Метка: Лидерство

Вы когда-нибудь замечали, что член вашей команды не выполняет определенное задание потому что получил его с опозданием, неправильно или не полностью? Вы были уверены, что по окончании собрания все прекрасно поняли свои задачи! Что же случилось?

Вы — менеджер, ориентированный на внешние стимулы.

Такие менеджеры используют для управления внешние триггеры. Они обычно делятся на две категории: награды и наказания. Наградой может быть что-то простое — например, поздравить сотрудника за хорошо выполненную работу, — или более значительное, как, например, ежегодный бонус. Наказание может быть легким — просто трудный разговор о некачественной работе — или более серьезным, например, увольнение сотрудника.

В обоих случаях триггер — вы. Ваша команда ищет вашего одобрения, поэтому работает хорошо. Они действительно не хотят сталкиваться с вами, когда что-то идет не так, и делают это любым доступным способом.

Это не только требует больших усилий от вас как менеджера, но и не очень хорошо работает, если вы находитесь на расстоянии. По моему опыту, люди все равно не работают достаточно хорошо, и это, пожалуй, самый важный аспект.

Я работала удаленно в течение пяти лет. Даже когда я в последний раз работала в офисе, никто из моей команды или членов других команд, с которыми я работала, в офисе не сидел. Сейчас я работаю из дома полный рабочий день.

Проблема удаленной работы заключается в том, что у вас больше нет возможности повлиять на что-то лично — подойти к чьему-то рабочему столу или случайно встретиться на офисной кухне. Вы больше не можете откладывать принятие решения «до тех пор, пока не вернетесь в офис» или приглашать кого-либо на встречу, чтобы обсудить его неважную производительность. Вы сидите в своей гостиной, а они в своей.

Удаленный формат также означает, что вы не можете чувствовать пульс команды, потому что не видите людей. Вы не всегда можете понять, что что-то идет не так, без целенаправленных действий. Либо вы сами должны спросить, как идут дела, либо один из сотрудников признается, что они натолкнулись на стену. Это похоже на полет вслепую.

Один из способов решения этой проблемы — удвоение внешней мотивации. Можно проводить ежедневные пятиминутки. Можно использовать Slack для проверки. Можно установить программное обеспечение, которое отслеживает, что делает команда. Проблема этих методов заключается в том, что они не решают основную проблему, зато выводит ваших сотрудников из себя. Никто не любит, когда с ним обращаются как с ребенком. И это превращает вас в надоедливого родителя.

Вместо этого я стала менеджером, который опирается на внутренние инструменты.

В этой статье я собираюсь рассказать о внешней и внутренней мотивации, о сделанных мной ошибках, которые помогли мне понять различия, и то, как я изменила свой стиль управления, чтобы превратить свою команду в настоящую симфонию Бетховена. Мы все играем на своих инструментах, но исполняем одно музыкальное произведение.

Внешняя и внутренняя мотивация

В психологии внешняя мотивация определяется как деятельность, предпринимаемая для получения вознаграждения или избежания наказания. Она принимает разные формы: может быть простой, как еженедельные собрания, на которых каждый отчитывается о своей работе, или более систематической, такой как премии и награды.

Но когда вы вне офиса, это не работает. Очень легко избежать наказания, хотя бы на время. Можно просто закрыть ящик и выключить телефон. Конечно, в конце концов придется реагировать, но отмахнуться от вас довольно легко. Ваш единственный кнут — увольнение, но тогда вы определенно не завершите проект. Проблема с внешней мотивацией при удаленной работе заключается в том, что вознаграждения слабы, а наказания легче игнорировать.

Внутренняя мотивация — это мотивация, которая исходит изнутри. Это мотивация, основанная на ощущении, что занятия интересны, приятны и значимы. В 1970-х годах Эдвард Деси и Ричард Райан заложили основу внутренней мотивации с помощью теории самодетерминации. Она говорит, что люди испытывают внутреннюю мотивацию — мотивацию, которая исходит изнутри, — когда удовлетворяются три их основные потребности: в компетентности, взаимосвязи и автономии.

• Компетентность — это чувство, что ты знаешь, что делать.
• Взаимосвязь — это чувство связанности с другими людьми.
• Автономия — это чувство контроля над собственной жизнью.

Когда ваша команда испытывает внутреннюю мотивацию, вам больше не нужно быть внешним триггером. Они захотят сделать свою работу, потому что понимают, как ее сделать, как она связана с работой других людей, и потому, что у них есть выбор, как ее сделать. Ваше дело — пробудить эти чувства компетентности, взаимосвязи и автономии, а затем уйти с дороги.

Мои ошибки

Прежде чем узнать хоть что-то о внешней или внутренней мотивации, я как менеджер допустила много ошибок. Если говорить коротко, я не понимала, в чем заключается моя работа. Она состоит в том, чтобы говорить людям, что делать, и налагать на них ответственность за выполнение, думала я. В результате я допускала четыре основные ошибки.

1. Я обвиняла их вместо себя

Раньше я думала, что просто сказать сотрудникам, что нужно делать — вполне достаточно. Допустим, страничка о состоянии индустрии цифровой рекламы. Я говорю: «Пожалуйста, напишите мне краткий обзор состояния индустрии цифровой рекламы».

Это, конечно, означает, что мне нужны данные из Бюро интерактивной рекламы за последние 10 лет с разбивкой по типам устройств, а также содержательные соображения, основанные на представлениях ведущих цифровых СМИ о том, куда движется индустрия в ближайшие пять лет.

Я хочу, чтобы у документа был заголовок и таблица с приложениями. И он мне нужен завтра к 17 часам. Это совершенно очевидно из моих инструкций, верно? Чья же вина, что я получаю таблицу чистых доходов бирж цифровой рекламы на следующее утро после дедлайна, о котором я забыла упомянуть?

2. Я не удосуживалась объяснять, почему

Раньше я думала, что это не важно — и даже пустая трата времени — объяснять команде, почему я прошу об определенных вещах. Или почему я внесла определенные изменения в документ. Или почему нам нужно что-то сделать к 17:00 завтрашнего дня.

Конечно, завтра состоится встреча с руководителем департамента, на которой я должна представить эти цифры, поэтому они должны быть отформатированы так, как он любит. И они мне нужны достаточно рано, чтобы я успела вставить их в презентацию. Я узнала об этой встрече сегодня утром. Вы этого не знали? О, так вы думаете, я попросила вас сделать это в последнюю секунду, потому что я неорганизована, деспотична или что-то еще похуже?

3. Я не показывала им, что можно задавать вопросы или не соглашаться

Я считала, что если люди чего-то не поняли, они переспросят. Если ответ был очевиден, я раздражалась. Мы все взрослые люди. Я не ваша нянька.

Если у вас есть вопрос, скажите что-нибудь. Если вы не понимаете, что делать, скажите мне. Конечно, я буду раздражена, когда вы принесете мне совершенно не то, что нужно, потому что не спросили меня, на какую электронную таблицу на общем диске я ссылалась, а вы использовали неправильную. Я понятия не имела, что там больше одного варианта.

Но могу ли я обвинить их в том, что они не задают вопросов, потому что это может обернуться против них? Если бы мы поменялись ролями, подняла бы я руку, когда никто этого не делает?

4. Я была неорганизованной

Раньше я думала, что достаточно просто быть настолько организованной, насколько возможно. Просто я так занята, и у меня всегда много дел — это, конечно, не моя вина. Это означало, что я часто давала указания урывками, внезапно вспомнив, что нужно что-то сделать, а это часто никак не соответствовало расписанию сотрудников и их продвижению в проекте. Разве вы не умеете читать мысли?

Если вы можете общаться лично в офисе, эту неорганизованность можно сгладить. Ой, я забыла сказать Саре, что этот документ мне нужен к 16.00… Значит, пойду к ней и скажу. Жаль, что Сара планировала сделать работу завтра, и теперь ей придется все бросить, чтобы успеть до дедлайна.

Ой, я не спросила менеджера об одной конкретной детали и не рассказала о ней своим сотрудникам. Скажу им сейчас, даже если они уже наполовину справились с задачей и им придется все переделывать.

Как могут быть организованными сотрудники, если их начальник не организован? С какой стати они будут стараться и укладываться в сроки, если я подбрасываю им сюрпризы в виде деталей, которые забыла упомянуть?

Новое определение руководителя

После просроченных проектов, неправильных результатов и разочаровывающих разговоров о производительности на меня снизошло прозрение. Оно началось, когда я поставила себя на место своей команды и поняла, что моя работа должна быть совершенно иной. Что бы я сама хотела от босса? Именно это я должна дать своей команде.

Мое новое определение менеджера: это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Мне нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу. Все это сводится к четырем изменениям в мышлении.

1. Я несу ответственность

Когда что-то идет не так, мой первый вопрос: что я сделала не так? Достаточно ли ясно я объяснила им задачу? Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?

Я поняла, что всегда нужно начинать с себя, чтобы оценить, что пошло не так. Я прошу прощения, и часто. Даже если я не могла предотвратить то, что пошло не так, я все равно извиняюсь. На самом деле не имеет значения, чья это вина или насколько я занята — моя работа состоит в том, чтобы у каждого было все, что нужно для успеха.

2. Всегда объяснять, почему

Это моя работа — объяснять, почему. Почему мы вообще делаем этот проект? Почему я внесла эти изменения? Почему мы должны придерживаться этого дедлайна? Все это говорит команде, как их работа вписывается в общую картину. Что их части проекта имеют значение. Что мы все в одной лодке.

Я научилась, как говорит Саймон Синек, «начинать с почему». Это мотивирует. Это делает работу значимой. И повышает вероятность того, что каждый член команды выполнит свою часть так, чтобы в итоге они все сложились воедино. Это моя работа — объяснять, почему.

3. Я задаю тон

Во-первых, если я не говорю, что жду вопросов, то не могу предположить, что они будут заданы. Во-вторых, моя реакция на вопросы служит сильным показателем того, будут ли они заданы. Если я оторву кому-то голову за заданный вопрос, скорее всего, больше никто ничего не спросит.

Вопросы нужно поощрять, и это должна делать я, руководитель. Они не случаются сами по себе. Часто они появляются вследствие стадного менталитета: кто-то должен проявить достаточно смелости и спросить первым. Обычно все боятся быть тем странным человеком, который чего-то не понял. Правда в том, что у кого-то другого скорее всего есть такой же вопрос, и возможно, потому, что я выразилась недостаточно четко.

Я поняла, что должна создавать пространство для вопросов. Моя работа — попросить сотрудников задать вопросы, а затем поблагодарить за это.

4. Я должна быть организованной

Я не знаю, как кто-то может быть организованным, если я не буду. Всякое может случиться, но моя работа как менеджера — организовать то, что я могу контролировать. Никто не может читать мысли, по крайней мере, когда речь идет об управлении людьми.

Я поняла, что мне нужна повестка для каждой встречи. Мне нужно заранее планировать проекты и продумывать возможные варианты, а затем собирать отзывы сотрудников. Я не могу и не должна полагаться на роскошь случайных встреч. Каждая встреча запланирована заранее и имеет цель. Это моя работа — быть организованной.

Большое эго создает большие проблемы. Так коротко сформулировали выводы нескольких исследований авторы книги «Мышление лидера» Расмус Хугард и Жаклин Картер. В одной из глав книги они рассказывают о том, почему талантливые руководители ориентируются на других, а не на себя.

Проблема «Я»

Исследование, проведенное в Калифорнийском университете, обнаружило, что чем чаще люди употребляют в речи слова я, мне, мой, меня и тому подобные, тем чаще они страдают от кардиологических заболеваний и тем выше показатели смертности. Стоит упомянуть еще об одном интересном исследовании, авторы которого изучали самоубийства поэтов. Результат ошеломил ученых: более частое использование местоимений первого лица единственного числа четко коррелирует с суицидом. И наоборот, исследование, опубликованное в Psychological Science, показало, что частое употребление в речи местоимений мы, он, она и вы и более редкое — я, меня и мой, улучшает здоровье.

Посмотрим на этот вопрос через призму лидерства. Исследование, проведенное в Техасском университете, выявило четкую взаимосвязь между лидерскими постами и употреблением местоимений. Люди, занимающие более высокие руководящие должности, значительно чаще используют местоимения первого лица множественного числа, такие как мы, а также местоимения второго лица, такие как ты и твое. А вот люди с более низким статусом в организации или без такового преимущественно продемонстрировали склонность к употреблению в речи местоимения первого лица единственного числа, то есть я. Глубже погрузившись в проблему, ученые обнаружили, что в речи людей, находящихся на более высоких уровнях лидерства, отмечается большая «ориентация на других». Иными словами, испытуемые с более высоким властным статусом проявляли большую озабоченность благополучием и успехами группы по сравнению с собственным благополучием, тогда как для людей с более низким властным статусом важнее были свои успехи и благополучие.

В рамках другого любопытного исследования ученые проанализировали употребление местоимений во время всех 43 австралийских выборов, состоявшихся после объявления страной независимости от Великобритании в 1901 году. Чем чаще кандидаты использовали местоимения мы, вы и нас, тем выше была вероятность их победы на выборах, причем с большим отрывом от конкурентов. В 80 процентах случаев победители употребляли местоимения множественного числа чаще, чем их неудачливые оппоненты. Победители всех выборов на 61 процент чаще использовали слова мы и нас; они произносили их по разу на каждые 79 слов. Проигравшие же использовали их только один раз на каждые 136 слов. Это исследование еще раз подтверждает, что успешные лидеры более ориентированы на других и способны эффективнее находить общий язык с коллективной идентичностью, своей и людей, к которым они обращаются.

В ходе интервью с руководителями высшего звена мы задавали всем им вопрос: «Приносит ли большое эго какие-либо выгоды в лидерстве?». И все они решительно и громко отвечали: «Нет».

Эго делает нас чувствительными к критике

Эго похоже на кнопки, которые мы повсюду носим с собой; в них содержатся идеи о том, кто мы, по нашему мнению, такие и что важно для нашего самоощущения. Такими кнопками могут быть представления вроде «я лидер, способный вести людей за собой», или «я стратегический мыслитель», или «я отличный командный игрок». В повседневных взаимодействиях люди могут давить на эти кнопки, говоря или делая что-либо противоречащее нашему самоощущению, и тогда они задевают наше эго. В этом смысле оно напоминает еще и мишень, которая прицеплена к нашей спине; и чем больше наше эго (крупнее мишень), тем выше вероятность, что в него попадут, следовательно, тем мы уязвимее.

Недавно Рой Харви, генеральный менеджер EA Sports, курировал выведение на рынок последней версии футбольной видеоигры Madden NFL, одной из самых популярных видеоигр в мире. Апгрейд требовал значительных капиталовложений и обошелся во много миллионов долларов. Как и в любом программном обеспечении, в первых версиях программы обнаружился ряд ошибок. Учитывая, что многое было поставлено на карту, Рой позаботился о том, чтобы перед запуском продукт проверили от и до; специалисты компании выявили и исправили более 22 тысяч ошибок. Но одна все же коварно прокралась в игру, и на встрече Рой оказался лицом к лицу с разгневанными акционерами. Они хотели знать, как такое могло случиться.

Как рассказал нам Рой, в тот момент его эго чувствовало себя так, словно на него напали. Ему очень сильно хотелось наносить ответные удары, обвинять, опровергать критику. Его эго хотелось кричать о том, как много и тяжело работала его команда, как внимательно и тщательно они подходили к делу. Но вместо этого Рой сказал сидящим за столом акционерам: «В этом году мы обнаружили и исправили больше 22 350 ошибок. И одну пропустили. Это весьма наглядно демонстрирует суть происшествия. Такова уж природа программного обеспечения. Поэтому-то мы и делаем все эти исправления и апгрейды». Рой не указывал ни на кого пальцем; он никого не стал обвинять, защищая обиженное эго. Он спокойно изложил факты, которые усмирили гнев людей и изменили ход беседы.

Эго делает нас восприимчивыми к манипуляциям

Несколько лет назад мы сотрудничали с подразделением частного финансирования одного международного банка; наша цель заключалась в повышении осознанности членов лидерской команды. У одного из топ-менеджеров было раздутое самомнение, гигантский размер которого становился заметен, едва тот входил в помещение. Список достижений менеджера был длинным, и у него действительно были веские причины гордиться собой. Но и мы, и все остальные понимали, что он приписывает себе все успехи команды и явно ставит себя выше всех. Кроме того, в случае проблем он сразу старался найти виноватых. Его главная цель заключалась в том, чтобы хорошо выглядеть, и его явно не слишком заботило, по чьим костям он при этом пройдет.

Для нас было очевидно, что другие члены организации отлично знают о раздутом эго топ-менеджера. И мы видели, что благодаря этому в определенных ситуациях люди легко манипулировали им. Например, если они хотели, чтобы проект шел в определенном направлении, они будто ненароком объясняли ему, как это позволит ему выставить себя в лучшем свете, и руководитель делал то, что им было нужно. А если они хотели чего-то избежать, то внушали ему, что он будет выглядеть плохо — и он отказывался от этой идеи. Иными словами, они легко могли заставить его принимать решения и подходить к делу под влиянием возможной похвалы или критики.

Эго сужает поле зрения

СЕО североамериканского подразделения LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Аниш Мелвани поделился с нами соображениями о том, как эго сужает наше поле зрения из-за предвзятости подтверждения — так психологи называют склонность человека интерпретировать информацию в пользу своей точки зрения. Аниш утверждает, что, если мы привносим в работу непомерное самолюбие, это заставляет нас искать и толковать, принимать или отбрасывать данные таким образом, чтобы подтвердить свои убеждения или предположения, и уделять мало внимания альтернативным вариантам и возможностям. «Ошибки восприятия часто бывают следствием влияния эго, — считает Аниш. — Никому не нравится ошибаться; как правило, мы стремимся к тому, чтобы другие поддерживали и одобряли наши идеи и мнения». По его словам, в итоге мы видим вещи так, как хотим видеть, и это еще сильнее подтверждает нашу веру в правоту того, что мы хотим видеть. И нередко все это превращается в настоящий порочный круг, из которого крайне трудно вырваться.

Из-за того что эго сужает кругозор, нам гораздо труднее разглядеть и принять новые возможности. В результате мы сами ограничиваем собственный успех.

Маршалл Голдсмит, известный коуч и автор бестселлера What Got You Here, Won’t Get You There, назвал этот феномен «иллюзией успеха». К сожалению, этой «болезнью» страдали многие лидеры, с которыми мы работали. Психолог и социолог Фредерик Скиннер, первым давший определение радикальному бихевиоризму, открыл, что собаки, голуби и любые другие живые существа, включая людей, склонны повторять те действия и поступки, которые до этого вознаграждались. Получив однажды награду за что-то, мы неосознанно поступаем так же и впредь, независимо от того, насколько функциональным было такое поведение. Возможно, это звучит банально и слишком просто, но в этом и заключается суть иллюзии успеха.

По мере подъема по организационной лестнице успех может привести к тому, что мы начнем мнить себя великими и исключительными. Мы склонны считать себя единственными архитекторами своего успеха, поэтому неосознанно делаем вывод, что раз наши действия и поведение в прошлом привели к успеху, значит, эти действия и поведение и есть обязательные его условия. В результате мы вновь и вновь делаем то же самое, полагая, что это и далее будет делать нас успешными. Однако в такой логике отсутствует причинно-следственная связь. На самом деле все как раз наоборот; просто из-за полученных ранее вознаграждений эго допускает ошибку, и создается иллюзия, что нам известен единственно возможный — правильный — путь к успеху.

В тот момент, когда мы поддаемся иллюзии успеха, поле зрения резко сужается и наш потенциал ограничивается. Когда мы начинаем верить, что успешное в прошлом поведение непременно приведет к успеху в настоящем и в будущем, мы останавливаемся в развитии. Собственный успех ослепляет, лишая нас способности подвергать сомнению свои действия и поведение. Мы перестаем видеть, что меняется мир вокруг нас — люди, организация, требования к нам как к лидерам — и, следовательно, прошлые модели поведения больше не приводят к успеху.

Эго заставляет нас вести себя неэтично и поступать вопреки своим ценностям

Эго постоянно ищет разные способы повысить ваш статус и укрепить власть. И хотя изначально в этом стремлении защитить нас и обеспечить выживание нет ничего плохого, если его не останавливать, оно может заставить нас действовать вопреки собственным верным оценкам и суждениям. Оно может исказить наши ценности. Испортить нас. И, к сожалению, лидерство не всегда развивает все самое доброе и прекрасное, что заложено в нас природой. Исследования в этой области четко выявили такую тенденцию: власть ухудшает поведение людей, делает его менее этичным. Хотя обычно к власти приходят благодаря качествам и поступкам, способствующим интересам окружающих — эмпатии, готовности к сотрудничеству, открытости и справедливости, — когда человек начинает чувствовать свою силу или пользоваться привилегиями, он реже проявляет такие качества. И чем большей властью облечен человек, тем с большей вероятностью он начинает вести себя грубо, эгоистично и неэтично. По данным исследований, люди, занимающие руководящие посты, в три раза чаще, чем люди, стоящие на более низких ступенях организационной лестницы, перебивают коллег, отвлекаются во время собраний на посторонние дела, повышают голос на окружающих и даже оскорбляют сотрудников. И особенно часто ценностные ориентиры теряют те, кто только что занял высокую должность.

Вспомните о громких скандалах, связанных с неэтичным поведением, в Wells Fargo, Uber или Volkswagen, в которые в свое время оказались замешаны их управленческие команды. Конечно, можно подумать, что эти руководители изначально были скверными людьми, что их поступками и действиями управляла исключительно жадность и желание причинить вред другим. Но такой вывод будет слишком упрощенным. Помните: люди по природе добры, и их намерения относительно друг друга изначально позитивны. Но иногда благие намерения искажаются доводами эго, которое заставляет нас действовать в ущерб окружающим. Вряд ли члены упомянутых выше управленческих команд каждое утро спрашивали себя, как бы им сегодня кому-нибудь навредить. Скорее, их взяло в оборот необузданное стремление эго к высокому статусу и власти, в результате чего они просто утратили связь со своими лучшими сторонами.

Когда нас затягивает в эту воронку — воронку стремления эго ко все большей власти, мы теряем над ним контроль. И становимся его рабами. Практически невольно мы приходим к тому, что, принимая решения о чем бы то ни было, перестаем руководствоваться своими ценностями. В этом случае мы разрываем контакт со своим лучшим, истинным «я» и, следовательно, с жизненными ценностями, и нам становится намного проще принимать неверные или эгоистичные решения. Все это, конечно, никоим образом не оправдывает неэтичное поведение. Действовать исключительно из собственных интересов во вред другим, безусловно, неправильно. Но, зная о том, что наше эго изначально нацелено на достижение большего богатства, статуса и власти, мы по крайней мере можем понять, откуда «уши растут». И знание желаний эго заставит нас обдумать и осмыслить имеющиеся в распоряжении примеры и, возможно, сделать лучший выбор.

Самые невероятные жизненные уроки я всегда получала в результате кризисных ситуаций, которые объединяли людей, даже если казалось, что они должны от нас камня на камня не оставить. Если скорректировать свое мировоззрение, этот период неопределенности также может помочь нам улучшить личную, деловую и социальную жизнь.

Живя в Нью-Йорке в конце 80-х, я потеряла много близких друзей из-за СПИДа — новой и страшной болезни, о которой никто никогда не слышал. Первым моим умершим другом был Чак Байер. Чак — блестящий мыслитель, творец и лидер, — узнав о своем ВИЧ-положительном диагнозе, основал одну из первых национальных групп поддержки для людей со СПИДом. Даже теряя силы из-за постоянных госпитализаций и приступов пневмоцистной пневмонии, Чак продолжал делиться своим убеждением, что мы всегда можем выбирать, быть ли жертвами обстоятельств или проявлять волю в каждом моменте. Чак считал, что до тех пор, пока ты не умер, ты можешь жить полной жизнью.

Чак умер от СПИДа 32 года назад. Ему было 33 года. Его идеи, что можно найти смысл, влияние и радость даже перед лицом трудностей, сформировали мою жизнь и мою работу в качестве тренера по лидерству. Перенесемся в июнь 2020 года, и слова Чака звучат актуально, как никогда.

Хотя мы не были готовы к этой новой реальности COVID-19, давайте сделаем глубокий вдох и осмыслим ситуацию. Кризис не меняет нас, он только усиливает то, что уже существует.

Предприниматели и сотрудники столкнулись с одной из величайших проблем нашей жизни, и в процессе мы узнаем о себе много нового. То, чему мы научимся прямо сейчас, будет определять, как мы проживем оставшуюся жизнь. Вот некоторые выводы, к которым пришла я сама и которые услышала от своих клиентов — предпринимателей и генеральных директоров.

Трудности делают нас сильнее

Каждый бизнес-лидер должен был принять фундаментальные решения во время пандемии. Тренер по пиковой производительности Тодд Херман недавно опросил 29 руководителей компаний стоимостью от $2 млн до $500 млн и обнаружил, что те, кто реагирует на COVID-19 стратегически, переосмысливают свои предложения продуктов и услуг, меняют модели доставки, развертывают новые технологии, укрепляют командную работу и коммуникацию.

Если мы боимся наихудшего сценария, нас парализует перед лицом неопределенности. Если мы считаем, что мы сами — творцы своего опыта, и что задача лидера — найти путь вперед, то возможность внести позитивные изменения во время кризиса нас воодушевляет.

Я ясно вижу эту корреляцию среди своих клиентов, генеральных директоров. Те, кто всегда мог креативно решать проблемы, принимают решения и действуют. Их команды заряжены энергией и тоже действуют. Те же, кто не склонен к риску, упускают возможности, так как сомневаются в своих решениях.

Помните, что вы тот же энергичный, страстный, инновационный предприниматель, которым всегда были. Изменилась парадигма, в которой вы действуете. Изменились обстоятельства, но не вы сами.

Мы видим свою подлинную сущность

В деловом мире всегда существовали негласные барьеры между личной и профессиональной жизнью. Теперь это изменилось, вероятно, навсегда.

И это не просто стирание границ между личным и профессиональным — благодаря Zoom мы можем свободно увидеть дома и семьи наших коллег и сотрудников, и это делает их личную жизнь настолько реальной, что мы не можем ее игнорировать. Мы знаем, кто живет один. Мы можем видеть, насколько человек изолирован. Мы знаем, у кого работающая супруга и двое детей дома и без няни. Мы знаем, кто не спал всю ночь из-за заболевшего кота. То, что мы сейчас видим, нельзя не заметить. Личная сторона нашей жизни должна быть признана и учтена.

Этот личный элемент меняет то, как мы говорим и взаимодействуем. Быть чутким, заинтересованным в человеке, искренним и сговорчивым — это новая норма для взаимодействия не только с сотрудниками, но и с клиентами, и деловыми партнерами. Мы интересуемся друг у друга, как дела и как семья, прежде чем приступить к работе. Эта новая межличностная динамика обладает беспрецедентным потенциалом для углубления существующих профессиональных отношений и развития новых более значимыми способами. Теперь нам позволено по-настоящему заботиться о наших коллегах по бизнесу. Что мы будем с этим делать, когда кризис закончится?

В 90-х годах я работала исполнительным директором организации по борьбе с ВИЧ/СПИД в штате Нью-Йорк и прокладывала себе путь через экосистему, которая была объединена кризисом. Профессиональные связи, которые я установила в то время, были углублены за счет нашей непривычной общей реальности. Мы встречались на телефонной конференции после неожиданной встречи друг с другом на поминальной службе. Мы работали над общими инициативами в коридоре ВИЧ-отделения в Медицинском центре Нью-Йоркского университета. Я не говорю, что между тем временем и сегодняшним существует прямая связь, но есть аналогичная возможность углубить наше чувство взаимосвязи и общей цели.

Ситуация с COVID-19 напоминает нам, что бизнес — это люди, и что значимые отношения создают культуру и открывают возможности для роста, инноваций и воздействия.

Мы учимся чувствовать себя дома у себя дома

Будь то небольшая квартира или просторный дом, живем ли мы в одиночестве, с соседями по комнате или с семьей, мы переживаем это по-новому. Мы в мельчайших подробностях узнаем, что нам нравится, а что не нравится в нашей жизненной ситуации, и вносим мелкие коррективы, чтобы сделать дом лучшим местом для каждого.

Сила повторяющихся мелких изменений — это одно из умений, которые мы сможем использовать для управления бизнесом. В микрокосме наших домов мы пробуем новые правила и процессы работы по дому, приготовления пищи, выбора фильмов и использования доступного пространства. Мы экспериментируем с различными графиками, технологиями и процедурами, чтобы организовать день и максимально использовать свое время. Некоторые конфигурации работают хорошо, и мы сохраняем их. Некоторые — нет, поэтому мы пробуем что-то другое. Мы экспериментируем: консенсус против авторитарных решений, ротация рабочих мест против назначений на основе сильных сторон.

Компании, даже крупные, слишком часто работают на массовом уровне. По-прежнему считаются нормой инициативы о больших переменах, а они редко бывают успешными. Лучше работает объединение сотрудников в микросистемы — наподобие семьи, — где они могут свободно определять свои процессы и ритмы и приходить к наилучшему решению.

Нам еще многое предстоит узнать об управлении изменениями, пока мы сидим по домам и наблюдаем за собой в этом новом контексте.

Делать то, что говорят — это новый опыт для владельцев бизнеса, генеральных директоров и основателей. Это история работы для большинства остальных.

В жизни мы постоянно сталкиваемся с тем, что не дает нам полностью воплотить свой потенциал. Подорвать способность к свободному выбору может все, что угодно — от устаревших образовательных стандартов до правил, принятых в отдельной семье. Сьюзен Фаулер, консультант по лидерству таких известных компаний, как Apple, Google, Harley‑Davidson и Kawasaki, называет три главных препятствия, три фатальных отвлекающих фактора — это материальные ценности, стремление к счастью и чрезмерная занятость. В одной из глав книги «Ваш источник мотивации» она объясняет, почему они столь опасны.

Материальные ценности

Научно доказано, что погоня за материальным благополучием подрывает наши истинные ценности, вредит человеческим взаимоотношениям и разрушает сопричастность. Жажда денег и стремление к материальным благам лишают выбора. А отсутствие денег или вещей, о которых мы мечтаем, может подрывать компетентность. Сосредоточенность на обретении богатства вытесняет из жизни цели, достижение которых приносит куда большее удовлетворение. Недавние исследования выявили любопытные нюансы, в которых стоит разобраться. Погоня за материальными благами сама по себе не так важна, как причина, по которой вы стремитесь их заполучить.

Вот что говорит по этому поводу Жак Форест, крупнейший специалист по мотивации в финансовых вопросах. Если вы хотите иметь больше денег, чтобы тратить их на других, экономить время или испытывать стабильность, то ваши шансы обрести материальное благополучие выше, чем если вы просто хотите тратить богатство на удовлетворение своих желаний. Человек, который зарабатывает деньги с удовольствием (любит свое дело) или руководствуясь высшими ценностями (например, чтобы иметь возможность жертвовать на благотворительность), имеет значительно больше шансов обрести финансовое благополучие, чем тот, кто стремится разбогатеть из эгоистических побуждений или исключительно ради приобретения материальных ценностей.

Форест подчеркивает, что деньги — понятие условное, придуманное людьми. По большому счету это просто способ замены бартера — неодушевленный объект, не имеющий смысла, пока мы сами не наделяем его таковым. Если вы жаждете денег только ради имиджа, власти или статуса, то эта жажда мешает вашему процветанию. Однако если вы стремитесь заработать больше, руководствуясь согласованной или интегрированной мотивацией либо пребывая в состоянии «потока», то ваш оптимальный мотивационный статус автоматически расширяет возможности для процветания.

Возможно, вы слышали о «феномене контрактного года» в спорте. Эмпирические исследования демонстрируют, что игроки Главной лиги бейсбола и Национальной баскетбольной ассоциации США показывают лучшие результаты в том сезоне, когда они должны заключить новый контракт. Перспектива получить материально выгодное предложение придает им энергии — но оказывается более полезной для их личной статистики, чем для команды. После подписания нового контракта они не могут поддерживать тот же уровень функционирования, и в итоге в последующие два года их результаты падают ниже базового уровня предшествующего года.

Деньги — один из самых вредных фатальных отвлекающих факторов. Вы, разумеется, можете возразить, что без них попросту не проживешь. Это справедливо, но существует принципиальная разница между нуждой в деньгах и финансовой мотивацией. Если деньги служат для вас движущей силой, вы не можете ее контролировать — это она контролирует вас, лишая выбора. При этом также подрываются сопричастность (вы забываете о действительно качественных ценностях) и компетентность (когда материальные блага становятся конечной целью, тут уж не до обучения и развития).

Одна молодая женщина, работающая торговым представителем, заявила мне, что для нее мотивацией являются деньги. Я посоветовала ей найти высококачественную, основанную на подлинных ценностях причину для того, чтобы выполнять план, а не сосредотачиваться на тех бонусах, которые были обещаны ей за продажу нового продукта. Через несколько месяцев она призналась, что не последовала моему совету. Женщина объяснила, что премия в $2000 была для нее, как матери-одиночки с ограниченными финансовыми ресурсами, очень соблазнительной. Бедняжка чувствовала, что просто должна биться за эту премию, — в  противном случае она испытывала бы чувство вины, зная, сколько счетов ей нужно оплатить. Но затем все повернулось иначе: женщина рассказала, что стала испытывать еще большее чувство вины по другой причине — потому что ей пришлось кривить душой, проталкивая продукт, рискуя потерять при этом доверие клиентов. Ее первоначальное воодушевление из-за того, что она могла предложить людям что-то новое, было омрачено давлением, которое она испытывала, думая, что обязательно должна получить бонус, и это повлияло на эффективность ее деятельности. Фатальный отвлекающий фактор мотивации, основанной исключительно на внешних стимулах, оказался слишком вредным: в результате женщина уволилась из той компании.

Самое печальное то, что действия, основанные на материальных ценностях, не только подрывают ваше собственное здоровье и благополучие, но и негативно влияют на окружающих. Выбрав неправильный фокус, вы лишаетесь большой доли сочувствия и эмпатии. Ваши ценности формируют ваш подход к работе, игре, принятию решений и жизни в целом. А эти решения влияют на мир вокруг вас.

Стремление к счастью

Нейрофизиологи установили, почему, обретя статус или власть, человек испытывает эйфорию: при этом активируются те зоны мозга, которые отвечают за счастье. Но давайте задумаемся: что же такое на самом деле счастье? Словари трактуют это понятие как «удачливость, процветание, благоприятное стечение обстоятельств». Счастливого человека часто именуют баловнем судьбы или любимцем фортуны. То есть получается, что счастье зависит от того, что с нами происходит — без нашего активного участия. По сути, то, что «делает вас счастливым», противоречит вашей психологической потребности в выборе — ощущению того, что все действия исходят от вас самого, а не из каких-либо внешних источников. Если вы счастливы по ложным причинам (например, приобрели что-то в ущерб чужим интересам), то при этом подрывается сопричастность. Бессмысленное счастье может быть приятным, но оно никогда ничему вас не научит, и с течением времени вы рискуете подорвать свою компетентность.

Чрезмерная занятость

Попадаются люди, которые заявляют, что вся их жизнь сводится исключительно к работе. Если вы не способны отвлечься и даже в свободное время выбросить из головы служебные проблемы, то обязательно следует разобраться, почему так происходит. Очень важно выявить истинные причины, чтобы обрести сопричастность.

Возможно, работа для вас — своего рода знамя чести: «Я так занят важными вещами, что у меня просто нет времени ни на что другое!» В этом случае стоит призадуматься: а как же многие из самых успешных бизнесменов мира находят время на духовное обновление и общение с близкими? У вас в сутках те же 24 часа, что и у всех прочих на планете.

Важно понять, что именно подпитывает вашу зацикленность. Давайте рассмотрим разницу между двумя следующими возможными причинами:

• Я не могу отвлечься от работы, потому что она дает мне всё: власть и контроль над ситуацией, деньги и взрослые игрушки, уважение и социальный статус.
• Я постоянно занят ради воплощения в жизнь своих приоритетов — например, чтобы дать образование детям, помогать людям, заниматься благотворительностью.

Мне нередко приходится слышать, что человек не хочет думать ни о чем, кроме работы, потому что он очень любит свое дело. Вполне логично. Но если ваша страсть подпитывается фатальными отвлекающими факторами — властью, статусом, имиджем, деньгами, то она запросто может стать одержимостью. А такую страсть вы уже не можете контролировать — это она контролирует вас. В данном случае ваша неспособность отвлечься от работы — это скорее пагубное пристрастие, чем сознательный выбор. Таким образом, налицо фатальный отвлекающий фактор, разрушающий выбор, сопричастность и компетентность.

В самом начале пандемии предприниматель Андреас Клингер в своем блоге предложил каждому руководителю закрыть офис и перейти на удаленную работу, а также поделился своим опытом, как наладить онлайн-труд сотрудников. Хотя ограничения постепенно снимаются, многие компании пока сохраняют формат удаленного труда, а немало руководителей и работников теперь более открыты к этому формату. Поэтому стоит почитать советы Клингера — они очень конкретные и по делу.

Помогите вашей команде оптимизировать распорядок дня

Поначалу это будет, возможно, самой большой проблемой, с которой столкнутся ваши сотрудники.

Мои рекомендации:

• Люди поймут, насколько плох их домашний интернет
  — Посоветуйте им сделать апгрейд
• Их домашняя обстановка может не подходить для повседневной работы
  — Выделите средства, на которые они могли бы купить подходящие стулья или столы
  — Разрешите им забрать оборудование из офиса (если туда безопасно идти)
  — Обычные наушники подойдут, модные наушники — вообще отлично
  — Отдельный монитор многое меняет 
• Посоветуйте людям разделить дом на рабочие и нерабочие зоны
  — Если возможно, с дверью между ними
  — Даже можно переставить мебель ради этого
• Рекомендуйте утренние и вечерние ритуалы
  — Например, это может быть прогулка по кварталу
• Поощряйте их регулярно звонить друг другу
• Создайте канал в Slack, в котором ваша команда может делиться друг с другом советами по работе из дома
  — Это не только хороший источник информации, но и возможность для сотрудников, которые раньше работали удаленно, проявить себя и стать человеком, к которому обращаются за личным советом

Я настоятельно рекомендую прочитать руководство Бенедикта Ленерта о том, как перевести офис на удаленный труд.

Настройте процессы на удаленную работу

Чтобы минимизировать шок:

• Купите корпоративные лицензии Zoom и Slack
• Поощряйте ежедневные звонки для небольших команд
  — Если вы заметили, что люди не проявляют к ним интерес, переключайтесь на ежедневные текстовые обновления
• Рассмотрите возможность создания канала #hibye
  — Там люди могут регистрироваться и приветствовать друг друга
  — Если это не сработает, прекратите это делать
• Поощряйте видеовстречи
  — Установите политику видеообщения
  — Экспериментируйте со встречами, на которых участники не отключают звук
  — Но не забывайте отключить людей с громким фоном или плохими микрофонами
  — Если вы заметили, что это проблема, отключайте звук по умолчанию
• В долгосрочной перспективе лучше свести к минимуму встречи и синхронные совещания, но на первом этапе они помогают людям приспособиться

Как только вы почувствуете себя комфортно:

• Выберите одно центральное хранилище для всех документов
  — Я рекомендую Notion, но используйте то, к чему привыкли
  — Цель состоит в том, чтобы люди могли найти любые документы в одном месте
  — Прописывайте каждый процесс, которому два и более людей будут следовать более одного раза
• Отслеживайте Slack
  — Сократите число каналов, чтобы было ясно, где происходит коммуникация
  — В противном случае люди будут волноваться, что что-то упустили
  — Поощряйте публичные обсуждения вместо приватных чатов
  — Убедитесь, что сложные темы/решения обсуждаются в совместных документах, а не в свободной форме
• Более организованно проводите встречи
  — Назначайте ответственного для каждого собрания, который заранее подготовит повестку дня и документы
  — Записывайте решения и задачи каждого собрания, чтобы меньше людей чувствовали необходимость к ним присоединяться
  — Удостоверьтесь, что каждый отдел проводит по крайней мере одно совещание в неделю, чтобы избежать спонтанных собраний и долгих обсуждений в Slack
• Оценивайте результат (а не время)
  — Убедитесь, что вы четко формулируете свои ожидания относительно целей
  — Вовлекайте и доверяйте людям

Ресурсы

Обязательно ознакомьтесь с рекомендациями самых успешных удаленных команд:

GitLab “Remote Work Emergency Plan”. Даррен Мерф написал сокращенную версию всех своих находок последних лет.
Еще одно хорошее руководство — Doist “So You’ve Been Told to Work From Home. Now What?”
Советы по удаленной работе от use.fyi – Мэри Прокопец и Хитен Шах проделали потрясающую работу!
И еще множество других советов! 

Успех не приходит сам по себе, но он гарантирован. Как законы природы и науки, успех — это точный и очень последовательный результат. То, что вы делаете, приносит результаты. Это во многом гарантировано. Но вот узнать, когда это произойдет, не так легко.

Многие философы говорили, что мы, люди, сильно переоцениваем то, что можем сделать в конкретный день, но недооцениваем свою способность достигать, казалось бы, невозможных целей в течение жизни.

И это действительно так. По правде говоря, вы не способны предвидеть, когда ваши удивительные действия приведут к грандиозным результатам.

Проблема в том, что ваш мозг умнее, чем вы думаете. Но не в лучшую для вас сторону.

Он с радостью преподносит вам оправдания и правдоподобные объяснения того, почему законы успеха для вас не работают. Почему вы другой. Почему вы должны сдаться, ведь ничего не работает.

Возможно, вы не захотите это слышать, но успех не вписывается в ваши временные горизонты. Вы не можете определить, когда брошенный бумеранг вернется вам в руки.

Не поймите меня неправильно, вы многое можете сделать, чтобы повлиять на успех.

Вы можете работать больше и дольше. Вы можете использовать влияние других людей, брать деньги в долг, чтобы двигаться быстрее, и привлекать наставников, чтобы избежать дорогостоящих ошибок.

Ваша личность и ваши действия напрямую влияют на успех. Но вы не можете определить точный день и время, когда он придет.

Вы даже не можете решить, как именно он будет выглядеть.

То, чего вы хотите, всегда немного отличается от того, что вы получаете. И обычно это происходит более удивительным образом, чем вы можете себе представить.

Возьмите богатство, например. Дико привлекательно мечтать о создании следующего Facebook — что вам около 20 лет, и вы придумали платформу, которая превратит вас в одного из самых богатых людей мира.

Это звучит потрясающе. Но просто нереально. Это алогично. И это прямо противоположно тому, как случается успех.

Вы не станете миллионером в 20 лет. Или в 30. А большинство — и в 40. Знаете ли вы, что средний возраст миллионеров в развитых странах сейчас почти 50 лет?

Почему? Требуется время, чтобы получить необходимый опыт и найти цель, которая позволит достичь грандиозных результатов.

И, что более важно, время успеха — это то, что вы не можете контролировать. И чем больше вы пытаетесь это делать, тем менее успешными становитесь.

Пытаясь достичь успеха на своих собственных условиях, вы бросаетесь в аферы, срезаете углы и делаете что-то, что, возможно, сработало бы для кого-то другого, но для вас совершенно нелепо.

Успех гарантирован. Помните об этом.

Важно делать правильные вещи. Просто будьте терпеливы.

Но как быть терпеливыми? Особенно, когда кажется, что мир вокруг вас разлетается на куски. Когда нельзя увидеть следующий ход. Или даже следующие несколько шагов.

Но это небольшое разочарование и хаос вы можете исправить. Просто нужно приподняться над ситуацией.

Чем вы выше, тем дальше вы можете видеть.

Я вспоминаю об этом всякий раз, когда бегаю по пересеченной местности. Во время длинного ультрамарафона вы петляете по тропинкам, пытаясь добраться до финиша. Иногда вы спотыкаетесь. Падаете на камни и ветки.

Вы не можете бежать слишком быстро, потому что под ногами у вас что-то неровное и иногда неустойчивое. И обычно не очень хорошо видно, что там впереди.

Иногда можно видеть вперед всего на несколько метров.

А затем, когда тропа изгибается и поднимается, вы видите немного больше. А потом добираетесь до вершины горного хребта.

Там между деревьями все видно на много миль вокруг. И это прекрасно. Особенно, если солнце как раз светит сквозь деревья.

Это захватывает дух. И не только из-за того, как это выглядит, но и из-за того, как далеко вы можете видеть.

В широкой картине есть свобода. Вам не нужно угадывать. Вам не нужно петлять и поворачивать.

Вы можете видеть путь вперед. А иногда даже финишную черту. Успех.

Теперь, если вы участвуете в гонке, вам все равно нужно дойти до финиша. Но зная, где он и как далеко вам нужно бежать, вы с большей уверенностью прилагаете усилия.

Так бывает в беге. Так бывает в отношениях. В накоплении богатства, воспитании детей, развитии доверия или любой другой цели, которая имеет для вас значение.

Так бывает с успехом. Неважно, что вы об этом думаете. Чем вы выше, тем дальше можете видеть.

Когда вы бежите по жизни, спотыкаясь о камни и глядя на свои ботинки, вы чувствуете себя подавленными и разочарованными. Беспомощными и обескураженными.

Но когда вы выпрямляетесь, все меняется. Как это сделать?

• Поработать с тренером или терапевтом
• Прочитать книгу или пройти курс
• Сделать какое-нибудь упражнение
• Окружить себя новыми людьми, которые вас вдохновляют
• Потратить 5 минут на медитацию

По правде говоря, скорее всего, ни одна из этих вещей, взятая в отдельности, не поможет.

А вот все вместе — да.

И вместе они позволяют нам выпрямиться, чтобы увидеть больше. Чтобы увидеть успех.

Поэтому, когда вы замечаете, что спотыкаетесь о камни, а жизненная дорога вас обескураживает, задайте себе простой вопрос: «Как бы это выглядело сверху?»

Знайте, что успех гарантирован.

Планируйте свою жизнь на долгое время. Не на короткий отрезок. Будьте в форме, чтобы выдержать штормы, которые встретятся на вашем пути.

Нет ничего, с чем бы вы не справились, если будете упорны. Просто не думайте, что вы можете выбрать, когда наступит время успеха.

До коронавируса креативная студия Production Club устраивала шоу и фестивали, но из-за карантина стала искать новые решения. Так они разработали защитный костюм для проведения вечеринок во время пандемии Micrashell. Во время онлайн-встречи в рамках программы Moove для студентов от бизнес-школы СКОЛКОВО и МТС сооснователь Production Club дизайнер Мигель Рисуэньо рассказал о принципах современных художников, о том, почему творчество — удел каждого, и о поиске идей в условиях антиутопии.

Искусству и технологиям полезно друг с другом чаще пересекаться. Есть люди, которые говорят: «Я человек искусства. Технологии не для меня». Или, наоборот, говорят: «Я человек инженерного склада, и поэтому все эти художества мне непонятны». Это неживое разделение.

Мне кажется, очень важно сначала придумать концепцию и только потом продумать возможный вариант ее реализации. Мы всегда так работаем: сначала разрабатываем концепцию, чтобы она блестела и сверкала, а потом уже думаем, можно ли ее как-то реализовать. У Миядзаки был прекрасный фильм пару лет назад, где та же мысль была сформулирована следующим образом: вдохновение открывает перед нами будущее, а технология догоняет вдохновение.

Следующий принцип — лучше думать. Мы стараемся не просто думать, но думать лучше, критичнее, креативнее и латеральнее. Большинство людей вообще плохо думают. И мы стараемся этот недостаток исправить хотя бы в своей работе.

Меня воспитывали в очень простой логике: если не можешь себе что-то позволить и продолжаешь хотеть — сделай сам. В таком режиме я смастерил себе свое первое пианино. Потом сделал футбольный мяч. Наверное, кому-то повезло, и они родились очень умными. А я родился с достаточно средними интеллектуальными способностями, поэтому приходится вкалывать, чтобы уравнять себя в шансах с теми, кому природа отвалила талантов. И к этому я добавляю навыки критического мышления.

Часто люди считают, что они обладают критическим мышлением, если умеют все критиковать. Я всегда говорю, недостаточно просто критически мыслить, нужно конструктивно критически мыслить. Короче, критикуешь — предлагай. Каждый может сказать: у вас это плохо сделано, а это болтается. Хороший человек должен сказать: «Это болтается, но есть идея». И это правильный подход. Помогайте разрабатывать более удачные решения. И вообще критическое мышление — это не только критика. Наиболее важным параметром является именно творческое мышление.

Творчество рождается в процессе. Это как с футболом: не будешь практиковаться — не будешь играть. И здесь тоже нужна практика.

Крупная проблема многих компаний — это то, что я называю неадекватным мышлением. Дело в том, что мы привыкли подходить к решению проблем очень конфронтационным способом. Мы пытаемся найти какую-то истину, опираясь только на логику. Мы в каком-то смысле заложники греческой традиции Сократа и Платона, которые придумали всю эту историю про логику. Они нас приучили к мысли о том, что правильные решения можно найти только через поиск правды. А это необязательно так.

Я пытаюсь донести очень простую мысль, что установление какой-то единственной правды — может быть, очень интересное дело, но не самое продуктивное. Тем более, что у заявленной проблемы, возможно, есть не одно единственное решение, а десятки классных решений.

Я очень часто использую аббревиатуру EBNE — Excellent But Not Enough — прекрасно, но недостаточно. Очень часто решения, которые вы обнаружили в своей повседневной жизни – это как раз такие EBNE-решения, классные, но недостаточные. Здорово, что решение придумано, но оно не единственное – продолжаем работать. Надо поискать еще, и найдутся классные нелогичные решения. Латеральное мышление помогает нам находить какие-то идеи, не лежащие не проторенной логической дороге.

Третий принцип — конструктивный конфликт. Для испанцев и для русских — это какая-то совершенная идея, а когда я приехал в США, выяснилось, что в этом смысле это какая-то интеллектуальная пустыня. Здесь считается, что конфликтов нет, все отлично, чувак, никаких проблем. Никому в голову не приходит, что конфликты можно специально создавать и конструктивно использовать. Это не значит, что нужно постоянно с кем-то сражаться или спорить, чтобы продемонстрировать свою правоту. Однако конструктивный конфликт может вам помочь улучшить вашу идею. И здесь нет места соглашательству ради дружбы.

Четвертый принцип — зацикливаться не на том, что есть, а на том, что можно сделать. Очень часто люди пытаются придумать какие-то решения в пределах привычного концептуального поля. В таком случае, может быть, и разумно говорить о единственной правде или единственно верном решении, но это все яйца выеденного не стоит, когда вы выходите в пространство невозможного. Очень легко, опираясь на привычные взгляды, сказать: «Эта идея — отстой». Вместо этого можно найти в этой идее что-то классное, потом понять, что тебя реально в ней бесит, и отрефлексировать момент. Эта рефлексия может привести вас к классной проработке исходной идеи. Я следую этому процессу и в профессиональной деятельности, и в личной жизни.

Поиск вдохновения. Где найти вдохновение в нашем антиутопическом мире? Когда я говорю «наш антиутопический мир», я имею в виду не только коронавирусные времена. Мир не конфетка. Отрасль жестит, люди в стрессе, все жалуются, все ругаются. Люди не вовлечены в то, что они делают. А в условиях стресса человеческий мозг закрывается и перестает генерировать хоть что-то достойное.

Поэтому так важно уметь себя вводить в ресурсные состояния, потому что без этого состояния невозможно ничего поменять в позитивном направлении. Если не будет творческого мышления, мы загнемся как биологический вид. Есть одно важное правило: если человек перестает учиться, он перестает жить. Если у меня есть свободное время, я хватаю первую попавшуюся книгу и стараюсь въехать. Когда я в последний раз выучил что-то, чем горжусь? Это для меня проверочный вопрос. Если я не могу ответить на него, это тревожный звонок.

Еще мне кажется полезным совет держать и регулярно обновлять список собственных навыков, так чтобы знать, сколько ты реально стоишь. Большое количество, казалось бы, хороших художников, инженеров, творческих людей реально не понимают, сколько нужно брать денег за свою работу, потому что они даже не знают, какими навыками они обладают.

Вы можете сказать: «Я классный, потому что у меня вот это и вот это в зените. Я реально стою своих денег». Попробуйте составить такой список навыков для себя. Там могут быть и конкретные навыки, и какие-то большие группы навыков. Старайтесь носить разные шляпы, в смысле пробовать разное, проявлять понимание и стараться без предвзятости относиться к другим людям.

Не позволяйте другим людям определять то, кем вы можете быть. С какой стати другой человек должен вам говорить: «Какой из вас fashion-дизайнер»? Или «вы получили техническое образование, значит, идите в своем НИИ и продолжайте горбатить что-нибудь инженерное».

Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Бизнес-тренер Александр Орлов, автор книги «Джедайские техники конструктивного общения», рассказывает о том, как критиковать с пользой и решать проблемы, сводя к нулю градус негатива.

Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?

Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel. Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов.

Итак, поехали.

1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.

Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?

С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.

На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.

А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли.

Начнем с примера. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:

— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.

— А дальше?

— А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.

Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.

Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.

2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке. Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив. Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.

К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!

Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой. К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.

3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.

Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?

Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.

«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!

«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь.

Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.

А такие аргументы, как:

— «мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;

— «все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;

— «тебе остаются только рутинные»;

— «на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,

это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.

4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.

Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»

Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».

Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про “виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.

От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.

Скоро, когда экономические двигатели мира снова заработают, лидеры задумаются над тем, какие пути и способы работы раскрыла в их компаниях пандемия COVID-19. Когда это произойдет, им стоит прочесть книгу «Перегрузка» (Overload) профессора Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте Эрин Келли и социолога из Университета Миннесоты Филлис Моэн.

«Перегрузка» детализирует результаты тщательного пятилетнего исследования, проведенного в ИТ-подразделении TOMO (условное наименование неназванной компании Fortune 500). В рандомизированном полевом эксперименте приняли участие около 1000 технических специалистов и менеджеров в 56 отделах, половина которых изменила свою работу, а вторая половина — контрольная группа — нет.

Стимулом для необычной открытости TOMO к этому эксперименту стало то, что руководству казалось, что их сотрудники перегружены. Келли и Моэн, чья команда работала под эгидой междисциплинарной исследовательской группы The Work, Family & Health Network (WFHN), определяют перегрузку как «ощущение, что требования к работе нереалистичны, учитывая ограниченные ресурсы». Первоначальный опрос в подразделении показал: 41% работников и 61% менеджеров согласны с тем, что им недостаточно времени, чтобы выполнить свою работу.

Люди не только задерживались на работе, но регулярно принимали звонки и работали из дома, ночью и в выходные дни. Как минимум одна из менеджеров требовала от сотрудников заранее ставить ее в известность, когда они будут недоступны в нерабочее время. По ее словам, она ожидала, что ее прямые подчиненные будут «доступны 24/7, 365 дней в году». Пагубные последствия такой интенсивности работы? Повторные опросы и более 400 индивидуальных интервью в TOMO выявили высокий уровень хронического стресса, плохое состояние здоровья, чувство беспомощности, конфликт между работой и семьей и выгорание — все это, конечно, негативно сказывается на производительности сотрудников.

Вызывает беспокойство тот факт, что ИТ-департамент TOMO ненамеренно относился к сотрудникам как к своей собственности. «[TOMO] обычно считают хорошим работодателем и порядочным корпоративным гражданином», — пишут Келли и Моэн. Персонал подразделения состоит из разработчиков программного обеспечения, сотрудников по обеспечению качества, руководителей проектов и аналитиков. Средняя годовая заработная плата начинается от $90 тысяч с щедрыми премиальными — достаточно для хорошей жизни в Центральной Америке, где расположены офисы TOMO. Еще более тревожно то, что TOMO не исключение: помимо опроса, о котором говорилось выше, авторы ссылаются на General Social Survey 2018 года, в котором 35% работающих американцев согласились с тем, что у них «слишком много работы, чтобы делать ее хорошо». Другими словами, во многих компаниях перегрузка сотрудников — обычное дело.

Келли, Моэн и их команда отправились в TOMO, чтобы выяснить, можно ли работать иначе. С этой целью они представили в половине команд ИТ-подразделения инициативу под названием STAR. Она требует, чтобы все — сотрудники и руководство — были вовлечены и несли ответственность за изменение рабочего процесса, а окончательный вариант отвечал потребностям как компании, так и сотрудников.

Как вы можете себе представить, эта перестройка работы выходит далеко за рамки патерналистской политики гибкой работы, применяемой во многих компаниях. В TOMO отделы STAR определили методы и процессы, позволяющие сотрудникам контролировать свое время, в том числе составили новые графики работы и сократили количество маловажных задач, таких как непродуктивные собрания. Менеджеров научили лучше поддерживать как личную жизнь сотрудников, так и эффективность их работы. На это ушли месяцы.

После того, как группы STAR заработали, исследовательская группа использовала бизнес-данные, интервью и этнографические данные, чтобы оценить влияние инициативы на результаты контрольной группы за тот же период. Спустя год, по словам Келли и Моен, «благодаря STAR в компании повысилась удовлетворенность от работы, снизился уровень выгорания (что означает более устойчивое взаимодействие), сотрудники стали меньше задумываться о поиске другой работы и реже увольнялись». Работники, задействованные в проекте, признались, что он пошел на пользу их «личной жизни, здоровью и общественным связям». Более того, не было заметного негативного влияния на производительность или бизнес-результаты.

Выигрышная история для TOMO, верно? Не совсем. Во время полевого эксперимента TOMO объединилась с другой компанией, и новая руководящая команда отказалась от STAR и вернулась к старым методам работы — решение, которое авторы связывают с камнем преткновения во многих сделках: различия культур. «Руководство недавно объединенной фирмы так и не объяснило отказ от STAR рядовым сотрудникам», — пишут они.

Это хороший, хотя и несчастный, конец истории, потому что он объясняет, почему перегрузка настолько распространена и почему руководство в целом не решает ее должным образом. По мнению авторов, иногда это происходит из-за нежелания уступать контроль над тем, как выполняется работа. Лидеры хотят видеть задницы на стульях и полные залы, когда они созывают совещания. В других случаях это связано с необходимостью усиления контроля в условиях кризиса. Келли и Моэн изучили шесть таких случаев отказа от реорганизации работы и выяснили, что в каждом из них руководство объясняло решение необходимостью более тесного сотрудничества и инноваций. «Что не указано в официальных отчетах, — пишут они, — так это то, что руководители сокращают и увольняют сотрудников, одновременно отступая от новых методов работы». В любом случае лидеры предстают в не очень благоприятном свете.

Возможно, однако, что пандемия COVID-19 и новые методы работы, которые она навязывает столь многим компаниям, наконец сломят сопротивление перестройке, описанной в «Перегрузке». Если это произойдет, и рабочие места станут, как говорят авторы, «более разумными и устойчивыми», это может стать маленьким ярким пятном в нынешнем мраке.

Начало нового десятилетия часто приносит идеализированные образы будущего, как компаний, так и отраслей — и, конечно, путей, по которым им предстоит двигаться. Однако в 2020 год мы вступили с нестабильностью в политике, климате и на рынках, и поэтому стоит задуматься о том, как мы получаем знания, и как эти знания влияют на решения, принимаемые лидерами.

«Эпистемология» — академическое слово, обозначающее изучение способов познания. Вы, возможно, сталкивались с этим термином в университете, а потом и думать забыли о нем. Если у вас высшее образование и, возможно, степень MBA, вам приходилось изучать логику определения того, что правдиво, а что нет, а также допустимые методы обоснования убеждений. Эта традиция, особенно в бизнесе, уделяет особенное внимание количественным, линейным рассуждениям. Любая новая идея в бизнесе требует обоснования, и этот способ познания широкое признан: например, компания может прийти к выводу, что согласно данным A, B и C, для нашего нового фитнес-приложения существует рынок на миллиард долларов.

Как и любой способ познания, такое экономическое обоснование имеет свои сильные и слабые стороны. При его применении нужно сформулировать исходные допущения, оценить потребности, возможности и риски, а также обосновать ожидания. Однако если вы прочитали не один бизнес-план, то вероятно, заметили, что это может привести к диким спекуляциям и к выводам, которые красиво звучат на бумаге, но в рыночной реальности не получаются.

Логическая модель экономического обоснования особенно хорошо подходит для условий, которые относительно стабильны. Но во времена частых кризисов возникают новые ситуации. Если вы ограничены традиционным мышлением, может быть трудно очертить контуры того, что происходит, и что, вероятнее всего, произойдет дальше.

Ни один способ познания нельзя считать универсальным и всеобъемлющим. Ценность каждого варьируется в зависимости от поставленной задачи. Во времена быстрых перемен эффективные лидеры могут воспользоваться множеством путей к мудрости. Позвольте представить вам четыре способа познания, которые помогают преодолеть барьеры к пониманию как возможностей, так и рисков. Это ни в коем случае не единственные способы, но, по моему опыту, они весьма полезны.

Системный анализ. Линейные модели пытаются понять целое, разбивая его на мельчайшие частички. Чтобы понять, как работают часы, их разбирают, изучают детали и снова собирают. Отношения между частями в основном простые и статичные. Системное мышление, напротив, пытается понять части, исследуя целое, а также отношения и петли обратной связи, которые его формируют. Системный подход к решению о том, жизнеспособно ли приложение для фитнеса, будет учитывать все факторы, которые способствуют развитию фитнеса и препятствуют ему: модели поведения, еду и питание, работу и дорогу на нее и обратно, психологические факторы, культурные нормы и многое другое — а также взаимоотношения между ними. Самый технически сложный продукт может провалиться, если он не вписывается в жизнь пользователей. Этот подход принят такими высококлассными дизайнерскими фирмами, как IDEO, которая помогает автопроизводителю Ford переосмыслить будущее транспорта, и Frog Design, которая предлагает новый опыт совместного использования автомобилей для Alto.

Исследование негативного пространства. В организациях большое внимание уделяется тому, что знает каждый сотрудник, особенно в эпоху аналитики: сейчас на пике популярности принятие решений на основе данных. Однако не менее важно сформулировать то, чего вы не знаете. В противном случае можно попасть в ловушку мышления, названную психологом и экономистом Дэниелем Канеманом WYSIATI (what you see is all there is) — «ничего, кроме того, что ты видишь, не существует». Это когнитивное искажение ограничивает ваше представление о мире тем, что находится прямо перед вами. Если вы стремитесь к серьезным переменам или прошлые изменения не дали желаемых результатов, попробуйте определить, что находится в «негативном пространстве» — какой информации у вас нет, — чтобы расширить свои представления, включив в них больше переменных. Вы откроете для себя больше возможностей. Вспомните известную оптическую иллюзию, на которой вы можете увидеть как старую, так и молодую женщину в зависимости от того, как вы видите позитивное и негативное пространство рисунка. Большинство из нас видят либо одно, либо другое, но как только мы узнаем подоплеку, можем увидеть оба изображения.

Вспомните выход Netflix на рынок потокового видео. Сначала большинство инвесторов и отраслевых аналитиков считали, что эта стратегия нежизнеспособна. Генеральный директор Рид Хастингс, однако, видел будущее иначе. Он увидел то, чего не было, и направил компанию к отдаленной, но важной и растущей точке на горизонте. Netflix быстро стала доминирующим игроком в нише потокового видео.

Не спрашивайте. Наблюдайте. Западная традиция познания основана на активном исследовании. Хотите узнать что-нибудь? Спросите эксперта. Или, что сегодня чаще встречается, введите несколько слов в поисковик. Однако в некоторых культурах коренных народов Северной Америки рекомендуется не активное исследование, а молчаливое наблюдение. Я узнал об этом от Фрэнка Трокко, ученого с большим опытом работы в некоторых североамериканских племенах. Он рассказал мне, что старейшины племен могут избегать активных вопросов. Вместо этого они культивируют заботливые отношения с теми, кто надеется получить знания. Нюансы обнаруживаются благодаря добросовестному обучению и практике. Исследования Фикрета Беркеса и Мины Кислалиоглу Беркес показывают, что подходы туземцев к приобретению знаний основываются на качестве, в то время как западные методы обычно ориентируются на количество. Туземцы благодаря своему подходу получают более целостное понимание ситуаций.

Один из способов привнести этот тип мышления в процесс принятия лидерских решений — отказаться от отчетов и вместо этого просто наблюдать за своими клиентами. Это устраняет фильтры, которые неизбежно возникают при организационных иерархиях и в личных предпочтениях, а также предубеждения тех, кто пишет отчеты. Parker’s — это инновационная, отмеченная наградами сеть магазинов повседневного спроса на юго-востоке США. У меня была возможность пройтись по некоторым из этих магазинов с основателем, Грегом Паркером. Он признался, что наблюдение за человеческими взаимодействиями в магазинах — это часть культуры руководства компании. Например, технический директор Эрик Джонс и его команда часами наблюдают, как клиенты взаимодействуют с кассирами и другими сотрудниками. Они стремятся понять, как можно автоматизировать системы, чтобы снизить количество ручного труда, и предсказать предпочтения клиентов.

Изменение физической среды. Знакомое окружение поощряет шаблонное мышление. Чтобы стимулировать оригинальные идеи, нужно разрушить эти шаблоны. Алиса Бромейдж, бывшая британская военнослужащая, а ныне основатель Empowering Success, приглашает руководителей на выездные мероприятия по развитию лидерства, например, на прогулки по просторам Южной Африки или плавание с косатками в Арктике. «У них у всех ограниченное мышление, — говорит она. — Часто мы даже не осознаем этого. Я увожу людей в места с как можно меньшим количеством визуальных границ и испытываю их в этой среде. Тогда они определяют для себя границы уже целенаправленно». Бромейдж объяснила, что хотя она старается минимизировать риск для участников, именно благодаря адреналину от контролируемой опасности руководители открываются для обучения и понимания себя.

Даже если вы не можете отправиться в такое экзотическое путешествие, можно пойти в музей, на уличные рынки и в другие места, которые пробудят свежее мышление. Прогулка поможет увидеть и услышать что-то новое, а также по-другому взглянуть на окружающий мир.

Ни один человек не может знать абсолютно все. Тем не менее, каждый может стать более проницательным, пробуя различные методы понимания того, что происходит вокруг нас. Так мы сможем построить более совершенный мир.