Метка: Главное

Десять слов на странице.

Именно столько замечает человек при первом беглом взгляде. Возможно, пять на рекламном щите.

Это означает, что из вашей заметки, вашего объявления, вашего анонса, вашего поста людям запомнятся десять слов.

Выделите их из тысячи, написанных вами. Какие десять, на ваш взгляд, нужно заметить человеку, чтобы он был достаточно заинтригован, остановился и прочитал остальное?

Если вы можете начать с десяти слов и писать, опираясь на них, то получите основу для эффективного сообщения.

Как сказал Джей Левинсон, лучший рекламный щит всех времен и народов гласил: «Бесплатный кофе, следующий поворот».

А что мы увидим, глядя на вашу работу?

Люди по природе творческие существа. Но иногда у нас не получается раскрыть в себе эти способности. Вот пять способов стать более креативными, независимо от того, собираетесь ли вы написать роман или научиться играть на музыкальном инструменте.

1. Результат зависит от исходных данных

Если вы хотите, чтобы у вас рождалось много хороших идей, нужно почаще встречаться с хорошими идеями. Это предполагает чтение книг, общение с интересными людьми, поиск новых впечатлений, путешествия и многое другое.

Часто приходится выбирать между творчеством и эффективностью. При ориентированном на эффективность подходе человек ищет, как напрямую повлиять на область, которую он хочет улучшить. Прочитать деловую книгу, чтобы улучшить бизнес. Прочитать книгу по фитнесу, чтобы привести себя в форму.

Творчески-ориентированный подход приносит пользу благодаря гораздо более широкому взгляду и, как следствие, созданию хаотичных связей. Маловероятно, что любая ваша идея будет полностью оригинальной, но комбинация нескольких разных идей часто бывает уникальной. Наглядный пример: мы знаем все карты в игральной колоде. Но если перемешать эти карты, то комбинаций будет больше, чем песчинок на всех пляжах мира.

Широта + связь = оригинальность.

Вы можете найти баланс между широтой и конкретикой, спросив себя, что важнее: оригинальные идеи или полезные. Если полезные, читайте что-то непосредственно относящееся к теме. Если оригинальные — что-то более широкое.

2. Механизм сбора

Креативные идеи часто приходят тогда, когда вы не пытаетесь преднамеренно решить проблему. Так происходит потому, что когда внимание более расслаблено, а разум блуждает, бывает легче связать более отдаленные идеи, чем когда вы пытаетесь не отвлекаться.

Тем не менее, это может стать проблемой, потому что часто момент размышления над идеей — не лучшее время для работы над ней. Таким образом, творческий процесс должен включать систему сбора идей, когда они у вас появляются, чтобы можно было поработать над ними позже.

Самый простой механизм — завести отдельное место для хранения идей. Мой список хранится в телефоне под креативным названием «Идеи», в него я записываю любые идеи для статей, улучшения в бизнесе, мысли, которые хочу обдумать, и многое другое.

Можно усложнить список, создав подпапки для различных типов идей. Можно завести папку для цитат, концепций, тактик, инструментов или любых других идей, которые могут пригодиться вам в творческом процессе.

3. Вынашивайте идеи

Некоторые идеи появятся у вас в голове полностью сформированными и готовыми к реализации. Другие — как фрагмент. Это может быть кусок головоломки, который пока не вписывается в общую картину.

Я рекомендую регулярно просматривать списки идей. У меня были идеи, которые лежали нетронутыми несколько месяцев, если не лет, прежде чем превратились в статьи или были реализованы как бизнес-стратегии. Как спонтанная связь может генерировать идею, так и выношенная идея может самопроизвольно перерасти в план действий.

4. Конвейер реализации

Идеи бесполезны без реализации. Даже приличное количество хороших идей бесполезно, если вы на самом деле их не реализуете.

Конвейер — это методология, позволяющая работать над несколькими вещами одновременно, выполняя различные этапы процесса. При написании я обычно начинаю с папки идей. Затем некоторые из этих идей (плюс другие, которые придумываю, когда сажусь писать) становятся черновиками статей. После этого они отправляются в другую папку, иногда на день, иногда на месяцы. Когда приходит время их заканчивать, я вынимаю их, редактирую, рисую изображения и ставлю в очередь.

Различные этапы процесса, разнесенные по времени, дают пространство для размышлений и редактирования. А вот когда я писал статьи сразу целиком и тут же нажимал «опубликовать», часто они оказывались не лучшими моими работами.

5. Чередуйте разные творческие «потоки»

Творчество обычно требует двух разных типов мышления. Это не очень хорошо, потому что обычно они работают друг против друга, и это часто может привести к паршивой редактуре или писательскому ступору, когда один тип берет верх над другим.

Первый тип — это генеративный поток, в котором вы позволяете идеям легко появляться и не смотрите на них слишком критично. Это экспансивное, спокойное, открытое и позитивное мышление. Преимущество этого потока в том, что вы генерируете много идей. Недостаток в том, что многие из них плохие.

Второй тип — это критический поток, в котором вы редактируете и разрушаете придуманные идеи. Вы замечаете недостатки. Исправляете слабости. Редактируете безжалостно. Это закрытое, сфокусированное, критическое и точное мышление. Преимущество этого потока в том, что вы можете сделать свою работу намного лучше. Но часто это мешает вам обдумать новые идеи, потому что они отвергаются слишком быстро.

На настроение и потоки может влиять окружающая обстановка, время суток и сознательные усилия. Конвейерное разделение фаз написания и редактирования часто помогает мне, потому что я могу восторженно писать, а потом обрезать излишки, когда позже прочитаю написанное в более отрезвляющем свете.

Наша энергия не постоянна, и поэтому так же непостоянны концентрация и производительность. К счастью, есть несколько способов точно рассчитать, когда у вас больше всего энергии в течение дня, так что вы можете работать на полную катушку: выполнять более продуктивные и значимые задачи, когда у вас больше энергии, и менее важные — когда энергия естественным образом падает.

Есть три основных способа вычислить, когда ваша энергия достигает пика. Я собрал лучшие методы, во многом вдохновляясь фантастической книгой Дэна Пинка «Когда» о том, как разложить свою жизнь по часам:

1. Достаточно просто и довольно точно. Подумайте о свободном дне — выходном или буднем дне, когда вам нечем заняться. Задумайтесь: когда вы обычно ложитесь спать в эти дни? Во сколько просыпаетесь? Наконец, какова средняя величина этих двух показателей? (Например, я ложусь спать в 11 часов вечера и просыпаюсь в 7 часов утра, поэтому моя средняя точка равна 3 часам ночи.)
2. Легко, но менее точно. Спросите себя, во сколько вы просыпаетесь в выходные. Если так же, как в будние дни, вы, вероятно, жаворонок. Если немного позже, вы — нечто среднее. Если намного позже, особенно на 90 минут или больше, вы, видимо, сова.
3. Сложно, но наиболее точно. Составьте график ваших уровней энергии. Я рекомендую собирать данные каждый час в течение двух или трех недель, чтобы выявить закономерности. Чтобы получить действительно точные данные, советую сократить потребление кофеина/алкоголя/сахара в течение этого времени.

Как только вы узнаете, когда ваша энергия достигает пика, вот как можно организовать работу в это время:

• Зарезервируйте это время в своем календаре. Я блокирую 10 часов утра в большинстве дней (это время, когда моя энергия достигает пика). Когда в вашем календаре это время зарезервировано, люди предполагают, что у вас назначены встречи или другие важные обязательства, и вряд ли будут посягать на него.
• Воспользуйтесь преимуществами спадов энергии, делая творческую работу. Вы более креативны, когда у вас меньше всего энергии, потому что мозг менее подавлен и не сдерживает генерируемые идеи. Воспользуйтесь этим, работая над творческими задачами, когда энергия на нижнем уровне.
• Занимайтесь спортом, делайте перерыв и очищайте разум, когда энергия падает. Так вы можете дополнительно накопить энергию вплоть до уровня пиковых часов.
• Знайте пиковое время окружающих вас людей. Если вы часто встречаетесь с какими-то людьми — или живете с ними! — обратите внимание на то, когда у них высокий и низкий уровни энергии. Если вы работаете с кучей жаворонков, можно сделать команду более продуктивной, запланировав крупные встречи и проекты на утро, не откладывая важной работы на более позднее время.
• Принимайте во внимание ограничения. Это здорово — знать, когда ваша энергия достигает пика, но вам нужно также обойти ограничения своей жизни. Если у вас много энергии по утрам и вы наиболее продуктивны ранним утром — до того, как проснутся ваш супруг и дети, — вероятно, стоит заняться наиболее продуктивной деятельностью именно тогда.

Если вы хотите взять под контроль свои энергетические уровни, три стратегии, описанные выше, а также книга Дэна «Когда» пригодятся — как пригодились мне. Как говорит Дэн: «Раньше я игнорировал дневные волны. Теперь я скольжу по ним».

В среднем учителя задают от 50 до 100 вопросов за час занятия, а ученики — 1-2 вопроса в месяц. Директор Центра лидерства MIT Хэл Грегерсен убежден, что если бы эти данные можно было поменять местами, мир получил бы значительно больше изобретателей и мыслителей. Как воспитать поколение, умеющее задавать вопросы, и почему это так важно, Грегерсен рассказывает в одной из глав своей книги «Вопросы — это ответы», которая выходит в издательстве МИФ.

Исидор Раби в 1944 году получил Нобелевскую премию по физике за открытие ядерно-магнитного резонанса — это фундаментальное открытие позволило создать новую технологию магнитно-резонансного сканирования. В годы Второй мировой войны он работал над атомной бомбой, а после участвовал в создании исследовательских лабораторий в Брукхейвене и в ЦЕРН (Европейской организации по ядерным исследованиям). Внушительный послужной список! Много лет спустя в интервью его спросили, было ли что-то особенное в его воспитании. «Мама сделала меня ученым, сама о том не подозревая, — пришел к выводу он. — Каждая вторая еврейская мамочка в Бруклине спрашивала ребенка после школы: “Ну что, ты сегодня узнал что-нибудь новое?” Но не моя. Моя мама всегда интересовалась: “Иззи, ты задал сегодня какой-нибудь хороший вопрос?”»

Раби говорит, что своими успехами в науке обязан привычкам, которые привила ему мать. «Эта особенность — задавать хорошие вопросы — и сделала меня ученым!»

У большинства выдающихся новаторов, с которыми мне довелось беседовать за последние десять лет, на разных этапах жизни было необычное преимущество — общение с людьми, научившими их задавать вопросы и предоставившими возможность заниматься творческой деятельностью. Мой вывод таков: если все вместе мы сможем дать такую возможность как можно большему числу наших детей, студентов и молодых коллег, тем больше мы подарим миру Исидоров Раби и других творческих умов. Что же нужно, чтобы вырастить поколение, умеющее задавать вопросы?

Дэн Ротстейн и Луз Сантана убеждены, что в образовании необходима конкретная реформа. В начале книги Make Just One Change («Всего одна перемена») они прямо высказывают свою позицию.

В книге две простые идеи:

— всем ученикам надо научиться самим формулировать вопросы;
— все преподаватели легко могут их этому учить на обычных уроках.

Из бесед с учителями, которые осознают необходимость развивать у детей навыки постановки вопросов, я почерпнул множество несложных приемов, которые не требуют больших затрат и позволяют сосредоточить внимание на генеративных вопросах без ущерба для изучения материала по программе и подготовки к стандартизованным тестам. Вот некоторые из них, как мне кажется, наиболее интересные и вдохновляющие.

Ящик с вопросами. Старшая школа Workshop в Филадельфии, ученики и преподаватели которой не раз получали награды, была создана некоммерческой организацией специально для того, чтобы функционировать не так, как обычные школы. Но некоторые практики Workshop можно применять в любой школе, например «ящик с вопросами» — элемент круглого стола, проходящего в Workshop каждый день, когда ученики обсуждают проблемы школы и района, для которых они пытаются предложить решения. Каждый день из ящика наугад вынимают записку с вопросом, и все присутствующие его обсуждают. А главное, пишут вопросы и складывают их в ящик сами ученики. Раздумывать над тем, какой вопрос задать, — это часть учебного процесса.

Находить вопрос, который привел к ответу. Любой факт, который изучают в школе, когда-то был ответом на вопрос. Любая формула появилась потому, что кто-то искал новый способ решения задачи. Не так много времени нужно учителю, чтобы дополнить новую информацию историческим контекстом. Конечно, не каждый факт нуждается в таком дополнении, но время от времени заострить внимание на отличном вопросе, породившем актуальный и сегодня ответ, бывает очень полезно. Ответ лучше запоминается, так как ученики видят, почему вообще потребовалось то или иное открытие или изобретение.

К сожалению, часто учителя ограничиваются лишь тем, что называют имя первооткрывателя или изобретателя и переходят к рассказу о самом открытии и его значимости; но не лучше было бы остановиться на решающем вопросе, который и привел первооткрывателя к этому результату? Почему современники Коперника не знали, что планеты вращаются вокруг Солнца? Почему он начал сомневаться в геоцентрической модели мира и как эти сомнения помогли найти новые направления для познания? Когда урок превращается в историю с захватывающим сюжетом, для которого постановка вопроса служит поворотным моментом, учителю проще донести до детей, что великие идеи всегда порождались и будут порождаться вопросами, бросающими вызов общепринятым убеждениям.

Дольше ждать ответа. Элемент взаимодействия в классе, который легче всего заметить и изменить, — это время ожидания ответа учителем. Мэри Бадд Роу первой из специалистов по теории педагогики отметила, что большинство преподавателей, задавая вопрос, не дают ученику достаточно времени на обдумывание ответа. Знаете, сколько в среднем ждет учитель? Одну секунду.

Безусловно, этого мало, чтобы задействовать высшие когнитивные навыки: за секунду можно только восстановить в памяти запомненный факт. Эксперименты Роу показали, что достаточно учителю подождать ответа хотя бы три секунды, чтобы языковые и логические способности учащихся заметно улучшились. А главный вывод из этого исследования не в том, что преподаватель должен отводить немного больше времени на то, чтобы ученики могли вспомнить все те же факты, а в том, что более длительное ожидание требует более открытых вопросов, наводящих на размышления, и наоборот.

Поощрять тех, кто задает вопросы. Школа не только образовательное учреждение, но и социальная общность, и учащиеся хорошо чувствуют, кто из них более успешен. Если чаще хвалить и поощрять тех, кто задает хорошие вопросы, вероятно, и вопросов станет появляться больше.

Недавно группа учеников, выживших при стрельбе в школе имени Марджори Стоунмен Даглас в Паркленде 14 февраля 2018 года, выступила на уровне всей страны с вопросами о контроле за огнестрельным оружием, не сомневаясь, что голоса пострадавших должны быть услышаны. И никто в школе не требует, чтобы они быстрее вернулись к обычному режиму учебы и зубрили материал к экзаменам.

Это из ряда вон выходящий пример, но весьма поучительный. А в обычных обстоятельствах чувствуют ли школьники себя вправе поднимать вопросы о том, что их сильнее всего затрагивает, или спорить с учебным материалом, если им кажется, что он не полностью соответствует действительности? Психолог Софи фон Штумм и ее коллеги пишут, что школа «должна с раннего возраста поощрять интеллектуальную жажду и вознаграждать не только послушание и прилежание. …Похвалы заслуживает не только старательный ученик, написавший отличную работу, но и тот, кто на семинарах поднимает спорные вопросы (чего, к сожалению, многие учителя не ценят)». О том же упоминают Кристофер Уль и Дана Стачел: «Побуждать учеников не бояться задавать вопросы — значит поощрять их не столько за правильность ответов, сколько за смелость вопросов». Они отмечают, что «трансформировать глубокий страх современной школы перед вопросами и ее зацикленность на ответах в культуру учебного процесса, которая принимает и приветствует вопросы, — колоссальная, но достойнейшая задача».

Орит Гадиш, председатель консалтинговой компании Bain & Co, считает своим долгом «задавать сотни вопросов», поскольку она понимает, что это единственный путь к решению наболевших проблем в работе и частной жизни. Орит усвоила это еще в детстве, в Израиле. Ее отец «интересовался всем подряд и предпочитал больше слушать, чем говорить», а мать «всегда спрашивала о том, что вызывало у нее любопытство». Гадиш еще до того, как пошла в школу, сжилась со своим «природным любопытством», а в школе с первого дня постоянно поднимала руку и задавала не один, а два и больше вопросов по любой теме. К окончанию восьмого класса она настолько отточила этот навык, что классный руководитель написал ей в табеле: «Орит, всегда задавай свои два вопроса, даже три или четыре. Оставайся такой же любознательной». Через всю профессиональную жизнь Гадиш пронесла уверенность, что задавать правильные вопросы — это единственный способ создавать настоящую ценность на любом уровне и в любой позиции.

Я вас совсем не знаю, но могу предположить: при руководстве людьми вы совершаете ошибки, о которых даже не догадываетесь.

Не хочу выглядеть самонадеянно (или глупо!). Я основываюсь на личном опыте — я сама допустила множество ошибок в управленческой работе.

Если более объективно, то исследования Gallup за последние 7 лет показали, что компании ошибаются с выбором руководителя в 82% случаев. И помимо этого, только 1 из 10 менеджеров обладает тем, что называют «природным талантом в управлении».

Иными словами, вероятность того, что вы, начинающий менеджер, окажетесь наделены идеальным сочетанием черт, опыта и навыков, чтобы стать отличным руководителем… Давайте говорить начистоту. Эта вероятность чрезвычайно низкая.

Таково «проклятие» начинающих руководителей. Лидерство не так интуитивно, как нам хочется думать. То, что мы хотели бы считать полезным, на самом деле не работает. И единственный способ выяснить, что у вас что-то не получается, это довести ситуацию до весьма плачевной.

Или это не единственный способ?

В последние 5 лет мы опросили более 15 тысяч человек — в том числе сотни генеральных директоров, высших руководителей и менеджеров. На основе этого исследования я вывела ошибки, которые не замечают большинство лидеров. Это самые опасные ошибки, потому что о них мы даже не догадываемся.

Я бы хотела избавить вас от самобичевания, которому я и многие другие лидеры подвергали себя постфактум. Итак, без лишних слов, вот 9 самых распространенных, незаметных ошибок руководства, которых следует избегать

1. Вы думаете, что тимбилдинг помогает укрепить доверие

Когда мы хотим укрепить доверие к себе как к лидеру, мы часто прибегаем к тимбилдинговым активностям: совместные поездки, неформальные обеды, публичная благодарность сотрудникам за хорошо выполненную работу и т. д. Однако, опросив почти 600 человек, мы обнаружили, что тимбилдинг считается наименее эффективным способом завоевать доверие. Что же было оценено как наиболее эффективное? Лидер должен быть уязвимым, делиться своими намерениями и выполнять обязательства. Другими словами, доверие заключается не в установлении хороших отношений, а в том, что вы ясно объясняете, почему вы что-то делаете, а затем действуете.

2. Вы думаете, что члены вашей команды понимают, что происходит

Вы общаетесь в Slack, по телефону, участвуете в совещаниях команды… Море общения и обмена информацией. Что может быть непонятного? Ну, оказывается, очень много. Мы задали вопрос 3197 сотрудникам из 701 компании: «Есть ли что-то, чего вы не знаете о компании, но, по вашему мнению, должны знать?» 55% опрошенных ответили: «Да, есть вещи, которые я не знаю о компании, которые, как мне кажется, я должен знать». Кроме того, в отдельном опросе, в котором участвовали 355 человек осенью 2018 года, мы обнаружили, что 91% сотрудников считают, что их руководителю стоит улучшить навыки обмена информацией. В частности, 42% сотрудников хотели, чтобы менеджеры общались с ними более регулярно, а 38% — чтобы руководители делились своими решениями и причинами, по которым они их принимают. Вы можете считать, что достаточно общаетесь как лидер, но ваша команда думает по-другому.

3. Вы считаете, что быть занятым лидером — хорошо

Вы выполняете задачи. Вы достигаете целей. Когда вы заняты, может возникнуть соблазн поверить, что вы хорошо работаете. Однако в руководстве это не главное. Я брала интервью у вице-президента по инженерному обеспечению Slack Майкла Лоппа, который подчеркнул: «Если вы, будучи менеджером, слишком заняты выполнением реальной работы — это огромная ошибка». Лучшие руководители помогают сотрудникам разобраться в том, что им непонятно, обеспечивают структуру для того, чтобы какая-то работа была выполнена, и объясняют, почему работа имеет значение. Но вы не сможете этого сделать, если весь день будете копаться в почтовом ящике или каждую неделю встречаться с клиентами.

4. Вы небрежно готовитесь к личным встречам (когда у вас есть время)

Вы готовились к последней встрече один на один с прямым подчиненным? Будьте честными? В ходе недавнего опроса, который мы провели среди 1182 менеджеров и 838 сотрудников, выяснилось, что только 24% сотрудников считают, что их менеджер хорошо подготовлен к встречам тет-а-тет. Остальные 76% процентов — это менеджеры, которые были «несколько подготовленными», «не подготовленными» или «совсем не подготовленными». Ох. Когда вы приходите на личную встречу без четкого плана или набора вопросов, это показательно. Вы тратите время и упускаете ценную возможность поддержать подчиненного.

5. Вы пытаетесь решить проблему самостоятельно, потому что считаетесь экспертом в этой области

Кто-то приходит к вам с проблемой. Вы закатываете рукава и начинаете придумывать, как бы ее решить. Ведь именно у вас больше всего опыта в этой конкретной области. Имеет смысл делать то, что у вас хорошо получается… Верно? Неверно. Генеральный директор Balsamiq Пельди Гилиццони считает: если вы всегда сами делаете то, в чем хорошо разбираетесь, команда никогда не научится делать это самостоятельно. «Вместо этого, — говорит Пелди, — учитесь делегировать и следите за тем, чтобы остальные начали хорошо справляться с этим делом».

6. Вы думаете, что прозрачность — это всегда хорошо

Прозрачность на рабочем месте сейчас популярна как никогда — от публикации размеров зарплат внутри компании до систем открытого управления. Это вполне понятно (и в целом хорошо). Однако прозрачность может иметь неприятные последствия, если не держать в голове два момента: прозрачность требует контекста, и каждой компании нужен свой отдельный подход. Дес Трейнор, соучредитель Intercom, объясняет: «Главное, о чем люди забывают в отношении прозрачности, – что это не свободный доступ к Google Drive и возможность любому человеку прочитать все, что угодно. Здесь важен контекст конкретной компании».

7. Вы думаете, что хорошо доносите свое видение команде

Видение имеет решающее значение. Но знаете ли вы, насколько оно важно? По данным опроса 355 менеджеров и сотрудников, видение и стратегия — это важнейшая информация, которой должен делиться руководитель (так ответили 45% опрошенных). Кроме того, мы задали вопрос 2932 сотрудникам в 618 компаниях: «Если бы кто-то попросил вас описать видение компании, вы бы сразу смогли дать четкий ответ?» Почти треть опрошенных (29%) прямо ответили «Нет». Лидерам стоит тщательно обдумать, как помочь большему количеству людей ответить «да» на этот важный вопрос.

8. Вы думаете, что даете достаточно обратной связи

Шквал обратной связи кажется бесконечным. Вы проводите встречи один на один, устраиваете опросы среди сотрудников, выпускаете ежегодные обзоры эффективности. Тем не менее, по нашим данным, собранным с помощью Know Your Team, 80% сотрудников хотят получать больше отзывов о своей эффективности (об этом попросили 1468 сотрудников в 138 компаниях). И да, это люди, которые уже используют Know Your Team в качестве инструмента для получения обратной связи! Это иллюстрирует сильное желание вашей команды получать еще больше критических замечаний, предложений и идей — как плохих, так и хороших, — о том, что они могут делать лучше. Вам кажется, что вы даете достаточный отклик, но на самом деле нужно еще больше.

9. Вы приятный человек

Без сомнений, не нужно быть мудаком. Но не переусердствуйте в своем стремлении быть хорошим. Когда мы озабочены тем, чтобы казаться приятными, вместо того, чтобы быть честными, когда мы ведем нарочито позитивные беседы вместо честных — мы наносим ущерб команде. Основатель Kissmetrics, Crazy Egg и FYI Хитен Шах выразил особое мнение по этому поводу: из-за излишнего стремления быть всегда приятными «появляется токсичная культура, и это бывает трудно заметить, особенно в удаленной команде». Вместо того, чтобы стремиться быть милыми, нужно стараться быть честными, строгими и последовательными.

Я не слишком ошиблась в своих предположениях? Нашли у себя одну (или несколько) из этих ошибок?

Если вы напряглись и кивнули, не расстраивайтесь. Избежать всех ошибок невозможно. Сильные лидеры хотят узнать, какие ошибки бывают, и стараются предвидеть их заранее в следующий раз.

Так и происходит самосовершенствование. Это не всегда приятный, опасный процесс получения новых знаний: он неровный, неудобный, разочаровывающий, а порой и унизительный. Редко кому удается научиться ездить на велосипеде, не сбив коленку.

Видеть свои ошибки как руководителя — особенно эти девять, — часть такого обучения. Если вы хотите быть более эффективным лидером, начните с этого.

Когда люди размышляют о данных, они думают о том, как те хранятся на непостижимых корпоративных серверах и направляются на исследования. Сегодня данные гораздо более подвижны и вездесущи. Основатель и генеральный директор SuperDataScience Кирилл Еременко доказывает это в своей книге «Работа с данными в любой сфере». В одной из глав он рассказывает о том, что такое «выхлопные данные», кто с их помощью имитирует проницательность, и может ли это повлиять на человеческие желания. Книга Еременко выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Подумайте о последнем фильме, который вы видели в кинотеатре. Как вы впервые узнали о нем? Возможно, вы кликнули на трейлер, когда YouTube рекомендовал его вам, или же ролик появился в качестве рекламы, прежде чем YouTube показал вам видео, которое вы действительно хотели посмотреть. Может быть, вы прочитали в социальной сети, что ваш друг хвалит картину, или в вашей новостной ленте появился увлекательный клип из фильма. Если вы любитель кино, сайт-агрегатор мог подобрать его для вас как фильм, который вам может понравиться. Вы, не исключено, нашли анонс фильма за пределами интернета — в своем любимом журнале либо же могли обратить внимание на афишу по дороге в кофейню, где лучше работает Wi-Fi.

Ни один из этих источников информации не был случайным. Звезды не просто сошлись для вас и фильма в нужный момент. Оставим идеалистические совпадения неожиданным экранным встречам. То, что привело вас в кино, было в меньшей степени желанием увидеть фильм и в гораздо большей — мощной смесью основанных на данных признаков, которые выделили вас в качестве вероятного зрителя, прежде чем вы сами поняли, что хотите посмотреть фильм.

Когда вы взаимодействовали с каждым из этих источников информации, вы оставили немного сведений о себе. Мы называем их выхлопными данными. Этот процесс не ограничивается вашим присутствием в онлайне и важен не только для создания социальных сетей. Независимо от того, используете ли вы социальные медиаплатформы, нравится вам это или нет, вы делитесь своими данными.

Вероятно, вы были выбраны, чтобы увидеть этот фильм, не проницательным маркетологом, сосредоточенно изучавшим соответствующие критерии, а умной машиной, которая изучила ваши «выхлопные данные» и сопоставила их с найденными ею демографическими сведениями о тех, кто увидел этот фильм и получил от него удовольствие.

Некоторые из киностудий Голливуда еще в 1950-х гг. собирали данные о том, что конкретно — от актера до режиссера и жанра — хотела увидеть их аудитория, а потом преобразовывали эту информацию в демографические характеристики респондентов, включавшие в себя возраст, местожительство и пол. Даже в то время люди принимали способные изменить ход событий решения в соответствии с информацией, извлеченной из данных.

Почему RKO Pictures, одна из голливудских студий «Большой пятерки» в 1950-х гг., продолжала снимать Кэтрин Хепберн в своих фильмах? Потому что данные показывали, что это был беспроигрышный выбор, способный привлечь внимание людей и в конечном итоге заставить их пойти в кинотеатры.

Это произошло благодаря Джорджу Гэллапу — первому человеку, который рассказал руководителям Голливуда о возможности использовать данные для принятия решений и прогнозирования, включая подбор актеров на главные роли и определение того, в какой жанр наиболее целесообразно вкладывать деньги.

Чтобы помочь RKO сделать это, Гэллап собрал, объединил и проанализировал качественные и количественные данные, которые охватывали демографическую информацию о зрительской аудитории RKO и ее мнение о фильмах, выпускаемых киностудией. Собирая эти данные, Гэллап создал модель, которая в первый раз сегментировала аудиторию кинозрителей демографически, выделив тех, кто благоприятно реагировал на определенные жанры, — модель, которая может и будет использоваться в дальнейшем для выборки и анализа данных.

Разрекламированный как предсказатель, помогающий студиям разбогатеть, Гэллап быстро стал любимцем многих лидеров киноиндустрии США, проверяя по данным опросов и интервью отношение аудитории к персонажам различных лент, от мультиков Уолта Диснея до фильмов Орсона Уэллса.

Данные могут генерировать контент

Итак, что если после всех умных свидетельств, основанных на данных, вы возненавидели фильм, который недавно видели в кинотеатре? Ну, данные, возможно, не могут предсказать все, но они, безусловно, заставили вас занять место перед экраном. Иногда данные могут получить тройку за достижения, но они всегда получают отлично за усилия. И над первым уже работают. Вместо того чтобы привязывать нужные демографические показатели аудитории к новому фильму или телевизионному сериалу, кинокомпании теперь находят способы использовать данные об аудитории, чтобы принимать обоснованные решения о предлагаемых публике развлечениях.

Но эта перемена влечет за собой необходимость в большем количестве данных. По этой причине сбор данных не прекращается, как только вы посмотрели выбранный для вас фильм; любые последующие комментарии, которые вы оставляете в социальных сетях или шлете по электронной почте, изменение ваших привычек просмотра фильмов в интернете генерируют о вас как о «кинозрителе» свежий массив данных, который учитывается в любых будущих рекомендациях, прежде чем наконец вы станете частью какой-либо демографической группы. Таким образом, по мере того как из подростка-эмо, интересующегося только демоническим пением, вы превращаетесь в любителя сложной сюрреалистической буффонады, которого все избегают на коктейльных вечеринках, ваши данные будут меняться вместе с вами и адаптироваться к этим колеблющимся предпочтениям.

В качестве примечания: еще более приятная новость состоит в том, что данные не отрицают ваших интересов. Если вы только прикидываетесь знатоком, но в действительности, как только опускаете шторы, до сих пор наслаждаетесь дрянными фильмами о зомби, ваши данные сохранят этот тайный вскормленный вами энтузиазм.

Кейс: Netflix

Сериал «Карточный домик», выпущенный развлекательной компанией Netflix, впервые доказал индустрии, насколько сильны могут быть данные не только в том, что касается охвата нужной аудитории определенными разновидностями контента, но и в управлении фактическим производством контента.

Сериал — политическая драма — выпуска 2013 г. был первой проверкой того, как данные могут быть применены в производстве хитов. В преддверии создания «Карточного домика» Netflix собирала данные о своих пользователях. Полученные сведения о зрительских привычках позволили Netflix группировать свой видеоконтент в разнообразные и даже удивительные категории. Интерфейс скрывал от пользователей эти категории, но тем не менее они были использованы компанией, чтобы представить нужный фильм нужной аудитории.

Когда информация об этих подкатегориях появилась в интернете несколько лет назад, люди были ошеломлены. Чтобы вы могли получить представление о том, насколько точно действовала Netflix, вот некоторые варианты подкатегорий: «Захватывающие фильмы ужасов 1980-х», «Хорошее образование и воспитание с участием героев “Маппет-шоу”», «Драмы шоу-бизнеса», «Глуповатая независимая сатира», «Откровенные фильмы о реальной жизни», «Умные фильмы о заграничных войнах», «Бросающие в дрожь триллеры» и «Признанные критиками мрачные фильмы-экранизации». Таковы весьма специфические предпочтения зрителей. Но Netflix нашла значительную аудиторию для каждой из этих категорий и для многих других.

В конце концов исследователи данных в Netflix начали видеть совпадения в зрительских моделях их аудитории. Оказалось, что существует значительное число подписчиков Netflix, которые наслаждались и работой Кевина Спейси, и серьезными политическими драмами. Остальное — перезапуск оригинального «Карточного домика» 1990-х гг. с Кевином Спейси в главной роли — это история (или это данные?).

Хейделин де Понтевес, предприниматель в области данных и мой бизнес-партнер, работал на конкурента Netflix в целях создания подобной системы.

«Мы знали, что у Netflix уже есть мощная система рекомендаций, и поэтому от нас как разработчиков баз данных и операционных систем требовалось не создать то же самое для нашей компании, а найти, где можно добиться разницы. Мы поняли, что для разработки действительно интересной системы нам нужно сделать больше чем просто инструмент для рекомендаций фильмов, соответствующих определенным демографическим сегментам. Мы также хотели создать алгоритм, позволяющий предлагать фильмы, которые могли бы вывести пользователей из их зоны комфорта, но в то же время доставить им удовольствие. Мы действительно стремились к тому, чтобы появился некий элемент неожиданности».

Хейделин понимал, что для достижения этой цели потребуется сложная система, способная проникнуть в головы пользователей и понять их предпочтения лучше, чем те сами понимали это. Он достиг цели, извлекая все имевшиеся у компании данные по клиентам и применяя правильное сочетание моделей, чтобы найти связи между зрительскими привычками. Помните, что этот подход почти такой же, как был у Джорджа Гэллапа многие годы назад; благодаря доступным технологиям и воображению аналитика данных мы теперь можем получить доступ к данным гораздо более хитроумным (и автоматизированным) способом.

Некоторые могут посетовать, что такой подход к использованию данных для творческого контента фактически убивает творчество. На это я бы ответил им, что данные всего лишь следуют за тем, чего хотят люди. Для любой отрасли желательно показать нужной аудитории в нужное время и в нужном месте соответствующий контент, чтобы побудить клиентов покупать их услуги. Таким образом, данные сделали индустрию более демократичной, потому что, хотя машины могут начать влиять на наши предпочтения в покупках, мы по-прежнему сохраняем самую ценную информацию: человеческое желание. Машины не говорят нам, чего мы хотим; они создают для нас связи, о которых мы, возможно, не знали.

Бывший спецназовец, снайпер и десантник Брендон Уэбб, закончив военную карьеру, долго терпел неудачи в бизнесе. И в мирной жизни ему пришлось преодолеть не меньше страхов и барьеров, чем во время боевых действий. Результатом этого опыта стала книга «Бояться, но делать», которую выпускает на книжный рынок издательство МИФ. «Идеономика» публикует отрывок, посвященный силе простого шага, на который многие не могут отважиться годами.

Недавно я разговорился с водителем Uber, который вез меня в аэропорт. Я спросил, нравится ли ему его работа. И он начал все мне про нее рассказывать. Он не хотел работать таксистом, а с куда большим удовольствием занялся бы чем-нибудь еще. У него было так много отличных идей. Но в одном месте перед ним стояла определенная проблема, в другом барьер для входа в отрасль был слишком высок, в третьем мешало что-нибудь еще. Он не мог сделать то или это. Я не вникал во все детали, но общий смысл был ясен: Я не могу добиться никакого прогресса. И это не моя вина.

— Слушай, — спросил я его, — а ты слышал про УДМБ?

Нет, он понятия не имел, что это.

Я рассказал ему про Управление по делам малого бизнеса и про их фантастическую программу кредитов с низкими процентами. Я рассказал, как использовать кредит для покупки или создания маленькой фирмы и очень быстро поставить ее на ноги.

— Господи, — воскликнул он. — Это потрясающе! Еще раз, как это называется? Можно я напишу тебе по электронной почте? Можно будет связаться с тобой, ты расскажешь подробности?

Нужно сказать, что я не всегда был образцом терпения, но я постоянно работаю над собой. Я как-то общался с Джейреком Роббинсом, сыном Тони Роббинса, и он сказал: «Иногда хорошо уделить немного времени начинающему, ведь когда-то ты сам был таким же. Общайся с равными, а потом приложи усилие и не пожалей немного времени на людей, которые только ищут путь наверх и жаждут учиться. Это отличное сочетание».

Слова Джейрека звучали убедительно. И поэтому я хотел помочь водителю Uber. У меня не было сомнений в том, что он умный парень. Было очевидно, что он амбициозен и у него масса идей. Я не видел ни одной причины, почему он не может стать успешным бизнесменом.

Я нашел свою визитку и дал ему. Объяснил, как лучше со мной связаться. Сказал, что я действительно хочу ему помочь разобраться. Он взял визитку и долго меня благодарил.

И знаете, что он сделал?

Ничего.

Я так и не получил от него никаких вестей. Ни слова. Много ли было со мной подобных случаев? Так много, что я уже сбился со счета.

Вы уже преодолели почти весь путь, стоите в шаге от заветной цели, и единственный риск, на который вам нужно решиться, — это попросить. Вам не нужно выпрыгивать из самолетов или нырять в океанские глубины посреди ночи. Вам не нужно выходить на сцену с комедийным номером или давать интервью в прямом эфире для трех миллионов телезрителей. Все, что вам нужно сделать, — это сказать: «Я хочу этого добиться. Не мог бы ты мне помочь?» Но вы не можете задать этот вопрос. Вы стоите на пороге и ждете, когда откроется дверь, но не стучите в нее. Это настоящая трагедия. И такие эпизоды случаются каждый день, в каждом городе, миллионы раз на дню.

Самое грустное в этой истории с водителем Uber — то, что он попал в подобную ситуацию далеко не впервые и наверняка попадет еще. Ведь вне зависимости от того, действуете вы или избегаете решительного шага, сделанный выбор очень быстро становится шаблоном. После точки отрыва вы либо стучитесь в дверь, либо нет, либо звоните по номеру на визитке, либо оставляете ее навечно пылиться в бардачке. Какой бы выбор вы ни сделали, он становится вашей привычкой. Со временем привычка станет вашей природой. Вы и заметить не успеете, как выбор между действовать или замереть наполнит вашу жизнь увлекательными приключениями или разочарованиями, стремлением к совершенству или увязанием в посредственности, достижениями или бескрылым существованием.

Отважиться и попросить или отсидеться в уголке — в любом случае ваш выбор станет привычкой.

Мой друг, ветеран Второй мировой Джерри Еллин рассказал мне фантастическую историю — полную противоположность истории про таксиста. Когда Джерри в свои восемнадцать сдавал экзамены на зачисление в армию, он легко прошел тест на умственные способности, но провалился на медкомиссии. У него было недостаточно хорошее зрение — он был близорук на один глаз. Он попросил свою маму, которая работала в местной призывной комиссии, раздобыть ему копию таблицы, по которой проверяли зрение. Ей удалось это сделать, и Джерри вызубрил ее наизусть, прошел тест еще раз — и сдал его.

Он выполнил базовую тренировочную программу, отлетал положенные 10 учебных часов на истребителе P-40, купил форму летчика и уже был готов к отправке на фронт. Ему оставалось лишь пройти завершающую комиссию. Но, когда дело дошло до проверки зрения, выяснилось, что таблицу заменили. Он провалился. Врач сказал ему, что Джерри показал в учебе настолько высокие результаты, что его возьмут в летчики несмотря ни на что — и отправят его в транспортную авиацию.

— Сэр, — возразил Джерри, — я пилот истребителя, я 10 часов налетал на P-40. Я не буду летать на транспортных самолетах.

Врач невозмутимо заявил ему:

— Ты будешь летать на том, на чем я скажу.

Джерри спросил:

— А кто может изменить это решение?

— Только начальник кадетского корпуса, — ответил врач.

— Как мне на него выйти?

— Для этого нужно обратиться к младшему по званию командиру.

— К кому именно, сэр?

— Ко мне.

— Сэр, — сказал Джерри, — я хочу встретиться с начальником кадетского корпуса.

И вскоре он уже стоял в кабинете и приветствовал командира корпуса.

После того как Джерри объяснил, зачем пришел, командир произнес:

— Сынок, чтобы решиться прийти ко мне, нужно быть смельчаком. Ты достоин быть пилотом истребителя.

Означает ли это, что вы всегда получите то, чего просите? Нет. Но вот если вы не попросите, то ваши шансы на успех сведутся практически к нулю. Если же вы найдете в себе силы попросить, то, даже получив отказ, все равно будете тренировать мышцы, отвечающие за прыжки. То есть за изменение себя.

И для этого не нужно быть летчиком или «морским котиком». На это вполне способна тринадцатилетняя девочка. Я знаю, потому что видел своими глазами.

Моя дочь в старших классах школы не хотела заканчивать учебный год в своем классе. У нее были хорошие отношения с одноклассниками, но сами уроки она считала пустой тратой времени. Она не ныла на эту тему в разговорах с другими школьниками, не жаловалась ни родителям, ни друзьям в Facebook. Она отправила электронное письмо напрямую директору школы, где рассказала, из какого класса она хочет уйти и почему, и назвала другой класс, занятия в котором, на ее взгляд, принесут ей куда больше пользы.

«Я выбрала этот класс, — написала она, — и считаю, что меня нужно туда перевести».

На следующий семестр ее перевели.

Где она научилась так решать проблемы? Я вам скажу: у меня. Я всю жизнь учу своих детей: если ты чего-то хочешь, ты должен об этом попросить. Никто за тебя этого не сделает. И все же мне кажется, что у меня самого в восьмом классе не хватило бы смелости на такой поступок…

Куда пойти учиться? Что изучать? На ком жениться? Заводить ли детей? Где жить?

Это все трудные решения. Они сложны по нескольким причинам:

• У них есть более одного приемлемого ответа. Наши культуры предполагают, что у трудных решений есть по умолчанию один ответ. Решения часто становятся трудными, когда мы смотрим на мир вокруг нас и не видим ни одной подсказки.
• Не ясно, как оценить решение. Правильный выбор определяет множество различных факторов, и не ясно, как их взвешивать или связывать воедино — в отличие, например, от решения о том, куда поместить сбережения, которое в основном сводится к нескольким количественным факторам, таким как доходность и риск.
• Нельзя проверить альтернативы или найти ответ методом проб и ошибок. Опыт устраняет большую часть сложности, но самые трудные решения в жизни редко когда можно пересмотреть.

Как справиться с таким выбором

К сожалению, нет идеального алгоритма для принятия таких решений. Если бы он был, то выбор был бы обычным, а не трудным.

В этих случаях лучше использовать несколько различных методов и посмотреть, что получается. Если разные методы приводят к одному и тому же результату, значит, это и есть лучший выбор (учитывая доступную информацию).

Давайте рассмотрим некоторые из этих методов.

1. Найдите модель. Формализуйте решение

Это часто ценно, когда вас разрывают противоречия, или есть количественные моменты, которые не учитывает интуиция.

Допустим, вы выбираете специализацию в обучении. Один из способов оценки состоит в том, чтобы выяснить, каковы ваши шансы на успешное завершение учебы, каков средний заработок для каждой области, и скорректировать оценку, исходя из ваших предпочтений неденежной компенсации в этих областях (скажем, от работы в более гламурной сфере).

Этот бесстрастный анализ не всегда дает правильный ответ. Однако, глядя на цифры, вы можете лучше понять, действительно ли так плохо идти на инженерное дело, а не в ботанику.

Ваша модель оставит много вопросов. Это нормально. Вот почему это только один из методов принятия решений, а не единственный. Например, вы можете взвесить плюсы и минусы рождения детей, основываясь на затратах и недостатках, и посмотреть, сможете ли вы с ними справиться. Вы не высчитываете любовь к будущим детям, но сможете оценить жертвы, которые потребуются.

2. Слушайте интуицию. А потом перепроверяйте ее

Следование интуиции звучит как ленивая стратегия принятия решений. Однако за интуитивными догадками стоит сложная психология.

Одна из причин, по которой это работает, заключается в том, что интуиция кодирует наш прошлый опыт. Таким образом, мы часто опираемся на сложные схемы, которые нам сознательно не видны. Благодаря интуиции мы можем выбрать вариант, который действительно «хотим» больше, даже если не можем рационально его оправдать.

Тем не менее, при помощи интуиции часто трудно решить сложные проблемы. Это потому, что интуитивные подсказки тоже не очевидны.

Один из способов проверить это — то, что неофициально называется «фрейдовским броском». По этому методу мы подбрасываем монету (или кубик, если вариантов больше одного), присвоив каждой из сторон определенный вариант. После того, как решение «принято», спросите себя, сожалеете ли вы о том, что не смогли принять другое. Если вы чувствуете облегчение, это и есть ваше интуитивное решение. Если же чувствуете сожаление, значит, интуиция указывает на другое.

3. Смоделируйте решение. Проведите исследование

Трудные решения нельзя принимать методом проб и ошибок, но часто можно проводить исследования.

Скажем, вы решаете, какую карьеру выбрать. Вы общались с людьми, которые работают в этих областях? Просили ли вы побыть их тенью на день, чтобы увидеть, на что похожа их рабочая жизнь?

Собрали ли информацию о зарплате, пособиях и неофициальных оценках типичной рабочей культуры и ожиданий? Рассматривали ли вариант стажировки в каждой потенциальной области в течение пары месяцев, чтобы лучше понять каждую?

Очевидно, что затраты на изучение могут в конечном итоге перевесить потенциальную разницу в выборе, но я часто поражаюсь тому, как мало людей занимаются исследованиями сложных вопросов в своей жизни. Только после нескольких лет подготовки они понимают, что на самом деле не хотят той жизни, к которой стремятся.

4. Примет ли другой человек это же решение снова?

Нам нравится думать, что мы разные. Что у нас есть свои предпочтения, которые отличают нас от других людей и делают наш выбор уникальным.

Реальность более банальна. Мы в основном одинаковы. Да, мне может нравиться научная фантастика, а вы любите романтические комедии, но мы все любим воду, дыхание, еду, солнце и многое, многое другое. Наши общие черты связывают нас сильнее, чем различия – делают уникальными. Мы можем использовать это, чтобы представить результаты наших решений.

Спросите людей, которые приняли решение, которое вы обдумываете, сделали бы они то же самое снова? Лучше всего, спросите людей с обеих сторон. Большинство людей интуитивно оправдывают свои прошлые решения, но вы можете увидеть разницу между «все было нормально…» и «это было лучшее решение в моей жизни!»

Например, я часто спрашиваю людей, довольны ли они тем, что завели детей или поженились, и ответы положительные более чем на 80%. Это означает, что в большинстве случаев это хорошие решения (по крайней мере, для людей, которые серьезно рассматривали оба варианта), за исключением случаев, когда присутствует самообман.

5. Спросите у будущего себя, хорошая ли это идея

Иногда решения трудны не потому, что ни один из вариантов не выглядит лучшим, но потому, что самый трудный выбор — самый правильный. Человеческие существа недальновидны, поэтому иногда легкое решение заманчиво, даже если мы не хотим следовать ему позже.

В этом способе нужно рассмотреть оба варианта и спросить, что вы будете думать об этом через пять, десять или, может быть, через двадцать лет. Хотя это также симуляция, преимущество состоит в том, что, взглянув шире, вы избегаете близорукости, возникающей, когда вы слишком много думаете о том, что будет приятно для вас прямо сейчас.

Взгляд в будущее имеет свои недостатки. Вы игнорируете сложную реальность и склонны мыслить в терминах идеализированных решений. Так что этот подход имеет свои минусы. Но поскольку эта уменьшенная картина соответствует тому, как мы относимся к жизни в целом (и, следовательно, к тому, как мы оцениваем решения в ретроспективе), можно избежать решений, о которых вы позже пожалеете.

Как применять эти пять различных методов

Каждый из этих методов даст разные ответы. Мой совет — попробовать все пять. Если все пять указывают в одном направлении, вы получите сильный сигнал о том, что один из вариантов лучше остальных.

Если четыре из пяти указывают в одном направлении, это также, вероятно, сильный сигнал, хотя и с некоторыми оговорками.

Если два или три указывают в одном направлении, а два или три — в другом, у вас может возникнуть конфликт. В этом случае необходимо взвесить относительные силы каждого метода.

Например, формализация работает лучше, когда модель, которую вы создаете, охватывает большинство волнующих вас вопросов. Она может быть хороша при выборе карьеры, но не подойдет при выборе супруга.

Интуиция работает хорошо, когда основа выбора эмоциональна, и, напротив, плохо работает там, где участвуют числа. Хорошо использовать ее для выбора, где жить. Плохо — куда инвестировать.

В конечном итоге решение за вами

Существует общее представление о психологии, которое гласит, что наши рациональные способности в основном рационализируют возможности. Это говорит о том, что все эти изыскания проводятся не для того, чтобы принимать лучшие решения, а чтобы лучше обосновать те, которые вы уже собирались принять.

Я не уверен, правда ли это, но я думаю, что независимо от того, что вы выберете, это должно быть ваше решение. Делать выбор и получать результаты — единственный способ контролировать свою жизнь. Если оставить это на откуп обществу, друзьям, семье или алгоритму, может показаться, что это освобождает вас от ответственности, но вам все равно придется жить с результатом. Лучше принять это решение самостоятельно, сделать это смело, а затем отстраниться и надеяться, что все получится.

Один мой знакомый хотел создать некоммерческую организацию, которая давала бы высказаться людям, не имеющим голоса в нашем обществе.

У него были очень четкие представления о существующей проблеме, он знал, что это окажет большое влияние на людей.

Но он то и дело откладывал начало проекта.

Он был похож на миллион других людей, которые хотят сделать что-то значимое: написать книгу, бороться за тех, кто бессилен, создать стартап, написать приложение для телефона, которое может изменить чью-то жизнь, стать волонтером в благотворительной организации. Мы откладываем это из-за неуверенности.

Тот человек, как и многие из вас, не был уверен, сможет ли он это сделать. Он не был уверен, как это сделать. Он беспокоился, что люди осудят его, скажут о нем что-то. Он не знал, по какому пути идти, был ошеломлен тем, как много нужно сделать, и обескуражен, что придется начинать все с нуля.

Это лишь небольшая часть сомнений, страхов и неуверенности, с которыми мы все сталкиваемся, когда хотим сделать что-то значимое.

Мой приятель составил список. Все, что ему нужно сделать. Он выбрал первый пункт в списке и сказал себе, что сделает это завтра.

Завтра наступило, и оказалось, что ему нужно организовать файлы на компьютере. А еще навести порядок на столе, а заодно в спальне и на кухне. Как только все это будет сделано, можно начинать.

Он начал на следующий день, но задумался, правильные ли инструменты использует. Он провел целый день в поиске лучших инструментов для того, что ему нужно было сделать. Одно исследование перетекало в другое, так что он не чувствовал, что прокрастинирует.

Он потратил на разные исследования неделю — не занимался задачами из своего списка, а просто читал, искал и делал заметки. Он говорил себе, что занят значимой работой.

Он решил, что нужно вернуться к первой задаче, и пообещал себе сделать это завтра. Завтра наступило, но он решил сначала проверить электронную почту, ведь там могло быть что-то важное. Он также ответил на сообщения, просмотрел новостные сайты, ответил еще на несколько электронных писем, начал организовывать все, что нужно сделать, оплатил кое-какие счета. Это продолжалось несколько дней. Он был готов взяться за новую организацию, только после всех остальных дел.

Вы уже поняли, в чем дело. Он находил множество поводов не делать значимую работу. В тот момент он чувствовал себя все хуже и хуже.

А люди, которым он хотел помогать, продолжали страдать. Сам он жил довольно комфортной жизнью, если не считать состояния тревожности из-за невыполненных действий. А те люди страдали, потому что он никак не мог противостоять неуверенности.

История еще не закончена. Он все еще избегает неопределенности… но, возможно, он все-таки наберется смелости посмотреть им в лицо. Займется этим полностью осознанно. Будет смелым. И затем начнет открываться этому делу, позволяя ему изменить себя, как огонь изменяет металл. Сначала это сложно, но он может перестать переживать по этому поводу и влюбиться в свое дело.

Главное — открыть себя глубокой неопределенности значимой работы. Признать это. Неопределенности не нужно бояться, ненавидеть или избегать, ее нужно принимать и любить. Это похоже на неопределенность в любви — насколько скучными будут отношения без этой неуверенности? Мы можем научиться распознавать неуверенность в значимой работе как трепет исследования, влюбленности, приключений, обучения, творчества, игры или служения тем, кого мы любим.

Посвятив себя тем, кого мы любим, мы можем открыться неопределенности, расслабиться в ней, потому что мы позволяем нашему разуму раскрыться за пределами ничтожности нашей заботы о себе. Мы видим, что существует нечто большее, чем переживания о собственном комфорте, и понимаем, что самые значимые моменты нашей жизни были связаны с дискомфортом, и это не было совпадением. Неопределенность и дискомфорт — это необходимые компоненты для того, чтобы сделать что-нибудь значимое.

Мы можем научиться этому. С любовью.

В 2009 году я бросила работу в маркетинге и стала независимым копирайтером.

Я работала из дома каждый день. У меня был солидный список клиентов, и мой бизнес рос. В жизни все было хорошо. У меня был постоянный поток проектов, и я думала, что переживаю стресс. Но оглядываясь назад, я понимаю, что ничего не знала.

Десять лет и двое детей спустя я знаю, что значит ограничивать свое время.

Сейчас я все так же пишу для клиентов. Еще провожу курс копирайтинга два раза в год. У меня есть частная коучинговая программа и регулярные сессии один на один. Я делаю ежедневные рассылки о копирайтинге и веду подкаст.

Кажется, много, верно? И я делаю все это, тратя меньше 12 часов в неделю.

Независимо от того, ведете ли вы семейный бизнес или хотите успевать больше за меньшее время, чтобы не приходилось работать подолгу, этот процесс поможет вам максимально использовать имеющееся у вас время.

Тьфу. Еще один пост об управлении временем?

Да, но выслушайте меня. Что если я скажу вам, что тайм-менеджмент — это на самом деле секрет счастья? Это правда. Или, по крайней мере, плохой тайм-менеджмент — это дорога в ад.

Когда мы сами решаем, как проводить время, и боремся с занятостью самой по себе, мы достигаем целей без выгорания. Мы заканчиваем каждый день с чувством удовлетворения и ясным взглядом на завтрашний день.

Когда я плохо управляю своим временем, я не прогрессирую. А я не могу себе позволить не прогрессировать. Как насчет вас?

Все начинается с анализа.

№1: Определите свои рабочие зоны

Ваши рабочие зоны — это время дня, когда вы можете работать продуктивно. Я не говорю о том, когда вы наиболее креативны, хотя это тоже полезно знать. Я имею в виду периоды времени, когда вы можете сесть и что-то сделать.

Возможно, у вас это ежедневно с 9 утра до 5 вечера. У других, например, у меня, — не так регулярно.

Я стала внештатным копирайтером, чтобы лучше совмещать семью и карьеру. Мне это нравится, но это требует постоянного управления рабочей нагрузкой — задача, которая привела меня к разработке этой системы тайм-менеджмента.

Каждый день недели я знаю, есть ли у меня пять часов спокойного времени благодаря детскому саду, два часа в шумном игровом центре или один час с 10-минутными интервалами.

В те дни, когда дети ходят в детский сад, я могу записывать видео, планировать кампании, писать рассылки и общаться с клиентами. В другие дни у меня мало времени, чтобы взаимодействовать со своими сообществами и проверять письма.

Зная свои рабочие зоны, вы можете запланировать задачи, наиболее подходящие для каждой из них.

№2: Проясните свои приоритеты

Найти себе занятие легко. Я могу заглянуть в почтовый ящик в любой момент и потерять несколько часов. Не говоря уж о социальных сетях. Но ведь я занимаюсь продвижением своего бизнеса, так что все в порядке. Правильно?

Суровая правда в том, что многие из задач, на которые мы тратим время, не приносят нам денег и не приближают нас к поставленным целям.

Чтобы наверняка продуктивно поработать в свой «большой бездетный понедельник», в воскресенье я расставляю приоритеты в рабочей нагрузке.

Я обдумываю свои цели на неделю и на каждый из дней, а затем создаю план, чтобы их достичь. Мне не нужно делать все. Нужно сделать только важное.

• Что поможет мне достичь целей?
• Что обязательно должно быть сделано?
• Что может подождать?
• Что мне вообще не нужно?

Я создаю свои ежедневные списки до проверки электронной почты. Потому что электронная почта — это как граната, брошенная в ваш хорошо продуманный план.

Легко забыть о чувстве покоя и сосредоточиться на списке дел, для которого нужно три человека и 37 часов в день. Такой список дел заставит вас почувствовать себя неудачником, даже если вы не будете делать обеденный перерыв.

У меня на каждый день только одна задача, которая ведет к важным целям, например, работа над продуктом, который я хочу выпустить в конце этого года.

Также у меня есть одна задача, которую нужно выполнить довольно быстро. Это может быть текст для клиента или онлайн-мероприятие, которое я провожу.

Также у меня есть задачи, требующие ответа, такие как сообщения от клиентов или уведомления из социальных сетей. Они обычно приходят из почтового ящика.

Моя цель — чтобы в списке дел на день было не более пяти пунктов.

А как насчет других, менее важных вещей?

Я записываю их в список «Другое».

Чаще всего я о них забываю… И ничего не происходит. В прямом смысле слова. Мир продолжает вращаться. Клиенты продолжают приходить. Жизнь идет своим чередом.

Это признак того, что эти дела не стоят места в списке.

№ 3: Создайте временную карту

Теперь, когда у вас есть четкое понимание приоритетов (и того, что может подождать), следующий шаг — наметить время, которое вы хотите потратить на каждую из задач.

Я использую технику «помодоро» для создания своей временной карты.

Технику «помодоро» разработал Франческо Чирилло. Вы выбираете задачу, которую хотите выполнить, и устанавливаете таймер на 25 минут. Вы работаете, не отвлекаясь, пока не сработает таймер, а затем делаете пятиминутный перерыв.

Это просто.

На каждый день у меня есть список задач и примерная временная карта, которая совмещается с рабочими зонами за вычетом дрейфа (я доберусь до этого).

Благодаря этому я не планирую сделать больше, чем у меня будет времени.

Это выглядит незамысловато, но помогает более преднамеренно управлять временем и ощущать себя боссом в конце каждого дня.

№4: Используйте календарные блоки

Я люблю календари, и у меня их несколько.

У меня есть семейный календарь, рабочий календарь, а также календарь для звонков, связанных с моей коучинговой деятельностью. Все это скомпилировано в календаре Google.

Каждая запись имеет свой цвет, поэтому я сразу вижу, для чего предназначен временной интервал — для работы, тренировки, встречи, подкастинга или развлечения. Розовый — для развлечения, если вам интересно.

Чтобы повысить производительность рабочей зоны, я записываю задачи в календарь.

Преимущество такого подхода состоит в том, что ваш рабочий стол будет напоминать, когда пришла пора прекратить создавать слайды для ключевой презентации и взяться за клиентский проект.

Это также помогает видеть, где есть свободное время, поэтому нет необходимости заниматься умственной гимнастикой, когда клиент спрашивает, можете ли вы записать его.

№5: Выделяйте время на дрейф

Став мастером управления временем, вы сможете делать гораздо больше.

Но буду честна: это утомительно.

В конце концов, мы же не машины. Я хочу получить максимум от того ограниченного времени, которое у меня есть, но я не хочу, чтобы мозг превратился в кашу к концу дня.

Перерывы помогают, но я также позволяю себе дрейфовать… чтобы дать мозгу время расслабиться, помечтать, просто заняться чем-то своим.

Я выделяю на дрейф 30 минут. В это время я могу просто пялиться в окно. Сделать десятую чашку чая. Вывести собаку на прогулку, чтобы дать волю креативу. Или использовать это время, чтобы наверстать упущенное в работе, которая занимает больше времени, чем я ожидала.

Это зона прощения, когда день идет не по плану. А это случается.

Что вы сделаете дальше?

«Сегодня бывает только один раз. И у вас, и у вашей команды тоже. Как вы его проведете?» — Сет Годин

Теперь, когда вы знаете, как выжать намного больше из доступного вам времени, пришло время решить, над какой крупной целью работать дальше.