Метка: Главное

Популярная некогда идея о том, что к 30 годам наша личность «застывает», была опровергнута исследованиями, показывающими, что мы меняемся — и даже можем целенаправленно изменять себя. Многие исследования выявили, что изменения в «Большой пятерке» черт происходят на протяжении всей жизни. Однако эти результаты, зачастую противоречивые, приводят к постоянным спорам о том, как именно личность меняется с возрастом.

Новый анализ данных 16 многолетних исследований с общей выборкой более 60 тысяч человек из разных стран демонстрирует важные выводы. Работа, опубликованная Эйлин Грэм из Северо-Западного университета в Чикаго и ее коллегами в European Journal of Personality Research, позволяет предположить, что действительно существуют четкие закономерности изменений в среднем и более старшем возрасте по крайней мере для четырех из пяти этих признаков.

Во всех исследованиях, включенных в анализ (из США, Нидерландов, Швеции, Шотландии и Германии), был оценен уровень «Большой пятерки» черт (экстраверсия, доброжелательность, невротизм, открытость и добросовестность) как минимум трижды для каждого участника.

Затем исследователи сравнили результаты, чтобы соотнести данные о степени и о направлении изменений личности с течением времени. Важно то, как они это сделали. Команда использовала «скоординированный интегративный анализ данных», который позволил им найти закономерности в результатах, но при этом также сравнить результаты разных исследований и изучить возможные причины различий. Они также искали какие-либо связи между личностными изменениями и полом, а также возрастной группой участника (младше или старше 60 лет) во время первого тестирования.

Результаты разных исследований не все согласуются друг с другом. Тем не менее, команда нашла достаточно последовательные доказательства некоторых четких закономерностей в изменении всех черт, кроме доброжелательности.

В случае с экстраверсией и добросовестностью наблюдается довольно устойчивый спад с течением времени. В плане добросовестности это снижение особенно очевидно среди участников, которым было более 60 лет, когда они впервые проходили личностный тест. Авторы отмечают, что этот вывод согласуется с несколькими теориями об изменении личности с возрастом, включая идею о том, что людям младшего и среднего возраста выгодно проявлять просоциальные черты, такие как экстраверсия и добросовестность, но в более старшем возрасте социальные требования снижаются, и с этими чертами происходит то же самое. По данным анализа, открытость, еще одна просоциальная черта, была стабильной в зрелом возрасте, а в старшем — снижалась.

С невротизмом динамика другая — U-образная. В целом данные свидетельствуют о том, что невротизм снижается в течение большей части взрослой жизни, а затем снова увеличивается в более старшем возрасте. Это согласуется с идеей, что в старости мы больше переживаем о неизлечимых заболеваниях и смерти.

Авторы также выяснили, что половая принадлежность никак не влияет на результаты, за исключением невротизма: у женщин наблюдаются более крутые спады в среднем возрасте, чем у мужчин.

Почти все выборки также выявили индивидуальные различия в изменениях для всех пяти личностных качеств — поэтому, хотя были найдены общие тенденции, не все изменения в каждой выборке происходили с одинаковой скоростью или даже в одинаковом направлении.

Теперь нужно понять, почему. Как пишут исследователи, «люди меняются неодинаково по разным признакам, личность в основном нестабильна на протяжении всей жизни (за исключением некоторых людей), и объяснить эти изменения сложно».

 

Существо с картинки на самом деле не существует — что, несомненно, разочарует фанатов доктора Сьюза по всему миру. Но это победитель нового конкурса, в котором использовались рисунки воображаемых животных, чтобы определить, на сохранение жизни которых из них люди готовы больше пожертвовать. Вывод: быть милым и симпатичным не помешает, но это не единственное, что имеет значение.

Исследователи уже знают, что люди, как правило, поддерживают животных, которых считают умилительными. Вот почему легче собирать деньги на спасение панд, чем летучих мышей. Но никто точно не знает, какие черты — как физические, так и нефизические — мотивируют благотворителей.

«Пожертвования действительно очень важны для многих учреждений», от зоопарков до некоммерческих организаций, говорит Диого Вериссимо, биолог по охране природы из некоммерческой организации San Diego Zoo Global, которая не участвовала в исследовании. «Без них многим крупнейшим природоохранным организациям придется бороться за выживание».

Поэтому Сара Папворт, биолог по охране природы из Королевского колледжа Холлоуэй, в партнерстве с художником Рори Макканном создала зверинец из сотен фантастических животных. Они хотели выяснить, каких из этих зверей люди готовы поддержать. Использование воображаемых животных без предыстории заставляло людей сосредоточиться только на эстетике.

Авторы решили сначала поэкспериментировать с тремя разными формами тела — например, первый выглядел как жук, у другого была голова с полосатыми волосами, похожая на куклу-тролля. Затем они изменяли размер, цвет, положение глаз и покрытие тел их придуманных животных.

Чтобы понять, какие особенности люди находят наиболее привлекательными, Папворт попросила сотни благотворителей ранжировать придуманные виды по привлекательности, отмечая, что им понравилось (или не понравилось). Затем она использовала только самых популярных и наименее популярных животных, чтобы задать похожий, но конкретный вопрос: за сохранение какого из этих существ люди готовы заплатить деньги?

По итогам исследования выяснилось, что чаще собирали пожертвования воображаемые животные, которые были крупнее, красочнее или с преобладанием холодных тонов, таких как голубой и фиолетовый цвета. В среднем участники на 37% чаще решали сделать пожертвование животным с хотя бы одной такой особенностью, то есть их привлекали более красочные экземпляры.

Чтобы убедиться, что выводы не ограничиваются воображаемыми зверюшками, команда дала каждому участнику по 50 центов на пожертвования реальным благотворительным организациям по поддержке животных. Фонды по сбору средств для тигров — самый популярный выбор — получили в шесть раз больше пожертвований, чем организации, занимающиеся акулами или летучими мышами, что поддерживает большинство выводов Папворт.

Это объясняет, почему такие животные, как тигры и слоны — которые соответствуют большинству или всем критериям Папворт, — собирают обычно больше пожертвований, в то время как акулы, летучие мыши и черепахи — гораздо меньше. Другое исследование в парижском зоопарке также обнаружило, что крупные разноцветные виды, такие как жирафы и ягуары, собрали в 46 раз больше средств менее популярных стервятников и тарантулов.

Тем не менее, здесь не учитывается влияние, которое может оказывать популярная культура на усиление интереса к «более уродливым» видам. Недавнее исследование в Польше показало, что обезьяны-носачи — на которых в свое время наклеили ярлык самых уродливых приматов в мире за причудливо длинный нос, — получили приток пожертвований после того, как шутки над их внешним видом разошлись в качестве популярных мемов. Это вселяет надежду в защитников природы, которые заботятся о менее очаровательных обитателях животного мира. «Возможно, им просто нужна дополнительная помощь, чтобы привлечь внимание людей», — говорит Папворт.

Опыт из прошлого влияет не только на поступки и характер, но и на то, как мы видим. Автор книги «Фокусы внимания» Стефан ван дер Стихель рассказывает о том, почему даже в ситуациях, когда внимание обострено, можно упустить из виду важные детали.

Маленькая деревушка в Нидерландах. Тихое утро среди недели. По главной дороге едет автомобиль. Водитель включает левый поворотник, планируя повернуть на боковую улицу. Он притормаживает, проверяя, нет ли встречных машин. Убедившись, что дорога пуста, водитель жмет на газ и поворачивает. И тут раздается внезапный удар — в машину врезался мопед.

К счастью, человек, ехавший на мопеде, не получил серьезных травм, но обратился в суд. Судья признал водителя виновным в неосторожном вождении. Смотри он внимательнее, наверняка увидел бы мопед и аварии бы не произошло. Водитель не согласен: он смотрел очень внимательно, но никого не видел. По его мнению, тот факт, что он притормозил перед поворотом, доказывает, что машину он вел осторожно. Пострадавший на мопеде также подтвердил, что автомобиль останавливался перед поворотом.

Но почему же водитель машины не заметил мопед и  действительно ли он должен взять вину на себя? Все происходило днем; водитель никуда не спешил, ранее на его счету не было ни одной аварии. Давайте проанализируем ситуацию. Мопед двигался по дороге со скоростью 45 километров в час в полном соответствии с принятыми в Нидерландах правилами дорожного движения, которые гласят, что в населенном пункте мопед должен двигаться по автодороге, а не по велосипедной дорожке.

Если мы более внимательно посмотрим на обстоятельства происшествия, то увидим, что дорога была не такая, какие обычно встречаются в населенных пунктах. Велосипедные дорожки отделены от трассы узкой полосой травы и деревьев. Автодорога больше похожа на проселочную, и вокруг нет никаких домов. Непохоже, что вы едете по городу. Это совсем не та дорога, на которой вы ожидаете встретить ограничение в 50 километров в час, а тем более мопед, так как обычно они ездят по велосипедным дорожкам. Возможно, водитель автомобиля действительно убедился, что на дороге нет встречного транспорта, но он просто не ожидал, что встречным транспортом может быть мопед. Его целевым объектом были более крупные транспортные средства: автомобили или автобусы. Он мог просмотреть мопед просто потому, что тот не соответствовал критериям поиска.

Ожидания имеют решающее значение, когда речь идет о том, заметим мы объект или нет. Участники дорожного движения не замечают транспорт, не соответствующий их ожиданиям. Эксперименты показали, что участники движения могут не заметить даже четко видимую полицейскую машину, если она припаркована в неожиданном месте, например на обочине. То же самое относится к ситуации, когда при наличии велосипедной дорожки на трассу выезжает заметный велосипедист. Велика вероятность, что водитель не заметит его.

Наш визуальный мир полон различных закономерностей, и, анализируя пространство, мы постоянно их используем: ножи лежат в выдвижном ящике стола, и мы будем искать их именно там, а не в холодильнике. По этой причине знак, установленный слева от дороги (в странах с правосторонним движением) менее эффективен, чем знак на правой стороне. Контекст помогает нам понять этот сложный визуальный мир. За рулем у нас есть определенные ожидания, и мы управляем вниманием в соответствии с ними. Ножи лежат в выдвижном ящике стола, а дорожные знаки стоят справа от дороги.

Наши ожидания по поводу местоположения объекта в определенной ситуации базируются на предыдущем, накопленном в течение многих лет опыте. Могут ли они сформироваться в более короткий срок? Чтобы это выяснить, ученые попросили испытуемых найти целевой объект, например букву «Т», среди отвлекающих вариантов. На каждом поисковом экране демонстрировалось несколько предметов, расположенных в определенном порядке.

Эксперимент показал, что в момент принятия решения о направлении внимания люди опираются на свой предыдущий опыт. Испытуемые быстрее реагировали на целевой объект, когда он появлялся на повторяющемся экране, а не на новом. Этот эффект известен как «контекстуальное наведение на цель»: контекст определяет, куда направляется внимание. Отслеживание движений глаз показало, что взгляд мгновенно перемещается в точку, где испытуемый ожидает увидеть целевой объект. Испытуемые обычно этого не осознают. После эксперимента большинство из них не смогли сказать, какие экраны повторялись, а какие нет. Таким образом, несмотря на то что внимание управляется ожиданиями, у нас нет осознанного доступа к этим знаниям. Если вы часто забываете ежедневник на столе в одном и том же месте, то легко его там найдете, несмотря на страшный бардак.

Эффект контекста не пропадает после завершения эксперимента. После теста с контекстуальным наведением на цель испытуемых попросили вернуться через неделю и повторить тест, и они снова быстрее находили объект на том экране, который видели раньше. Им удалось вспомнить 60 разных экранов, абсолютно того не осознавая. Значит, эффект не ограничивается несколькими часами, а действует достаточно долго.

Долговременность этого эффекта обнаружилась и в экспериментах, когда испытуемых просили найти ключ на фото сцены из реального мира, например, на фотографии комнаты или горного пейзажа. Результаты основываются на том, что мы способны запоминать детали сотен разных сцен. Маленький ключ продолжал влиять на испытуемых и на следующий день, когда они должны были максимально быстро найти новый объект на другой картинке. Быстрее всего они справлялись с заданием, если целевой объект был расположен в том же месте, что и ключ. А самым неожиданным открытием при проведении эксперимента, пожалуй, была скорость, с которой испытуемые смещали фокус внимания в это место. Сдвиг фокуса был заметен, даже если сцена демонстрировалась очень кратко. Ранее мы говорили о рефлекторном смещении внимания. При демонстрации повторяющихся сцен оно происходит настолько быстро, что становится очень похожим на рефлекс. В подобных ситуациях мы моментально понимаем важность определенного места в сцене, поскольку именно там в прошлый раз находился ключ. На следующий день рефлекторное смещение внимания происходит на основании уже имеющейся информации. Внимание управляется опытом, и часто это происходит абсолютно неосознанно.

Вернемся к ситуации на дорогах. Проектировщики новой трассы обычно стараются учитывать опыт водителей. Хорошо спроектированная дорога вообще не нуждается в знаках, она устроена так, что водители сами понимают, с какой скоростью можно ехать. Чем меньше внимания водитель уделяет знакам, тем лучше фокусируется на дороге. Ханс Мондерман — человек, которому приписывают изобретение современного кругового перекрестка, однажды сказал, что наличие дорожных знаков — признак того, что строители плохо справились со своей задачей. Он говорил, что один из способов заставить водителей сбросить скорость — сделать дорожную ситуацию менее организованной. В Италии полицейские часто ставят свои автомобили прямо посреди оживленного перекрестка. В результате водители становятся внимательнее и снижают скорость. Утверждение, что можно сделать дороги безопаснее, если дорожная ситуация станет более противоречивой, кажется парадоксом, однако необходимо помнить, что проезжая часть без препятствий действительно провоцирует водителей сильнее давить на газ. Согласно принципу shared space, дорожное пространство следует проектировать как «жилую зону»: убирать объекты, связанные с движением (знаки, светофоры и бордюры), и заменять их на скамейки и клумбы.

Благодаря этому участники дорожного движения совместными усилиями начнут регулировать поток, а у водителей возрастет чувство ответственности. Эти идеи уже были воплощены в одном из населенных пунктов Нидерландов, и количество ДТП там действительно снизилось.

Всякий раз, читая о секретах успеха, вы, без сомнений, сталкиваетесь с известной цитатой Томаса Эдисона: «Гений — это 1% вдохновения и 99% пота». Говорят, ему потребовалось 3 тысячи попыток, чтобы найти подходящую нить накаливания, которая не сгорала мгновенно. Это напоминание о том, что такие вещи, как природные творческие способности, зачастую гораздо менее важны, чем твердая решимость.

Нет никаких сомнений, что для достижения долгосрочных целей необходимы страсть и настойчивость. Но важно помнить и о стратегическом процессе, через который прошел Эдисон, чтобы достичь своей цели. Он не просто случайно переходил от одного неудачного проекта к другому, он постоянно адаптировал и совершенствовал свои идеи. «Я выстраивал теорию и работал, основываясь на ней, пока не понимал, что она несостоятельна, — рассказывал он в 1890 году журналу Harper’s. — Тогда я сразу ее отбрасывал и находил другую». На каждом этапе пути он принимал осмысленные решения, извлекая уроки из неудач и опираясь на небольшие успехи.

Вам не обязательно быть изобретателем, работающим над новым устройством. Новое исследование, опубликованное Proceedings of the National Academic of Sciences, подсказывает, что каждый из нас может извлечь выгоду из подобного мышления.

Конструкция, называемая «стратегическим мышлением», описывает тенденцию ставить под сомнение и совершенствовать свой текущий подход, сталкиваясь с неудачами и вызовами. Пока другие упорно движутся по одному и тому же запутанному пути, люди со стратегическим мышлением постоянно ищут более эффективный путь движения вперед. «Это помогает им направлять свои усилия более эффективно», — говорит Патрисия Чен из Национального университета Сингапура. И новое исследование Чен показывает, что именно это может составлять разницу между успехом или провалом.

Мышление о мышлении

Выводы Чен основаны на богатом исследовании метапознания, которое включает в себя осознание и понимание своих собственных мыслительных процессов (можно сказать, что это «мышление о мышлении»). Полезные метакогнитивные стратегии включают в себя мониторинг прогресса в достижении цели, определение недостатков и областей, которые нуждаются в улучшении, а затем выстраивание шагов для преодоления этих проблем.

Предположим, вы изучаете французский язык. Метапознание поможет вам понять, что новые слова лучше изучать, устраивая самопроверку, а не просто перечитывая их. Вы можете заметить трудности в ведении диалога и выделить больше времени на просмотр французских фильмов, чтобы улучшить восприятие на слух (вместо того, чтобы, скажем, безуспешно зацикливаться на грамматике). Вы также можете ставить все более сложные задачи — например, затевать более сложные разговоры с местными жителями, — чтобы начать говорить более бегло.

Использование метакогнитивных стратегий — это не просто отражение уровня интеллекта. «Эти стратегии объясняют достижения даже с учетом эффекта IQ», — говорит Жан-Луи Бергер из Швейцарского федерального института профессионального образования и обучения в Лозанне, который изучает способы измерения метапознания.

Предыдущие исследования продемонстрировали важность метапознания в отдельных дисциплинах, но Чен задалась вопросом, есть ли общие закономерности в разных областях. Возможно, некоторые люди просто более склонны применять метакогнитивные стратегии для достижения любой цели? И если так, можем ли мы научить больше людей мыслить стратегически?

Чтобы выяснить это, Чен и ее команда исследователей создали тест на стратегическое мышление. Для этого нужно оценить следующие утверждения по шкале от 1 (никогда) до 5 (все время):

• Когда вы зашли в тупик в каком-то деле, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь себе?»
• Когда вы чувствуете, что у вас нет прогресса в каком-то деле, как часто вы спрашиваете себя: «Можно ли сделать это другим, более правильным способом?»
• Всякий раз, чувствуя разочарование, как часто вы спрашиваете себя: «Как я могу сделать это лучше?»
• Сталкиваясь с препятствиями, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы лучше с этим справиться?»
• Когда у вас что-то не получается, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы помочь себе?»
• Всякий раз, когда что-то кажется сложным, как часто вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы лучше с этим справиться?»

Чем больше баллов вы набрали, тем больше вы склонны к стратегическому мышлению.

В первоначальном эксперименте команда Чен попросила группу из 365 студентов пройти тест в середине осеннего семестра. Предполагалось, что их оценки спрогнозируют использование ими различных стратегий обучения (описанных выше) в течение следующего семестра, что, в свою очередь, предскажет их оценки по курсам.

Чтобы проверить, повлияло ли стратегическое мышление на достижение целей в разных областях, команда Чен затем проверила еще одну группу из 356 участников, перед которыми стояли образовательные или профессиональные задачи (такие как изучение нового компьютерного языка), или задачи по улучшению здоровья и физической подготовке (такие как потеря веса). Опять же, стратегическое мышление позволило успешно спрогнозировать использование участниками метакогнитивных методов — таких как регулярный, систематический мониторинг прогресса, — и, как следствие, шансы на достижение обоих типов целей. Некоторые люди, похоже, более склонны адаптировать и совершенствовать свой подход к любой деятельности, которой занимаются. И это реально влияет на их успех в разных областях жизни, явно между собой не связанных.

В последнем эксперименте исследователи проверили, могут ли они вдохновить людей на стратегическое мышление, и если да, то как это изменит поведение людей, когда они столкнутся с новой проблемой.

Сначала участники прочитали статью с изложением основной концепции стратегического мышления, которую им нужно было переделать для публикации в социальных сетях. Затем их привели в лабораторию, заполненную, казалось бы, бесконечным запасом яиц. Перед ними стояла задача, которой учат в первый день кулинарной школы: отделить белки от желтков как можно более чисто и эффективно. Если хоть немного желтка попадало в белок, их штрафовали.

Это занятие может показаться немного эксцентричным, но такой выбор был сделан именно из-за его неожиданности. «Мы хотели, чтобы задача была относительно незнакомой и сложной для большинства участников, чтобы она имела четкие показатели эффективности и могла быть выполнена различными методами», — пояснила Чен. Ясного «правильного» решения не было — участники могли разбивать яйцо или проделывать в скорлупе маленькую дырочку, позволяя белку вытечь, — поэтому нужно было найти лучший для себя способ. «Люди проявили высокую креативность в поиске разных способов эффективного выполнения этой задачи», — говорит Чен.

Конечно же, участники, которые читали статью о стратегическом мышлении, взялись за упражнение с большей пытливостью и рефлексией, пробовали различные методы и адаптировали свое поведение в соответствии с результатами. В итоге они значительно превзошли контрольную группу.

Истинное упорство

Помимо роли стратегического мышления в достижении целей, Чен также изучала соотношение этой идеи с другими психологическими концепциями. Например, она сравнивала его с «упорством» — все более популярной чертой, определяемой также как «страсть и настойчивость», которую можно измерить при помощи таких утверждений, как «неудачи не обескураживают меня». Известно, что упорство невероятно важно в разных областях жизни, но Чен обнаружила, что оно не так уж связано со стратегическим мышлением: и то, и другое вносят свой, отдельный вклад в личный успех.

Эти результаты впечатлили психолога из Университета Пенсильвании Анжелу Дакворт, которая руководила исследованиями по упорству. «Мне нравится эта работа, — говорит она. — С моей точки зрения, упорство — это умение ориентироваться на действительно долгосрочную цель, несмотря на неудачи, в то время как стратегическое мышление предполагает такое отношение к любой цели, краткосрочной или долгосрочной, что вы постоянно ищете более эффективное решение». Как и Чен, она считает, что эти две концепции должны дополнять друг друга. «Вы можете быть упорными, но не пытаться найти новые и иные способы достижения своей долгосрочной цели — это не идеально».

Конечно, надо понять, как работает стратегическое мышление в разных контекстах. «Сейчас мы знаем, что взрослые, видимо, отличаются друг от друга в плане склонности к стратегическому мышлению, и что ему можно научить», — говорит Чен. Исследователям также предстоит выяснить, как лучше всего обучать стратегическому мышлению, поскольку может быть трудно добиться долгосрочных изменений в мышлении. Чен считает, что этому нужно обучать в школах. «Возможно, если начать в юности, это будет полезно в долгосрочной перспективе».

Исследования Чен должны стать полезным напоминанием о том, что наш текущий подход к решению проблем — не обязательно лучший. Нужно постоянно искать способы усовершенствовать что-то, как это делал Эдисон при создании лампочки. Гений может состоять всего на 1% из вдохновения и на 99% из пота, но обладая стратегическим мышлением, мы можем сэкономить много крови, пота и слез.

В наш информационный век у нас всегда под рукой беспрецедентный объем данных. Мы проводим генетические тесты детям, находящимся в утробе матери, чтобы подготовиться к худшему. Мы регулярно проводим скрининги на рак и следим за своим здоровьем при помощи напульсников и телефонов. И мы можем узнать о своих родственных связях и генетической предрасположенности при помощи простого мазка слюны.

Тем не менее, существует и информация, которую многие из нас не хотят знать. Исследование с участием более 2000 человек в Германии и Испании, проведенное Гердом Гигеренцером из Института человеческого развития Макса Планка в Берлине и Росио Гарсия-Ретамеро из Университета Гранады в Испании, обнаружило, что 90% участников не хотели бы знать, когда умрет их партнер или по какой причине. И 87% также не хотят знать дату своей смерти. Также их спросили, хотят ли они знать, разведутся ли они и когда, и более 86% ответили «нет».

Похожие исследования приходят к аналогичному выводу: мы часто избегаем информации, которая может причинить нам боль. Инвесторы реже заходят в свои портфели акций в дни, когда рынок падает. А по данным одного лабораторного эксперимента, участники, которым сказали, что у них более низкий рейтинг, чем у других, готовы были заплатить, только бы не знать свои показатели.

Более того, люди не желают узнавать определенную информацию, связанную с их здоровьем, даже если такие знания позволят им определить методы лечения. Как показало одно исследование, только 7% людей с высоким риском заболевания Хантингтона решают выяснить, есть ли у них заболевание, несмотря на то, что генетический тест обычно оплачивается планами медицинского страхования, а это знание безусловно полезно для облегчения симптомов хронического заболевания. Аналогично участники эксперимента решили отказаться от части своего заработка, чтобы не узнавать результаты теста на излечимое заболевание, передающееся половым путем. Таких отказов становится еще больше при более серьезных симптомах заболевания.

Эмили Хо, которая сейчас работает в Северо-Западном университете, и ее коллеги недавно разработали шкалу для измерения антипатии людей к потенциально неприятной, но при этом полезной информации. Исследователи представили 380 участникам различные сценарии, чтобы проверить их желание получить информацию о трех областях (личное здоровье, финансы и восприятие их другими людьми), причем в каждом сценарии была возможность благоприятного или неблагоприятного исхода для участника. Участники могли узнать о риске конкретного медицинского состояния, об эффективности упущенной ими инвестиционной возможности или услышать мнение, насколько хорошо они выступили с речью.

Твердый отказ от информации продемонстрировало меньшинство, хотя и существенное: в среднем участники говорили, что они «определенно» или «вероятно» не захотят получать такую информацию в 32% случаев. Около 45% предпочли бы не знать, сколько могли заработать, выбрав более прибыльный инвестиционный фонд, а 33% — что имел в виду человек, называя их причудливыми. 24% не хотели бы знать, понравилась ли другу книга, которую они подарили ему на день рождения.

Исследователи также изучили личные характеристики участников, некоторые из которых оказались значимыми переменными. Оказалось, что степень, в которой люди хотели избежать информации, не была связана с полом, доходом, возрастом или образованием. Информации не избегали участники, склонные к экстраверсии, добросовестные и открытые для нового опыта, тогда как люди с высокими показателями невротизма продемонстрировали противоположную тенденцию. (Те, кто был более открыт для такой информации, все равно предпочитали оставаться в неведении хотя бы об одной из предложенных сфер.) Во втором исследовании участники оценивали ту же серию сценариев дважды, с интервалом в четыре недели. Их ответы оставались стабильными с течением времени.

Хо и ее команда обнаружили, что стремление избегать информации влияет на наше поведение. В одном из своих экспериментов они провели опрос о желании участников получать информацию. Через две недели им предоставили возможность посетить веб-сайт с потенциально ценной информацией, которая могла бы оказаться болезненной. Например, на одном из сайтов сравнивалась средняя заработная плата мужчин и женщин по разным профессиям. На другом содержались данные о риске выгорания. Тенденция участников избегать информации, отмеченная в ходе первоначального опроса, коррелировала с их нежеланием заходить на эти веб-сайты.

На основании всех этих исследований можно сказать, что люди в основном предпочитают игнорировать не только болезненные новости и события, такие как смерть и развод, но также и приятные, такие как рождение. Гигеренцер и Гарсия-Ретамеро спросили у своих более 2000 участников, хотят ли они узнать о позитивных жизненных событиях, и большинство ответило отрицательно. Более 60% сказали, что не хотят знать о следующем рождественском подарке. И около 37% заявили, что предпочли бы не знать пол своего еще не родившегося ребенка. Этот результат может быть как-то связан с возможностью разочарования, но скорее дело в том, что люди наслаждаются ожиданием.

Конечно, игнорирование информации может быть проблемой, если это мешает нам сделать более разумный выбор (например, в отношении здоровья или финансов). Но отказ от некой информации дает возможность избежать страданий, которые она может причинить, и насладиться ощущением неопределенности, которое приносят приятные события. Кажется, в этом есть какое-то волшебство.

Я фанат медленного и устойчивого построения бизнеса. Я называю этот подход «ползти, идти, бежать».

Я видел, как многие основатели пробуют «бежать прямо сейчас», и такой подход очень сложно реализовать.

Пример «бежать прямо сейчас» — это привлечь $30 млн, нанять нескольких сотен сотрудников, а потом разориться. Да, в основном это приводит к разорению.

Конечно, есть примеры основателей, которые проделали это успешно. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Подход «ползти, идти, бежать» обычно означает начинать с малого. Сделать одну вещь действительно хорошо, затем стать немного больше, сделать действительно хорошо несколько вещей, а затем стать еще немного больше и сделать еще несколько вещей.

«Ползти, идти, бежать» — это более гибкий подход. Он допускает ошибки, но они не фатальны. Он требует немного больше времени, чтобы добраться до финиша, но вероятность успеха гораздо выше, если «ползти, идти, бежать».

«Ползти, идти, бежать» — это мантра для стартапа, и я рекомендую ее всем.

Что нужно знать

Когда вы сыты по горло или чувствуете себя подавленными, заманчиво махнуть на все рукой и ничего не делать. Можно отменить мероприятия и встречи и валяться в кровати или смотреть телевизор. Легко понять, почему это происходит: когда у вас депрессия или вы чувствуете себя подавленными, даже простые задачи требуют больших усилий и энергии. А если какие-то дела не приносят такого же удовольствия, как раньше, это расстраивает еще больше.

Конечно, во время пандемии COVID-19 многим людям пришлось отказаться от каких-то дел и социальных мероприятий. У человека с депрессией или плохим настроением эти ограничения усугубят желание устраниться, а перспектива выхода из режима локдауна может показаться пугающей. Но как ни парадоксально, один из самых эффективных способов улучшить настроение — делать то, чего вам делать не хочется.

В 1973 году американский поведенческий психолог Чарльз Ферстер заметил, что люди, которые чувствуют себя подавленными, как правило, делают меньше. В частности, делают меньше того, что приносит им удовольствие или ощущение значимости. Он утверждал, что это снижение активности — важный фактор в понимании и лечении депрессии. Его наблюдения послужили основой для поведенческой модели депрессии, которая до сих пор помогает нам в понимании этого состояния.

Согласно поведенческим подходам, депрессия возникает как результат проблемного цикла между снижением активности и плохим настроением. Начало цикла связано с тем, что человек делает меньше, а это означает, что он становится более замкнутым и изолированным. Соответственно, у него меньше возможностей, чтобы получить положительный опыт или отвлечься, и плохое настроение только усугубляется. Таким образом, мотивации, чтобы сделать что-то интересное, требующее усилий, еще меньше — и цикл замыкается.

Этот негативный цикл не возникает ниоткуда, зачастую его причина вполне понятна. Плохому настроению, наблюдаемому при депрессии, часто предшествует «большой контекстный сдвиг», говорит профессор клинической психологии Йоркского университета Дин Макмиллан. Этот сдвиг вызван значительными изменениями обстоятельств, такими как развод, тяжелый период на работе или глобальная пандемия. Сдвиг контекста означает, что действия, которые раньше приносили удовольствие, становятся трудными или невозможными. Например, после развода людей может расстраивать поход в те места, куда они любили ходить с бывшим супругом. Или студент, слишком перегруженный в университете, из-за усталости не может больше заниматься любимыми хобби. А после длительной изоляции и безделья привычные раньше занятия могут стать сложными или непривлекательными.

Риск состоит в том, что люди все сильнее отстраняются. Они выбирают максимально простое поведение, которое не приносит никакой пользы — например, сидеть дома (даже когда ограничения сняты или появляются новые социальные возможности). И в этом есть смысл. «Этот отказ обусловлен желанием людей избежать отрицательных эмоций, которые они испытывают, когда пытаются что-то сделать», — говорит профессор Университета Эксетера Дэвид Ричардс. Макмиллан соглашается, добавляя, что это поведение «срабатывает немедленно, потому что помогает почувствовать себя лучше». Но проблема в том, что у такой пассивности есть долгосрочные последствия — она «отдаляет вас от того, что нужно сделать, чтобы получить что-то от этого мира».

Чтоб справиться с депрессией, согласно поведенческим подходам, нужно как-то разорвать этот цикл бездействия и плохого настроения. Это главная цель поведенческого лечения, которое американский психолог Питер Левинсон и его коллеги начали разрабатывать в 1960-х годах. Сегодня этот подход известен как поведенческая активация (ПА), и он хорошо зарекомендовал себя как эффективная психологическая терапия при депрессии.

В рамках ПA людей, испытывающих депрессию, постепенно поощряют делать то, что они перестали делать. Идея состоит в том, что цикл пассивности и плохого настроения заменяется более положительным циклом, в котором продуктивные, значимые действия помогают людям чувствовать себя лучше, что, в свою очередь, повышает мотивацию для большей активности. Один из участников исследования о ПА описал этот процесс так: «Я думаю, что [ПА] мне очень помогла, потому что мне стали интересны некоторые вещи, и я стал ими заниматься. Просто ощущение счастья, которое возникает, когда ты достиг своей цели».

ПА — это самостоятельное лечение, но ее принципы часто встречаются в других формах терапии, включая когнитивно-поведенческую терапию (КПТ). По данным одного исследования, сравнивавшего различные виды терапии, ПА так же эффективна в борьбе с депрессией, как и полная КПТ. Хотя ПА изначально была разработана как терапия, которую проходят под руководством терапевта, она включает простые принципы, которые можно реализовать самостоятельно, чтобы поднять настроение.

Что делать

Следите за тем, что вы делаете каждый день. В первую очередь нужно отследить все свои действия за неделю. Можно найти бесплатные шаблоны в интернете или сделать их самостоятельно. Сформируйте пустое расписание, разбив каждый день на часовые интервалы или на утро, день и вечер. Затем в течение недели записывайте, что вы делали каждый день. Важно также отмечать, как вы себя чувствовали во время каждого занятия, от 0 (действительно подавленно) до 10 (позитивно и бодро). Например, вы можете заметить, что утром, когда вы смотрели телевизор, ваше настроение было около 3, а во время дневных занятий йогой — около 5. «Этот шаг помогает собрать информацию о небольших изменениях в поведении, которые могут иметь большое значение, но которые мы зачастую упускаем из вида», — говорит клинический психолог из Университета Восточной Англии Лаура Пасс.

Если идея отслеживать свои дела целую неделю кажется вам устрашающей, можете сократить период. «Нужно установить такой шаг, который подходит человеку, — говорит Пасс. — Это может быть один день или несколько моментов в течение недели». Она подчеркивает, что этот шаг можно подобрать индивидуально: «Например, детям могут помогать родители».

Если же сложной кажется сама идея отслеживания, то вы все равно можете воспользоваться принципами ПА — просто пропустите этот шаг и перейдите к следующему. «Лично я не думаю, что абсолютно необходимо выполнять все базовые действия», — говорит Ричардс. Пасс соглашается, подчеркивая, что главное — изменение будущего поведения. «Если кто-то может сделать это, не записывая свои дела, это все равно приносит пользу».

Оцените то, что вы сделали. Если вы отслеживали свою деятельность и настроение, поразмышляйте о том, что вы делали, когда у вас было довольно хорошее настроение. Неважно, если оно не было совсем хорошим — такое часто бывает, особенно если у вас был длительный период подавленности или депрессии. Если оно даже немного улучшилось, это уже полезно и готовит к следующему шагу.

Составьте план на следующую неделю. Теперь нужно запланировать мероприятия на предстоящую неделю, используя тот же чистый лист, что и раньше. Посмотрите на свой дневник предыдущей недели и включите в свое расписание те занятия, которые улучшали ваше настроение. Кроме того, попробуйте включить некоторые из дел, которые вы прекратили делать или делаете сейчас реже. Не нужно заполнять каждый слот, но постарайтесь запланировать как минимум одно или два занятия на каждый день.

Чтобы понять, что нужно включить в план, полезно подумать не только о том, что вам нравится, но и о том, что вы считаете значимым или важным — или о том, что вы считали таковым до периода плохого настроения или изоляции. «Важно лично определить, что для вас важно в вашей жизни, — говорит Пасс. — То, куда вы хотите направить свою жизнь». Если вам нравится гулять с друзьями, например, можно пригласить кого-нибудь пойти выпить кофе или договориться о том, чтобы поболтать по телефону. Если вы цените обучение, можно запланировать взять книгу из библиотеки или прослушать новый подкаст. Планы для школьников, работающих родителей и пенсионеров могут значительно различаться. То, что важно для вас, зависит от ваших уникальных обстоятельств.

В вашем графике тоже могут быть не только приятные дела. Например, если для вас важно поддерживать порядок в доме, можно запланировать уборку. Макмиллан подчеркивает, что речь идет о поиске баланса между тремя различными видами деятельности: приятными (например, встреча с другом), рутинными (принятие душа, приготовление пищи) и необходимыми, у невыполнения которых могут быть серьезные последствия (академическая работа, оплата счетов). «Дело не только в том, чтобы делать что-то приятное, — говорит он. — Не менее важно вставать, чистить зубы и принимать ванну. Речь идет о том, чтобы делать что-то позитивное в жизни».

Составляя новый график, избегайте длительных периодов простоя. В частности, обратите внимание на те события предыдущей недели, из-за которых вы не сделали полноценные дела. Например, вы поздно легли спать и пропустили рабочее совещание или часами листали социальные сети вместо того, чтобы встретиться с друзьями или пообщаться с ними в Zoom. Такое поведение может казаться привлекательным в данный момент, но оно поддерживает ваше плохое настроение, потому что делая все это, вы тратите время, которое вы могли бы уделить чему-то позитивному. Делать мало, пока вы дома, или отдыхать — это не проблематичное поведение само по себе. Оно становится таковым, только если вы таким образом отлыниваете от важных дел. Постарайтесь определить, как вы себя ведете, пытаясь спрятаться от мира, и избегайте этого при планировании на следующую неделю.

Придерживайтесь плана, даже если вам это не по душе. Ключевой аспект ПA заключается в том, что нужно выполнять все запланированные действия, даже если вам не хочется. Согласно теории, позитивные изменения настроения появляются только после того, как вы проделаете некое действие, поэтому важно попытаться, несмотря на то, как вы себя чувствуете. «Полезно рассмотреть это «снаружи внутрь, а не изнутри — наружу», — говорит Макмиллан. — Вместо того, чтобы говорить себе: «Когда я почувствую себя лучше, тогда и сделаю это», вы сначала изменяете поведение, а вслед за тем меняются мысли и чувства».

Если вы никак не можете взяться за дело, можно попробовать несколько уловок. Во-первых, вы можете разбить это занятие на более мелкие этапы или выполнять его в течение более коротких периодов времени. Ричардс приводит пример: «Если кто-то не хочет делать уборку, потому что это изнурительно, можно убирать только часть дома». Во-вторых, было бы полезно упорядочить список запланированных дел с точки зрения их сложности и начать с того, что попроще. Например, не планировать сразу поход в тренажерный зал и групповые занятия, а начать с прогулки по кварталу, с просмотра видео упражнений на YouTube или с посещения зала в спокойное непиковое время.

Наконец, вы можете поэкспериментировать со стратегиями, которые повышают шансы на выполнение этих дел. Макмиллан подчеркивает важность создания правильного контекста. Он предлагает вам спросить себя: «Как сделать это поведение более вероятным?» Подумайте, например, о том, чтобы записать задачу и повесить напоминание на видном месте или попросить друга выполнить ее вместе с вами.

Оцените, как все прошло. В конце каждого дня обдумывайте, что вы чувствовали, когда выполняли каждое действие. Обратите внимание, какое из них улучшило настроение, даже немного, а какое — испортило его. Обратите внимание на любые другие плюсы: возможно, вы испытали чувство достижения, когда что-то предприняли, или чувство облегчения, сделав работу, которую постоянно откладывали. Это поможет при планировании мероприятий на будущее. Также обратите внимание на те случаи, когда у вас не получалось взяться за задачи из расписания, и подумайте, как вы могли бы сделать его более управляемым в следующий раз.

Будьте терпеливы к себе. Помните, что настроение не улучшается мгновенно. «Возможно, вам трудно сделать что-то прямо сейчас, когда вы чувствуете себя плохо, когда контекст изменился, — говорит Макмиллан. — Некоторое время может быть трудно, но если можете, продолжайте. Одна полезная идея — рассматривайте это как эксперимент. Старайтесь экспериментировать с поведением достаточно долго, чтобы понять, что оно вам приносит. Это может занять несколько недель».

Российский финансовый бизнес весной 2020 года обсуждал главным образом «удаленку». Чуть ли не через неделю после введения самоизоляции в небывалых количествах начались деловые конференции в цифровых форматах, и вне зависимости от темы – финтех или хеджирование рисков – спикеры говорили только о том, как они успешно перешли на удаленную работу, или же пытались продавать свои решения для нее. Так что вскоре я перестал посещать эти конференции. Во-первых, «Финам» перешел на дистанционную работу довольно-таки легко и быстро. Во-вторых, гораздо интереснее, какие бизнес-модели придут на рынок, когда самоизоляция закончится.

Вообще мы пережили самоизоляцию значительно комфортнее многих других отраслей. Брокерский бизнес изначально ориентирован на дистанционные каналы работы с клиентом, от открытия счетов до технической поддержки. Брокеры исторически более цифровизованы, чем банки, у них есть продвинутые личные кабинеты и распределенные службы поддержки. При этом резкие движения на фондовом рынке традиционно стимулируют инвесторов, которые стремятся вложиться в подешевевшие активы. В итоге за время самоизоляции мы смогли привлечь почти в два раза больше клиентов, чем за аналогичный период прошлого года. Биржевые обороты (включая рынки США) выросли на 180%.

У многих наших сотрудников и без того была возможность для удаленной работы, так что особых страданий карантин не вызвал: расширили мощности для удаленного доступа, проверили, насколько надежное у сотрудников соединение, привели курьерскую службу в повышенную готовность на случай, если кто-то не может приехать в офис для замены оборудования. Оказалось, кстати, что не у всех есть ноутбуки и стационарные ПК – кто-то привык обходиться смартфоном. Трейдерам, привыкшим к 4-6 мониторам, двух экранов домашнего ПК просто не хватало, так что пришлось подбирать специальную конфигурацию, чтобы масштабировать изображение удаленных экранов на локальные мониторы.

В докоронавирусном мире у меня лично иногда было по 30-40 командировок в год, что научило удаленно работать где угодно. Даже застряв в грязи на Вилюйском тракте, можно пару часов посвятить документам. Самоизоляция вынудила меня обновить домашние роутеры, принтеры (любой бюллетень для совета директоров нужно распечатать – нет пока цифровизации в этой сфере), закупить целую коллекцию беспроводных наушников, так что теперь я хорошо экипирован электроникой для домашней работы. Еще купил беговую дорожку и спортивный инвентарь.

На мой взгляд, главное решение, которое сделало возможным быстрый переход на удаленку, — Remote Desktop Gateway. Получить доступ к рабочему компьютеру и всем корпоративным системам из дома, гостиницы или (всякое бывает) больницы – это удобно и функционально. Для тех, кто предпочитает использовать не мессенджеры, а корпоративную телефонию, доступны Bria и Zoiper, хотя, по моим наблюдениям, звонков через WhatsApp поступает намного больше. Для визуальной коммуникации мы особенно активно используем Zoom. С его помощью даже провели несколько масштабных региональных мероприятий, в крупнейшем поучаствовали больше 500 человек.

После перехода на удаленную работу в нашем центральном офисе ежедневно работает всего 30 человек вместо 750 до карантина. Правда, получилось это не сразу: несколько дней многие приезжали на работу просто по инерции или потому, что им было не очень удобно и привычно работать из дома. Пришлось прибегнуть к административным мерам: ввели списки людей, которым можно присутствовать в офисе. Интересно, что есть успешно работающие новые сотрудники, которые в офисе еще ни разу не были.

Одной из проблем при удаленной работе для нас стала не технология, а психология. После волны желающих работать в офисе многие сотрудники пали духом, у некоторых началась чуть ли не депрессия. Поэтому мы внедрили на внутреннем портале индекс настроений, с помощью которого сотрудники могут оценить свой настрой. Ежедневно там голосуют не менее 180 человек. С теми, кто поставил негативную оценку, оперативно связываются коллеги из HR, выясняют, что происходит.

Чаще всего минорные настроения были связаны с нехваткой общения, дискомфортом от постоянного нахождения в одном месте. Как правило, даже дружеской беседы оказывалось достаточно, чтобы настроение сотрудника улучшилось. Но бывали и более серьезные причины. Например, один человек рассказал о ситуации в тульской больнице, где работает его мать. В итоге мы оказали учреждению спонсорскую помощь. Понятно, что таких запросов на материальную поддержку достаточно много. Поэтому мы перешли на модель, когда первоначальную помощь собирают сами сотрудники, а компания удваивает собранную ими сумму.

После этапов «хотим в офис» и «преодоление депрессии» наступил третий, вполне ожидаемый – «не хотим в офис». Сотрудники, поняв, сколько времени и денег они экономят на дороге, увидев ценность дополнительного общения с близкими, начали задавать вопросы: смогут ли они и дальше работать из дома после отмены самоизоляции? Тут у нас пока нет четкого ответа.

С одной стороны, очевидно, что многие смогут, принципиальных возражений тут быть не может. Два месяца удаленной работы показали, что эффективность компании не упала, задачи решаются, причем нередко быстрее, чем раньше, в том числе за счет фактического увеличения рабочего дня, которое произошло на «удаленке».

С другой стороны, многие консультанты говорят, что качество работы сотрудников в условиях самоизоляции постепенно снижается. Наш опыт пока это не подтверждает, но возможно, это связано со спецификой бизнес-процессов и подходов к оценке. Да, у нас есть софт, который позволяет подсчитать количество нажатий на клавиатуру, минуты, проведенные в телефонном агенте, и так далее. Но мы все-таки мы ориентируемся на сроки и качество решения задач, так что работа идет. Кстати, «удаленка» позволила нам получить много информации об эффективности отдельных сотрудников и о том, какие позиции действительно необходимы.

Но в удаленной работе есть другая проблема – нехватка коммуникаций внутри менеджмента. Именно это общение традиционно порождает новые идеи для развития бизнеса. Дистанционные инструменты позволяют эффективно проводить планерки, но никак не заменяют случайной встречи в коридоре офиса, по итогам которой может возникнуть новый перспективный проект. Так что первыми мы вывели на работу порядка 70 ключевых профессионалов, которые для начала работают в офисе два дня в неделю, соблюдая, само собой, все санитарные нормы. А это то еще удовольствие, как подтвердит любой, хоть раз проводивший часовое совещание в маске и перчатках.

Очевидно, что будущее – за некой гибридной моделью. Как я уже сказал, часть сотрудников предпочитают работать удаленно. К тому же новые требования к безопасности сотрудников, скорее всего, физически не позволят вывести в офис всех тех людей, которые работали в нем до пандемии. Пока мы исходим из того, что у каждого топ-менеджера есть один или два дня в неделю, чтобы работать со своими сотрудниками в докризисном режиме. И, вероятно, появится один день, когда в офисе будет собираться весь менеджмент. Чтобы соблюдать социальную дистанцию, может быть, понадобится некий формат посменной работы, когда одно рабочее место в разные дни используют разные сотрудники. Надо будет увеличить площадь переговорных и сократить число людей, участвующих в совещаниях. В общем, нас ждут еще как минимум два интересных этапа: «back into office» и «большая перестройка».

На мелководье острова Флорида-Кис молодой карибский лангуст возвращается после ночной охоты на вкусных моллюсков и прячется в своей узкой берлоге. Обычно в этих скальных расщелинах много его сородичей, а сегодня вечером появился новенький. Что-то в нем не так. Его моча пахнет иначе. Так бывает, когда лангуст заражен вирусом, который называется Panulirus argus virus 1, и возвращающийся здоровый омар кажется встревоженным. Как бы ни было трудно найти логово, так же хорошо защищенное от хищников, молодое животное отступает в открытые воды — подальше от смертельного вируса.

Реакция лангуста на болезнь — наблюдаемая как в полевых, так и в лабораторных экспериментах, — та самая, с которой мы слишком близко столкнулись в этом году: социальное дистанцирование. Нам пришлось обрубить тесное взаимодействие с членами семьи и друзьями, чтобы снизить распространение COVID-19. Это было чрезвычайно сложно. И многие сомневались, что это необходимо. Тем не менее, социальное дистанцирование — это часть природного мира. И лангусты, и другие живые существа, такие как обезьяны, рыбы, насекомые и птицы, определяют заболевших представителей своего вида и отдаляются от них.

Это поведение распространено, потому что оно помогает социальным животным выживать. Жизнь в группах позволяет животным легче добывать пищу, сохранять тепло и избегать хищников, но это приводит к вспышкам инфекционных заболеваний. (Просто спросите любого родителя ребенка, который ходит в детский сад.) Поэтому по мере эволюции развилось поведение, которое помогает животным избежать заражения. У животных, которые сохраняют социальную дистанцию во время вспышки заболевания, больше шансов остаться в живых. Это, в свою очередь, увеличивает их шансы произвести потомство, которое также будет придерживаться социального дистанцирования, когда столкнется с болезнью. Это то, что исследователи экологии болезней называют «поведенческим иммунитетом». У диких животных нет вакцин, но они могут предотвратить болезни образом жизни и поведением.

Тем не менее, у поведенческого иммунитета есть свои издержки. Социальное дистанцирование от других представителей вашего вида, даже временное, влечет потерю многочисленных преимуществ, которые приносила социальная жизнь. Исследователи выяснили, что полное избегание — это только один подход, который используют животные. Одни социальные виды остаются вместе, когда кто-то из них заболел, но, например, иначе ухаживают друг за другом, а другие — например, муравьи — ограничивают встречи с теми особями, которые играют особые роли в колонии, чтобы снизить риск заражения.

Жертвы того стоят

Способность лангустов выявлять и избегать зараженных сородичей оказалась ключевой в их противостоянии вирусу Panulirus argus 1, который убивает более половины зараженных молодых особей. Молодые лангусты — легкая добыча для вируса, потому что эти животные очень социальны и порой живут в группах по 20 особей. Безопасные дома в губках, кораллах или скалистых расщелинах вдоль океанского дна — и масса щелкающих клешней, — помогают группам спасаться от голодных хищников, таких как спинороги. Тем не менее, в начале 2000-х годов исследователь Дон Берингер из Университета Флориды и его коллеги заметили, что некоторые молодые омары живут в одиночку, хотя это и делает их уязвимыми.

Исследователи обнаружили, что большинство одиноких лангустов заражены вирусом. Они заподозрили, что не сами лангусты выбирают одинокое существование: их избегают другие. Чтобы подтвердить свою догадку, исследователи поместили нескольких лангустов в аквариумы. Здоровые ракообразные могли выбрать как пустое искусственное логово, так и занятое — либо здоровым сородичем, либо больным. В статье, опубликованной в 2006 году в журнале Nature, ученые сообщили, что здоровые лангусты предпочитали социум и выбирали логово со здоровым сородичем, а не пустое. Но они решительно избегали домиков, занятых зараженными животными, хотя это означало, что им придется жить в одиночку.

В последующем исследовании, опубликованном в 2013 году в Marine Ecology Progress Series, Берингер и его коллега Джошуа Андерсон показали, что здоровые лангусты обнаруживают пораженных при помощи обоняния. Оказывается, в моче инфицированных особей есть химические вещества, которые служат сигналом опасности для здоровых сородичей. Когда ученые блокировали выделение мочи зараженных лангустов, здоровые животные больше не избегали больных.

Когда лангусты обнаруживают пораженное животное, они готовы пойти на значительный риск, чтобы не заболеть. Когда Марк Батлер из Университета Олд Доминион и его коллеги привязали больного лангуста в логове среди здоровых животных на Флорида-Кис, они увидели, что здоровые предпочитали уходить в открытые воды, где подвергались гораздо большему риску быть съеденными. Когда команда Батлера повторила эксперимент с привязанным здоровым лобстером, массового ухода не было. В своем исследовании, опубликованном в 2015 году в PLOS One, ученые использовали математические модели, чтобы показать, что превентивные меры, хотя и не без издержек, предотвращают вирусные вспышки, которые в противном случае уничтожили бы популяции лангустов.

Защитить самое ценное и уязвимое

Карибские лангусты — далеко не единственные животные, которые поняли, что преимущества социального дистанцирования иногда перевешивают издержки. Некоторые другие существа практикуют стратегическое социальное дистанцирование, чтобы защитить самых ценных или уязвимых особей в своей группе. Особенно впечатляющие примеры встречаются у социальных насекомых, где разные члены колонии играют разные роли в выживании колонии.

В работе, проведенной Натали Строймейт из Бристольского университета в Англии и опубликованной в 2018 году в журнале Science, исследователи использовали крошечные цифровые метки для отслеживания перемещений колоний обычных садовых муравьев во время вспышки смертельного грибка Metarhizium brunneum. Споры этого грибка передаются от муравья к муравью посредством физического контакта: требуется один-два дня, чтобы споры проникли в тело муравья и вызвали болезнь, которая часто приводит к летальному исходу. Отсрочка между воздействием и проявлением болезни позволила Строймейт и ее коллегам увидеть, изменили ли муравьи свое социальное поведение через 24 часа после того, как впервые обнаружили грибковые споры в своей колонии, но до того, как у муравьев, подвергшихся воздействию грибка, появились признаки болезни.

Чтобы измерить реакцию муравьев на попадание болезни в их колонию, исследователи применили споры грибов непосредственно к подмножеству муравьев-фуражиров, которые регулярно покидают колонию. У фуражиров больше всего шансов случайно столкнуться со спорами грибков, когда они ищут пищу, так что этот подход имитировал естественный способ появления грибка. Затем поведенческие реакции муравьев в 11 зараженных грибком колониях сравнили с тем же числом контрольных колоний, где фуражирам нанесли безвредный стерильный раствор. Муравьи в грибковых колониях продемонстрировали быстрое и стратегическое социальное дистанцирование. В течение 24 часов эти муравьи-фуражиры самоизолировались и стали проводить больше времени вдали от колонии, чем фуражиры, получившие контрольную обработку.

Здоровые муравьи в колониях, подвергнутых воздействию грибка, также сильно снизили свое социальное взаимодействие, но то, как конкретно они это делали, зависело от их роли. Неинфицированные фуражиры, которые часто взаимодействуют с другими фуражирами, которые могут переносить болезни, держались на расстоянии от колонии во время болезни. Это позволяет им не подвернуть непреднамеренно риску репродуктивно ценных членов колонии (королеву и «кормилиц», которые заботятся о выводке). Кормилицы также приняли меры, переместив выводок дальше внутрь гнезда и дальше от фуражиров. Сигналы, которые муравьи используют для обнаружения и быстрого реагирования на воздействие грибка, до сих пор неизвестны, но это стратегическое социальное дистанцирование было настолько эффективным, что все королевы и большинство кормилиц из колоний исследования остались в живых в конце экспериментальных вспышек заболевания.

Садовые муравьи защищают наиболее ценных членов своей колонии, а некоторые птицы используют другую стратегию, возможно, руководствуясь силой собственных иммунных реакций и устойчивостью к инфекции. Максин Зильберберг и ее коллеги поместили зябликов в трех соседних клетках. В одной крайней клетке была здоровая птица, в другой — зяблик, который казался больным. (Он получил инъекцию, которая сделала его вялым.) Наблюдая за количеством времени, которое птица из центральной клетки провела на каждой стороне, исследователи пришли к выводу, что зяблики обычно избегают птиц, которые кажутся больными, но степень избегания варьируется в зависимости от силы собственной иммунной системы. Птицы с более высоким уровнем антител в крови и белком, который может сигнализировать о более широкой иммунной активации, избегали больных меньше. А птицы с более низким уровнем иммунитета — сильнее.

Аналогичная картина была обнаружена у гуппи, пораженных заразным и изнуряющим червем Gyrodactylus turnbulli. В работе, опубликованной в 2019 году в журнале «Biology Letters», Джессика Стивенсон из Университета Питтсбурга поместила гуппи, у которых еще не было червей, в центральный аквариум, окруженный двумя другими аквариумами. Один из них был пуст, а в другом была группа из трех гуппи, которые представляли потенциальный риск заражения. Многие гуппи предпочитали сторону аквариума рядом с другими сородичами, как и ожидалось для социального вида. Но некоторые мужские особи активно избегали стенок аквариума рядом с другими рыбками, и позднее было показано, что они оказались очень восприимчивыми к заражению червями. Вероятно, благодаря эволюции сильнее всего выражают дистанцирующее поведение те, кто подвергается самому высокому риску.

Узы, которые их связывают

Стратегическое социальное дистанцирование иногда означает сохранение определенных социальных связей, даже если они повышают риск заболевания. Мандрилы, очень социальные приматы с красочными мордочками, используют такой подход. Они живут группами от десятков до сотен особей в тропических лесах экваториальной Африки. Группы обычно состоят из нескольких членов семьи, которые часто проводят друг другу чистку — это улучшает гигиену и укрепляет социальные связи. Но они корректируют свое поведение, чтобы избежать заразных сородичей, отметил Клеманс Пуарот и его коллеги в журнале Science Advances. Ученые наблюдали ежедневное взаимодействие мандрилов в парке в Габоне и периодически брали фекальные пробы, чтобы узнать, какие животные сильно заражены кишечными паразитами. Другие мандрилы активно избегали чистить их. Мандрилы могли определять инфекционный статус, основываясь только на запахе: животным демонстрировали два бамбуковых стебля, испачканных фекалиями, и мандрилы активно избегали того стебля с фекалиями, где было множество паразитов.

И все же, сталкиваясь с угрозой заражения, мандрилы иногда отказываются от социального дистанцирования. В еще одном исследовании Пуарота мандрилы продолжали ухаживать за некоторыми близкими родственниками, у которых был высокий уровень паразитов, даже когда дистанцировались от других зараженных членов группы. В публикации в журнале Biology Letters за 2020 год исследователи утверждают, что поддержание сильных и безусловных альянсов с определенными родственниками может принести многочисленные долгосрочные преимущества у нечеловеческих приматов, как и у людей. Самки мандрилов с наиболее сильными социальными связями начинают размножаться раньше и могут произвести больше потомства в течение жизни. Такие эволюционные достижения, связанные с поддержанием социальных связей, могут стоить риска потенциального заражения.

Социальные связи некоторых животных, живущих в группе, могут быть настолько важными, что избегание не одобряется, даже когда сородичи явно больны. Например, работа, проведенная Бонни М. Фэрбенкс и опубликованная в 2015 году в Behavioral Ecology and Sociobiology, показала, что полосатые мангусты не избегают членов группы, даже если у них проявляются явные признаки заболевания. Полосатые мангусты — очень социальный вид, обитающий в Африке к югу от Сахары. Они живут в стабильных группах до 40 особей — членов семьи и не родственников. Члены группы тесно взаимодействуют — спят друг на друге и делают друг другу чистку.

Кэтлин А. Александер из Политехнического университета Вирджинии, еще один автор статьи, первой заметила, что многие мангусты в ее учебном районе в Ботсване заметно болеют новой формой туберкулеза, которая убивает их за несколько месяцев. Затем Фэйрбенкс несколько месяцев наблюдала за шестью стаями, пострадавшими от этой болезни, обращая внимание на все социальные взаимодействия между членами стаи. Удивительно, но здоровые мангусты продолжали тесно взаимодействовать с явно больными. Они ухаживали за ними в той же степени, в которой ухаживали за здоровыми сородичами, хотя больные мангусты гораздо реже отвечали взаимностью. В тех видах, где тесное сотрудничество с сородичами ради охоты и защиты жизненно важно, социальное дистанцирование от больных не приживается.

Следуя примеру природы

Как и другие животные, у людей долгая эволюционная история с инфекционными заболеваниями. Многие из наших собственных форм поведенческого иммунитета, такие как чувство отвращения к грязи или многолюдной обстановке, вероятно, возникли в результате этой истории. Но у современных людей, в отличие от других животных, есть много преимуществ при столкновении с заразой. Например, мы можем сообщить об угрозе заболевания всему миру в одно мгновение. Это позволяет нам установить социальное дистанцирование до того, как болезнь появится в нашем местном сообществе — тактика, которая спасла много жизней. У нас есть передовые платформы цифровой связи, от электронной почты до групповых видеочатов, которые позволяют поддерживать социальные связи, сохраняя физическую дистанцию. Другие животные теряют социальные связи, находясь на расстоянии друг от друга. Но, пожалуй, самое большое преимущество человека — это способность разрабатывать сложные инструменты, например, вакцины, которые предотвращают заболевание без необходимости круто изменять поведение. Вакцинация позволяет нам вести насыщенную, интерактивную социальную жизнь, несмотря на такие заразные заболевания, как полиомиелит и корь, которые в противном случае могли бы нас уничтожить.

Когда нужно остановить распространение новой болезни, такой как COVID-19, мы, люди, находимся в той же лодке, что и другие животные. Как и в природе, лучшие инструменты для нас, пока не появится вакцина или методы лечения — это проверенные способы поведения, то есть социальное дистанцирование. Но как и другие животные, мы должны подходить к этому стратегически. Как и мандрилы или муравьи, мы можем поддерживать самые важные социальные взаимодействия и дистанцироваться от тех, кто наиболее уязвим и кого мы можем ненамеренно заразить. Успех карибских лангустов в борьбе с разрушительным вирусом показывает, что краткосрочные издержки социального дистанцирования имеют долгосрочные выгоды для выживания. Каким бы неестественным это ни казалось, важно следовать за природой.

Каждый воскресный вечер я сажусь за еженедельный анализ того, чем я занимаюсь. Бездумно выполнять задачи, не задаваясь вопросом, соответствуют ли они нашим целям, легко. Еженедельный анализ — это возможность для саморефлексии и принятия решений.

«Еженедельный анализ поможет интуитивно сконцентрироваться на важных проектах, поскольку к концу недели на вас навалится поток новых переменных и потенциальных отвлекающих факторов».
— Дэвид Аллен

Добавьте жизни осмысленности

Просто ставить галочки в ежедневном списке дел недостаточно для значительного прогресса в жизни и работе. Хотя еженедельная ревизия может показаться дополнительной работой, она защищает от производительности ради производительности. Он проясняет мышление и потому помогает лучше принимать решения.

Еженедельная ревизия не совсем то же самое, что традиционные дневники, но их можно комбинировать. Если дневник в основном посвящен вашим мыслям и эмоциям, то еженедельная ревизия — размышлениям о том, что на прошедшей неделе прошло хорошо, а что нет, и планам на неделю вперед. Для этого мне нравится использовать шаблон «плюс-минус-дальше».

В первой колонке запишите все, что прошло хорошо. Во втором столбце — что пошло не так, как вы планировали. А в третьем — что вы планируете делать на следующей неделе. Вот так просто. Мне нравится заполнять этот шаблон неделю за неделей, потому что он быстрый, гибкий и ориентирован на будущее.

В дополнение к шаблону можно ответить на следующие вопросы:

• Что сейчас у меня не получается?
• Чему я хочу научиться к концу этой недели?
• Какую одну вещь можно попробовать, чтобы вывести меня из зоны комфорта?
• К кому я могу обратиться за помощью на этой неделе?

Существует множество шаблонов для еженедельной ревизии. Некоторые длиннее, другие короче. У одних есть фиксированная структура, которой нужно следовать, другие более гибкие. В конечном счете важно найти подход, которого вы действительно сможете придерживаться, чтобы он стал частью вашей еженедельной рутины.

«Чтобы 1 января не удивляться, почему вы не достигли своих целей, используйте еженедельный анализ, который даст вам 52 возможности начать все сначала. 52 шанса сделать что-то лучше на опыте предыдущей недели. 52 варианта вовремя узнать больше о себе и о том, как мы работаем».
— Фадеке Адегбуйи

Создайте ритуал для еженедельной ревизии

Трудность со многими полезными видами деятельности чаще всего заключается в том, чтобы превратить их в ритуалы или даже в привычки. Когда речь идет о еженедельной ревизии, можно использовать несколько принципов, чтобы интегрировать эту практику в свою жизнь.

1. Выберите подходящий день, время и место. Ключевой момент в построении привычек — это последовательность. Не увеличивайте свою когнитивную нагрузку, постоянно задаваясь вопросом, когда и где вы должны сесть, чтобы написать еженедельный анализ. Вместо этого внесите время в расписание и зафиксируйте определенное место.
2. Будьте добры к себе. Не корите себя, если у вас была плохая неделя и вы не достигли целей, которые для себя поставили. Еженедельная ревизия обращена не только в прошлое, но и в будущее. Не судите себя, постарайтесь понять: почему что-то пошло не так? Как можно подойти к этой проблеме иначе на следующей неделе?
3. Последовательно улучшайте процесс еженедельной ревизии. Установка на рост означает, что все нужно воспринимать как эксперимент. Не нужно придерживаться определенного шаблона еженедельного обзора, если он вам не подходит. Можно пробовать разные подходы. Слишком длинный? Сделайте его короче. Слишком жесткий? Добавьте гибкости. Это может показаться немного мета, но еженедельная ревизия — это также время, когда можно оценить и сам процесс ревизии.

Вы заметите, что неделя редко складывается так, как вы себе ее представляли. И это нормально. Еженедельная ревизия — это возможность отработать внутреннюю рефлексию и лучше понять свою продуктивность и мыслительные процессы. Это способ убедиться, что вы работаете в правильном направлении.