Метка: Главное

Многие люди мечтают работать дома. Искушение велико — не нужно никуда ехать, можно работать прямо в пижаме и пойти обедать, когда захочется. Даже люди, которые не пытаются начать свой бизнес, мечтают о дне, когда они смогут просто, черт возьми, работать из дома.

Но тут надо сказать, что большинство наших домашних офисов — полный отстой.

Во-первых, они редко бывают собственно офисами. Работа в пижаме за кухонным столом стала каким-то знаком доблести в сообществе соло-предпринимателей.

Но даже если это и офисы, они тесные, грязные и создают такую среду, что если бы вы заставили там работать кого-то еще, в дело непременно вмешалась бы трудовая инспекция.

Неудивительно, что все это влияет на нас.

Одна из первых вещей, которую замечают владельцы маленьких бизнесов, когда начинают работать из дома, — это непривычное, подавляющее чувство немотивированности, непродуктивности и лени.

Люди, которые были суперзвездами в офисе, превращаются в немотивированных рохлей, когда начинают работать из дома. Вы говорили когда-нибудь что-то подобное?

• «Нужно поднять свою задницу».
• «Я правда собираюсь сделать это».
• «Я должна серьезно относиться к работе».

Что? Люди, которые оставили высокие позиции с высоким доходом, «должны серьезно относиться к работе»? В этом нет никакого смысла. Мы были звездными игроками на любой должности, которую когда-либо занимали.

Но когда приходит время применить этот многолетний опыт и безумные навыки к чему-то, что нас глубоко волнует… мы вдруг превращаемся в тунеядцев?

Так что же изменилось?

Что изменилось, так это среда.

Поэтому если вы сейчас ощущаете себя больше нулем без палочки, чем героем, и чувствуете, что виновато то, что вас окружает, вот 7 способов исправить рабочую обстановку и вернуть себя в нужное русло.

1. Зрительное восприятие

По оценкам ученых, 25% оперативной памяти мозга отводится на обработку визуальной информации. Человеческий мозг — величайший суперкомпьютер на земле, и целая четверть его ресурсов тратится… на разглядывание вещей.

Совет от профессионала: важно то, что вы видите.

Вы сейчас находитесь на своем рабочем месте? Оглянитесь. Смогли бы вы нанять сотрудника, чтобы он тут работал, если бы все выглядело прямо так, как сейчас? Если ответ «нет», вам есть чем заняться.

Мы часто очень тщательно выбираем то, на что мы смотрим. Скажем, красивый ноутбук или классный чехол для телефона. Проблемы появляются из-за того, на что мы не смотрим, но все равно видим.

Беспорядок, конечно. Постиранное белье, детские домашние задания и хобби супруга, очевидно, делят пространство с файлами ваших клиентов. Но даже присутствие вещей, которые заставляют вас чувствовать себя менее продуктивными, оказывает огромное влияние на вашу способность выполнять основные рабочие функции.

Вы видите белье и думаете о стирке. Вы видите товары для рукоделия и думаете, что лучше бы сейчас заняться квилтингом. Вы видите кучу книг и думаете, что безнадежно мало читаете по своему списку.

Для многих из нас специально организованное рабочее пространство нецелесообразно и даже нежелательно. Но взгляните на свое рабочее место свежими глазами, осознав, что каждое визуальное отвлечение — это препятствие.

Делайте с этим, что хотите.

2. Звуковое восприятие

Мне потребовалось около 3 лет работы из дома, чтобы понять, что меня так сильно в ней отталкивает. В каждом офисе, где я когда-либо работала, играло радио. Работа дома была похожа на работу в могиле. Стук по клавишам отзывался эхом.

Иногда это может быть сложно, но если вы сумеете организовать правильную звуковую обстановку, это ускорит работу мозга.

Подумайте, чтобы вам хотелось слушать в течение рабочего дня. У вас может быть какой-то идеал, например, тишина или тихая музыка или приложение для концентрации/релакса. Но также может быть, что вам лучше всего работается под звуки, имитирующие места, которые вы ассоциируете с работой. Может быть, та ужасная радиостанция, которая играла в вашем последнем офисе, — то, что доктор прописал.

3.Обоняние

Обоняние — это самое древнее и самое развитое из наших чувств. Запахи мгновенно вызывают воспоминания. В течение нескольких секунд можно избавиться от тошноты при помощи имбиря, от головной боли — мятой или одиночеством на бабушкиной кухне.

Yankee Candle зарабатывают так много денег каждый год не потому, что они продают свечи. Они продают перемещение — в другое место, в другое время или в другое состояние.

И что же? Наши домашние офисы пахнут наполнителем для кошачьих туалетов. Неразумно думать, что тут можно совершить что-то великое.

В этом контексте работа с запахами состоит из двух компонентов. Нужно устранить неприятные запахи и привнести хорошие, которые способствуют созданию благоприятной рабочей среды. Это второе особенно важно. Ваша цель — не «приятные запахи», а «продуктивные».

Если вы любите эфирные масла, вы, наверное, используете их недостаточно. Если не любите, но хотите попробовать, начните с лайма.

4. Чувство вкуса

Вкус — это интересная вещь. Никто бы не подумал, что он играет тут какую-то роль. Ведь вряд ли вы облизываете свой стол. Но многие люди, начав работать из дома, едят и пьют иначе, чем раньше.

Когда вы ходили в офис, по утрам забегали в одно местечко, чтобы купить бейгл. Когда вам хотелось размять ноги и немного отдохнуть от работы, вы шли в кофейню и заказывали одну из тех штуковин из фундука в шикарной кофемашине. Когда вы чувствовали, что зашли в тупик, вы совершали набег на комнату отдыха, чтобы прихватить потрясающего прохладного малинового напитка, который вам так нравился.

Важно, что вы кладете в рот. Вкусовые рецепторы безумно встроены в наши нервные пути — вот почему многие из нас не любят брокколи и любят что-то сладкое или жирное. Наша пища и жидкости создают внутреннюю экосистему, которая готовит тело к работе.

Как и в случае со звуками, подумайте, что нужно сделать с питанием, чтобы оптимизировать рабочий день. Нужно ли улучшить ситуацию с едой и напитками? Или стоит делать то же самое, что вы делали на работе?

5. Чувство осязания

Когда у детей возникают поведенческие проблемы, первое, на что обращают внимание эксперты — чего они касаются. Дети сходят с ума, когда у них шаткие стулья, затяжки на одежде или неудобная обувь. Тактильный дискомфорт может превратить святых в демонов.

Подумайте — до чего вы дотрагиваетесь во время работы? Посмотрите на:

• Свои ноги. Мы можем сделать намного больше, если надеваем носки и обувь, как на работу.
• Свою одежду. Это та одежда, которая ассоциируется с… работой? Или это неопрятная, удобная одежда, которую ваше тело ассоциирует с марафонами Outlander?
• Пол. Этим кошачьим наполнителем так пахнет в вашем офисе? У вас под столом валяются кусочки.
• Стул. Люди подавали в суд на компании и выигрывали, потому что стулья в офисе вредили их здоровью. Стоит ли подать в суд на ваш стул?
• Рабочая поверхность. Некоторые столы настолько брутальны, что заканчиваются практически лезвием ножа. Удобно ли за таким работать?

Нужно заботиться о своей коже, суставах, позвоночнике и костях. Если они устроят забастовку, вы не сможете пойти на работу, а если вы не пойдете на работу, то не сможете позволить себе круиз на греческие острова.

6. Шестое чувство

Интернет определяет шестое чувство как «интуитивную способность понимать что-то, не объяснимую с точки зрения нормального восприятия». Это то, что нельзя определить при помощи первых пяти чувств.

Не поймите меня неправильно — я не питаю любви к корпоративным офисам. У меня нет прекрасных воспоминаний о том, как я втискивалась в уродливую офисную одежду из полиэстера, об офисной политике и вонючих поездках на метро. Но я должна отдать офисам должное. Они существуют отдельно от моего дома.

Когда я работала в Citi или Sprint, я отправлялась на работу и, приехав туда, чувствовала себя на работе. У меня не было постоянного, ноющего ощущения, что я забыла оплатить счет за кабельное телевидение. Я не вспоминала, что мне нужно было вернуть книгу брату. Я не тратила время, ругая себя за то, что не купила курицу со скидкой.

Начав работать из дома, я перестала ходить в то место, которое было создано для выполнения работы, и вместо этого у меня остались те же самые ноющие ощущения, которые всегда были у меня дома. Когда вся ваша жизнь проходит дома, она растворяется в бизнесе, и становится трудно что-либо сделать.

Если вы чувствуете, что недостаточно времени уделяете работе, подумайте о том, чтобы отделить ее от остальных частей вашей жизни. У каждого это будет по-своему, но для начала посмотрите:

• Есть ли у вас выделенное место? Какое-то место, куда не проникает бытовуха?
• Пишите разные списки дел, чтобы пункты «купить молоко» и «счет клиенту» не находились в одном и том же месте.
• Выделите рабочее время за компьютером и отделите его от остальной жизни. Если не позволять себе смотреть, когда в кино идут новые фильмы, до окончания рабочего дня, можно успеть кое-что сделать.

7. Чувство прогресса

Если вы когда-либо работали традиционно, одна из вещей, которую вы, вероятно, помните — это относительно непротиворечивое чувство выполненной работы. Если вы трудились в колл-центре, как я, то знали, что приняли несколько звонков. Или вы начинали день, точно зная задачи, которые должны выполнить, а потом видели, что они выполнены. И даже если вы сделали не все, то могли достаточно точно указать, на чем остановились.

То же самое с проектами. Вы не выполняли все за один день. У вас было представление о том, что можно сделать в тот день, и вы делали то, что могли. Но вы всегда знали, что рано или поздно вы справитесь с этой фигней. И в какой-то момент вы шли домой, зная, сколько именно сделали.

Однако, когда вы работаете на себя, все это идет коту под хвост. Работа теперь — «все эти дела, что я делаю». Она размывается, становится менее конкретной, неопределенной. И ваше чувство прогресса рассеивается. Чтобы вернуть его, создайте своего рода ритуал, при помощи которого можно отслеживать, что было сделано.

Создайте текущий список задач с индикаторами выполнения. Каждый день отправляйте себе электронное письмо с описанием того, чего вы достигли — так же, как раньше вы отчитывались начальнику. Вы будете удивлены, как это повлияет на вашу продуктивность и — что более важно — на ваше ощущение времени и пространства.

Вы можете чувствовать себя намного лучше в своей рабочей среде, чем в данный момент.

Если мы обращаем внимание на свои чувства, они не поведут нас по неправильному пути. Дайте своим чувствам среду, в которой они нуждаются, чтобы процветать, и вы будете весьма удивлены.

И серьезно, сделайте что-нибудь с наполнителем для кошачьего туалета.

В начале 2018 года на Амоса Мейри свалилась неожиданная удача, о которой многие основатели стартапов только мечтают. Компания Мейри, Colu, разрабатывает цифровые валюты для городов — по сути, купоны, которые побуждают людей тратить деньги в определенных районах. Компания имела успех в пилотных проектах в Великобритании и Израиле, но у Мейри была идея чего-то большего. Он представлял глобальную сеть городских валют, связанных между собой с помощью технологии блокчейн. Поэтому он обратился к популярному на тот момент способу финансирования своей идеи: первичному предложению монет или ICO. Colu собрала около $20 млн, продавая цифровой токен под названием CLN.

Теперь Мейри делает нечто необычное: возвращает деньги. После года нормативных и технических проблем он уже не пытается вписать блокчейн в свой бизнес-план. И считает, что другие блокчейн-проекты последуют его примеру.

Нет ничего необычного в том, что стартап проваливается или резко меняет стратегию, когда продукт не работает или заканчивается финансирование. Но блокчейн предполагает более высокий риск, чем большинство новых технологий. Два года назад такие ICO, как Мейри, заманили миллиарды долларов в блокчейн-компании и создали целую индустрию пилотных проектов. Некоторое время блокчейн казался решением практически любой проблемы: Ненадежность медицинских записей. Бездомные. Помните WhopperCoin? Схема Burger King крипто-для-бургеров наряду с тысячами других проектов давно утратила популярность. Многие из этих проектов были изначально мошенническими. Но даже среди честных компаний успеха добились единицы. Как показал недавний отчет Gartner, мы наблюдаем «апатию к блокчейну».

«То, что вы видите сейчас, это летаргия, — говорит профессор информатики в Корнелле и основатель Ava Labs Эмин Гун Сирер. — Нынешние технологии потерпели неудачу».

Биткойн, похоже, останется с нами, несмотря на то, что цена его недавно упала. Целая индустрия была построена вокруг владения и торговли цифровыми активами. Но попытки создать более сложные приложения с использованием блокчейна затруднены из-за базовой технологии. Блокчейн предлагает неизменный регистр данных, не опирающийся на центральные органы, и это лежит в основе продвижения технологии. Но криптографический механизм, на котором основывается блокчейн, известен своей медлительностью. Ранние платформы, такие как Ethereum, породившие сумасшествие ICO, слишком медлительны, чтобы справляться с большинством коммерческих приложений. По этой причине «децентрализованные» проекты представляют лишь небольшую часть усилий корпоративного блокчейна, возможно, 3%, говорит исследователь из Кембриджского центра альтернативных финансов Аполлин Бландин.

Остальные ищут обходные пути. Так называемые эксклюзивные блокчейны заимствуют идеи и термины у биткойна, но срезают углы во имя скорости и простоты. В них есть центральные объекты, которые контролируют данные, что идет вразрез с главной инновацией блокчейна. Блэндин называет эти проекты «мемы блокчейна». Шумиха и щедрое финансирование подпитывали многие такие проекты. Но аналогичные приложения можно создавать с использованием менее изящных технологий. По мере того как модные слова развеиваются, некоторые начинают спрашивать: в чем смысл?

Когда к Донне Кинвилл, чиновнице из Саут-Берлингтона, штат Вермонт, обратился стартап, который хотел размещать записи о городских землях в блокчейн, она была готова выслушать предпринимателей. «Мы старались опережать события», — говорит она. Компания под названием Propy привлекла $15 млн при помощи ICO в 2017 году и пролоббировала изменение законодательства штата, чтобы сделать его более благоприятным для блокчейна.

Propy заявляла, что блокчейн — более безопасный способ хранения записей о земле. Кинвилл проработала с Propy около года, пока компания разрабатывала платформу и записывала исторические данные города в блокчейне Ethereum. Propy также зафиксировала одну продажу для города, за участок пустой земли, владельцы которого не слишком торопились.

В прошлом месяце Propy представила Кинвилл почти готовый продукт. Она была не вдохновлена. Системе не хватало практических функций, которые она постоянно использует, например, простого способа связывать документы. Кинвилл нравится программное обеспечение, которое она использует сейчас. Оно было установлено солидной компанией, которую можно просто вызвать, если что-то не работает.

«Я пыталась понять, что положительного блокчейн сможет дать нашим гражданам, — говорит Кинвилл. — Скорость блокчейна? Безопасность? С факсом и электронной почтой все делается так же быстро». Городские данные сохраняются на трех серверах, также Кинвилл хранит на всякий случай бумажные копии. «Мы, жители Вермонта, осторожны. Нам нравится бумага, к ней всегда можно обратиться». Она направила Propy заметки о том, как они могут улучшить продукт, но не собирается его покупать.

Наталия Караянева, основатель Propy, говорит, что платформа городских записей тестируется в другом городе Вермонта, где нет компьютерной системы. Но она признает, что проблемы конфиденциальности, а также местные правила и старые компьютерные системы приводят к тому, что блокчейн не всегда подходит правительству. Propy сейчас сосредоточена на автоматизированной платформе для риэлторов. Она также использует блокчейн, но компания не всегда это афиширует.

«В 2017 году было достаточно иметь технологию блокчейн, и все к вам обращались, — говорит Караянева. — Но теперь, работая с традиционными инвесторами, мы на самом деле избегаем слова блокчейн во своих материалах».

Какое-то время блокчейн воспринимался как панацея, говорит аналитик Gartner, соавтор исследования об «апатии блокчейна» Эндрю Стивенс. Команда Стивенса изучила проекты, которые рекламировали блокчейн как способ выявления мошеннических и испорченных товаров в цепочках поставок. По их прогнозам, 90% этих проектов в конечном итоге закроются. Евангелисты блокчейн обнаружили, что цепочки поставок сложнее, чем ожидалось, и что блокчейн не предлагает готовых решений. Когда дело доходит до критически важных блокчейн-проектов, «не существует вариантов развертывания в любой цепочке поставок», говорит он.

Но Стивенс говорит, что концепция блокчейна может оказаться полезной в том смысле, что она заставляет конкурентов и других недоверчивых участников делиться данными и инструментами. Он сравнивает это с ранними интернет-экспериментами, когда еще никто не знал, что интернет станет популярным. Даже если такие проекты начинаются как маркетинговый ход, они могут побудить корпоративных бюрократов рискнуть и заняться такими инициативами, которые в другом случае они бы проигнорировали.

Блэндин указывает на усилия IBM, где более 1000 сотрудников работают над продуктами блокчейна. Есть IBM Food Trust, который Walmart использует для отслеживания салата среди других продуктов, и TradeLens — платформа, которую Maersk и ее конкуренты используют для обмена данными о доставке. Этот проект привлек четыре из пяти крупнейших служб доставки.

Технический директор IBM Blockchain Джерри Куомо говорит, что использование блокчейн просто для отслеживания элементов само по себе бессмысленно, так как для этого уже существуют другие инструменты. Но если возникает спор — скажем, между розничным продавцом и упаковщиком в его цепочке поставок, — компаниям полезно установить общий для всех набор фактов. Блокчейн в теории создан специально для этого. Но это все еще находится на зачаточной стадии, говорит он. «Попробуйте начать какие-то дела с 20 компаниями, и вы окажетесь в кабинете с 20 юристами». В проектах IBM компоненты блокчейна часто выступают лишь небольшой частью более крупной системы. Один из популярных вариантов — «теневой регистр», в который система блокчейна записывает данные наряду с существующими системами, что позволяет клиентам тестировать криптографические воды.

Одна из проблем — удержать непростых участников вместе. Возьмите Libra, криптовалюту Facebook, которая недавно потеряла четверть участников. Это быстро стало примером того, как сложно заставить соперников играть красиво. Слишком рано, чтобы понять, выживут ли такие группы или блокчейн будет связующим звеном.

Компания Мейри, Colu, казалась идеально подходящей для блокчейна. Цифровые валюты — пожалуй, самое основное приложение блокчейна, — уже лежали в основе его бизнеса. Пользователь мог получить цифровые монеты за волонтерство в местной некоммерческой организации, а затем использовать их в местных магазинах. Предприятия могли бы использовать монеты для оплаты налогов или счетов за воду. Недавно, когда правительство Тель-Авива хотело построить линию легкорельсового транспорта, оно привлекло Colu, чтобы распространить скидки для предприятий вдоль маршрута. В Белфасте существует программа поддержки психического здоровья, которая субсидирует йогу через местные токены.

Мейри был одним из первых последователей блокчейна, вовлеченных в проекты, которые пытались сделать биткойн более полезным. Он хотел создать набор инструментов на Ethereum, чтобы местные органы власти могли создавать свои собственные токены, которые затем можно было продать с использованием посреднического токена, называемого CLN. «Мы решили запустить CLN на пике популярности криптовалют, — говорит Мейри. — Мы были так взволнованы». В начале 2018 года первоначальное предложение монет Colu привлекло $20 млн от инвесторов со всего мира.

Движение быстро зачахло. Во-первых, неопределенность в законодательстве США по продаже токенов вынудила компанию вернуть деньги американским инвесторам. В других странах правила, касающиеся цифровых токенов, тоже менялись. По словам Мейри, компания «потеряла безумную сумму денег», борясь со множеством глобальных правил. Хотя Colu планировала записывать данные в децентрализованных блокчейнах, именно она в конечном итоге несла ответственность за нарушение каких-либо законов или нормативных актов.

По словам Мейри, более серьезной проблемой была технология. Ethereum оказалась не лучшей платформой для обработки ежедневных транзакций тысяч пользователей и поставщиков. «Слишком много для сегодняшних технологий», — говорит Мейри. Его стремление к децентрализованной финансовой книге не компенсировало недостатки. «С Amazon AWS вы можете работать так же, как и с любой другой платформой для платежей или вознаграждений».

По словам Мейри, когда Colu подписала контракт с несколькими городскими партнерами, ряд особенностей блокчейна стали менее привлекательными. Он встретился со своими адвокатами и разработал план по выкупу выпущенных монет. Невыпущенные монеты будут конвертированы в акции компании.

Но Мейри, со своей стороны, все еще верит в децентрализованное будущее. «Я не сомневаюсь, что блокчейн изменит мировую финансовую систему, — говорит он. — Просто пока еще не время».

«Мне нужно понять, как мотивировать своих сотрудников». Когда вы в последний раз думали об этом? Возможно, на прошлой неделе, когда заметили, что один из ваших прямых подчиненных тянет кота за хвост в важном для компании проекте. Или, может быть, в прошлом месяце, когда расстроились из-за того, что ваша команда не проявляла инициативу в решении проблем клиентов.

Если вам знакома хоть какая-то из этих ситуаций, вы не одиноки. Менеджеры, с которыми мы работаем и которые используют Know Your Team, часто переживают о том, «как мотивировать сотрудников», и задают мне об этом бесчисленные вопросы.

Мы, лидеры, не единственные, кто об этом думает. Сами сотрудники признают, что не чувствуют мотивации к работе так, как им хотелось бы. По данным Gallup, только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что менеджмент мотивирует их на выдающуюся работу.

Однако этот вопрос — «Как мне, руководителю, мотивировать своих сотрудников?» — ошибочен. Он подразумевает, что мотивация — это то, что мы даем другому человеку. И это определенно не соответствует действительности.

Мотивация — это не то, что мы даем людям, мотивация — это то, что уже есть у людей. Сотрудники от природы наделены энергией, идеями, дарованиями и талантами, которыми стоит поделиться с миром. Нам, лидерам, нужно просто уйти с их пути и создать пространство для процветания этой энергии, идей, дарований и талантов.

Вопрос, который мы должны задавать себе, не «как я могу мотивировать свою команду?», а «как я могу создать среду, в которой члены коллектива могут мотивировать себя?»

Я размышляю над ответом на этот вопрос уже почти десять лет. Из исследований, которые мы собирали многие годы, бесед с лидерами, которыми мы восхищаемся, и мнений более тысячи менеджеров из нашего интернет-сообщества The Watercooler я выделила шесть моментов: что могут сделать лидеры, чтобы создать условия для мотивации сотрудников.

Исследуйте

Невозможно активировать мотивацию другого человека, если не знать, что его мотивирует. Поэтому ключевое в эффективном создании условий для сильной мотивации сотрудников в коллективе — выяснить, в чем их мотивация.

Надеюсь, вы получили представление об этом, когда нанимали их — поскольку процесс собеседования очень важен для понимания того, что движет человеком. Однако если неопределенность осталась, вот несколько вопросов, которые можно задать во время следующей встречи один на один, чтобы выяснить, что мотивирует члена вашей команды.

• Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли? Почему? Что это был за проект? С кем вы работали?
• Какие три события вашей жизни, по вашему мнению, больше всего повлияли на вас и почему?
• Кем вы восхищаетесь больше всего и почему?
• Что такое мечта?
• Что бы вы хотели сказать о своей жизни через пять лет, чтобы считать ее значимой? Десять лет спустя?
• Что мотивирует вас больше всего?

Теперь, видя эти вопросы, вы можете подумать: «Вау, Клэр, их слишком много — я просто не смогу задать их во время личной встречи». Возможно, вы правы. Если вы никогда раньше не задавали вопросов такого плана, это, скорее всего, станет неожиданностью для подчиненного. Поэтому, если вы решите задать эти вопросы, предупредите сотрудника заранее. Вы можете сказать что-то вроде: «Я хотела бы обсудить более широкие и глубокие жизненные вопросы во время нашей следующей встречи с глазу на глаз» и поделиться примерным списком вопросов.

Вам нужно задавать эти вопросы и дальше, пока будете работать с этим человеком. Раскрытие мотивации — это не разовое, штучное явление — это постоянная и последовательная практика.

Индивидуализируйте все

Мотивация персональна. То, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. Поэтому необходимы нюансы, чтобы мотивация росла, нужно как можно больше индивидуализировать эти условия — то есть соотносить проекты, цели и стимулы с тем, что мотивирует конкретного человека. Это кажется интуитивно понятным, но мы часто непреднамеренно (или совершенно неосознанно) проецируем собственные предпочтения и склонности на другого человека. Например, если вы считаете работу, ориентированную на детали, очень легкой, то предполагаете, что и другому человеку она дается легко, и продолжаете передавать ему проекты, ориентированные на конкретные данные и детализацию. Затем вы замечаете, что он не заинтересован в проекте и, кажется, не справляется, и задаетесь вопросом: «Хм, почему он не возьмется за него как следует?» Когда вы рассматриваете индивидуальную природу мотивации, ответ становится очевидным: несоответствие проекта тому, что мотивирует этого человека больше всего.

Однако иногда бывают проекты, которые нужно выполнить, и цели, которых нужно достичь, — и вы не можете подгонять или индивидуализировать их. Что тогда делать? Читайте дальше.

Создавайте выбор

Хотя вы не всегда можете индивидуализировать и идеально сопоставить проект и цели с тем, что лучше всего мотивирует человека, можно создать позитивные условия для мотивации, дав возможность выбора того, что делать. В основополагающей книге по теории мотивации «Почему мы делаем то, что делаем» Эдвард Деси описывает, как «осмысленный выбор порождает желание» и приводит к более высокому качеству решений, а также к большей мотивации и приверженности задаче. Все это показано в исследовании, которым он занимался больше 20 лет.

Например, если у сотрудника нет возможности выбрать проект, вы можете дать ему право выбрать подход к проекту. Или в другой ситуации, вместо того, чтобы назначать кому-то набор целей, можно предложить им принять участие в формировании этих целей и дать возможность выбрать одну из них. Как пишет Деси, по данным исследования, люди с большей вероятностью достигнут цели, если они активно принимали участие в выборе.

Не будьте надзирателем

Что больше всего вредит мотивации? В исследованиях было выявлено, что надзор негативно влияет на внутреннюю мотивацию. Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что заглядываете кому-то за плечо, запоминаете, в какое время сотрудники входят или выходят из системы или приходят в офис — вы не помогаете. Вы раните.

Кроме того, подумайте о том, как подрывают внутреннюю мотивацию и негативно влияют на производительность сроки и установленные цели. Вы произвольно устанавливаете цели, чтобы создать искусственное ощущение «срочности» или «подотчетности»? Или вы пытаетесь создать благоприятную среду, которая действительно помогает человеку сделать то, что он должен?

Признайте ограничения и чувства

Иногда вы не можете создать хорошую среду для мотивации. Компания ограничена в ресурсах, или в коллективе есть токсичный человек, который тянет команду вниз, но у вас нет полномочий его уволить. Когда вы знаете, что первичных условий для сильной мотивации нет, признайте это. Поделитесь со своей командой: «Я знаю, что это отстой» или «Я так ценю, что вы это терпите», и вы продемонстрируете, насколько понимаете их точку зрения.

В своем исследовании Деси описал, что такое объяснение не слишком приятного положения дел помогает минимизировать давление, снижающее производительность. Признание плохого освобождает пространство для того, чтобы сделать что-то хорошее.

Проясните ожидания

Иногда коллектив выглядит не мотивированным, потому что его поведение не соответствует нашему собственному представлению о «высокомотивированных» сотрудниках. То есть мы, лидеры, не дали понять, как выглядит реальный результат сильной мотивации в нашей команде. Предполагает ли это, что люди двигаются быстрее? Предполагает ли это более высокое качество работы? После того, как вы определились, как выглядит продукт «более сильной мотивации», подумайте: насколько хорошо вы объяснили это своей команде? Знают ли они, какого результата от них ждут и какой продукт они должны создавать?

Недавно я брала интервью у Тима О’Рейли, основателя и генерального директора O’Reilly Media, для нашего подкаста The Heartbeat. Во время беседы он процитировал Эдвина Шлосберга: «Умение писать значит создавать контекст, в котором могут мыслить другие люди». Тим заверил, что эта цитата применима и к лидерству:

«В каком-то смысле, будучи лидером, вы пытаетесь создать контекст, в котором могут действовать другие люди».

Это очень подходит к вопросу мотивации сотрудников. Когда вы как лидер пытаетесь понять, как мотивировать сотрудников, вы действительно стараетесь создать контекст, в котором они могут действовать. Вы создаете среду для своей команды, чтобы они могли мотивировать себя.

Начните с этих шести рекомендаций. Вы можете создать этот контекст как лидер.

Многие из нас перенапряжены, слишком заняты, перегружены работой. Это приводит к истощению, плохому самочувствию, ухудшению привычек, депрессии, выгоранию, несчастью. Перегрузка и переутомление — это не рецепт успеха или счастья.

Есть ряд факторов, которые приводят к переутомлению, но вот наиболее распространенные:

• Ваша должность подразумевает слишком много работы, и у вас мало контроля над расписанием или рабочей нагрузкой.
• Вам приходится работать на нескольких работах, чтобы заработать на жизнь, и вы не в силах это изменить.
• Вы слишком много на себя взваливаете, и выглядит так, будто вы работаете постоянно, но этого вам кажется недостаточно.
• Вы всегда на связи, всегда отвечаете на сообщения, всегда проверяете электронную почту, всегда делаете тысячу задач. Всегда в стрессе и перегружены.

Первые две проблемы трудно решить, потому что вы не в силах это контролировать. О том, как найти противоядие от них, мы и поговорим.

Противоядие 1: Структурные изменения

Если работа вас переутомляет, или вы работаете на двух или более работах… это не очень хорошо. Вы перегружены работой и движетесь к катастрофе.

Вам нужно внести структурные изменения.

Вот несколько идей для структурных изменений:

• Будьте более сфокусированными и эффективными и выполняйте свою работу за меньшее время. (Смотрите следующий раздел.) Это позволяет выполнять то же количество работы, но не тратить на это так много времени.
• Уменьшите свою рабочую нагрузку. Если вы можете это сделать самостоятельно, найдите способ отказаться от менее важных задач и сосредоточиться на более приоритетных. (Опять же, смотрите следующий раздел.) Если вы не контролируете свою рабочую нагрузку, следует поговорить с руководством. Вы не можете этого выдержать, и начальство, скорее всего, не захочет вас потерять. Скажите руководителям, что вы будете более эффективными и сфокусированными, работая над высокоприоритетными задачами, — но ваше рабочее время нужно несколько сократить. Попросите их снять с вас менее важные задачи.
• Если вы работаете на двух или более работах, найдите сторонний заработок, который приносит больше дохода в час, чем ваши текущие рабочие места. Да, я верю, что это возможно (для большинства людей). Уделяйте этому занятию больше времени, а другим — меньше.
• Установите границы — поговорите со своим руководителем и скажите, что не можете выдержать столько рабочих часов. Договоритесь, сколько именно часов вы работаете, а также в какие часы вы можете отвечать на сообщения (чтобы можно было сосредоточиться и сделать больше). Большинство людей такие разговоры страшно пугают, но это не так страшно, как выгорание, поверьте мне.
• Смените работу.

Противоядие 2: Концентрация

Поначалу эти советы могут показаться противоречивыми. Но я говорю не о том, чтобы работать усерднее, а о том, чтобы работать с большей эффективностью и сосредоточенностью. Так вы сможете оказывать большее влияние, выполняя меньше задач. Моя первая книга «Сила простых вещей» была посвящена именно этой идее.

Обратите внимание, что я также не предлагаю вам работать столько же часов, как раньше, но при этом работать эффективнее и выполнять больше дел. Нет. Вы будете работать меньше, отбросив лишнее и прекратив постоянно работать.

Это позволит вам восстановиться. Эффективные работники понимают, что периоды отдыха и восстановления так же важны, как и периоды работы (либо так — либо выгорание).

Чтобы применить этот антидот, нужно предпринять два основных шага:

• Повысить сосредоточенность и эффективность.
• Делать меньше, используя освободившееся время для восстановления ваших внутренних ресурсов.

Сосредоточенность и эффективность

Я написал книгу (и учебную программу) за 4-5 дней, концентрируясь на самой важной задаче каждый день (написание). Я запускаю курсы и программы, провожу семинары и многое другое — все благодаря большей сосредоточенности и эффективности, чем раньше. Самые эффективные люди мира делают по сути то же самое.

Так как же это работает? Довольно просто:

1. Нацеленность на наиболее важные задачи. В этом нет ничего нового — я писал об этом более десяти лет назад в книге «Сила простых вещей», Тим Феррисс писал об этом в книге «4-часовая рабочая неделя», а недавно я снова прочитал об этом в книге под названием «Начни с главного». Этот подход также часто называют принципом Парето: 20% ваших задач приносят 80% результатов (эти цифры скорее для ориентира, конечно). Так что выберите 20% высокоэффективных задач, а затем 20% из них, 20% — из оставшихся, пока не останется 1-3 задачи. Сделайте это, как только закончите читать этот пост: какие 1-3 самые важные задачи в вашем списке?
2. Сосредоточьтесь только на одной самой важной задаче. Даже если у вас есть 3 самых важные задачи… сосредоточьтесь только на одной. Одна вещь, которая принесет вам сегодня максимальные результаты, окажет наибольшее влияние на вашу карьеру, долгосрочные цели и т.д. Отложите пока другие важные задачи, и пусть эта «одна задача» будет вашей Вселенной. Будьте абсолютно сосредоточены на ней, отрешившись от всего остального в вашем мире. Особенно от интернета и телефона.
3. Выделите время для этой задачи и для других вещей, которые нужно сделать. Если «одна задача» достаточно важна, чтобы сфокусироваться на ней, то нужно выделить для нее время — отметьте 3-4 часа в своем календаре. Выделите час на две другие самые важные задачи. Затем распределите время между другими пунктами, которые нужно выполнить сегодня, включая административные дела, такие как электронная почта и сообщения.

Если вы сможете сосредоточиться на самых важных задачах, то не будет необходимости работать так же много. У вас будет более чем достаточно времени для важных вещей.

Менее важные задачи будут накапливаться. Это неизбежно. Вы не сможете сделать все. Вы делаете только то, что имеет значение.

При таком подходе идея сделать очень много за очень короткое время переворачивается с ног на голову. У вас достаточно времени. Вы просто используете его более эффективно, работая по приоритетам.

Восполнение внутренних ресурсов

Выделять время на отдых и восполнение ресурсов неестественно для большинства людей, особенно в нашем обществе. В нашем мире всегда нужно делать все больше и больше. Всегда быть на связи. Все время.

Как часто вы тратите час или два на прогулку, а не на чтение или прослушивание чего-либо полезного? Как часто вы бываете в тишине и находите время на созерцание? Находите пространство для себя и возможность вздохнуть?

Мы не ценим это, но это крайне важно. Без этого мы не можем хорошо функционировать.

1. Выделите время для восполнения ресурса. Так же, как вы бронируете время на выполнение важных задач, нужно выделить время для восстановления. Во сколько вы выключите устройства? (Подсказка: как минимум за час до сна.) Во сколько вы ляжете спать? Большинство людей слишком мало спят, потому что привязаны к устройствам, но это влияет на их сон и весь следующий день. В какое время вы отложите работу и отправитесь погулять, займетесь спортом или медитацией или просто найдете какое-нибудь тихое место? Вы выделяете время для тишины по утрам? Отметьте его в календаре и реализуйте это.
2. Делайте это, отложив все остальное. Когда у вас появляется желание проверить сообщения, электронную почту, новости, блоги, веб-сайты, социальные сети… не делайте этого. Откажитесь от всего этого. Если вам нужно проверить сообщения и электронную почту, выделите для этого время в расписании. Если вам нужно просмотреть социальные сети, делайте это только раз в день. Вам нужно сказать «нет» привычке всегда быть на связи, если вы хотите быть сосредоточенными и результативными, а также находить время для отдыха. Либо постоянно на связи, либо целенаправленный, эффективный, спокойный график.
3. Создайте мантру: этот момент — огромный подарок. Выделив пространство для себя, поначалу вы будете себя чувствовать не слишком хорошо — вам захочется залезть в какое-то приложение, сделать больше, вы будете чувствовать вину за то, что не работаете, и вы не будете жить моментом. Это потому, что ваш разум натренирован не ценить время отдыха, не ценить момент. Он натренирован делать все больше и больше, потому что так вы всегда действовали. Но это не дело. Поэтому создайте мантру, которая заставляет вас ценить это пространство. Видеть в нем подарок. Прочувствовать, что этого момента достаточно. Научитесь находить приятное в моментах, которые вы создаете, находясь «вне зоны доступа». В нерабочее время. Проживая эти моменты со своими близкими, с самими собой. Двигаясь, выходя на улицу, проявляя активность.

Только когда вы реализуете эти изменения, у вас наконец появится противоядие от переутомления. Вы справитесь.

Так что же делают руководители?

Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого. Эта работа кажется невозможной. Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.

Если вы знаете меня, то понимаете, что я задавал себе этот вопрос очень долгое время.

К счастью, кто-то прислал мне ссылку на замечательную книгу Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент». Среди прочего, он отвечает на этот ключевой вопрос! И что обидно, он ответил на этот вопрос еще в 1980-х.

Перефразируя книгу, задача руководителя состоит в том, чтобы определять и внедрять культуру и ценности всей организации и ратифицировать правильные решения.

Вот и все.

Не принимать решения. Не разрубать гордиев узел. Не определять стратегию. Не быть экспертом по всем вопросам. Просто сидеть в комнате, пока правильные люди принимают правильные решения в соответствии со своими ценностями. И если они справляются, одобрять это. А если нет, направлять, чтобы они попытались снова.

Для этого даже есть алгоритм. Он кажется изумительно простым.

При появлении любых противоречий определите по одному ответственному с каждой стороны. Затем определите руководителя в корпоративной иерархии, которому подчиняются оба (в крайнем случае это может быть генеральный директор). Назначьте встречу для них троих. На встрече две стороны представят одно правильное решение, о котором они договорились. Руководителю останется только выслушать и ратифицировать его.

Но… подождите. Если решение уже принято до собрания, зачем нам собственно собрание? Потому что правильное решение не было бы принято, не будь эта встреча назначена. Участие руководства придает формальное значение важному решению. Руководитель несет ответственность за несогласие двух сторон: они должны прийти к решению, которое подходит не им, а идет на пользу компании. Они не могут пользоваться своим положением. Они не могут обманывать. Им нужно представить свое решение человеку, который одинаково переживает об обеих группах. И им нужно хорошо выглядеть, потому что этот человек — их босс! Это заставляет людей делать правильные вещи.

(Примечание: у этого есть параллели со странными формальными структурами, например, в канадском парламенте, где теоретически все решения должны быть ратифицированы, казалось бы, бессильным генерал-губернатором, который представляет королеву, просто всегда все ратифицируя. Теория заключается в том, что если решения плохие, то их не одобрят, а значит, нет смысла и предлагать их, и поэтому все предложенные решения заслуживают ратификации. Очевидно, что теория здесь не соответствует практике, потому что плохие решения тоже, бывает, ратифицируются, но думать так все равно приятно.)

Провальные сценарии

Что происходит, если руководитель не следует этой модели? Что-то, что мы все уже видели раньше, в зависимости от того, что делает руководитель вместо этого.

• Если генеральный директор принимает свои собственные решения и вынуждает им подчиняться: у него недостаточно информации для принятия правильных решений в деталях, поэтому решение не будет оптимальным. И люди, подчиняющиеся ему, не поддержат его. Некоторые начнут нашептывать руководителю что-то, чтобы склонить его в ту или иную сторону. Это поощряет подхалимаж.
• Если руководитель решает не участвовать в конфликтах, которые «недостаточно важны»: начинаются игры за политическую власть. Тот, кто сможет пробить себе дорогу, победит, уничтожив командный дух. Или половина людей будет делать одно, а половина — другое, и компания потеряет фокус.
• Если руководитель идет на эскалацию, пытаясь принять окончательное решение: принимаются неоптимальные решения, потому что руководитель среди этих трех человек наименее квалифицирован для принятия решения. Вы можете подумать, что в этом нет ничего страшного, если решение все равно не очень важное. Частично это так. Но косвенные последствия катастрофичны: это позволяет двум сотрудникам снять с себя ответственность. Им не нужно напоминать себе, что хорошо для компании, потому что вы сделали это за них. Это позволяет им быть эгоистичными. Способствует появлению разногласий. Это оставляет недовольной по крайней мере одну сторону. 
• Если руководство привлекает больше людей для обсуждения вопроса: это то, что должны были и так уже сделать два руководителя или сотрудника. Если они этого не сделали, они не справляются со своей работой, и им нужно научиться делать это лучше. На первом этапе руководитель отправляет им сообщение: «Вернитесь к работе. Включите дополнительных людей/группы в свое решение. Возвращайтесь, когда тщательно его продумаете». Если это повторится, люди должны быть уволены, потому что они плохо принимают решения.

Обеспечение культуры и ценностей

Согласно книге, которая приводит довольно убедительные аргументы, вторая обязанность руководителя — добиться, чтобы соблюдались ценности компании.

Что это означает? Это означает, что если кто-то в компании действует «неправильно» — ведет себя неэтично, не следует описанному выше алгоритму разрешения конфликтов, ведет политические игры, — его нужно исправить или уволить. Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение политики на всем протяжении цепочки, в обратном порядке. И генеральный директор несет ответственность за всех. Вы должны быстро разделаться с нарушителями ценностей компании, потому что нарушители опасны. Люди, которые не разделяют ваши ценности, будут нанимать еще больше людей, не разделяющих ваши ценности. Так все и покатится по наклонной.

Реальные ценности — это не то, о чем вы говорите, а то, что вы делаете в трудные времена. Это те ценности, которые наиболее заметны при важных противоречивых решениях. Руководитель, одобряющий решение, должен оценить его в соответствии с набором ценностей организации. Понимают ли оба ответственных лидера общие ценности? Соответствует ли решение нашим ценностям? Если нет, скажите им об этом прямо и отправьте обратно, чтобы попытались снова.

Как насчет стратегии?

Одно из утверждений книги, которое поначалу шокировало меня, заключалось в том, что в большой организации руководители не определяют стратегию. Даже генеральный директор. Почему? Потому что это иллюзия — верить, что вы можете навязать кому-то стратегию. Сотрудники, включая руководителей, которые вам подчиняются, в первую очередь следуют ценностям компании. (Если они этого не делают, вы их увольняете, как сказано выше.) Конечно, они люди, поэтому будут присматривать за собой, своими друзьями и другими людьми в организации.

Возможно, одна из ваших организационных ценностей — «делать то, что говорит босс». Вы можете так постановить. Это работает. Предположительно, у военных так (хотя у меня нет опыта работы с военными). Но административно-командная система не очень эффективна для работников умственного труда: фундаментальная проблема заключается в том, что в любой конкретной ситуации люди внизу иерархии знают о ней больше, чем люди сверху.

Если люди снизу не могут договориться, что делать, то отлично! Вот почему у нас есть иерархия. Используйте алгоритм, описанный выше, пока ответ не станет очевидным.

Но если человек на вершине пытается «выстроить стратегию» путем принятия текущих решений, эти решения будут основаны на недостаточных фактах, потому что просто слишком много фактов для одного человека. Если ваши решения должны основываться на фактах, они будут хуже, чем у ваших подчиненных. Вот что страшно.

И что тогда? Компания просто дрейфует в пустоте, без стратегии?

Не совсем. Все сложнее. Что нужно сделать руководителям, так это придумать организационные ценности, которые косвенным образом приводят к желаемой стратегии.

Если ваша компания создает виджеты, а одна из ваших ценностей — удовлетворенность клиентов, вы, вероятно, в итоге получите лучшие виджеты, подходящие для ваших существующих клиентов. Если одна из ваших ценностей — экологичность, ваши фабрики виджетов, вероятно, будут меньше загрязнять окружающую среду, но стоить они будут дороже. Если одна из ваших ценностей состоит в создании инструментов, которые работают быстрее и плавнее, ваши сотрудники, вероятно, будут меньше выпускать раздутые приложения, и вы, вероятно, нанимали бы других сотрудников, если бы в ваши ценности входило быстрое масштабирование и завоевание большинства клиентов в кратчайшие сроки.

Почему сотрудники примут любые странные организационные ценности, которые вы устанавливаете? Потому что на каждой встрече вы настаиваете на своих ценностях. И вы увольняете людей, которые не вписываются в общую картину. Рекурсивно это означает, что руководители ниже рангом делают то же самое, потому что это сама по себе — одна из ценностей, которые вы демонстрируете.

Если отчего-то невозможно нанять людей, которые согласны с вашими ценностями, вы можете создать организацию, которая будет соответствовать им. Может получиться ужасная организация, которая разрушает ваш бизнес, но тогда… что ж, эти ценности были не лучшим выбором.

Я не могу поверить, что никто не сказал мне это раньше. Все так просто, и все это было написано уже в 1980-е.

Эпилог: небольшие компании

Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям. Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения. Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить. Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия (и, следовательно, ценности, которые ее составляют) не прояснятся.

Но в небольшой компании важно понимать, как работают большие компании, потому что ваши ценности начинают утверждаться довольно рано, еще когда вы выбираете соучредителей и инвесторов и нанимаете первых сотрудников. Позже бывает трудно изменить ценности, потому что для этого обычно нужно кого-то уволить. Таким образом, вы должны задуматься о них с самого начала. Впрочем, детали не стоит высекать в камне в первый же день.

Второй эпилог: основные стратегические изменения

Все это — одна из причин, почему, если необходимы серьезные стратегические изменения, часто меняют руководителя — возможно, даже генерального директора. Или, наоборот, если меняют генерального директора, то зачастую получают серьезные стратегические изменения, нравится вам это или нет. Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию.

Ценности компании текут сверху вниз. Их очень трудно изменить, и это очень болезненно. Изменяя ценности компании, вы можете обнаружить, что сотрудники, которым нравились старые ценности, больше не хотят тут работать, и это правильно. (Это происходит, даже если новые ценности «лучше» в ваших любимых аспектах.)

Если ваша старая стратегия терпит неудачу, вы не можете исправить компанию, просто провозгласив новую стратегию. Это делается путем провозглашения и последующего применения новых ценностей. Это очень расстроит многих людей. (Если вы делаете это слишком часто, вы заслуживаете то, что получаете.)

Изменения стратегии в большой компании настолько рискованны еще и потому, что люди наверху на самом деле мало знают о том, что происходит. Они смотрят на мир с высоты птичьего полета, и представление о деталях у них весьма ограниченное. Изменения стратегии и, следовательно, изменения ценностей и, следовательно, смена руководителей обычно имеют самые неожиданные последствия. Вы делаете это потому, что должны, потому что старая стратегия не работает, а не потому, что вам этого хочется. Вы все ставите на кон.

Мне бы хотелось, чтобы больше руководителей честно говорили об этом. «Наша старая стратегия не работала, потому что наши старые ценности не работали. Вот новая стратегия и новые ценности. Это будет болезненно».

Вместо этого вы обычно получаете деликатное «переформулирование» или «сглаживание» корпоративных ценностей, и возможно, какой-то шепоток о том, что старые ценности были не очень хорошими, и, возможно, новые ценности были нашими реальными ценностями с самого начала.

Или, что хуже всего, руководители сбиваются с пути и вообще прекращают демонстрировать какую-либо систему ценностей. И затем система ценностей возвращается к стандартному: политические игры и удар в спину. Меня бы это не беспокоило, если бы не было так безнадежно неэффективно.

Третий эпилог: правительства

Политика в государстве плоха, если мы не соблюдаем наши ценности, увольняя людей, которые их не принимают.

В демократии это сложно, потому что ценности в первую очередь согласуются в общественном мнении, а не выбираются сверху. Вот почему пропаганда настолько сильна: она меняет наши ценности, а это меняют, кого и что мы терпим.

Четвертый эпилог: компромиссы

Кстати, полезные организационные ценности приходят в виде компромиссов: отказ от одной приятной вещи в обмен на другую приятную вещь. Невыразительные ценности, такие как «уважать своих коллег», на самом деле не ценности, потому что никто никогда не выберет такую ценность, как «не уважайте коллег». Уважение к коллегам — это просто вежливость. К тому времени, как вы это запишете, вы уже опоздали. Зафиксируйте это в своей кадровой политике где-нибудь не слишком высоко.

Настоящая ценность — это что-то вроде «говорить правду, даже когда она ранит». Или «выпускать программное обеспечение по расписанию, даже если в нем есть ошибки». И в обоих случаях вполне можно представить себе, что оправдана будет противоположная ценность.

Технологии вокруг нас становятся умнее. Намного умнее. И эта возрастающая разумность приносит много пользы людям и обществам. В частности, более разумные технологии означают, что им можно позволить принимать более эффективные решения вместо нас, а сами мы можем наслаждаться результатами принятия правильных решений без необходимости прилагать усилия. Все это звучит потрясающе — лучшие решения с меньшими усилиями. Однако одна из проблем заключается в том, что решения иногда подразумевают моральные компромиссы, и в этих случаях мы должны задаться вопросом, готовы ли мы доверить эти моральные решения нечеловеческой системе.

Один из самых ярких примеров таких моральных решений связан с автономными транспортными средствами. Беспилотные автомобили решают, по какой полосе следует ехать или кому уступить дорогу на оживленном перекрестке. Но они также должны принимать гораздо более сложные с моральной точки зрения решения — например, игнорировать ли правила дорожного движения, когда их просят срочно ехать в больницу, или выбирать, чья безопасность должна быть приоритетной в случае неизбежной аварии. Принимая это во внимание, становится ясно, что передать возможность принимать решения не так просто, и для этого требуется хорошая модель нашей собственной морали, если мы хотим, чтобы беспилотные автомобили принимали решения вместо нас.

Это подводит нас к основному вопросу: как нужно проектировать искусственный разум с точки зрения основных этических принципов? Какой руководящий принцип мы должны использовать для этих искусственных машин? Например, должны ли эти машины ставить интересы своих владельцев выше других? Или рассматривать всех живых существ как равных? Какой автомобиль вы хотели бы видеть у себя и у своего соседа?

Мы использовали экспериментальный подход, чтобы выявить общие знаменатели и потенциальные предрассудки человеческого разума в таких ситуациях. В наших экспериментах мы опирались на проект The Moral Machine и использовали вариант классической дилеммы вагонетки — мысленный эксперимент, в котором людей просят выбрать между нежелательными результатами в разных условиях. В наших дилеммах людям, принимающим решения, было предложено выбрать, кем должен пожертвовать автономный автомобиль в случае неизбежной аварии: пассажирами транспортного средства или пешеходами на улице. Результаты опубликованы в открытом доступе и доступны всем. 

Если коротко, мы обнаружили две предвзятости, которые влияют на выбор жертвы (пешеход или пассажиры). Первая предвзятость связана со скоростью принятия решения. Мы выяснили, что быстрые, интуитивные моральные решения ведут к убийству пассажиров независимо от конкретной структуры дилеммы, в то время как при взвешенных, вдумчивых решениях люди склонны чаще жертвовать пешеходами. Вторая предвзятость связана с первоначальной точкой зрения лица, выносящего суждение. Те, кто начинал с заботы о пассажирах, чаще жертвовали пешеходами, и наоборот. Интересно, что в целом и в разных условиях люди предпочитают спасать пассажиров, а не пешеходов.

Что мы поняли из этих экспериментов и The Moral Machine, так это то, что нам необходимо принять какие-то решения. Хотим ли мы, чтобы автономные автомобили отражали нашу собственную мораль и предубеждения или хотим, чтобы их моральный взгляд был таким же, как у Дейты из сериала «Звездный путь»? И если эти машины будут имитировать нашу собственную мораль, хотим ли мы, чтобы это была мораль, основанная на непосредственных интуитивных чувствах или опирающаяся на те чувства, которые проявляются после некоторых раздумий над моральной дилеммой?

Эти вопросы могут показаться академическими или философскими дебатами, но скорость, с которой приближаются автономные транспортные средства, говорит о том, что вопросы эти важны и актуальны для проектирования нашего совместного с технологиями будущего.

Мы — поколение самых здоровых, богатых и долго живущих людей в истории человечества. И при этом с самым высоким уровнем страха и тревожности. Это один из самых серьезных парадоксов нашего времени. Известный научный журналист Дэн Гарднер, автор знаковой книги «Страх», проливает свет на механизм восприятия угрозы и объясняет, какую роль в этом процессе играют наши нерациональные чувства.

Удивительно, сколько существует разных способов умереть. Попробуйте составить собственный список. Начните со стандартного: бытовой несчастный случай или смертельная болезнь. Затем переходите к более неординарным вариантам. «Попасть под автобус». Конечно. «Крушение поезда». Возможно. «Шальная пуля от пьяного кутилы». Если вам не чужд черный юмор, то подобное упражнение может вам даже понравиться. Можно врезаться в дерево на горнолыжном курорте, подавиться пчелой, свалиться в канализационный люк, умереть от падения обломков самолета. Или от падения, поскользнувшись на банановой кожуре. Список может быть самым разным — все зависит от богатства воображения автора и его чувства вкуса. И я почти готов биться об заклад, что к концу любого из подобных списков появится пункт: «Умереть от падения астероида».

Пол Словик был одним из первых, кто занялся проблемой восприятия риска, еще в начале 1960-х годов. Активное развитие это направление получило в 1970-е годы, когда стал набирать обороты конфликт между экспертами и простыми обывателями. В одних случаях — когда речь шла о курении, ремнях безопасности и вождении в нетрезвом виде — эксперты настаивали, что общество недооценивает степень риска. А в других случаях, в частности с ядерной энергией, люди, по мнению экспертов, преувеличивали реальную опасность.

В конце 1970-х годов Словик и коллеги начали проводить исследования, в рамках которых обычным людям предлагалось оценить, какой риск несут определенные виды деятельности или технологии, ранжировать их и описать свои ощущения. Вы считаете этот вид деятельности или технологию полезными? Насколько это опасно для будущих поколений? И так далее. В то же время исследователи проводили аналогичный опрос среди экспертов — профессиональных риск-аналитиков.

Неудивительно, что эксперты и простые люди разошлись во мнениях о степени опасности большинства пунктов. Эксперты были убеждены, и многие до сих пор продолжают в это верить: такие результаты были получены потому, что они разбираются в том, о чем говорят, а простые обыватели — нет. Пол Словик подверг полученные данные статистическому анализу, и стало ясно, что дело не только в этом.

Эксперты руководствовались классическим определением риска, которое стандартно используют инженеры и другие специалисты, имеющие дело с оценкой степени опасности: риск равняется вероятности, умноженной на следствие, где «следствие» — это число случаев со смертельным исходом. Неудивительно, что оценка экспертов соотносилась с их ранжированием степени риска по каждому пункту.

Когда простые люди оценивали степень опасности разных пунктов, результаты получились разнородными. В целом они знали, какие пункты были наиболее и наименее опасными. Однако об остальных пунктах они выдвигали суждения, варьировавшиеся от слегка неверных до абсолютно ошибочных. При этом люди не считали, что их догадки могут быть неверными. Когда Словик просил их оценить, насколько вероятно, что они ошибаются, они не допускали даже мысли об этом. Четверть респондентов оценили вероятность ошибки менее чем 1:100, хотя на самом деле каждый восьмой ответ был неверным.

Самые красноречивые результаты касались ранжирования степени риска. В некоторых случаях оценка числа смертельных исходов по тому или иному пункту, сделанная простыми людьми, совпадала с тем, как они воспринимали риск, — и тогда их мнение совпадало с мнением экспертов. Но иногда между «риском» и «ежегодным числом смертельных случаев» не было никакой связи. Самый яркий пример — ядерная энергия. Обычные люди, как и эксперты, верно оценили, что из всех предложенных пунктов в этом было меньше всего несчастных случаев со смертельным исходом. Однако эксперты поставили ядерную энергию на 20-е место из 30 по степени опасности, а обычные люди — на первое.

Анализ Словика показал, что если вид деятельности или технология наделялись определенными характеристиками, то люди считали их более рискованными, независимо от того, сколько смертельных случаев те спровоцировали.

Вероятность катастрофы: если имеет место большое количество смертельных исходов в результате одного события, наша оценка степени риска повышается.

Степень известности: незнакомые или новые риски пугают нас сильнее.

Понимание: если мы убеждены, что механизм действия какой-то технологии или вида деятельности еще плохо изучен, наша оценка степени риска повышается.

Персональный контроль: если мы чувствуем, что не владеем потенциально рискованной ситуацией. Например, будучи пассажиром самолета, мы беспокоимся сильнее, чем управляя автомобилем и имея возможность влиять на ситуацию.

Свобода выбора: если мы не по своей воле оказались подвержены риску, ситуация может показаться нам более пугающей.

Участие детей: ситуация усугубляется, когда дело касается детей.

Будущие поколения: если опасность угрожает будущим поколениям, мы беспокоимся сильнее.

Личность жертвы: наличие конкретных жертв, а не статистической абстракции повышает оценку степени риска.

Страх: при появлении страха мы оцениваем степень риска выше.

Доверие: при низком уровне доверия к общественным институтам мы склонны оценивать риск как более высокий.

Освещение в СМИ: чем больше внимания проявляют СМИ, тем выше у нас уровень тревоги.

Наличие аналогичных случаев: если подобные ситуации уже происходили, мы воспринимаем риск как более высокий.

Баланс интересов: если выгоду от ситуации получают одни, а опасности подвергаются другие, мы оцениваем риск как более высокий.

Преимущества: если преимущества вида деятельности или технологии неясны, мы считаем их более рискованными.

Обратимость: если последствия ситуации, которая развивается не так, как планировалось, необратимы, степень риска повышается.

Персональный риск: если риск касается лично меня, значит, он выше.

Происхождение: опасные ситуации, созданные человеком, более рискованные, чем те, которые развиваются естественным образом.

Время: близкие угрозы кажутся более серьезными, а будущие угрозы могут обесцениваться.

Люди знают, что им нравится, чего они боятся и так далее. Но что служит источником их суждений? Как правило, подсознание — Внутренний голос. Суждение может быть принято в том виде, в котором его предложил Внутренний голос, или же может быть модифицировано рациональной частью сознания — Разумом. В обоих случаях ответ на вопрос, почему люди чувствуют именно так, а не иначе, по крайней мере частично определяется Внутренним голосом. Внутренний голос — это черный ящик, и Разум не имеет возможности заглянуть внутрь него. Когда исследователь спрашивает респондента, почему он так, а не иначе воспринимает риск, то он обращается не к Внутреннему голосу, а к Разуму.

Если бы Разум на вопрос исследователя отвечал бы скромным: «Я не знаю», это было бы одно дело. Но Разум обязательно стремится все рационализировать. Если у него нет ответа, он его придумает.

Есть множество доказательств рационализации, но самыми запоминающимися — и определенно самыми странными — стала серия экспериментов нейропсихолога Майкла Газзанига, направленных на изучение синдрома «расщепленного мозга». В норме правое и левое полушария головного мозга взаимосвязаны, и между ними ведется двусторонняя коммуникация. Один из способов лечения тяжелой формы эпилепсии состоит в разделении полушарий. Пациенты с синдромом «расщепленного мозга» действуют вполне нормально, но ученые задались вопросом: а что, если полушария обрабатывают разные типы информации и каждое из них может знать что-то, о чем неизвестно другому? В ходе одного из таких экспериментов Майкл Газзанига проинструктировал правое полушарие пациента, чтобы тот встал и пошел. Пациент встал и пошел. Газзанига спросил у пациента, куда он идет. За рациональность и логику отвечает левое полушарие, и хотя оно понятия не имело, что делает пациент, тот немедленно ответил, что он хочет содовой. Разные варианты этого эксперимента всегда приводили к аналогичным результатам. Левое полушарие быстро и искусно на ходу придумывало объяснения, вместо того чтобы признаться, что понятия не имеет, что происходит. И человек, произносящий эти объяснения, верил каждому своему слову.

Когда испытуемый объясняет исследователю, насколько опасной он считает ядерную энергию, его слова, вероятно, служат достоверным отражением его чувств. Однако, когда исследователь спрашивает, почему он так чувствует, его ответ, скорее всего, будет не совсем точным. Так происходит не потому, что он пытается кого-то обмануть, а потому, что его ответ — это в некотором роде сознательная рационализация его бессознательного суждения. Таким образом, возможно, правда, что, когда речь идет о ядерной энергии, людей тревожат факторы риска, изложенные в списке Словика. Или, может быть, это опять-таки Разум пытается рационализировать суждения Внутреннего голоса. Правда в том, что мы не знаем, в чем правда.

При этом сам Пол Словик признавал, что у его списка есть ограничения. «Этот список был составлен в середине 1970-х годов. На тот момент мы были в самом начале нашего научного пути, у нас не было истинного понимания механизмов работы бессознательного. Согласно нашему подходу, именно так люди подходили к оценке рисков — рационально и осознанно».

В ходе совместной работы с Али аль-Хаками, аспирантом из Университета Орегона, он понял, что корреляция между риском и пользой, которую он обнаружил ранее, возможно, не так нелепа, как кажется. Что, если первая реакция людей при оценке степени риска была бессознательной и эмоциональной? Они слышат «ядерная энергия», и у них возникает моментальная бессознательная реакция.

Это могло бы объяснить, почему люди противопоставляют риск и пользу. Насколько опасна ядерная энергия? Ядерная энергия — это что-то плохое. Риск — это тоже плохо. Значит, у ядерной энергии должна быть высокая степень риска. А насколько полезна ядерная энергия? Раз ядерная энергия — это что-то плохое, она не может быть полезной. Когда Внутренний голос реагирует на вид деятельности или технологию положительно, например на плавание или аспирин, колесо суждений поворачивается в обратную сторону: аспирин — это хорошо, а значит, у него должна быть низкая степень риска и большая польза.

Для проверки этой гипотезы Словик и аль-Хаками совместно с коллегами Мелиссой Фуникан и Стивеном Джонсоном провели простой эксперимент с участием студентов Университета Западной Австралии. Респондентов разделили на две группы. Первой группе демонстрировали изображения с различными потенциальными рисками — химические заводы, мобильные телефоны, авиапутешествия — и просили оценить степень их опасности по шкале от одного до семи. После этого респонденты должны были сказать, насколько эти вещи, по их мнению, полезны. У второй группы было точно такое же задание, но всего несколько секунд на принятие решения.

Результаты других исследований свидетельствовали, что ограничение по времени снижает способность Разума корректировать суждения, выдвинутые Внутренним голосом. Если гипотеза Словика верна, то эффект противопоставления степени риска и полезности должен сильнее проявиться у второй группы. Именно это и произошло.

В ходе второго эксперимента Словик и аль-Хаками попросили студентов из Университета Орегона оценить степень риска и полезности определенной технологии (в разных версиях опроса это были ядерная энергия, природный газ и пищевые консерванты). Затем студентам предложили прочитать несколько абзацев текста, описывающего ее полезность. После этого их снова попросили оценить степень риска и полезности. Неудивительно, что под влиянием положительной информации респонденты повысили степень полезности технологии примерно в половине случаев. При этом большинство из них одновременно снизили предыдущую оценку степени риска, хотя о рисках в тексте не было ни слова. В следующем опросе студенты должны были оценить только степень риска — результаты оказались аналогичными. Респонденты, после прочтения негативной информации более высоко оценившие риск, который несет с собой технология, понизили и свою предыдущую оценку степени полезности.

Для описания этого явления предлагали разные термины. Словик назвал его аффективной эвристикой. Я предпочитаю называть его Правилом «хорошо — плохо». Сталкиваясь с чем-то новым, Внутренний голос моментально формирует свою оценку — хорошо это или плохо. Эта оценка влияет на последующее суждение: «Способно ли это меня убить? Эта штука кажется хорошей. Хорошее не убивает. Так что нет, повода для беспокойства нет».

Мы не привыкли думать о чувствах как об источнике наших осознанных решений, тем не менее результаты исследований не оставляют в этом сомнений. Так, исследования в области страхования показали, что люди готовы заплатить больше за страховку автомобиля, который им нравится, чем автомобиля, который им не нравится. По результатам исследования, проведенного в 1993 году, оказалось, что авиапассажиры готовы платить больше за страхование, покрывающее риск «террористических актов», чем застраховать смертельный случай «от всех возможных причин». С точки зрения логики это лишено смысла, но «террористический акт» звучит пугающе, а «все возможные причины» — нейтрально и пусто. Такая формулировка не трогает Внутренний голос.

Четыре года обучения в MIT обходятся примерно в $250 тысяч. А можно бесплатно пройти более 2 тысяч курсов на их сайте.

В чем разница?

В образовании вы платите за то, что вас учат, а также за то, что кто-то определяет ваше соответствие установленным нормам. Традиционное образование требует, чтобы студенты отказались от свободы выбора и втиснулись в рамки тестов и экзаменов. И что вы получаете взамен? Отличную отметку и сертификат.

У этого сертификата огромная сила. Студенты (и их семьи) влезают в пожизненные долги, чтобы получить этот документ. Они готовы пожертвовать временем, вниманием, сменить место жительства ради этой бумаги, игнорируя другие возможности в обмен на уверенность обладания ею.

Когда вы учитесь сами, вы ориентированы на себя и свои запросы. Суть этого процесса не в том, чтобы получить другую оценку, а в том, чтобы изменить взгляд на мир. Это вещь добровольная и всегда доступная. И такие знания и навыки накапливаются; получив их, мы можем использовать его снова и снова.

Многие взрослые в США читают не больше одной книги в год. Это потому, что книги больше не требуются после того, как вы получили свой сертификат.

Нас окружает множество возможностей учиться, но если они не подаются как что-то фантастическое или не продаются в обертке доступного не всем сертификата, большинство из нас предпочитают кликнуть куда-нибудь еще.

Исключение: люди, которые решили стать по-настоящему результативными. Врачи, спортсмены, программисты и лидеры, которые хотят всколыхнуть это болото, понимают, что непрерывное обучение — это основа их деятельности.

«Будет ли это на экзамене?» — вопрос, которому мы учимся с юных лет. Если вы задаете его, прежде чем услышите полезные идеи, вы попали в ловушку. Повышать свой уровень сейчас просто как никогда, а вот все эти дипломы не так уж важны, как нам внушают.

Что делает человека экспертом? Это слово часто используется для обозначения двух разных типов людей:

1. Опытный практик. Кто-то, кто лично достиг высокого уровня производительности в конкретной области.

2. Знающий теоретик. Кто-то, кто изучал, спорил и создавал теории о том, как работает та или иная сфера.

Словом, практики и мыслители.

Это различие встречается во многих областях. Отличный пилот или специалист по авиации. Хакер или специалист по информатике. Легендарный инвестор Уоррен Баффет или нобелевский лауреат по экономике Пол Кругман.

В некоторых областях такого разделения не существует. Например, я не думаю, что имеет смысл говорить о том, что эксперты по физике делятся на практиков и мыслителей. Практики в физике тоже мыслители. А в некоторых областях для существования мыслителей не хватает теории: опытный суши-повар, который не готовит суши, — это попросту невозможно.

К кому же лучше прислушиваться: к практикам или мыслителям? Я бы сказал, что у этого вопроса более интересный ответ, чем может показаться на первый взгляд. Если вы сможете взять лучшее от обоих, то примете более правильные решения, чем следуя советам только с одной стороны.

Что отличает практиков от мыслителей

Хотя во многих областях существуют четкие примеры, когда «дело» можно противопоставить «мысли», во многих других случаях это далеко не так очевидно.

Экспертам-мыслителям обычно требуется предпринять какие-то действия, чтобы правильно понять свою область. Лингвисты обычно изучают другие языки, хотя бы для того, чтобы лучше понять свой собственный. Они могут не быть заядлыми полиглотами, но обычно говорят не только на английском.

Точно так же экспертам-практикам обычно требуется знание теории, применяемой на практике. Хирург, который ничего не знает о медицине, — шарлатан.

Поэтому я не думаю, что полезно разделять эти два вида экспертов на основе того, сколько они делают или думают. Я думаю, что их ключевое различие заключается в том, какую обратную связь они получают от своего окружения.

Среда практиков и среда мыслителей

Практики живут в мире, который вознаграждает их за производительность. Предпринимателей оценивает рынок, а не учителя. Хирурги преуспевают и терпят неудачу в способности спасать жизни. Пилот, потерпевший крушение, не будет экспертом очень долго.

Мыслители живут в мире, который вознаграждает их за идеи и теории высокого качества, по оценке коллег. Экономисты пользуются авторитетом, если могут выдвигать сложные аргументы, используя математику, модели и данные, чтобы высказать свою точку зрения. Исследователи в медицине получают признание, когда могут экспериментально продемонстрировать эффективность различных методов лечения.

Именно эта разница, а не фактическое количество времени, затрачиваемое на практику и размышления, определяет различия между практиками и мыслителями.

Практики — «настоящие» эксперты… Или нет?

Когда я впервые поднял этот вопрос в Twitter, я получил ряд ответов, в которых люди в целом отдавали предпочтение практикам по сравнению с мыслителями. Практики испытали все на своей шкуре, говорили они, так зачем вообще доверять тому, кто заслужил уважение, не запачкав рук?

На практике, однако, существует множество ситуаций, когда мы больше доверяем мыслителям, а не практикам:

• Я бы скорее прислушался к доктору, у которого не было рака, о том, какое лечение проводить, чем к рекомендациям больных, выживших после рака.
• Я хочу, чтобы у инженеров-ракетостроителей НАСА были докторские степени, а не просто большой опыт по организации взрывов на заднем дворе.
• Я доверяю свой выбор пищевых добавок диетологу, а не случайному парню из спортзала, который считает себя тонким знатоком.

Поскольку мы все согласны, что существуют ситуации, когда имеет смысл доверять эксперту с минимальным непосредственным опытом, я думаю, что более интересный вопрос заключается в том, почему мыслители иногда дают более правильные советы, чем практики. Кроме того, если мы сможем понять, какие факторы здесь работают, это подскажет, кого слушать, когда выбор не столь очевиден.

Сравнение практиков и мыслителей: кому доверять?

Делать и думать — это разные навыки. Можно быть великим практиком и не иметь четких теорий о том, как добиться успеха. Это происходит чаще, чем вы думаете.

Возьмите консервный нож. У вас наверняка уже большой опыт в открывании банок, и вы их открыли за свою жизнь не одну тысячу. А если бы я попросил вас объяснить, как работает консервный нож, вы смогли бы?

Трудность, с которой вы сталкиваетесь, известна как иллюзия глубины объяснения. Большой опыт работы с чем-то не обязательно поможет вам понять, как это работает. В одном эксперименте исследователи смогли заставить участников постоянно улучшать свою конструкцию механизма, но ни у кого из них не было правильной теории, почему он работал.

Вот почему нам прежде всего нужны отдельные теоретики, потому что просто сделав что-то много раз, вы не обязательно сможете сгенерировать правильную теорию абстрактного уровня о том, как это работает.

Почему практики иногда могут дать плохой совет

Есть множество примеров, когда умение делать что-то не порождает правильные советы:

• Они не видят леса за деревьями. Успешные предприниматели основывают одну компанию, но часто дают советы всем компаниям. То, что вы знаете каждую трещинку одного дерева, не означает, что вы понимаете, как устроен весь лес.
• Они не способны отделить успешную стратегию от фонового контекста. Успех — это сочетание методов, которые человек использовал (которые вы тоже можете использовать), с уникальными фоновыми факторами. Их нелегко отделить друг от друга, и иногда мы в этом ошибаемся.
• Они не помнят (или не понимают) своего успеха. В книге «Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу» Кэл Ньюпорт рассказывает о том, как советы Стива Джобса резко отличаются от того, какой путь на самом деле выбирал Джобс. Мы всегда редактируем свои автобиографии, иногда в ущерб тем, кто следует нашему примеру.

Неприятные последствия советов, которые дают мыслители

Это не значит, что мыслители не могут давать ужасных советов:

• Самый поразительный бред выходит, когда успех не привязан к реальному миру. Если вы хотите быть впечатляющими лишь на словах, а не на деле, тогда легче создать теорию и идеи, не связанные с реальным миром.
• Теории могут быть правдивыми, но в то же время неуместными. Дэвид Чэпмен заметил, что многие области претендуют на то, чтобы делать широкие и далеко идущие выводы, но в основном заняты очень узкими практическими мелочами. Большинство проблем неразрешимы, что делает их неподходящими для теоретизирования, и поэтому многие мыслители предпочитают ретироваться.
• Авторитет часто заменяет знания. По словам Робина Хансона, мы часто обращаемся за советом не для того, чтобы получить полезные идеи, а чтобы сблизиться с людьми высокого статуса. Если мыслители пользуются особым авторитетом, это может добавить правдоподобия их советам, которые на самом деле не выдерживают столкновения с реальной практикой.

Как взять лучшее у мыслителей и практиков (и избежать худшего)

Самый лучший подход состоит в том, чтобы объединить советы мыслителей и практиков, чтобы компенсировать слабости каждого из них.

Теории мыслителей, как правило, лучше, чем теории практиков. Поэтому, пытаясь мыслить абстрактно, я склонен больше доверять ученым, академикам и людям, которые доказывают жизнеспособность своих идей, а не парню, который однажды добился успеха.

Детальные советы, однако, лучше бывают у практиков. Конкретные шаги, тактика и стратегии, как правило, эффективнее, если исходят от практика, так как этот человек уже откалибровал то, что работает и что имеет значение.

Если применить эти два эмпирических правила, например, к здоровью, то нужно получить общее представление о том, какие диеты полезны для здоровья и какие упражнения делать, из академического источника (мыслителя), а конкретный план, как придерживаться его на практике, советы по мотивации и подробную стратегию — от того, кто находится в отличной форме (практика).

Советы мыслителей тем хуже, чем дальше они от предположений и доказательств, подкрепляющих их теории. Советы практиков тем хуже, чем дальше они от их личного опыта. В обоих случаях экстраполяция приводит к сомнительным результатам.

Десятилетие назад любой яркий ролик в YouTube имел шанс на популярность. Сегодня, когда так легко затеряться среди миллионов видео, необходим другой подход. Сооснователь и генеральный директор компании Shareability Тим Стейплс знает все о вирусном контенте — он создает его для Pepsi, AT&T, Hyatt и Adobe. В книге «Прорваться сквозь шум» он советует обращаться к вечным эмоциям. Но делать это нужно по-новому.

1. Счастье

Первая эмоция в нашем списке — счастье. Этот контент делает ровно то, что от него и ожидаешь, — заставляет людей чувствовать себя счастливыми. Чего вам хочется, когда вы счастливы? Зачастую — поделиться этим ощущением с другом! Людям нравится обмениваться тем, что приносит радость дорогим для них людям, ведь в ответ они также заряжаются положительными эмоциями.

Видео, вызывающие чувство счастья, не сильно отличаются друг от друга. Особенно теперь, когда поляризация контента как в интернете, так и в традиционных СМИ создает впечатление, будто мир полон негатива и разногласий. (Что на самом деле неправда — исходя из статистики, сейчас наш мир един и доброжелателен сильнее, чем когда бы то ни было, но об этом — в другой раз.) В подобной нездоровой атмосфере счастье играет роль ценнейшего ресурса. Заставите ли вы кого-то улыбнуться или другим способом сделаете день другого человека позитивнее — все это может оказать огромное воздействие.

Образцом того, как мы реализовали это на практике, можно назвать наш проект с Олимпийскими играми.

Олимпийские игры — один из самых уважаемых и узнаваемых брендов в мире, и каждые два года демонстрация спортивных достижений привлекает к себе всеобщее внимание. На эти 16 дней соревнований Игры становятся буквально самым важным событием на планете. Наши же задачи касались периода между Играми, когда олимпийский огонь горел далеко не так ярко. Взгляд Международного олимпийского комитета обратился на нас, когда они запустили Olympic Channel — соцсеть, созданную для того, чтобы поддерживать контакт с фанатами и болельщиками как раз в этот промежуток. Мы знали, что темы, обсуждаемые во время Игр, не будут столь же востребованы вне сезона, так что наш видеопроект работал с эмоциями чистой радости на самом базовом уровне.

Наш коллективный разум предложил идею с младенцами, состязающимися на Играх, и видео, которое у нас получилось, стало одним из самых расшариваемых в истории нашей компании. Мы смешали умиление, которое вызывают маленькие дети, и напряженную атмосферу олимпийских состязаний, чтобы создать ни на что не похожий контент, вызывающий улыбку и желание кликнуть на «Поделиться». «Baby Olympics» («Олимпиада младенцев») стал одним из самых успешных вирусных проектов 2017 года, собрав более 150 миллионов просмотров и 3 миллиона репостов по всему миру.

С точки зрения брендов использование «контента счастья» почти всегда противопоставлено рекламе. В привычной классической рекламе производитель должен бить себя в грудь и доказывать ЦА, что они обязаны купить его продукт. Такой подход приводит к тем самым односторонним беседам, которые не представляют для клиента никакой ценности. И зачастую клиент под таким напором просто избегает дальнейшего общения с брендом.

Создавая некое благожелательное видео, бренд как бы говорит потребителю: «Я делаю это для вас — надеюсь, теперь ваш день будет немного лучше». Этот посыл превращает саморекламу в проявление безвозмездной доброты — а что происходит, когда вы милы с кем-то? Этот кто-то захочет отплатить вам тем же. Снова и снова мы видим: когда бренды тратят свои ресурсы на то, чтобы давать своей аудитории нечто ценное, и давать это бескорыстно, положительный эффект будет десятикратным.

Они могут отплатить вам своим вниманием, или действиями, или деньгами, но, как бы то ни было, вы уже сделали первый шаг к выстраиванию надежных взаимоотношений со своими клиентами.

Одним из элементов происходящего — и это то, что бренды понимают и что могут просчитать, — является так называемое восприятие бренда. Это показатель, который отражает, что население в целом или же некая отдельная группа думает о вас. Какие чувства ваш бренд у них вызывает. Так уж получается, что потребитель скорее потратит свои деньги на тот бренд, который вызывает у него положительные ассоциации, нежели на какой-то другой. И подобный эффект — именно то, чего позволяет добиться «контент счастья». Такой бренд больше нравится, ему доверяешь, он более… человечный.

Чтобы создать такой контент, начните с того, что задумайтесь об аудитории, на которую вы ориентированы, и определите, что в интернете кажется им интересным. А после — дайте им это. Конечно, в процессе придется придумать способ связать подобный контент с вашим продуктом, и вы поразитесь, насколько причудливой порой может быть эта связь.

2. Шок

Шок — вторая эмоция, которой мы хотим делиться. Это благоговение или уважение, часто выступающее в сопровождении некоторого страха и удивления. Оно может быть вызвано чем-то новым, безумным или крайне интересным, чем-то, чего люди никогда раньше не видели. Часто объектом таких роликов выступают нестандартно ведущие себя животные или же люди, от чьих безрассудных действий только и остается что потрясенно выдохнуть. Такие вещи они просто… ну, крутые.

В то время как Чак Йегер был первым человеком, разогнавшим самолет до сверхзвуковой скорости, Феликс Баумгартнер стал первым, кто достиг ее без всякого летательного аппарата. Падая на землю в одном только скафандре, он разогнался до 1,357 км/ч (843,6 миль/ч или 1,25 Маха) и побил мировой рекорд свободных падений.

Подобная категория шок-контента пользовалась спросом среди видео раннего YouTube. Когда наша компания только начинала свой путь, мы работали с молодым видеографом, который решил стать ютубером под ником Devinsupertramp. Он был просто королем «вау-эмоций». В его роликах молодые люди вытворяли трюки, которые казались невозможными (или неразумными как минимум), и искренне кайфовали от этого. В одном из ранних хитов Девин и его друзья (включая сооснователя Shareability Кэмерона Мэнверинга) построили гигантскую тарзанку под огромной скалистой аркой в горах Юты. В лучших традициях кинематографа нам показали, как команда Девина закрепила веревку, а затем как все они спрыгнули, предварительно, разумеется, прикрепив на себя камеры GoPro для пущего эффекта. Можете посмотреть на это сами.

Использование подобного рода контента может иметь мощный эффект, но правда в том, что в наши дни он уже не гарантирует вам успех. Тогда, лет 10 назад, каждое ваше видео, от которого у людей перехватывало дыхание, получало сумасшедшее количество репостов, и вот очередной хит у вас в кармане. Сегодня же существуют сотни тысяч различных каналов на всевозможных интернет-платформах, и каждый из них стремится докричаться до публики, показав им самое шокирующее видео этой недели. Существуют крупные медиакомпании, которые специализируются на прочесывании интернета в поисках впечатляющих записей с камер смартфонов, на которых люди совершают сумасшедшие, головокружительные вещи, и пачками ставят на них свой копирайт. Так что теперь, если хотите побороться за чужое внимание, вам мало иметь пару-тройку молодых ребят для совместных прыжков со скал. Чтобы прорваться сквозь весь этот шум, придется реально попотеть.

И как же достичь цели? В нашем случае мы решили отойти от физических трюков категории «шок и трепет» в сторону эмоционального воздействия. Мы перестали сбрасывать людей с вертолетов и начали работать над «вау-эффектом» совершенно другого типа.

Такой подход представляет из себя полную противоположность вышеописанному. Он не кинематографичен, не впечатляет какими-то трюками — скорее, показывает, что «люди классные», через поступки, которые они совершают по отношению друг к другу, и через позитивный эффект от их действий. Часто ли вы видите ролики о том, как студенты делают что-то замечательное для своего учителя? Или видео о людях, посвятивших свою жизнь спасению коралловых рифов или живущих бок о бок с вымирающими видами животных, или о тех, кто создает музыкальные инструменты для детей из малоимущих семей? Если нечто подобное часто мелькает в вашей новостной ленте, то поздравляю — вам, как и многим другим, приятно наблюдать за людьми, совершающими чудесные, бескорыстные поступки.

Идея, приведшая нас к этому новому типу «шок-контента», пришла от нашего главного креативщика Джоэля Бергвэлла, когда он решил задать себе вопрос, что толкает его самого на поступки. Так вышло, что он заново пересматривал трилогию «Властелин колец» со своей семьей. Вы наверняка помните этот момент в кульминации третьей части, когда практически все Братство стоит у врат Мордора, а Фродо и Сэм уже внутри, пытаются пробраться к горе, чтобы уничтожить Кольцо. Их друзья снаружи понимают, что необходимо отвлечь взгляд Саурона от его владений, но их слишком мало, и это приравнивает любое их действие к самоубийству. Арагорн поворачивается к своим людям и просто говорит: «За Фродо». Именно с этими словами они нападают на своего непобедимого врага, а во главе наступления — крошечные хоббиты, готовые умереть, только бы дать своему другу хотя бы самый ничтожный шанс на успех.

Вполне возможно, что это был самый эмоционально сильный момент всей трилогии, и, оценивая собственную реакцию на него, Джоэль понял, что «люди, жертвующие собой ради других» — центральный сюжет. Мы взяли этот личный опыт за основу, объединили его с нашими социальными исследованиями и свели все это к такому подвиду шок-контента, который теперь можем использовать для создания самых распространяемых видео. Образцом того, как мы применили этот новый подход, служит наша работа для Adobe.

Adobe пришли к нам и сказали: «Нам нужно раскрутить Photoshop среди учащихся». Получив этот короткий бриф, мы оценили целевую аудиторию для ответа на вопрос, какого рода контент им нравится и к каким чувствам мы могли бы воззвать. Было очевидно, что шокконтент был в приоритете, а наша подкатегория «люди классные» подходила идеально. Так мы пришли к идее о группе студентов, использующих Photoshop для восстановления фотографий, поврежденных во время недавнего урагана «Харви». Мы разработали сценарий, в котором посещаем жертв урагана, видим студентов за работой, а в кульминации они возвращают фотографии тем, кто боялся утратить их навсегда.

Получившееся видео буквально прошибало на слезы — до такой степени, что, даже показывая его на совещаниях, мы отворачивались от экрана. Даже после того, как сотню раз посмотришь, комок все еще подкатывает к горлу. Именно эти эмоции привели Adobe к огромному успеху и сделали их нашими постоянными клиентами.

3. Эмпатия

Многие люди путают эмпатию и симпатию, но они не одно и то же. Когда вы симпатизируете кому-либо, вы сочувствуете ситуации или проблеме, даже не будучи в нее погруженным и не представляя, как на самом деле себя чувствуют люди. Симпатия, может, обширна и бесстрастна, но эмпатия — вещь конкретная и глубоко личная. Что делает ее еще более сильной эмоцией. Это способность поставить себя на чужое место, по-настоящему понять чувства других, испытать их самому, при этом необязательно симпатизируя чужому положению или мнению.

Эмпатия — это эмоция, трудная для точного описания, но, если все сделать правильно, она становится мощным инструментом расшариваемости, так как создает связи, значимые для людей.

Heineken выступила за разрушение стереотипов и решила испытать эмпатию в своем проекте 2017 года «World’s Apart» («Разделенные миры»). Компания приступила к работе в сотрудничестве с доктором Крисом Брауэром, директором по инновациям в Голдсмитс (Лондонский университет), который специализируется на изучении человеческого поведения. В Heineken хотели выяснить, смогут ли люди, склонные к предрассудкам по определенным вопросам, изменить свою точку зрения после общения с кем-то не столь ограниченным. Другими словами, смогут ли они проявить эмпатию? Исследования Брауэра показали, что, если людям удается найти между собой нечто общее, они будут более восприимчивы даже и к противоположной точке зрения.

Heineken сняли четырехминутное видео, которое начинается с вопроса «Могут ли двое незнакомцев с противоположными точками зрения доказать, что между ними больше общего, чем различий?». В ролике они объединили шесть прежде не встречавшихся друг с другом людей в группы по двое. Каждый в паре ничего не знал о другом, но зрителям демонстрировался ролик с испытуемыми, где они, по отдельности, высказывали диаметрально противоположные мнения по одному и тому же вопросу. Человека, который считал феминизм «мужененавистничеством», поставили в пару с феминисткой. Того, кто отвергал теорию об изменении климата настолько яростно, что прямо заявлял, что людям, верящим в подобный бред, стоило бы заняться чем-то действительно полезным, — его, конечно же, свели с борцом за экологию. Женщина-трансгендер оказалась в паре с радикалом в отношении гендерных вопросов.

Первым делом каждую пару представляли друг другу и предлагали следовать выданным им инструкциям по изготовлению… табурета. После того как они вместе справлялись с задачей и у обоих было на чем сидеть, им предлагалось занять свои места и описать себя через пять прилагательных. Перечисляя прилагательные, они постепенно узнавали друг друга лучше, и даже настолько, что не стеснялись говорить о деталях своей жизни или детства. По сути, они начали общаться и пытаться проявлять эмпатию к своему новому знакомому. После им было дано еще одно задание — соорудить барную стойку. Вместе с ней росла и их дружба.

Кульминация наступает, когда им показывают те самые ролики, которые уже видел зритель, и новые знакомые узнают, насколько разные жизненные позиции они занимают. Пока они переваривают новую информацию, им дается выбор: уйти или остаться и обсудить свои различия за парой бутылок пива. Все выбирают второе, и ролик заканчивается тем, что все участники сближаются еще сильнее.

Это видео, созданное при содействии некоммерческой организации The Human Library, которая занимается разрушением стереотипов путем диалога, стало хитом именно благодаря невероятной силе эмпатии.

Ее, сердцевину человеческих эмоций, можно направлять в разные русла, но обычно все сводится к чувству привязанности, принадлежности к чему-либо. История, которой хочется сопереживать, захочется и поделиться. В случае с рекламой Heineken речь не столько о том, чтобы навязать какую-то конкретную точку зрения, сколько о самом ощущении общечеловеческого единения.

Выставляя наши различия напоказ и демонстрируя способность преодолевать наши сильнейшие предрассудки и предубеждения, ролик показывает, что все мы — часть одного мира, все делимся общечеловеческим опытом и готовы его воспринимать.

Люди делятся потому, что это выставляет их в нужном для них свете. Они хотят показать, что их взгляды широки, что они способны преодолевать различия и готовы к конструктивному диалогу даже с теми, чьи взгляды полностью противоположны. Это отражение лучших человеческих качеств, и репост подобного контента положительно скажется на том, кто им поделился.