе, как и в других сферах жизни, результаты могут быть катастрофическими. Не случайно классическая книга о крушении компании Enron была названа «Самые умные парни».

Новая книга научного журналиста Дэвида Робсона «Интеллектуальная ловушка» (The Intelligence Trap) исследует глупость умных людей и дает советы, как избежать таких проколов. Если вы это читаете, то, вероятно, относитесь к этой когорте и, возможно, играете руководящую роль в организации, которая гордится тем, что полна умных людей.

Если это так, то вам повезло, потому что книга рассказывает в том числе о том, «как команды и организации могут избежать интеллектуальной ловушки». Но прежде чем добраться до нее, читатели узнают немало других полезных идей. Возможно, наиболее важная из них гласит, что интеллект не так уж тесно связан с рациональностью, благоразумием и тем, что большинство из нас называют здравым смыслом: «Например, одно исследование сообщества людей с высоким IQ показало, что 44% из них верят в астрологию, а 56% считают, что на Землю прилетали инопланетяне», — пишет Робсон.

Упорядочивая реальные истории и разнообразные научные исследования, автор показывает, как умные люди могут стать жертвами собственного интеллекта и увлечь за собой остальных членов группы. Когда очень умным людям не хватает здравого смысла, характера или темперамента, их высокий интеллект помогает им укрепляться в предвзятых мнениях и игнорировать доказательства противоположного. Им также может не хватать воображения, чтобы принять неприятные выводы или увидеть преимущества других точек зрения.

Исследователи, например, сформулировали показатели «разумного мышления» и «компетентности в принятии решений», от которых зависят такие жизненные результаты, как развод, банкротство, счастье и долголетие. Эти показатели не так уж сильно связаны с признаками интеллекта, т.е., высокие умственные способности не всегда сопровождаются мудростью.

Если есть одна «ловушка», которая в книге выделяется сильнее остальных — это высокомерие. Высокоинтеллектуальные люди, возможно, прельщенные собственным умом, могут быть особенно склонны к самоуверенности. В мире бизнеса трудно не попасть в эту ловушку. В конце концов, предприниматели опираются на доверие, а руководители, которые не демонстрируют уверенности, с трудом смогут вдохновить своих сотрудников. Недостаток интеллектуального смирения, по-видимому, связан с неправильной системой принятия решенияй и плохо организованными процессами.

Важно сохранять открытость и избегать чрезмерного самомнения, но как это сделать? Главным приоритетом может быть осознанность, но Робсон также излагает несколько интересных подходов, которые могут помочь.

• Дистанцируйтесь: сделайте несколько шагов назад, «почти как если бы вы наблюдали за собой из другой части комнаты или на экране кинотеатра, и опишите для себя разворачивающуюся ситуацию». Делая это, можно увидеть ситуацию с другой точки зрения, снизив при этом беспокойство.
• Смените язык: данные из разных стран показывают, что когда люди переходят на второй язык (если они им владеют), они рассматривают доказательства более рационально.
• Практика самоутверждения: несколько парадоксально, учитывая, что задача — бороться с высокомерием. Но есть свидетельства того, что кратковременное повышение самооценки «помогает вам осознать, что ваше существование не зависит от того, правильно ли вы решите какую-то проблему, и что вы можете отделить определенные мнения от своей личности».

Для организаций это особая проблема, потому что многие действия и подходы, которые имеют смысл для отдельных людей, могут привести к коллективной «функциональной глупости». Например, зачастую безопаснее молчать, чем выражать несогласие, и иногда люди намеренно стараются не замечать неудобных фактов. Соберите в организации много очень умных людей, и, как заметил исследователь Андре Спайсер, «многие из них будут постоянно жаловаться на глупость организации».

Спайсер рекомендует «добавлять регулярные процедуры рефлексии к собраниям и назначать «адвоката дьявола», чья роль заключается в том, чтобы подвергать сомнению решения и искать недостатки в их логике». Он также говорит, что организации могут прибегать к таким тестам, как «коэффициент рациональности» психолога Кита Становича, чтобы определить, насколько сотрудники восприимчивы к информационным предрассудкам. Полезно обучение: информирование персонала о логических заблуждениях и разоблачение их чудовищных проколов может сделать их более скептическими в отношении ложной информации.

Проблемы, с которыми сталкиваются умные люди, кажется, отчасти связаны с культурой. Робсон показывает, что японские образовательные практики способствуют не только лучшему обучению, но и снижению высокомерия. Но что бы там ни было, по словам автора, индивидуализм растет во всем мире, а значит, и высокомерие, скорее всего, будет расти вместе с достатком и образованием. Риск катастрофических ошибок может быть той ценой, которую мы должны за это заплатить.

«Ты мой лучший друг», — сказал мне однажды клиент моего веб-агентства в 1996 году. «А ты мой!» — сказал я. Но я солгал. Я ненавидел его. Я ненавидел каждого клиента.

Я боялся, что клиент откажется от моих услуг, если я не буду его другом. Я принимал каждое решение из страха.

Если б только меня не волновало, что думают люди. Быть уважаемым важнее, чем быть любимым.

Дон Дрейпер — загадка. Главный герой сериала «Безумцы» — фальшивка. Может быть, поэтому ему все равно, что думают люди. Потому что никто не знает, кто он на самом деле. Он прячется на глазах у всех. Это как в Хэллоуин, например, мы теряем свои запреты, потому что надеваем маску. На протяжении всего сериала он строит философию искренности. Люди могут видеть настоящее. Они чувствуют его.

Они не всегда знают, но неискренние люди воняют.

Недавно я пересмотрел «Безумцев». И делал заметки. Философия Дона Дрейпера о бизнесе, о рекламе, обо всем — это, в конечном счете, философия искренности.

Моя любимая цитата Дона Дрейпера: «Ты должен научиться жить в неведении».

9 уроков от Дрейпера

«Если вам не нравится то, что сказано, смените тему»

Так легко быть подлизой и просто сказать «да», когда в глубине души ты знаешь, что что-то не так. Так легко не отстаивать то, во что веришь. Трудно иметь убеждения, которым ты готов сказать нет. Если вы не верите в свое видение, вас слишком легко поколебать.

Интересно отметить, что в шестом сезоне был критический момент, когда Дон нечаянно услышал от Пегги эту фразу, и тогда он понял, что ученик стал мастером.

«Ты хорошая. Становись лучше. Прекрати просить»

Дон говорит это Пегги, когда думает, что она снова жалуется. Она считает, что ей нужен новый офис. Лучшие клиенты. Или более высокая зарплата. Она сравнивает себя с другими, которых, по ее мнению, получают что-то большее.

Жалобы истощают.

Ни один успешный человек никогда не скажет: «Мне всегда в жизни помогала привычка жаловаться». Я чувствую эту горечь. Я должен держать это под контролем.

«Почему они получают то, что я заслуживаю?»

Когда ловлю себя на этом, я называю это «болезнью». Я заболеваю постоянно.

Путь к успеху — выйти из иерархии. Это самый быстрый способ двигаться вперед. Пропустить ступеньку.

Формирование собственного голоса дает вам право говорить.

«Успех приходит к выдающимся. Не к тем, кто приспосабливается»

«Зачем приспосабливаться, если ты рожден, чтобы выделяться?»

Я начал писать об акциях в 2002 году. Это было скучно. Я был одним из множества людей, пишущих об акциях. В 2009 году я начал писать о своих личных неудачах. Я создал собственную категорию.

Я писал не о финансах. Не о самопомощи. Я исповедовался, но также описывал, как собираюсь искать выход.

Это не было литературно, но я пытался использовать структуру предложений, чтобы выразить отчаяние, в котором находился. Люди на грани самоубийства пишут простые предложения.

УНИЧТОЖЬТЕ категорию, в которой хотите преуспеть. Сожгите мосты после перехода. Не будьте как все. Отправляйтесь туда, где меньше всего людей.

Сара Блейкли не создавала нижнее белье. Она ИЗОБРЕЛА Spanx. Кен Лангоне не создал еще один магазин товаров для дома. Он создал ЕДИНСТВЕННЫЙ магазин товаров для дома. Джефф Безос не создавал книжный интернет-магазин. Он создал единственную инфраструктуру для всей электронной коммерции, а затем и для всех крупных онлайн-платформ. Энди Уорхол был не просто хорошим художником. Он изобрел поп-арт.

«Минута, когда вы подписываете клиента — это день, когда вы начинаете его терять»

Я управлял агентством в 90-х. Это утверждение — правда, правда, правда. Я нашел клиента — звукозаписывающую компанию. Все были счастливы.

В тот день.

А потом один человек попросил взятку. А другой звонил мне в 4 часа утра каждый день и плакался на свои личные проблемы. Потом генеральный директор стал жаловаться на нашу работу. А бухгалтерия опоздала с платежами. Стало больше жалоб. Потом больше плача. Потом мне это надоело. Тогда мы потеряли клиента.

Абсолютно. Каждый. Раз. Чтобы оттянуть этот момент, вам нужно быть тесно связанным с жизнью клиента вне работы. Сначала вы должны уделять клиентам внимание как людям, и только потом — как компании. И вы должны проявлять искреннюю заботу.

Долгие годы я притворялся. Я обратился к психотерапевту, потому что чувствовал себя так, словно не знаю, кто я такой.

У Дона Дрейпера было преимущество, потому что его личность придумана. Он привык не знать, кто он такой.

В ту секунду, когда вы перестаете проявлять заботу о людях, люди перестают заботиться о вас и ищут вам замену, чтобы всегда любить и лелеять ее.

И вы не можете это имитировать. Клиент — это рентгеновский аппарат.

То же самое верно, если вы — публичный оратор или писатель. Пусть рентгеновский аппарат увидит ваше подлинное я.

«Я не верю в судьбу. Я создаю для себя возможности»

Столетия назад было замечено, что 20% семян дают 80% цветков. Это называется правилом 80/20.

Большинство семян не прорастает.

20% сотрудников обеспечивают 80% ценности. 20% клиентов обеспечивают 80% доходов. 20% попыток — это 80% того, что сработает в вашей жизни.

Я сейчас пытаюсь снять телешоу. Я работаю над книгой. Я инвестирую в рискованные возможности. Я пытаюсь научиться стэндап-комедии. Я провожу эксперименты, которые многие могли бы (или будут) посчитать возмутительными, но мне нравится экспериментировать.

Никто никогда не принесет вам успех на блюдечке.

Вам нужно что-то ДЕЛАТЬ. Ваш ум найдет оправдания («у меня нет времени», «у меня нет связей», «у меня нет денег» и т. д.), или окружающие скажут «нет» («Вы не можете этого сделать!» «Они никогда не позволят тебе этого сделать», «Это не сработает» и т.д.).

Ваша цель — быстро попытаться, потерпеть неудачу, поразить мир огромным количеством вещей, которые начинают работать и доставляют вам радость.

Вы не можете опубликовать книгу? Самиздат. Не можете поступить в колледж? Возьмите онлайн-курсы MIT на 4 года, пройдите все тесты и напишите об этом. Не можете снять фильм? Создайте подкаст или канал на YouTube. У вас нет медиа-платформы для продажи онлайн-курса? Создайте хороший курс и разделите доходы 50 на 50 с кем-то, у кого есть онлайн-платформа.

«Люди говорят вам, кто они, но мы игнорируем это, потому что хотим, чтобы они были теми, кем мы хотим их видеть»

Я думаю об одной особе, сказавшей, что она, возможно, «немного» заносчива. Или о другой, говорящей, что она «сумасшедшая». Я думаю о сотруднике с деланым британским акцентом. Или о клиенте, которого дважды ограбили за первую неделю, когда я с ним познакомился.

То самое семя, что они высадили в первую неделю, превратилось в лес. И я не лучше. Я скажу вам, кто я. Но я устал притворяться.

«Пусть это будет простым и значимым»

У комиков есть правило, что если вам нужно объяснять шутку, она перестает быть смешной.

В предпринимательстве вы должны быть в состоянии рассказать о сути своего бизнеса за то время, что едете в лифте.

Ни одного пустого слова. 

«Изменение — это ни хорошо, ни плохо. Оно просто есть»

Когда я был сломлен, потерял дом и был вынужден переехать, я плакал. Когда от меня ушла жена, и я больше ее не видел, я плакал. Когда меня уволили с писательской подработки, которой я занимался восемь лет, я плакал.

Мы все воюем против перемен. Личная энергия — это оружие против личных перемен.

У нас есть четыре «тела», которые требуют регулярных упражнений, питания и энергии: физическое, эмоциональное, творческое, духовное.

Если вы лежите в постели больной, изменения даются сложнее. Если вы спорите с супругом, друзьями или партнерами каждый день, изменения даются сложнее. Если вы перестали быть креативными каждый день, изменения будут пугающими, потому что вы не будете знать, какие у вас варианты. И если вы попытаетесь контролировать то, что не можете, изменения станут кошмаром. Не позволяйте ни одному из своих тел терять энергию.

«Вы — продукт. Вы что-то чувствуете. Это то, что продает»

Когда я управлял агентством, люди покупали у меня не потому, что я был лучшим, а потому, что я очень сильно верил: каждой компании нужен веб-сайт или она обанкротится.

И я объяснял им, почему. Я искренне хотел, чтобы они стали лучше, купив мое видение для их бизнеса.

Иногда. Иногда я просто хотел денег. Так что я имитировал видение. И терял себя.

Я люблю делать подкаст не потому, что хочу, чтобы он был «знаменитым» или «прибыльным», а потому, что искренне хочу учиться у моих гостей.

Иначе он провалится.

Дон Дрейпер не был Доном Дрейпером. Он придумал эту личность. Ему пришлось начать с нуля.

Как и вам приходилось множество раз. Как и мне.

Мне не нравится фраза «Вы должны создать свой личный бренд». Бренд облачает себя во всякую ерунду, покрытую духами.

Дон Дрейпер знал это. Он не продавал выдуманную историю. Он продавал людям видение. Видение мира, в котором он хотел жить. И они его покупали.

Только один человек может определять повестку дня. Вы должны быть этим человеком. Дон Дрейпер всегда преуспевал в этом. Он не заботился о своем «личном бренде».

Я не хочу быть личным брендом. Я — человек.