Метка: Главное

Ряд дискуссий в психологии был посвящен тому, как на личность человека влияет порядок рождения в семье. Недавние исследования поставили под сомнение идею о том, что позиция ребенка по отношению к братьям и сестрам влияет на его личность. Но могут быть и другие области, в которых порядок рождения по-прежнему важен: в частности, исследователи обнаружили, что у детей с большим количеством старших братьев и сестер, похоже, хуже развиты навыки устной речи.

Новое исследование, опубликованное в журнале Psychological Science, показало, что ситуация немного сложнее. Авторы считают, что у маленьких детей, имеющих старших братьев и сестер, показатели языковой активности хуже, но только в том случае, если старший именно брат.

Количество времени и внимания, которое родители могут уделить детям, ограничено, поэтому чем больше братьев и сестер у ребенка, тем меньше информации он будет получать лично от папы и мамы. Поскольку родители играют важную роль в языковом развитии ребенка, это может служить объяснением, почему у детей с большим количеством старших братьев и сестер языковые навыки хуже.

Наоми Хаврон из парижского Университета PSL и ее коллеги заинтересовались, как на это влияют возраст и пол старших братьев и сестер. Исследователи предположили, что негативное влияние меньше, если между братьями и сестрами больше разница в возрасте или если у ребенка есть старшая сестра (а не брат). Чем старше братья и сестры, тем лучше развиты их речевые навыки, так что они становятся полезным источником для младших детей при изучении языка. У девочек, как правило, более совершенные языковые навыки, чем у мальчиков, поэтому они лучше влияют на своих младших братьев или сестер.

Чтобы проверить эти теории, Хаврон и ее коллеги изучили данные французского группового исследования под названием EDEN, в котором участвуют дети с рождения и до 11 лет, а также их матери. Языковые навыки измерялись у детей в возрасте 2, 3 и 5-6 лет. В случае двухлеток мамы просто перечисляли, какие слова может сказать ребенок, а в более позднем возрасте дети проходили тесты, такие как повторение слов и предложений, называние картинок и перечисление животных. Команда проанализировала данные 1276 детей, которые прошли языковые тесты, в том числе 547 детей, у которых есть старший брат или сестра.

Исследователи обнаружили, что в среднем у детей, имеющих старших братьев и сестер, языковые навыки хуже. Но, как они и предсказывали, пол важен: у детей со старшими сестрами языковые навыки были лучше, чем у детей со старшими братьями. Последующий анализ показал, что дети, у которых есть старшая сестра, фактически не отличались по своим языковым навыкам от детей без старшего брата или сестры. С другой стороны, разница в возрасте между братьями и сестрами, похоже, не имеет никакого значения для языковых способностей.

Исследователи пишут, что еще не ясно, почему показатели детей, у которых есть старшие сестры, лучше. Может быть, у сестер более хорошие языковые способности или они более заботливы, чем братья. Еще одно возможное объяснение состоит в том, что девочки менее требовательны и отвлекают меньше родительского внимания от младших братьев и сестер, чем мальчики. 

Но иметь старшего брата не так уж и плохо. Другие исследования показали, что дети со старшими братьями и сестрами на самом деле лучше справляются с некоторыми социальными аспектами языка, например, легче вступают в беседу. И, несмотря на статистическую значимость, негативный эффект был довольно небольшим, и речь идет о людях, говорящих на французском языке. Еще неизвестно, наблюдаются ли подобные результаты у детей других культур или говорящих на других языках.

Леонид Кроль — профессор ВШЭ и директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии. «Идеономика» публикует главу из его книги «Эмоциональный интеллект лидера», в которой автор рассказывает, как работает интуиция и как научиться ее использовать.

Включить интуицию

Интуиция — слово полузапретное. Жертвы магического мышления ее обожествляют, — мол, если она есть, то только на нее и надо полагаться. Жертвы исключительной рациональности к интуиции относятся с подозрением: как можно пользоваться тем, что невозможно проверить?

С чем мы путаем интуицию

1. С эмпатией

Эмпатия — это часть эмоционального интеллекта, наименее связанная с понятием «интеллект»: безотчетное понимание другого человека и правильная реакция без рефлексии на его поступки. Отчасти понятия интуиции и эмпатии совпадают. Но интуиция шире, потому что касается не только конкретного человека, но и событий вообще. Кроме того, для эмпатии нужен непосредственный контакт с человеком, а интуиция работает сама по себе.

2. С необъяснимыми явлениями

Бывает и такое в жизни: почему-то не сел в самолет, который разбился, почувствовал смерть родственника на расстоянии. Мы пока не знаем, почему это происходит, и поневоле ищем «магические» объяснения.

Интуиция — это, пожалуй, более практичная вещь: она тоже не целиком рациональна, но основана на понятных механизмах, которые можно использовать. Тогда как на «таинственное» при принятии решений лучше, конечно, не полагаться.

3. С творчеством и креативностью

Безусловно, для творчества интуиция нужна. Но это лишь одна из его составляющих, наряду с поиском и перебором вариантов, быстротой мышления, мастерством и много чем еще. С другой стороны, интуиция не всегда связана с созданием чего-то нового. Часто она больше похожа на ориентировку в пространстве или более глубокое понимание того, что уже есть.

Что такое интуиция

Я предлагаю такое определение интуиции как части эмоционального интеллекта:

Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. При этом мы опираемся не только на рационально известные данные и факторы, но и на те, которые мозг успел воспринять, но не успел обработать.

Приведу свой любимый пример — про сказки. Во многих сказках есть старший сын, который очень серьезен и спешит по делу, не отвлекаясь на ерунду. И есть младший — дурачок, неумеха, который обращает внимание не на главное, а на какие-то побочные мелочи, на фон. И вот старший проходит мимо волшебных подсказок, не замечая их, — он же делом занят, он рационален. А младший сын готов остановиться, помочь яблоньке, печке или какому-то сказочному существу, найдет перо жар-птицы, да просто споткнется и попадет в нужную ямку. В итоге по логике сказки выигрывает младший и получает столько, сколько никогда не получит усердный и правильный старший.

Вы наверняка слышали про фигуру и фон. Фигура — это то, что кажется нам главным, то, на что мы привыкли обращать внимание. А фон — это все остальное. Так вот: старший сын смотрит только на фигуру (я иду вперед, к цели, занят делом), а младший смотрит на фон, видит в нем много разных подсказок и выигрывает.

Эта логика сказки в какой-то степени имеет место и в жизни. Дружба с фоном и есть интуиция. Человек не может объяснить, почему та или иная деталь имеет значение, а что-то, на первый взгляд более важное, на самом деле не стоит внимания. Он просто это чувствует.

Из чего состоит интуиция

1. Развитая наблюдательность

Интуиция — это во многом опыт. Она работает так: мы много раз видели похожие ситуации, которые разрешались определенным образом. Почему они так разрешались, мы не знаем, и по каким признакам отнести данную ситуацию к «похожим» — тоже. Анализ был бы слишком сложным и длительным процессом, но, на счастье, наш мозг может быстро увидеть аналогию и без анализа! Именно на этом основана интуиция практических врачей, которым подчас приходится принимать сложные решения за секунды. «Я не мог бы сказать, почему применил это лекарство или выбрал такую дозировку, но я точно знаю, что в такой ситуации это самое верное».

Точно то же самое говорят трейдеры, закрывающие сделки внутри дня. Меня вообще очень интересует психология трейдинга, потому что никто не знает об интуиции больше, чем эти люди — очень трезвые и земные и одновременно очень любящие неопределенность и питающиеся риском.

2. Толерантность к неопределенности

Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. Значит, для использования интуиции как минимум необходимо, чтобы эта самая неопределенность возникла. Между тем многие из нас просто стараются не встречаться с ней лицом к лицу: не рисковать, ходить только проверенными дорогами. Они боятся, что ситуация выйдет из-под контроля и станет сильнее их. Их интуиции просто не на чем тренироваться.

Людей, которые любят неопределенность и нормально себя чувствуют в ней, мы называем смелыми, рисковыми. Отчасти это определено нейрохимически. Есть люди с предпочтением безопасности, есть — любящие рискнуть ради больших возможностей. Но это вовсе не значит, что все рисковые люди бесшабашные — иногда, наоборот, именно интуиция помогает им рисковать осмысленно.

Опять-таки это не значит, что осторожный человек не может пользоваться интуицией. Наоборот, она помогает ему избежать опасности. Но и рисковым, и осторожным людям, чтобы интуиция могла быть применена, нужно попасть в ситуацию неопределенности.

3. Умение вовремя отказаться от лишнего контроля

Чаще всего нам мешает использовать интуицию повышенное желание контроля над ситуацией. Даже если в плане полно изъянов, человек не может от него оторваться, потому что это его успокаивает. Иллюзия контроля ему дороже новых возможностей. Ему легче притвориться перед собой, что он знает дорогу, чем вовремя признать, что он ее не знает и что линейные планы не работают.

4. Использование разных видов внимания

Мы уже говорили о важности разных видов внимания. Когда младший сын из сказки идет по лесу, его внимание то фокусируется на дороге (все же он ведь тоже помнит о своей цели и движется к ней), то рассредоточивается и замечает волшебные подсказки фона.

Интуиция работает точно так же. Мы видим и дорогу, и боковым зрением — мелькнувшее пятно, и успеваем повернуть руль еще до того, как информация о возможном столкновении дошла до мозга. Часть решения может прийти к нам, когда мы думаем о чем-то еще или дремлем. Выражение лица человека, не соответствующее его словам; внезапная мысль или ассоциация, «не относящаяся к делу»; маленькие «не важные» детали — на самом деле мы замечаем все, но не всегда хотим это использовать.

5. Склонность доверять себе

Иногда человек видит правильное интуитивное решение, но не доверяет ему только потому, что оно не обосновано рационально. Парадоксально: сильная интуиция часто сочетается с особенным желанием все проконтролировать и найти рациональные резоны для принятия решений.

Такие люди лучше будут действовать неверно, но с хорошим обоснованием своих действий, чем верно, но без такого обоснования. Поэтому такой человек начинает действовать по интуиции только в крайнем случае, когда уже совсем никаких обоснований не может придумать.

Но в целом в жизни больше ситуаций, когда наша нормальная интуиция, нормальный опыт прав и срабатывает, чем таких, в которых необходимы особенные расчеты и анализ. Тем более если мы давно занимаемся своим делом. Поэтому человек, который доверяет себе, использует противоположную тактику. Для него важнее всего даже не «действовать по интуиции», а «как можно реже действовать контринтуитивно». Он знает: действовать вопреки интуиции можно, только если точно знаешь, что это правильно.

6. Готовность ошибаться

Боязнь ошибки обычно связана не только со страхом потерять что-то реальное. Во многом это убеждение человека, что, если он делает ошибку, он становится «негодным». Слишком большой стыд по поводу ошибок мешает задействовать интуицию, как слишком сильный страх падения мешает научиться кататься на велосипеде или сноуборде. Эта установка основывается на ложном представлении о том, что мы можем избежать ошибок.

7. Умение брать паузу, чтобы дать решению созреть

Человек, который использует интуицию, не боится сомневаться. Иногда решение нужно принять быстро, но бывают и такие ситуации, в которых лучше потратить время на то, чтобы просто «побыть без решения», а не «решать все как можно быстрее». Интуиция не всегда должна и может сработать мгновенно. Часто ей нужно дать время.

Из списка составляющих интуиции хорошо понятно, что мешает нам ее использовать.

Я нарочно не использую формулировку «развить интуицию», хотя в ней нет ничего принципиально неверного. Дело, однако, в том, что все составляющие эмоционального интеллекта неотъемлемо присущи каждому из нас. Поэтому то, что нам нужно сделать, это не столько развить интуицию, сколько заметить ее у себя, не мешать ей проявляться, найти ей место в процессе принятия решений.

«Обычно, — писал историк Чарльз Моррис в книге о последнем финансовом кризисе, — только самые умные люди могут совершать действительно катастрофические ошибки».

Моррис, возможно, преувеличивал под влиянием масштаба происшедшей катастрофы (при переиздании его книгу пришлось переименовать из «Обвал на триллион долларов» в «Обвал на два триллиона долларов»).

На самом деле любой может совершить серьезные ошибки. Но часто самые умные люди поднимаются на такую высоту, где цена этой ошибки очень высока. Кроме того, высокий IQ порождает высокомерие, которое усугубляет ситуацию. В бизнесе, как и в других сферах жизни, результаты могут быть катастрофическими. Не случайно классическая книга о крушении компании Enron была названа «Самые умные парни».

Новая книга научного журналиста Дэвида Робсона «Интеллектуальная ловушка» (The Intelligence Trap) исследует глупость умных людей и дает советы, как избежать таких проколов. Если вы это читаете, то, вероятно, относитесь к этой когорте и, возможно, играете руководящую роль в организации, которая гордится тем, что полна умных людей.

Если это так, то вам повезло, потому что книга рассказывает в том числе о том, «как команды и организации могут избежать интеллектуальной ловушки». Но прежде чем добраться до нее, читатели узнают немало других полезных идей. Возможно, наиболее важная из них гласит, что интеллект не так уж тесно связан с рациональностью, благоразумием и тем, что большинство из нас называют здравым смыслом: «Например, одно исследование сообщества людей с высоким IQ показало, что 44% из них верят в астрологию, а 56% считают, что на Землю прилетали инопланетяне», — пишет Робсон.

Упорядочивая реальные истории и разнообразные научные исследования, автор показывает, как умные люди могут стать жертвами собственного интеллекта и увлечь за собой остальных членов группы. Когда очень умным людям не хватает здравого смысла, характера или темперамента, их высокий интеллект помогает им укрепляться в предвзятых мнениях и игнорировать доказательства противоположного. Им также может не хватать воображения, чтобы принять неприятные выводы или увидеть преимущества других точек зрения.

Исследователи, например, сформулировали показатели «разумного мышления» и «компетентности в принятии решений», от которых зависят такие жизненные результаты, как развод, банкротство, счастье и долголетие. Эти показатели не так уж сильно связаны с признаками интеллекта, т.е., высокие умственные способности не всегда сопровождаются мудростью.

Если есть одна «ловушка», которая в книге выделяется сильнее остальных — это высокомерие. Высокоинтеллектуальные люди, возможно, прельщенные собственным умом, могут быть особенно склонны к самоуверенности. В мире бизнеса трудно не попасть в эту ловушку. В конце концов, предприниматели опираются на доверие, а руководители, которые не демонстрируют уверенности, с трудом смогут вдохновить своих сотрудников. Недостаток интеллектуального смирения, по-видимому, связан с неправильной системой принятия решенияй и плохо организованными процессами.

Важно сохранять открытость и избегать чрезмерного самомнения, но как это сделать? Главным приоритетом может быть осознанность, но Робсон также излагает несколько интересных подходов, которые могут помочь.

• Дистанцируйтесь: сделайте несколько шагов назад, «почти как если бы вы наблюдали за собой из другой части комнаты или на экране кинотеатра, и опишите для себя разворачивающуюся ситуацию». Делая это, можно увидеть ситуацию с другой точки зрения, снизив при этом беспокойство.
• Смените язык: данные из разных стран показывают, что когда люди переходят на второй язык (если они им владеют), они рассматривают доказательства более рационально.
• Практика самоутверждения: несколько парадоксально, учитывая, что задача — бороться с высокомерием. Но есть свидетельства того, что кратковременное повышение самооценки «помогает вам осознать, что ваше существование не зависит от того, правильно ли вы решите какую-то проблему, и что вы можете отделить определенные мнения от своей личности».

Для организаций это особая проблема, потому что многие действия и подходы, которые имеют смысл для отдельных людей, могут привести к коллективной «функциональной глупости». Например, зачастую безопаснее молчать, чем выражать несогласие, и иногда люди намеренно стараются не замечать неудобных фактов. Соберите в организации много очень умных людей, и, как заметил исследователь Андре Спайсер, «многие из них будут постоянно жаловаться на глупость организации».

Спайсер рекомендует «добавлять регулярные процедуры рефлексии к собраниям и назначать «адвоката дьявола», чья роль заключается в том, чтобы подвергать сомнению решения и искать недостатки в их логике». Он также говорит, что организации могут прибегать к таким тестам, как «коэффициент рациональности» психолога Кита Становича, чтобы определить, насколько сотрудники восприимчивы к информационным предрассудкам. Полезно обучение: информирование персонала о логических заблуждениях и разоблачение их чудовищных проколов может сделать их более скептическими в отношении ложной информации.

Проблемы, с которыми сталкиваются умные люди, кажется, отчасти связаны с культурой. Робсон показывает, что японские образовательные практики способствуют не только лучшему обучению, но и снижению высокомерия. Но что бы там ни было, по словам автора, индивидуализм растет во всем мире, а значит, и высокомерие, скорее всего, будет расти вместе с достатком и образованием. Риск катастрофических ошибок может быть той ценой, которую мы должны за это заплатить.

Мир быстро стареет. 16% населения Америки составляют люди 65 лет и старше, а к 2035 году это число вырастет до 21%. И тогда их станет больше, чем тех, кому меньше 18. В Китае большое число людей, родившихся до введения политики «одна семья — один ребенок» в 1979 году, пополняют ряды пожилых, а молодые возрастные группы сокращаются. Другие страны еще старше. Лидирует Япония, где более четверти населения страны старше 65 лет, но Германия, Италия, Финляндия и большая часть остальной части Европейского Союза не сильно отстают. К 2050 году четверть жителей Европы и Северной Америки будет старше 65 лет.

Эта тенденция обусловлена более низкими показателями рождаемости (почти во всех странах женщины рожают меньше детей) и увеличением продолжительности жизни. Хотя в последние годы ожидаемая продолжительность жизни в некоторых развитых странах замедлилась, в мире она продолжает расти. Ожидается, что девочка, родившаяся в наши дни в Японии, в среднем доживет до 87 лет.

Мало того, что население стареет — вероятно, гораздо большая часть вашей жизни придется на старость. В 1960 году, если вам было 65 лет, можно было ожидать, что вы доживете до 79 лет. В наши дни ожидаемая продолжительность жизни — 85 лет. А если вам уже исполнилось 75 лет, вы, вероятно, доживете до 87.

Это огромные перемены, которые трансформируют экономику, наши социальные и культурные ценности и даже то, как мы воспринимаем и планируем свою жизнь.

Общепринятое мнение гласит, что стареющее население представляет угрозу для экономического роста. Кто будет делать всю работу? Как мы будем оплачивать медицинские и социальные программы для пожилых людей? Экономисты любят называть это коэффициентом зависимости: численность населения трудоспособного возраста относительно тех, кто слишком стар (или слишком молод), чтобы работать. И им нравится показывать страшные прогнозы того, как этот демографический кризис настигнет нас вскорости.

Предупреждения звучат зловеще. Серое цунами. Демографический обрыв. Демографическая бомба замедленного действия. Но, возможно, то, что не стареет, вызывает больше причин для беспокойства.

Стареющие общества не хуже

Правда в том, что экономисты мало знают о том, как на нас повлияет старение населения.

«Произошел взрыв производительности, — говорит Николь Маэстас, экономист из Гарварда. — Большой и экономически значимый». Вместе с коллегами она подсчитала, основываясь на данных за период с 1980 по 2010 год, что увеличение населения в возрасте 60 лет и старше на 10% привело к снижению роста ВВП на душу населения на 5,5%. Если из прошлого можно вынести какой-то урок, то старение населения США может замедлить экономический рост на 1,2% в этом десятилетии и на 0,6% — в следующем. Отчасти это будет связано с тем, что меньше людей работают, но на две трети причина заключается в том, что рабочая сила в среднем менее продуктивна.

Но Маэстас предупреждает, что прогнозы основаны на исторических тенденциях и могут быть неточными. Она полагает, что производительность снизилась по мере старения населения потому, что теперь наиболее квалифицированные и опытные люди чаще уходят на пенсию, поскольку они более успешны и богаты и могут себе позволить заслуженный отдых. Если она права, то дело не в том, что работники с возрастом становятся менее продуктивными, а в том, что самые продуктивные из них перестают работать.

По словам Маэстас, это означает, что сильное падение производительности вовсе не неизбежность. Новые технологии и правильная политика бизнеса могут сохранить талантливых людей на работе дольше. (Менее радостно, что это может привести к сокращению сбережений и исчезновению пенсионных планов.) Команды, состоящие как из молодых, так и из пожилых людей, с различным опытом, могут быть даже более продуктивными. «Мы все становимся менее продуктивными, но разве мы на этом зацикливаемся?» — говорит она.

«Несмотря на все стрессы, связанные со старением, — говорит экономист из Массачусетского технологического института Дарон Аджемоглу, — на удивление мало свидетельств того, что стареющие общества хуже с экономической точки зрения». Глядя на данные по ВВП за 1990–2015 годы, Аджемоглу и Паскуал Рестрепо из Бостонского университета не обнаружили никакой корреляции между старением общества и замедленным экономическим ростом. Такие страны с быстро стареющим населением, как Южная Корея, Япония и Германия, на самом деле процветают.

Одна из возможных причин? Автоматизация. Страны со стареющими работниками быстрее внедряют промышленных роботов, чтобы это компенсировать. В результате повышение производительности «смягчает мрачные предсказания по поводу старения», отмечает Аджемоглу, который начал исследование, ожидая, что влияние старения «не такое уж мрачное», как многие подозревали, но был удивлен «полным отсутствием каких-либо доказательств негативных последствий старения».

Тем не менее, Аджемоглу также подчеркивает, что еще многое предстоит понять. «Мы недостаточно подготовлены, чтобы знать, что происходит, когда общество стареет, и мы не знаем, как действовать», — говорит он.

Жить лучше, но не дольше

Увеличение продолжительности жизни за последние сто лет стало одним из самых важных технологических достижений. В начале XX века средняя ожидаемая продолжительность жизни была около 50 лет, к 1960 году — 70, а к 2010 году — почти 80. Большая часть прогресса связана с сохранением здоровья детей — в 1900 году почти каждый четвертый ребенок умирал до 10 лет. Позже был достигнут прогресс в лечении, например, сердечно-сосудистых заболеваний, что позволяет большинству людей доживать до 70 лет и старше.

Но не стоит ожидать, что так будет продолжаться и дальше. Средняя ожидаемая продолжительность жизни выравнивается и, похоже, достигает потолка в 80 с небольшим лет. С. Джей Ольшанский из Университета Иллинойса прогнозирует это замедление в течение многих лет. Он говорит, что мы приближаемся к верхнему пределу средней продолжительности жизни. «Возможно, мы сможем поднять его с 80 до 85», говорит он, отмечая, что «Япония уже приближается к этому».

Что мы не смогли сделать, так это замедлить сам процесс старения. Но первая волна многообещающих антивозрастных лекарств — результат нескольких десятилетий прорывов в понимании биологии старения — испытывается на людях. Они не дадут нам жить вечно и, скорее всего, даже не дадут нам жить дольше, говорит Ольшанский. Но они могут помочь дольше оставаться здоровыми в старости.

На данный момент надежда на эти молекулы — включающие в себя рапамициноподобные соединения, которые влияют на иммунную функцию, активируют белки, называемые сиртуинами, и «сенолитические» препараты, которые очищают поврежденные и стареющие клетки, — заключается в том, что они могут помочь при возрастных заболеваниях. Наиболее амбициозные ученые планируют провести тестирование людей на метформин, давно известный препарат для лечения диабета, чтобы выяснить, может ли он замедлить множественные возрастные состояния.

Если кто-то из них добьется успеха, это подтвердит мысль, которая может изменить медицину: можно бороться с определенными заболеваниями, вмешиваясь в процессы естественного старения, иными словами, лечить само старение, чтобы замедлить процессы, вызывающие болезни. Ученые предполагают, что эти лекарства в конечном счете помогут пожилым людям, когда они станут слабыми и немощными, уязвимыми для болезней — то есть когда тело начинает рассыпаться на куски.

Некоторые из этих многообещающих соединений уже значительно продлили срок жизни дрожжей, червей и грызунов, но мы еще далеки от того, чтобы применить их на людях. «Самое важное — это продление здоровой жизни, — говорит Леонард Гуаренте, пионер в области борьбы со старением в MIT. — Увеличит ли это максимальную продолжительность жизни? Ответ неизвестен. Любой, кто говорит вам, что знает, говорит не правду».

Утверждения о том, что старение само по себе — болезнь, которую можно вылечить, хороши для привлечения внимания и денег на исследования. Кто не хочет жить вечно? Трудно представить, что инвесторы в Кремниевой долине, такие как Питер Тиль и Ларри Пейдж, потратят деньги на исследования, которые обещают всего лишь сделать вас менее хрупкими в 80 лет. Но восприятие старения как патологии дает ложные надежды. Несмотря на впечатляющие успехи, достигнутые за несколько десятилетий, мы все еще далеки от «лечения» и даже не знаем, каким может быть лекарство.

Помимо лукавства с научной точки зрения, люди, считающие старение болезнью, пропагандируют опасную идею. Это не только может вызвать негативное отношение к старости, но и отвлекает от самой насущной проблемы: как оставаться продуктивными и здоровыми, становясь старше?

Мы боимся себя в старости

Прошло 12 лет с тех пор, как генеральный директор Facebook Марк Цукерберг, заявил, что «молодые люди просто умнее», и почти десять лет знаменитому высказыванию миллиардера Винода Хослы: «Люди младше 35 — вот кто добивается перемен. В плане новых идей люди старше 45 практически мертвы».

И сейчас не слишком похоже, чтобы Кремниевая долина сменила тональность. Множество технологических фирм столкнулось с судебными исками из-за возрастной предвзятости. В иске 60-летнего программиста, не принятого в Google, отмечалось, что количество сотрудников компании выросло с 9,5 до 28 тысяч человек с 2007 по 2013 год и их средний возраст — 29 лет, в то время как средний показатель по США составляет около 42 лет. А сам Хосла недавно удвоил свой аргумент, написав в Twitter: «Опыт — это предрассудок».

Академические исследования показывают, что Цукерберг и Хосла ошибаются. В ходе одного из них, охватившего 2,7 млн основателей компаний, экономисты MIT, Бюро переписей США и Северо-Западного университета пришли к выводу, что самые продуктивные предприниматели — люди среднего возраста. Основатели самых быстрорастущих стартапов — люди со средним возрастом 45 лет. В статье 2018 года было отмечено, что 50-летний предприниматель почти в два раза чаще создает очень успешную компанию, чем 30-летний. И вопреки твиту Хослы оказалось, что опыт отрасли служит значительным позитивным фактором в прогнозировании успеха.

Откровенная возрастная дискриминация может также объяснить, почему в Кремниевой долине довольно плохо обстоит со стартапами в области биомедицины, экологически чистой энергии или в других областях, требующих научных знаний. Один из авторов прошлогодней статьи, экономист из Северо-Западного университета Бенджамин Джонс, в более ранних исследованиях представил доказательства того, что самые большие научные достижения в области физических наук и медицины происходят в среднем возрасте, а не в ранней молодости.

Это послание не услышано в Кремниевой долине и среди ее инвесторов, поклоняющихся молодости, — похоже, что у миллиардеров другой настрой.

Но даже если они не изменят свои представления о старении, важно, чтобы общество изменило. «Если мы не сможем расширить границы здравоохранения и сократить расходы, если мы не сможем повысить производительность и более эффективно интегрировать пожилых работников, и если мы не сможем преодолеть неравенство, которое бросает вызов столь многим стареющим общинам, цена для общества будет значительной», — говорит председатель Центра будущего старения Института Милкена Пол Ирвинг.

Вред будет не только экономическим. Финансовый и эмоциональный удар по пожилым работникам, которые не могут найти работу из-за дискриминации, губителен для семей и сообществ. И это боль, вызванная нашим узким мышлением и ограниченным воображением. Эйджизм — это особенно пагубное предубеждение, потому что это боязнь нас самих. Мы все станем старыми (если нам повезет) и умрем.

Но хотя старение можно считать неизбежным, то непродуктивность — нет. Возможно, мы сталкиваемся с демографическим цунами, но нам не нужно его подавлять. Мы можем быть выше этого.

Я постоянно борюсь с одной мыслью. Это такая то и дело возникающая мысль, которая вас никогда не покидает: «Уже слишком поздно». Слишком поздно писать книгу, слишком поздно открывать свою компанию, слишком поздно учить новый язык. Это страх времени. Количество навыков, которые я не приобрела, и возможностей, которые не использовала из-за этой мысли, откровенно говоря, приводит в бешенство. Мне удалось с ней совладать только недавно, и хотя мне и приходится бороться с нею ежедневно, я бы хотела поделиться кое-какими своими стратегиями.

«Люди не узники судьбы, они узники своих собственных мыслей».
Франклин Д. Рузвельт

Если страх смерти — это боязнь того, что наше время подойдет к концу, то страх времени — это боязнь потратить время впустую. Это навязчивая идея, что нужно тратить время самым осмысленным образом. И когда общество говорит нам — или мы соответственно интерпретируем знаки общества, — что уже слишком поздно двигаться к какой-то конкретной цели, мы не воспринимаем ее как достаточно значимую. Нам нужно — мы требуем, — чтобы наши поступки действительно имели значение.

Страх времени может принимать несколько форм:

• Страх текущего времени: ежедневное ощущение, что вы сбились с ног и ничего не успеваете, вызывающее подавленность и панику. Некоторые люди также испытывают приступы тревоги из-за ежедневного стресса, вызванного этим типом страха времени.
• Страх будущего: размышления о том, что может случиться или не случиться в будущем, служащие причиной беспокойства и внутренних вопросов типа «что если».
• Экзистенциальный страх времени: ощущение, что время потеряно и его никак не вернуть, которое многие люди испытывают более остро, думая о смерти.

Алекс Ликерман, автор книги «Непобедимый разум: наука о том, как противостоять трудностям и невзгодам», говорит, что страх времени связан с вопросами вроде: «Создаю ли я в своей жизни настолько высокую ценность, насколько возможно? Буду ли я чувствовать, когда придет время умирать, что потратил слишком много времени на себя?»

Страх времени не обязательно означает, что вы верите во внешнюю силу, которая определяет цель вашей жизни, и которую вам еще предстоит открыть. Он означает, что ваше благополучие во многом определяется той ценностью, которую вы создаете в своей жизни.

Но, как это ни парадоксально, эта чрезмерная оптимизация может помешать нам достичь этой самой высокой ценности в жизни. Мы ограничиваем себя, рассчитывая наилучший результат через наше личное восприятие возможного. Победить страх времени значит сместить акцент с перспективы на результат, чтобы можно было тратить энергию на то, что мы реально можем контролировать.

Победа над страхом времени: от перспектив к результатам

По словам Тани Дж. Петерсон, автора книги «Дневник осознанности для тех, кто тревожится» (The Mindfulness Journal for Anxiety), важно принять несколько истин, чтобы иметь возможность контролировать свое время и всю свою жизнь. Прежде всего, время существует, и мы не можем этого изменить. Время будет двигаться вперед, и мы тоже. Принятие этих простых, но пугающих истин — первый шаг к ослаблению страха времени. Затем можно взяться за реализацию более конкретных стратегий.

«И если мы продолжим спрашивать «почему?», как ребенок, которым мы когда-то были, пытаясь раскопать нашу самую рудиментарную амбицию — утомительное занятие, — мы в конечном итоге найдем все причины, ведущие к одной точке, к одной основной причине жить, которую мы искали все время, к основной причине, которой мы измеряем ценность всего, что делаем: быть счастливыми».
Алекс Ликерман, клинический психолог

Жизненная цель служит важным фактором в психологии счастья, но если тратить слишком много умственной энергии на ее поиски, вместо того, чтобы заняться тем, что делает нас счастливыми, это приведет к постоянным тревогам. Вот три шага, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить страх времени, продолжая искать смысл в повседневной жизни:

1. Определите, что для вас означает «хорошо проведенное время». Сядьте и подумайте о том, что действительно делает вас счастливыми и приводит в состояние потока, когда вы не задумываетесь о том, насколько осуществимым будет конечный результат. Просто подумайте о том, что вы делаете, и о том, как вы себя чувствуете при этом. Например, не думайте о том, как вы могли бы быть счастливы, опубликовав книгу. Спросите себя, действительно ли вам нравится писать. Не думайте о том, как вы будете гордиться собой, пробежав марафон. Спросите, любите ли вы бегать. Создайте короткий список занятий, которые вам действительно нравятся и которые приносят пользу вам или всему миру.
2. Освободите место для этих моментов. Это не значит найти для них время. Подумайте, как вы будете включать эти моменты в свою жизнь. Может быть, по дороге на работу. Может быть, дома, когда дети заснут. Или, может быть, проведение времени с детьми — именно то, для чего вы хотите освободить место. Если окажется, что у вас меньше времени, чем ожидалось, это совершенно нормально. Речь идет о создании пространства для занятий, которые дают «хорошо проведенное время». Как сказала писательница Мария Эджуорт, «если мы сбережем эти моменты, то не потеряем годы».
3. Избавьтесь от того, что пожирает ваше время: моменты, которые мы проводим бездумно, прокручивая страницы в социальных сетях или просматривая случайные видео, усиливают страх времени. Пересмотрите свои принципы потребления контента и постарайтесь сократить количество времени, которое проводите в режиме ввода, а не вывода.

Как я уже сказала, страх времени — это то, с чем я все еще сражаюсь, и, возможно, продолжу сражаться до конца своей жизни. Если вы тоже боретесь с ним, надеюсь, эти подходы окажутся полезными для вас.

Ученые измерили активность человеческого организма во время лекции. Выяснилось, что достаточно десятка минут монотонного выступления оратора, чтобы погрузить слушателей в состояние, близкое ко сну. Профессиональный спикер Скотт Беркун знает способ разбудить аудиторию. Он считает, что единственная «волшебная таблетка» — это власть. В одной из глав книги «Откровения оратора» Скотт объясняет, почему выступающий должен быть тираном.

Перед началом любого фильма, симфонического концерта или лекции наступает момент, когда стихают разговоры и перешептывания, и зал замирает. Зрители одновременно погружаются в ожидание того, что же будет происходить на сцене или экране. Наступает затишье, и в этот самый момент, по сути, и рождается аудитория.

Выходя на сцену, я знаю, что этот особенный момент — единственный, когда я могу удержать внимание всей аудитории. И этот момент тишины останется самым мощным (разумеется, если посреди выступления на сцену с грохотом не приземлится летающая тарелка с пришельцами). Успех моего выступления во многом зависит от того, как я использую силу момента. Но не менее, а возможно, и более важно другое: как я удержу внимание людей после того, как пройдет момент тишины?

Получить более двух минут непрерывного внимания сейчас большая редкость. Электронная почта, Twitter и мобильные телефоны только ухудшили ситуацию, но на самом деле эта проблема существовала всегда. Наш вид выжил только за счет того, что миллионы лет мы охотились и работали, активно задействуя мышцы и мозг. Сидеть на месте и слушать, как кто-то бесконечно о чем-то бубнит — к сожалению, именно так проходит большинство лекций, — это катастрофически нерациональное использование внимания. Мы на генетическом уровне сопротивляемся скуке, наполняющей лекционный зал.

Нет ничего удивительного в том, что люди избегают презентаций. Никто, лежа на смертном одре, не сказал: «Ах, как жаль, что я не посетил больше лекций!» И если мы все-таки не можем не пойти на лекцию, то выбираем ту, которая кажется нам наиболее интересной или развлекательной, и садимся в последние ряды, не забыв захватить заряженные на 100% гаджеты, чтобы спасаться от скуки.

Джон Медина, молекулярный биолог и директор Центра изучения мозга при Тихоокеанском университете Сиэтла, уверен, что 10 минут — максимум, во время которого большинство людей способны удерживать внимание. Однако в числе 10 нет никакой магии. Спикеры могут владеть вниманием публики по 8, 12 или даже 45 минут, если знают, что делают, и понимают, как заинтересовать слушателей. Но большинство не знают.

Большинство лекций длится час по одной причине: нам нравятся аккуратные отрезки времени. Вы ужасно расстроитесь, если придется нанимать няню для ребенка, ехать куда-то, среди множества машин искать место для парковки — и все только это ради того, чтобы послушать пятнадцатиминутное выступление. Да вы вообще никуда не поедете. Время — это простой способ оценить пользу лекции, прежде чем за нее заплатить.

К сожалению, причины, по которой лекции столь длинны, к ним самим не имеют никакого отношения. И это означает, что ораторы и впредь будут выступать дольше, чем слушатели смогут высидеть. Но самое циничное в этом абзаце о безысходности — скажем так, вишенка на торте — заключается в том, что, даже если вы ограничите время выступления двадцатью минутами или же десятью, никто не гарантирует, что спикер потратит их с пользой. Если он настоящий олух, то его выступление покажется вам невыносимо длинным, сколько бы оно ни продолжалось. Однако решение существует. Ответ на большинство вопросов, связанных с вниманием, один: ВЛАСТЬ.

Люди расстраиваются, когда узнают, что вы хотите больше власти, но я совершенно уверен: любому оратору она необходима. Знаю, что американцам нравится верить в демократию и даже в распределение власти, но любой специалист по политологии скажет, что формально США — республика. Мы очень неравномерно распределяем власть: у нас 100 сенаторов, 50 губернаторов и только один президент, и у каждого из них власти намного больше, чем у жителей, которых они представляют. Неравномерное распределение власти — залог эффективной работы. Именно это вам нужно, когда вы выступаете с лекцией. Если считаете, что в Америке сейчас дела идут не очень, то при реальной демократии и 300 миллионах жителей всё было бы намного хуже.

Говоря политическим языком, выступления — это даже не республика, а тирания. На сцене стоит один человек, лишь ему аплодируют, когда он туда поднимается, и только у него есть микрофон. На протяжении большей части истории цивилизации ораторами были только вожди, короли и фараоны. Но только немногие спикеры используют огромный потенциал своей власти.

Задайте темп

Самый простой способ использования власти — задать темп. Многие мечтают стать соло-гитаристом или вокалистом любимой группы, но настоящая власть всегда у тех, кто задает ритм. Именно они и определяют скорость, с которой все играют, — слишком быстро, медленно или, будем надеяться, так, как надо.

Я выступал в университетах и больших компаниях перед людьми гораздо умнее меня, которые за обедом умудряются поработать гораздо продуктивнее и изобретательнее, чем я в течение всего дня. Но тем не менее я способен сделать хорошую презентацию, задавая ритм, которому легко следовать. Могу сказать: «У меня есть полчаса и пять вопросов, по которым я хотел бы высказаться. Каждому вопросу я уделю пять минут, а в оставшееся время отвечу на ваши вопросы». На эту фразу уйдет около 10 секунд, но теперь я смогу удерживать внимание и дальше, потому что слушатели знают план. Они знают, какой будет темп. Если в какой-то момент отключатся от происходящего, замечтавшись о радушных привлекательных обитателях гавайских пляжей, а потом внезапно вернутся к реальности, то им должна прийти в голову мысль: «Ой, я совершенно отвлекся. О чем он сейчас? А, это третий вопрос из пяти, понятно».

Как только вы завладели вниманием публики, кратко опишите, что ее ждет. Вы автоматически заработаете 10 дополнительных очков. Слушателей не особенно волнуют детали плана, если ему легко следовать и вы не слишком долго будете о нем рассказывать. Если прошла минута выступления, а вы еще не начали говорить по первому вопросу, значит, что-то не так.

Управляйте вниманием

Есть несколько вещей, которым человек с удовольствием уделяет внимание. Вот некоторые из них.

— То, что нам нравится есть.
— То, что может съесть нас самих.
— Проблемы, имеющие к нам отношение.
— Люди, которым мы сопереживаем.
— Темы, которые нас волнуют.
— Задачи, которые мы хотим решить.
— Яркие блестящие движущиеся предметы (см. рекламу автомобилей).
— Люди, с которыми нам хочется переспать (см. рекламу чего угодно).
— Разрушающиеся предметы (для мужчин).
— Красивые предметы (для женщин).
— Красивые разрушающиеся предметы (для мужчин и женщин).

Казалось бы, если оратор знает об этом, его задача сводится к тому, чтоб каждые пять-шесть минут упоминать одну из этих вещей — для того чтобы удерживать внимание аудитории. Но это не работает, поскольку слишком примитивно. Спикер, который трубит в рог и с которого каждую минуту спадают штаны, точно удержит внимание слушателей — примерно до тех пор, пока они не бросятся на него с кулаками. Люди понимают, когда ими манипулируют. Видеоролик, анекдот или картинка, не имеющие никакого отношения к теме выступления, не впечатлят аудиторию.

Самый простой прием — рассказать историю. Честно говоря, как только вы открываете рот, история уже начинается. Все виды коммуникации имеют начало, середину и конец. Лучший способ заполучить внимание — рассказывать о ситуациях (о реалиях другого мира), которые волнуют слушателей. Есть две причины, по которым ему может быть интересно: сама ситуация и тот, кто в ней оказался. Можно, конечно, привести скучный факт, не связанный с темой выступления: «В налоговой декларации есть пятая строка». А можно то же самое сказать иначе: «80% присутствующих здесь перепутали пятую и шестую строки, подавая последнюю налоговую декларацию. И эта ошибка обошлась вам в 500 долларов. Я расскажу, как ее избежать». Даже такая умопомрачительная тема, как заполнение документов для налоговой, становится интересной, если оратор думает и о проблеме, и о людях, которые с ней столкнулись. Если слушателям любопытна рассказанная вами история, они последуют за вами куда угодно. Хорошие рассказчики интуитивно это знают.

Если вы придумаете что-то необычное — например, будете показывать картинки, графики или ролики, исполнять ритуальные танцы или музыкальные пьесы, демонстрировать невероятные трюки с бензопилой — все, что только можно сделать на сцене, чтобы привлечь внимание, — подумайте, почему пришедшие должны на это смотреть? Плохие варианты ответов: вы думаете, что это круто; вы хотите выпендриться и показать свои навыки работы с бензопилой; или, что совсем непростительно, чувствуете себя обязанным заполнить отведенный вам временной интервал. Нужно найти что-то получше. Вот прекрасная причина: все эти трюки соответствуют истории, которую вы рассказываете. Помните, в чем суть и какую информацию аудитория получит от того, к чему вы привлекаете внимание. Постарайтесь сделать паузу в середине видеоклипа, чтобы подчеркнуть ключевые моменты, которые нужно увидеть или осознать. Если вы не можете четко сформулировать, какой смысл имеет то или иное действие и нужно ли оно вашим слушателям, исключите его из своего выступления. Лучше удерживать внимание публики в течение 10 минут и затем перейти к вопросам, чем целый час невнятно говорить о заурядных вещах.

Играйте роль: вы — звезда

У людей всегда есть какие-то ожидания. Если они идут в модный ресторан, то надеются на качественный сервис и высокомерного официанта, над которым можно посмеяться. Если смотрят боевик, то ждут взрывов, нарушающих законы физики, и нестыковок в сюжете. А если они отдают вам час своего времени, то предполагают, что вы уверены в своих словах и поведении. Вы не обязаны быть совершенным, эту роль нужно играть.

Другими словами, превзойдите самого себя. Говорите громче, придерживайтесь более жесткой позиции, ведите себя агрессивнее, чем в обычной беседе. Это определенные правила игры на сцене. Именно этому учат школьников старших классов, когда они репетируют ежегодное представление пьесы «Энни, хватай свою пушку!». Это те же самые правила, которые соблюдают хорошие комедийные актеры, выступающие на сцене, профессора и ведущие телешоу. Если говорить конкретно о лекциях, подумайте вот о чем: когда вы стоите в передней части зала, как далеко от вас те, кто сидит в средних рядах? А теперь представьте, что половина аудитории — еще дальше. Людям на галерке нужно помочь услышать вас и понять вашу идею.

Если вы участвуете в онлайн-трансляции или телеконференции, это еще важнее. Если слушатели видят вас на экране, вы из объемного становитесь плоским. Вас по-прежнему видят, но это мозаичное размытое двухмерное изображение. Тонкости вашего юмора и основных идей доходят до аудитории гораздо сложнее. Чтобы это компенсировать, нужно излучать больше энергии. Когда вы сидите в небольшой комнатке, вам может показаться, что такое поведение звучит и выглядит неестественно, но зрителям по ту сторону экрана нужно получить дополнительный заряд энергии, чтобы удержать внимание.

Распространенная ошибка оратора — обезличивание себя. Нередко оратор становится чрезмерно вежливым и обходительным; говорит мягко, не рассказывает историй, никогда не улыбается. Он совершенно, просто катастрофически, нейтрален. На первый взгляд, это безопасно, но так вы похороните внимание зрителей. Это как если бы вам дали роль Гамлета, который произносит один из величайших монологов в истории, а вы бездушно мямлите непонятные реплики куда-то себе в рукав. Говорите увлеченно, с энтузиазмом, полностью показывая себя таким, какой вы есть. Именно этого человека пришла послушать публика.

Вы и судья, и суд присяжных, и палач

Что делать, если вы попросили людей выключить мобильные телефоны, а кто-то отвечает на звонок прямо в первом ряду? Соблюдение внутренних правил зависит от вас, потому что у вас есть микрофон. А как насчет парня, который три минуты формулирует вопрос? Как долго вы позволите ему рассуждать? Ему вполне хватило бы 20 секунд, а 40 секунд — это уже монолог, и весь зал уже его ненавидит. Но через минуту люди будут смотреть на вас. Вы позволяете высасывать энергию из аудитории. Они ничего не могут с этим поделать, но знают, что вы можете. Никогда не бойтесь обеспечивать выполнение правил, которым вы должны следовать, по мнению слушателей. Если сомневаетесь, попросите их поднять руки: «Кто считает, что стоит закончить эту тему и двигаться дальше?» Если они проголосуют за то, чтобы продолжать, то именно это вы и должны сделать. Применяя простое правило, вы повторно включаете в происходящее всех, кто его поддерживает. Вы восстанавливаете свою власть и завоевываете уважение. Так что даже не сомневайтесь, если нужно осадить балабола, заткнуть парня, болтающего по мобильному телефону, и прервать компанию, ведущую за столиком отвлекающий вас личный разговор. Пока вы вежливы и прямолинейны, вы — герой.

Будь собой. Будь искренним. Покажи людям, кто ты есть на самом деле. Наша культура одержима искренностью. Но что, если вся идея быть искренними основана на лжи?

Распространено мнение, что человек на самом деле не таков, каким кажется. Под всеми масками скрывается настоящее «твое» лицо.

Это миф. Нет «настоящего» тебя. «Настоящий» ты — это просто еще одна маска, и часто она только мешает стать лучше.

Почему «настоящий» ты всегда лучше?

Первое, на что обращаешь внимание, когда кто-то говорит о своем «настоящем» я, это то, что оно никогда не бывает отрицательным. Это уже ярчайший красный флаг. Люди обычно отвратительны. Они лгут, притворяются, крадут и причиняют боль другим. Они делают это, потому что во многих отношениях мы не созданы быть совершенными ангелами. Мы — смесь хорошего и плохого, хотя в каждом из нас эта смесь присутствует в разных соотношениях.

Так если люди отвратительны, почему «настоящие» я всегда так хороши?

Я думаю, причина в том, что «настоящее» «я» — это своекорыстный обман. Этот аргумент объясняет все плохое, что вы совершили: это сделал кто-то другой, не «настоящий». «Настоящий» ты не лгал своему другу — ты просто поступил неискренне, потому что беспокоился о том, что тебя осудят.

В этом смысле «настоящее» «я» не более правдиво и искренне. Скорее это то, кем вы хотели бы быть (или, точнее, каким бы вы хотели выглядеть в глазах других людей). То, что эта картина лестная — основание доверять ей поменьше.

Кто знает вас на самом деле?

Согласно одному интересному исследованию, близкие друзья лучше предугадывали некоторые черты личности человека в тесте, чем сами испытуемые.

Это означает, что в некотором смысле люди вокруг нас, которые только наблюдают за нашими действиями, люди, которые никогда не видят наши самые сокровенные мысли, тем не менее лучше оценивают аспекты нашей личности, чем мы сами.

Рассмотрим две возможные гипотезы. Первая и самая популярная — это то, что за вашим поведением скрывается «настоящая» личность, доступ к которой есть только у вас. Конечно, если бы это было правдой, вы бы могли оценить себя намного лучше, чем окружающие — люди, которые зачастую могут видеть только поверхностные слои того, что вы говорите и как себя ведете.

Теперь рассмотрим мою гипотезу: «настоящее» «я» — это такая же показуха, как и все остальное, спектакль, за исключением того, что аудитория — это не другие люди, а вы сами. С этой точки зрения не удивительно, что окружающие люди не могут лучше разгадать вашу личность, у них меньше причин обманывать себя по этому поводу!

Как ваша настоящая сущность встает на путь подлинного роста

В некотором смысле идея «настоящего» я — это утешительное заблуждение. Оно позволяет нам примириться с какими-то плохими поступками, которые мы совершили в прошлом, отделив их от того, кто мы есть «на самом деле».

Однако это заблуждение может навредить, если оно не позволяет менять человека, которым ты кажешься. Когда ваше «настоящее» я — хорошее, это может оградить от необходимости вносить изменения в я «внешнее», которое наблюдают другие люди. В конце концов, если вы клевый чувак в глубине души, уже не так важно, что для всех остальных вы мудак.

Борьба с этим заблуждением может быть болезненной. Может быть больно признать, что люди, которыми мы себя ощущаем в глубине души, не более важны для нашего существования, чем то, что мы делаем, как мы себя ведем и говорим. Но избавление от этого разделения может способствовать росту. Признание того, что вы приносили вред людям или жили вовсе не идеальной жизнью, осознание, что вы не можете логически объяснить этот вред, также может дать стимул измениться.

Кто же вы на самом деле?

Личности, в конце концов, — лишь простые модели более сложной реальности. То, что у вас есть имя, личность, способности, манеры, воспоминания и предпочтения — это всего лишь способы упростить чрезвычайно сложную реальность.

В конечном счете кто вы есть — это просто история, которую вы рассказываете. Иногда, в случае «настоящего» я, это история, которую вы рассказываете себе (и часто с корыстным умыслом). В других случаях кто вы есть — это история, которую вы рассказываете другим людям.

Любой хороший писатель или журналист скажет, что о любом событии можно рассказать множество «правдивых» историй, в зависимости от того, что подчеркнуто или опущено. Правдивость истории оставляет достаточно степеней свободы, чтобы выжать из нее совершенно разные впечатления.

Поскольку «настоящее» «я» — это просто история, которую вы рассказываете себе. Вы также можете изменить ее, если захотите. Не только будущее, но и настоящее, и прошлое. Признавая, что существуют бесчисленные правдивые истории, о которых вы еще не привыкли рассказывать.

Достаточно сложно изменить привычку, которую можно физически увидеть или почувствовать: ежедневно ходить на прогулку, садиться писать, каждый день есть салат на обед. Их легко увидеть, хотя и непросто привить в жизни.

Но как насчет подсознательных привычек, о которых вы даже не подозреваете? Может быть, вы обратите на них внимание позже, а может быть, не заметите никогда. Как изменить такие привычки?

У меня тоже есть ряд привычек, на которых я мог бы сосредоточиться:

• Осуждать других людей
• Бездумно есть, особенно когда я разговариваю с людьми или смотрю телевизор
• Сидеть слишком долго в интернете
• Сравнивать себя с другими или осуждать себя
• Закрываться в себе, когда кто-то мной недоволен
• Скрывать что-то от окружающих, потому что мне стыдно или страшно, что они узнают

И это всего лишь горстка самых ярких таких привычек. Они глубоко укоренились, потому что я живу с ними с самого детства.

Это не причина ругать или осуждать себя. Нет ничего плохого в том, что у меня есть эти привычки. И все же я вижу, как они бесполезны для моего счастья, для моих отношений, для работы, которую я хочу делать в мире.

Так что было бы полезно исправить эти неосознанные привычки.

Как же это сделать?

Что нужно знать о смене неосознанных привычек

Важно знать, что есть два больших препятствия для изменения этих видов привычек:

• Они глубоко укоренились. Вы годами укрепляли их и поэтому не сможете просто щелкнуть переключателем и изменить их за день или неделю. Изменения могут занять месяцы, а в некоторых случаях и дольше — в зависимости от того, сколько внимания вы уделяете этому и насколько вы последовательны.
• Они неосознанные. Если вы не в курсе, что делаете что-то, вы не можете изменить это. Оно просто продолжает происходить без вашего участия. Без осознанности вы бессильны.

Так что, скорее всего, это будет сложный прерывистый процесс со множеством «сбоев». Но на самом деле они не будут сбоями, если использовать их для обучения и повышения осознанности. Это может обескуражить, но можно рассматривать каждую неудачу как необходимый шаг к большей осознанности, к тому, чтобы перейти эту реку.

Метод изменения безотчетных привычек

1. Сосредоточьтесь только на одной привычке. Посмотрите на мой список привычек, приведенный выше, — все они выглядят отличными кандидатами для немедленной работы. Так почему бы не взяться за все сразу, верно? Но достаточно сложно осознать хотя бы одну из этих привычек, а осознавать сразу несколько — все равно, что пытаться смотреть 5 телевизоров одновременно. Я бы сказал, что это невозможно. Выберите только одну — и в итоге постепенно справитесь со всеми.
2. Признайте влияние привычки на вас. Прежде чем начать, подумайте, как эта привычка на вас влияет. Понаблюдайте несколько дней и посмотрите, как она влияет на ваше счастье, отношения и значимую работу, которую вы делаете в мире. Начните понимать, что именно эта привычка делает с вашей жизнью. И тогда станет ясно, что вы не хотите больше делать это с собой и окружающими вас людьми. Вы не можете допустить этого.
3. Выделите пространство для практики, чтобы концентрироваться и повышать осознанность. Сосредоточившись на одной привычке и прояснив, что она делает, вы можете создать пространство для изменений. Например, если бы я хотел заняться привычкой «осуждать окружающих», я мог бы ежедневно проводить час за прогулкой, чтобы смотреть на людей и отмечать, когда у меня появляются порывы судить их. Я активно следил бы за привычкой. Может быть, понадобится всего лишь 30 минут или даже 5, в зависимости от привычки. Но у этого процесса есть конкретное начало и конкретный конец, и я очень сознательно тренируюсь в это время. Я могу постепенно увеличивать время или проводить несколько тренировок в день, но это не должно длиться целый день. Иногда можно делать меньше. Важно стараться быть максимально осознанным во время этого тренировочного процесса.
4. Представьте себе альтернативную привычку, которая была бы более полезной. Например, вместо того, чтобы судить людей, я мог бы попытаться посмотреть на них с состраданием. Вместо того, чтобы есть бездумно, я мог бы наслаждаться каждым укусом, делая паузу, чтобы спросить, будет ли еще один укус проявлением любви или просто бездумным удовлетворением желания. Вместо того, чтобы сидеть слишком долго, я мог бы устраивать 15-минутные рабочие сессии, вставая и тренируясь между ними. Вместо того, чтобы сравнивать себя с другими или осуждать, я мог бы взглянуть на себя любящими глазами. Вместо того, чтобы закрываться, когда кто-то мной недоволен, я мог бы попытаться увидеть их боль и то, что они переживают. Вместо того, чтобы скрывать что-то, я мог бы быть открытым и ранимым. Это только примеры — потратьте немного времени, чтобы представить себе более предпочтительную привычку.
5. Когда вы заметите, что делаете что-то по старой привычке, попрактикуйтесь вместо этого в новой. Это очевидно — во время тренировки, заметив, что взялись за старое, постарайтесь применить новую привычку, как можно более взвешенно и осознанно. Как можно более последовательно. Если вы не делаете это последовательно, просто замечайте эти моменты, чтобы становиться более осознанными.
6. Повторите много раз. Этот пункт тоже очевиден — повторяйте так часто, пока процесс не станет более легким, естественным и автоматическим. Подкрепляйте успех, мысленно хлопая себя по спине — радуйтесь этому успеху, даже если он не идеален. Найдите минутку, чтобы ощутить благодарность за усилия.
7. Укорените новую привычку раньше. В процессе можно привыкнуть к новой привычке намного раньше. Например, вместо того, чтобы судить кого-то, а затем переключаться на то, чтобы смотреть на него с состраданием… Я мог бы увидеть кого-то и сразу же попытаться взглянуть на него с состраданием. Это требует осознанности и практики, но со временем становится легче. Вы полностью отбрасываете старую привычку, чтобы укрепить новую.
8. Повторите еще много раз. Повторите столько раз, сколько требуется, чтобы довести привычку до автоматизма. Можно добавить дополнительные практические занятия. Можно даже попытаться поймать себя за пределами тренировочных сессий, пока не станет действительно легко проявлять осознанность в течение дня.
9. Важно: воспринимайте каждую ошибку как ступеньку к большему осознанию. Помните, что вам не нужно добиваться совершенства. Это будет трудно. Старая привычка укреплялась годами. Развивайте в себе терпение, понимание, сострадание. Учитесь подбадривать себя, когда все сложно. И рассматривайте каждую неудачу как информацию, которую можно использовать, чтобы становиться все лучше и лучше

Вот такой метод. Он работает, уверяю — я с его помощью изменил некоторые сложные привычки, хотя мне и потребовалось больше времени, чем я хотел бы признать. Я все еще работаю с этим методом, рывками, беспорядочно. Но сдвиги происходят. У вас тоже получится!

Я никому не скажу: вы подозреваете, что вы, возможно, микроменеджер. Упс. Это дело позорное. Но как узнать, действительно ли это так?

Да, вы можете напрямую спросить членов команды, не склонны ли вы к микроменеджменту. Если у вас есть подчиненный, который не стесняется говорить правду в лицо, очень рекомендую обратиться к нему. (Когда мы в Know Your Company спросили 606 сотрудников из 61 компании: «Чувствуете ли вы, что вас слишком контролируют?», 12% ответили «Да».)

Но также возможно, что ваши подчиненные не признаются. В конце концов, вы их босс. А сказать боссу, что он — микроменеджер, — это все равно что ударить его по лицу.

Учитывая, что член вашей команды не хочет давать вам пощечину… вы можете сделать это сами. Я имею в виду, что можно изучить, как чаще всего ведут себя микроменеджеры, и честно подумать: делаю ли я то же самое?

Судя по исследованиям, которые мы провели в Know Your Company, и интервью с лидерами в нашем подкасте, вот 5 самых ярких признаков того, что у вас есть явная склонность к микроменеджменту.

Признак №1: У вас есть привычка спрашивать: «Все ли тут в порядке?» до срока окончания проекта

Часики тикают, а вы не в курсе, как продвигается проект. Не опаздываем ли? Все ли идет хорошо? И вот вы делаете то, что кажется естественным. Вы спрашиваете: «Как дела?» или «Какие новости?» или «Все ли тут в порядке?». Хотя для вас это кажется безобидным — и что важно, у вас есть ответ, — для ваших прямых подчиненных это смерть от тысячи порезов. Вы не даете им шанса доказать, что все идет хорошо. Вы в буквальном смысле бесцеремонно вмешиваетесь и просите отчитаться о статусе проекта, чтобы успокоить собственное беспокойство. Лучше заранее попросить подчиненных сообщать о прогрессе, а не заходить и спрашивать «Все ли идет нормально?», когда вам вздумается.

Признак №2: Вы ловите себя на словах «вот как бы я это сделал», прежде чем вас спросят, как бы вы это сделали

Вы хотите быть полезными. Вы выполняли эту задачу самостоятельно миллион раз. Вы знаете разные хитрости, обходные пути и потайные места… Разве команда не хочет знать ваше мнение? Возможно. Но когда вы навязываете свое мнение до того, как его попросят, это может вынудить члена команды сделать что-то по-вашему. Никто не хочет обидеть босса, пренебрегая его советами. Вы ограничиваете сотрудников — не говоря уже о том, что отвлекаете их, — раздавая предложения, не давая им возможности даже попытаться справиться с проблемой самостоятельно. Попробуйте дождаться, пока подчиненный не спросит: «Как бы вы подошли к этому?», вместо того, чтобы сразу что-то советовать.

Признак №3: Вы мысленно отмечаете время, когда кто-то приходит или уходит из офиса (или появляется онлайн или офлайн)

Когда у вас на кону решающий проект, хочется быть уверенными, что команда сможет показать нужные результаты. И возникает желание соотнести вероятность результата с количеством часов, проведенных в офисе или онлайн. Однако это не так. Качество результатов не имеет ничего общего с количеством времени, проведенного в офисе или в сети. Напоминайте себе: вас волнуют результаты. Поэтому любая энергия, которую вы тратите — даже если это 30 секунд, — оценивая, как часто горит чья-то зеленая точка в Slack, напрасна. Вы только накапливаете в себе больше неистовой, непродуктивной энергии.

Признак №4: Вы говорите: «Да я же легко могу это сделать…» или «Давайте я просто сам это сделаю…»

Возникает проблема. К вам приходит член команды с просьбой о помощи. Или, возможно, это ошибка или проблема, которую вы замечаете самостоятельно. Кто-то должен ее исправить — так кто лучше вас? Вы засучиваете рукава и приступаете к работе. Все верно? Не совсем. Генеральный директор Zapier Уэйд Фостер в интервью для нашего подкаста сказал, что, если вы, будучи менеджером, сами решаете проблемы, это говорит о том, что вы — не очень хороший менеджер. Вы не даете своей команде шанса справиться с проблемой. Ваша команда никогда не научится этому и не сможет стать лучше. Вы их подавляете, практикуя микроменеджмент и даже не замечая этого.

Признак №5: Вы просите сотрудников поставить вас в копию

Вы хотите быть в курсе. Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно следить за ситуацией. В результате вы просите: «Можете ли вы поставить меня в копию?» Несмотря на то, что в некоторых случаях это уместно, ваша склонность к этой фразе также может демонстрировать, какое пространство для маневра вы оставляете своей команде. Просите ли вы отправлять вам копии писем, которые вам на самом-то деле не нужны? Это просто «на всякий случай», чтобы справиться с собственной неуверенностью? Учтите, что чем чаще вы используете эту фразу — и чем более банально письмо, которое вы просите прочитать, — тем больше вы пытаетесь управлять своей командой на микроуровне.

Если вы вынуждены были неохотно кивнуть на один (или даже на все) из этих признаков микроменджмента, это нормально. Не нужно подвергать себя критике или сгорать со стыда. Вот несколько несложных, практичных шагов, которые можно предпринять, чтобы не быть микроменеджером.

Вместо пристального контроля лучше задавайте следующие вопросы:

• Что для нас успех?
• Понятно ли определение успеха?
• Что вам нужно от меня, чтобы добиться успеха?
• Как лучше всего рассказать о прогрессе в этом проекте?
• Когда бы вы хотели, чтобы я проверил это, если это вообще необходимо?
• На какой стадии полезнее всего включить меня в переписку?
• Какой контекст вам нужен, прежде чем я передам этот проект или задачу?
• Что в проекте вас беспокоит больше всего с точки зрения возможных ошибок?
• Вам нравятся новые идеи и предложения о способах реализации? Или вы предпочитаете немного поломать голову, прежде чем я внесу свои предложения?
• Как лучше всего определить, что что-то «сделано» или оценить высокое качество реализации?

Этими вопросами вы даете людям возможность выбора, как делать работу, вместо того, чтобы навязывать им собственный подход.

Вы также можете использовать определенные фразы, чтобы уточнить ожидания без скатывания в микроменеджмент.

• Если я склонен делать X, пожалуйста, сообщите мне.
• Вам не нужно спрашивать моего разрешения на Y.
• Вам не нужно сообщать мне о Z.
• Вам не нужно рассказывать мне об А.
• Я бы предпочел, чтобы вы рассказали мне о B, попросили разрешения по поводу C и поставили в копию о D.
• Это всего лишь мой совет, вы можете принять его или отвергнуть.
• Вы не должны делать E именно так, как я это сделал.
• Это ваше решение.

Хотя быть микроменеджером может показаться величайшим из грехов руководства, все можно исправить. Первый — и, возможно, самый важный — шаг заключается в том, что вы признались в этом. Теперь нужно вести себя по-другому.

Вы не должны быть микроменеджером, если не хотите этого.

«Ты мой лучший друг», — сказал мне однажды клиент моего веб-агентства в 1996 году. «А ты мой!» — сказал я. Но я солгал. Я ненавидел его. Я ненавидел каждого клиента.

Я боялся, что клиент откажется от моих услуг, если я не буду его другом. Я принимал каждое решение из страха.

Если б только меня не волновало, что думают люди. Быть уважаемым важнее, чем быть любимым.

Дон Дрейпер — загадка. Главный герой сериала «Безумцы» — фальшивка. Может быть, поэтому ему все равно, что думают люди. Потому что никто не знает, кто он на самом деле. Он прячется на глазах у всех. Это как в Хэллоуин, например, мы теряем свои запреты, потому что надеваем маску. На протяжении всего сериала он строит философию искренности. Люди могут видеть настоящее. Они чувствуют его.

Они не всегда знают, но неискренние люди воняют.

Недавно я пересмотрел «Безумцев». И делал заметки. Философия Дона Дрейпера о бизнесе, о рекламе, обо всем — это, в конечном счете, философия искренности.

Моя любимая цитата Дона Дрейпера: «Ты должен научиться жить в неведении».

9 уроков от Дрейпера

«Если вам не нравится то, что сказано, смените тему»

Так легко быть подлизой и просто сказать «да», когда в глубине души ты знаешь, что что-то не так. Так легко не отстаивать то, во что веришь. Трудно иметь убеждения, которым ты готов сказать нет. Если вы не верите в свое видение, вас слишком легко поколебать.

Интересно отметить, что в шестом сезоне был критический момент, когда Дон нечаянно услышал от Пегги эту фразу, и тогда он понял, что ученик стал мастером.

«Ты хорошая. Становись лучше. Прекрати просить»

Дон говорит это Пегги, когда думает, что она снова жалуется. Она считает, что ей нужен новый офис. Лучшие клиенты. Или более высокая зарплата. Она сравнивает себя с другими, которых, по ее мнению, получают что-то большее.

Жалобы истощают.

Ни один успешный человек никогда не скажет: «Мне всегда в жизни помогала привычка жаловаться». Я чувствую эту горечь. Я должен держать это под контролем.

«Почему они получают то, что я заслуживаю?»

Когда ловлю себя на этом, я называю это «болезнью». Я заболеваю постоянно.

Путь к успеху — выйти из иерархии. Это самый быстрый способ двигаться вперед. Пропустить ступеньку.

Формирование собственного голоса дает вам право говорить.

«Успех приходит к выдающимся. Не к тем, кто приспосабливается»

«Зачем приспосабливаться, если ты рожден, чтобы выделяться?»

Я начал писать об акциях в 2002 году. Это было скучно. Я был одним из множества людей, пишущих об акциях. В 2009 году я начал писать о своих личных неудачах. Я создал собственную категорию.

Я писал не о финансах. Не о самопомощи. Я исповедовался, но также описывал, как собираюсь искать выход.

Это не было литературно, но я пытался использовать структуру предложений, чтобы выразить отчаяние, в котором находился. Люди на грани самоубийства пишут простые предложения.

УНИЧТОЖЬТЕ категорию, в которой хотите преуспеть. Сожгите мосты после перехода. Не будьте как все. Отправляйтесь туда, где меньше всего людей.

Сара Блейкли не создавала нижнее белье. Она ИЗОБРЕЛА Spanx. Кен Лангоне не создал еще один магазин товаров для дома. Он создал ЕДИНСТВЕННЫЙ магазин товаров для дома. Джефф Безос не создавал книжный интернет-магазин. Он создал единственную инфраструктуру для всей электронной коммерции, а затем и для всех крупных онлайн-платформ. Энди Уорхол был не просто хорошим художником. Он изобрел поп-арт.

«Минута, когда вы подписываете клиента — это день, когда вы начинаете его терять»

Я управлял агентством в 90-х. Это утверждение — правда, правда, правда. Я нашел клиента — звукозаписывающую компанию. Все были счастливы.

В тот день.

А потом один человек попросил взятку. А другой звонил мне в 4 часа утра каждый день и плакался на свои личные проблемы. Потом генеральный директор стал жаловаться на нашу работу. А бухгалтерия опоздала с платежами. Стало больше жалоб. Потом больше плача. Потом мне это надоело. Тогда мы потеряли клиента.

Абсолютно. Каждый. Раз. Чтобы оттянуть этот момент, вам нужно быть тесно связанным с жизнью клиента вне работы. Сначала вы должны уделять клиентам внимание как людям, и только потом — как компании. И вы должны проявлять искреннюю заботу.

Долгие годы я притворялся. Я обратился к психотерапевту, потому что чувствовал себя так, словно не знаю, кто я такой.

У Дона Дрейпера было преимущество, потому что его личность придумана. Он привык не знать, кто он такой.

В ту секунду, когда вы перестаете проявлять заботу о людях, люди перестают заботиться о вас и ищут вам замену, чтобы всегда любить и лелеять ее.

И вы не можете это имитировать. Клиент — это рентгеновский аппарат.

То же самое верно, если вы — публичный оратор или писатель. Пусть рентгеновский аппарат увидит ваше подлинное я.

«Я не верю в судьбу. Я создаю для себя возможности»

Столетия назад было замечено, что 20% семян дают 80% цветков. Это называется правилом 80/20.

Большинство семян не прорастает.

20% сотрудников обеспечивают 80% ценности. 20% клиентов обеспечивают 80% доходов. 20% попыток — это 80% того, что сработает в вашей жизни.

Я сейчас пытаюсь снять телешоу. Я работаю над книгой. Я инвестирую в рискованные возможности. Я пытаюсь научиться стэндап-комедии. Я провожу эксперименты, которые многие могли бы (или будут) посчитать возмутительными, но мне нравится экспериментировать.

Никто никогда не принесет вам успех на блюдечке.

Вам нужно что-то ДЕЛАТЬ. Ваш ум найдет оправдания («у меня нет времени», «у меня нет связей», «у меня нет денег» и т. д.), или окружающие скажут «нет» («Вы не можете этого сделать!» «Они никогда не позволят тебе этого сделать», «Это не сработает» и т.д.).

Ваша цель — быстро попытаться, потерпеть неудачу, поразить мир огромным количеством вещей, которые начинают работать и доставляют вам радость.

Вы не можете опубликовать книгу? Самиздат. Не можете поступить в колледж? Возьмите онлайн-курсы MIT на 4 года, пройдите все тесты и напишите об этом. Не можете снять фильм? Создайте подкаст или канал на YouTube. У вас нет медиа-платформы для продажи онлайн-курса? Создайте хороший курс и разделите доходы 50 на 50 с кем-то, у кого есть онлайн-платформа.

«Люди говорят вам, кто они, но мы игнорируем это, потому что хотим, чтобы они были теми, кем мы хотим их видеть»

Я думаю об одной особе, сказавшей, что она, возможно, «немного» заносчива. Или о другой, говорящей, что она «сумасшедшая». Я думаю о сотруднике с деланым британским акцентом. Или о клиенте, которого дважды ограбили за первую неделю, когда я с ним познакомился.

То самое семя, что они высадили в первую неделю, превратилось в лес. И я не лучше. Я скажу вам, кто я. Но я устал притворяться.

«Пусть это будет простым и значимым»

У комиков есть правило, что если вам нужно объяснять шутку, она перестает быть смешной.

В предпринимательстве вы должны быть в состоянии рассказать о сути своего бизнеса за то время, что едете в лифте.

Ни одного пустого слова. 

«Изменение — это ни хорошо, ни плохо. Оно просто есть»

Когда я был сломлен, потерял дом и был вынужден переехать, я плакал. Когда от меня ушла жена, и я больше ее не видел, я плакал. Когда меня уволили с писательской подработки, которой я занимался восемь лет, я плакал.

Мы все воюем против перемен. Личная энергия — это оружие против личных перемен.

У нас есть четыре «тела», которые требуют регулярных упражнений, питания и энергии: физическое, эмоциональное, творческое, духовное.

Если вы лежите в постели больной, изменения даются сложнее. Если вы спорите с супругом, друзьями или партнерами каждый день, изменения даются сложнее. Если вы перестали быть креативными каждый день, изменения будут пугающими, потому что вы не будете знать, какие у вас варианты. И если вы попытаетесь контролировать то, что не можете, изменения станут кошмаром. Не позволяйте ни одному из своих тел терять энергию.

«Вы — продукт. Вы что-то чувствуете. Это то, что продает»

Когда я управлял агентством, люди покупали у меня не потому, что я был лучшим, а потому, что я очень сильно верил: каждой компании нужен веб-сайт или она обанкротится.

И я объяснял им, почему. Я искренне хотел, чтобы они стали лучше, купив мое видение для их бизнеса.

Иногда. Иногда я просто хотел денег. Так что я имитировал видение. И терял себя.

Я люблю делать подкаст не потому, что хочу, чтобы он был «знаменитым» или «прибыльным», а потому, что искренне хочу учиться у моих гостей.

Иначе он провалится.

Дон Дрейпер не был Доном Дрейпером. Он придумал эту личность. Ему пришлось начать с нуля.

Как и вам приходилось множество раз. Как и мне.

Мне не нравится фраза «Вы должны создать свой личный бренд». Бренд облачает себя во всякую ерунду, покрытую духами.

Дон Дрейпер знал это. Он не продавал выдуманную историю. Он продавал людям видение. Видение мира, в котором он хотел жить. И они его покупали.

Только один человек может определять повестку дня. Вы должны быть этим человеком. Дон Дрейпер всегда преуспевал в этом. Он не заботился о своем «личном бренде».

Я не хочу быть личным брендом. Я — человек.