Метка: Лидерство

Каждый год профессиональные составители словарей объявляют списки новых слов, используемых достаточно широко, чтобы благословить их на включение. Среди новых слов и фраз Мерриам-Вебстера в 2019 году были deep state (теневое государство) и fatberg (гибрид слов fat и iceberg, описывающий большую массу жира и твердых отходов, которые собираются в канализационной системе). Также среди новичков — gig economy (гиг-экономика, экономика свободного заработка, pain point (болевая точка) и haircut (бизнес-активы, теряющие стоимость).

А я хотел бы предложить альтернативный список: слова, которые пора отправить в отставку. Не то чтобы их нужно полностью вычеркнуть из языка, но хотя бы стоит перестать постоянно использовать. И на самом верху моего списка слово «менеджер».

Это слово используется давным-давно. В те дни, когда динамика рынка была более предсказуемой, руководители могли сосредоточить свое внимание внутри компании. Они искали возможности для «управления» или совершенствования процессов и использовали для улучшения качества и экономии затрат разные тактики, например, бережливое производство или «шесть сигм». Роль менеджеров была ясна: компания предоставляла им активы, включая время, деньги, людей и другие ресурсы, и их работа заключалась в том, чтобы оптимизировать эти ресурсы по максимуму.

Качество и экономическая эффективность всегда будут решающими показателями результативности компании, но вклад менеджера в их достижение кажется не соответствующим времени, особенно если учесть корни слова: его этимология связана с производством инструментов, лошадьми и другими животными (manus — это рука на латыни). В предыдущие десятилетия такие мыслители, как, например, Анри Файоль, разделили функции менеджеров на пять составляющих: планировать, организовывать, координировать, командовать и контролировать. Не так уж и много изменилось с тех пор — несмотря на целые леса, которые были принесены в жертву, чтобы напечатать массу книг по менеджменту.

Вот три причины, по которым пришло время добавить слово «менеджер» в черный список.

1. Никто на самом деле больше не хочет, чтобы им управляли. Слово «менеджмент» вызывает в воображении его неприятного близкого родственника «микроменеджмент» и сигнализирует, что люди должны держаться в рамках должностной инструкции. Миллениалы же рассматривают работу скорее как сеть, чем как иерархию. Эти сотрудники, чтобы выполнить свою работу, будут искать нужных людей на любом уровне. А менеджеров, которые недовольны, что кто-то работает вне установленных рамок, миллениалы просто воспринимают как неудачный опыт взаимодействия. И в эту эпоху низкой безработицы у них есть много других вариантов.

2. Никто на самом деле больше не хочет управлять другими людьми. Да, еще есть люди, которые получают удовольствие от власти и от того, что могут указывать людям, что делать. Но хорошими сотрудниками не нужно управлять — их нужно направлять, потому что они уже мотивированы и полны идей.

Я был редактором в Newsweek и New York Times десятки лет, и в мою сферу ответственности входили ведущие команды журналистов. Однажды я задал вопрос журналистке, как она проводит время, на что получил ответ: «Я чувствую, что вы мной управляете».

Я перевел разговор в более продуктивное русло, но мне пришлось позаимствовать подход, о котором я услышал от Сукхиндер Сингх Кэссиди, которая в то время возглавляла Joyus (сейчас она президент билетного реселлера StubHub). В интервью Times она объяснила свою философию работы с прямыми подчиненными: «Либо вы управляете мной, либо я управляю вами. Что бы вы предпочли?»

«Мне нравится давать людям свободу действий. Мне нравится видеть, что они могут сделать», — добавила она. При этом она очень внимательно следит за тем, что люди обещают сделать, и если они этого не делают, «то начинает натягивать поводок». «Если я начинаю контролировать ваше время, значит, вы не в лучшей форме, и я тоже. Потому что, когда я распоряжаюсь вашим временем, основываясь на своем мнении, я указываю вам, что делать, верно? Я предпочитаю, чтобы мое видение было дополнено чьим-то другим».

3. Менеджер не в состоянии охватить всю работу, которую приходится выполнять сотрудникам. Это гораздо больше похоже на навигацию в условиях шторма, чем на соблюдение предписанных учебником правил. Новый способ работы, возможно, лучше всего отражен в одной из корпоративных ценностей облачной платформы Twilio: «Нарисуй сову».

Как сказал генеральный директор Джефф Лоусон в интервью: «[Ценность] основана на интернет-меме о том, как рисовать сову. Там говорится: «Шаг 1, нарисуйте несколько кругов. Шаг 2, нарисуйте оставшуюся часть совы». Вот что нужно, чтобы стать предпринимателем — отбросить все причины, из-за которых вы думаете, что не сможете что-то сделать или понять. Наша задача — приходить каждый день и браться за непонятные проблемы, которые мы не знаем, как решить».

И это касается не только предпринимателей. Разве нельзя то же самое сказать про работу каждого из нас?

Итак, как же называть людей, занимающих эти должности, если не менеджер? Я голосую за понятие «командный лидер», которое четко говорит о том, что ваша работа — руководить (и выполнять все обязанности, которые с этим связаны, включая определение стратегии и приоритетов, а также помощь людям в приобретении новых навыков), а не просто следить за тем, чтобы люди делали свою работу. Также мне нравится идея называть менеджеров коучами или девелоперами талантов.

Какое бы название мы ни выбрали, время обновить его пришло. Акцент сместился: если раньше люди делали то, что им велели делать, и максимально использовали имеющиеся ресурсы, то теперь они приходят с идеями, о которых никто не задумывался, и создают новые возможности.

Если вы занимаетесь бизнесом, вероятно, самый важный вопрос, который вы можете себе задать: «Какова моя история?»

Истории — это то, как мы понимаем мир и друг друга, а вопросы — это начало наших историй. Трудно представить, чтобы какой-то бизнес-лидер — или предприятие — могли бы долго существовать, не имея возможности ответить на такие вопросы, как: «Кто мы? В каком мы бизнесе? Какими мы хотим казаться миру?»

То же самое касается политических лидеров. Без убедительной истории кандидат не взволнует избирателей и не убедит голосовать за него. Наглядные истории также служат средством, с помощью которого кандидаты определяют друг друга, и эти истории могут быть совсем короткими, всего несколько слов — можно даже сказать «тэг». К примеру, «Опять двадцать пять», «Вилли Хортон» или «либерал».

Возможно, «ботаники» с экономических факультетов, наконец осознают это. Если так, то большая часть заслуг должна достаться Роберту Шиллеру, экономисту из Йельского университета, который получил Нобелевскую премию в своей области в 2013 году. Новая иконоборческая книга Шиллера «Нарративная экономика», охватывая разные дисциплины, исследует роль повествований в том, «как истории становятся вирусными и стимулируют крупные экономические события». Логично рассмотреть книгу Шиллера в этой колонке, потому что здесь много внимания уделяется повествованиям. В книге говорится, что нарратив необходим для понимания экономики — и, следовательно, всего остального.

Большинство руководителей и предпринимателей могут сказать: «Да я говорил то же самое!» Но прежде чем назвать Шиллера глашатаем банальных истин, обратите внимание, что повествования в его определении — это не просто истории. «Слова «повествование» и «история» часто взаимозаменяемы, — пишет он. — Но согласно онлайн-словарю Мирриам-Уэбстера, повествование — это способ представления или понимания ситуации или серии событий, который отражает и продвигает определенную точку зрения или набор ценностей».

Людям нужны повествования. Это один из способов, с помощью которых мы придаем смысл жизни, и в этом наше важное отличие от других животных. Социальные сети и глобальная связанность радикально демократизировали контроль над повествованием, поэтому бизнесу сейчас как никогда сложно управлять собственной историей. Когда повествование завоевывает популярность — когда оно становится вирусным, говоря современным языком, — оно становится захватывающей версией реальности.

«Мы можем воспринимать историю, — говорит Шиллер, — как последовательность редких крупных событий, в которых рассказ становится вирусным, часто (но не всегда) с помощью привлекательной знаменитости (даже мелкой знаменитости или вымышленной фигуры), чья связь с повествованием добавляет человеческого интереса».

Для бизнеса повествования — обоюдоострый меч. Вы или ваш продукт можете внезапно взлететь и достичь феноменально быстрого успеха. Иногда этот успех — короткая вспышка. Иногда это iPhone. Но когда повествование идет не в том русле, падение может стать таким же внезапным. Поскольку мы говорим о повествованиях, на ум приходит пример из мира книгоиздания.

Внезапный и неожиданный бестселлер — любимый сюрприз отрасли. Но когда лауреата Пулитцеровской премии Джуно Диаса в 2018 году обвинили в сексуальных домогательствах, последствия были совсем иными. Расследование в Массачусетском технологическом институте, где преподает Диас, не выявило никаких доказательств его неправомерных действий, но, тем не менее, по данным New York Times, продажи его книг в США упали почти на 85% за семь месяцев после появления обвинений.

Почему одни повествования завоевывают популярность, а другие — нет? Помогает участие привлекательных людей и сильных визуальных образов, отмечает Шиллер. С другой стороны, правда и ложь не имеют большого значения. Шиллер называет силы, приводящие к вирусности, таинственными, постоянно проводя аналогии с распространением болезней: «Важные вещи происходят из-за, казалось бы, неуместных мутаций в повествованиях, у которых немного более высокие уровни заражения и немного более низкие показатели забвения, или из-за эффектов первопроходца, которые дают фору набору конкурирующих повествований».

Рассмотрим историю чемодана на колесиках. «Они не были популярны до 1990-х годов, пока пилот Northwest Airlines Роберт Плат не изобрел свой Rollaboard с двумя колесами и жесткой ручкой, которую можно сложить внутрь чемодана, — пишет Шиллер. — Ранняя версия чемодана на колесиках Бернарда Садоу в 1972 году достигла лишь ограниченного признания». Но попытки популяризации такого, казалось бы, полезного предмета уходят еще дальше в прошлое, обнаружил автор. Подобный продукт был запатентован еще в 1887 году, а также Шиллер «нашел статью 1951 года Джона Аллана Мея, в которой он рассказал о своих усилиях по производству и продаже чемодана с колесами, предпринимаемых с 1932 года».

Чемоданы завоевали популярность только тогда, когда ими стали пользоваться летные экипажи, которые эффектно возили их за собой по аэропортам. И все же, почему тогда, а не раньше? Почему-то в этом случае Шиллер странно не любопытен. Его читатели, напротив, могут задаться вопросом о социальных, технологических и деловых разработках, которые могли бы сыграть свою роль. Вот правдоподобное контрповествование: чемоданы на колесах завоевали популярность в то время, когда выросло число деловых поездок по миру, причем все большую долю пассажиров (как и большинство летного персонала) составляли женщины. Путешествие налегке — только с ручной кладью — стало предпочтительнее из-за растущего числа пассажиров и аэропортов, которым пришлось расширяться, чтобы вместить всех желающих. Возможно, стареющему населению стало труднее носить сумки. Позже, когда авиакомпании начали взимать плату за багаж, клиенты стали еще более благосклонны к ручной клади. Возможно, свою роль сыграли и изменения в характере деловой одежды.

Все эти рассуждения подобны тому, как СМИ задним числом объясняют ежедневный рост и падение цен на акции. Но в бизнесе такой вид наблюдения и экстраполяции, основанный, насколько это возможно, на опыте, имеет важное значение при принятии решения о том, выводить ли чемодан на колесах — или что-то другое — на рынок. Не лишним будет сказать, что бизнес-лидеры зарабатывают себе на существование, предсказывая и влияя на ход повествований, какими бы непредсказуемыми они ни казались. Шиллер пишет: «Экономическое повествование — это заразительная история, которая может изменить то, как люди принимают экономические решения, например, нанимать ли работника или подождать лучших времен, совершить дерзкий шаг или быть осторожным, запустить ли новый бизнес или инвестировать в волатильный спекулятивный актив».

Повествования строятся на паттернах, и некоторые люди очень хорошо их замечают. Я подозреваю, что для этого требуется много воображения. В то же время потребность человека в создании смыслов может стать ловушкой, потому что мир часто подает всевозможные знаки, которые ничего не значат. Словом, менеджерам нужно быть осторожнее, чтобы не усмотреть паттерны там, где их нет. Это явление достаточно распространено, и для него есть название: апофения. В крайних случаях это может быть симптомом психического расстройства. Но это просто заложено в природе человека — поддаваться историям, которые мы сами себе рассказываем или которые слышим от других о мире вокруг нас.

Конечно, важно спросить себя: «Какова моя история?» Но вопросы на этом не заканчиваются, потому что трудно сказать, описывает ли эта история то, что действительно происходит, или просто то, о чем вы думаете. Так что лучше пойти немного дальше и спросить кого-то другого: «Ты видишь то же, что вижу я?»

Место, где вы находитесь, определяет ваше поведение.

Неважно, насколько вы черствы или глупы, вы изменяете свое поведение, когда приходите в церковь или находитесь рядом с кем-то, кого считаете особенно религиозным. То же самое можно сказать по поводу поведения в отпуске вне офиса.

Другое место — и поэтому другое поведение.

Это потому, что окружающая обстановка во многом связана с действиями.

То, что вы делаете, — не совсем результат силы воли. На самом деле, если для того, чтобы измениться, вы используете только силу воли, то вы ограничиваете свою способность стать тем, кем хотите стать.

Можно похудеть, имея кладовую, полную печенья и конфет, но это будет очень сложно.

На самом деле почти невозможно.

Но что, если ваша кладовая полна свежих продуктов, а в холодильнике куча фруктов и овощей? Вы теряете вес почти автоматически.

То же самое относится и к деньгам, и к плодотворной карьере.

Если вы общаетесь с людьми, которые с умом относятся к деньгам и добросовестны в планировании, то, скорее всего, вы делаете то же самое.

Вот почему мы используем фразу «одного поля ягоды». Богатые люди понимают богатых людей. Они понимают мышление и путь, которые потребовались, чтобы добиться богатства. Поэтому они, естественно, тянутся к другим богатым людям.

Вам не обязательно общаться с богатыми людьми, чтобы самим разбогатеть, но если вы сделаете так, что вас будут окружать финансово ответственные люди, это принесет вам больше пользы, чем любое приложение смартфона или сила воли.

Вы станете немного богаче, погрузившись в среду, в которой это происходит автоматически. Где это поведение вознаграждается.

Подумайте на секунду о восстановлении. Это довольно очевидно, но все еще заслуживает объяснения. Когда вы отходите от своей повседневной жизни, сражаясь с зависимостью, вы меняете свое окружение.

Вы уходите в уединенное место, где все указывает вам в направлении выздоровления.

Перемены происходят только тогда, когда вы сознательно создаете окружающую среду. Прочные перемены.

Мы все можем измениться на короткие промежутки времени. И мы все это делаем. Но затем возвращаемся к старому поведению. Мы становимся жертвами старых пороков. Мы сбиваемся с пути и попадаем в неприятности почти автоматически.

И тогда мы задаемся вопросом, что случилось. И еще хуже.

Мы чувствуем стыд — потому что у нас не хватило силы воли.

Но дело не в силе воли. Дело в месте. И окружающей среде.

Если вы хотите изменить то, кто вы есть, вам нужно физически изменить то, где вы находитесь.

Это так просто. Величайший лайфхак, чтобы достичь того, чего вы хотите, — не осваивать новый навык, а просто встать и пойти в другое место.

Это может показаться радикальным, но, может быть, поэтому так мало людей живут полноценной, продуктивной жизнью.

Может быть, поэтому так мало людей реализуют весь свой потенциал. Легче пережить короткий момент стыда и чувства вины, чем внести радикальные изменения, переместившись из того места, где вы находитесь, в место, которое поможет вам достичь цели.

• Легче притворяться, что Бог не хочет, чтобы вы были успешными.
• Легче притворяться, будто страдание — это ваша судьба.
• Легче притворяться, будто мир испытывает вас.

Гораздо легче оправдываться, чем потрудиться поменять местонахождение.

Но именно это в ответе за результат.

Стоит ли удивляться, что спортсмены переезжают в горы Колорадо или Кении, где большая высота дает им возможность бегать быстрее? Нет. Нахождение в этом месте делает их лучше. Не другое мышление. Не лучший тренер. Не тысяча разных переменных, только их местоположение позволяет им доминировать.

Подумайте об этом сами.

Если коренная причина вашей недостаточной производительности — ваше местоположение, что вам нужно изменить?

Может быть, вам нужно перенести работу туда, где вы почувствуете себя обновленными и свежими.

Может быть, вам нужно переехать в другую часть страны, которую вы считаете вдохновляющей и воодушевляющей.

У вас — неограниченные возможности для смены мест.

На самом деле, если задуматься обо всем, что происходит с вами еженедельно, — почти каждое расстройство связано с тем, что вы находитесь там, где вы не хотите быть.

Вы сделали выбор быть там. И чтобы получить другой результат, вам нужно решить быть где-то в другом месте.

Где для вас это место?

Рассказывают Тахир Базаров, профессор МГУ и научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ, и Максим Карпов, управляющий партнер NLF Group и председатель Предпринимательского клуба СКОЛКОВО

Вы когда-нибудь задумывались над тем, что искренность может помочь не только достичь целей в конкретных переговорах, но и сделать партнерские отношения долгими и взаимовыгодными? Давайте посмотрим на случай из реальной переговорной практики.  

Директору консалтинговой компании предстояла встреча с одним из топ-менеджеров потенциального заказчика, который испытывал большой скепсис по поводу договора с этим консультантом. Без его согласия договор нельзя было заключить. Ситуация не очень радостная, но существовало еще одно «но». Консультант в переписке с другим представителем заказчика поддался эмоциям и высказался о позиции скептика негативно и категорично.  

Судя по, мягко говоря, холодному приему, это письмо все-таки попало к «адресату», чьи чувства явно были задеты. Переговоры обещали закончиться быстро и плохо. Но консультант решил исправить ошибку весьма необычным способом — он начал встречу с признания: 

«Вы наверняка получили мое письмо с критикой вашей позиции. Я бы хотел извиниться за крайне непрофессиональное поведение. Я принимаю ваши возражения по поводу заключения договора с нами и понимаю вашу мотивацию: вы отлично выполняете свою работу и не хотите, чтобы деньги компании тратились на экспертизу тех людей, в чьем профессионализме вы не уверены. К сожалению, мои эмоции победили во мне разум и желание на деле доказать нашу полезность как надежного и профессионального партнера. Поэтому я с пониманием и благодарностью за честную обратную связь отнесусь к тому, что вы не захотите более иметь со мной дела. Если же вы видите возможность конструктивного диалога, я буду рад сделать все от меня зависящее, чтобы найти варианты, при которых наше сотрудничество принесло бы максимальную пользу всем».  

Уже к середине монолога на лице слушателя проступила улыбка, и от былого напряжения не осталось и следа. А его ответ прозвучал пусть и лаконично, но уже достаточно дружелюбно: «Я не вижу причин, почему мы не можем обсудить наше взаимодействие более детально».  

Переговоры прошли замечательно, сделка была заключена через несколько дней, положив начало долгосрочным партнерским отношениям между двумя компаниями. 

Ген альтруизма 

Была ли эта ситуация счастливым исключением, или такое развитие событий можно было предсказать на основе современных научных знаний?  

Большинство деловых переговоров проходит в логике теории социального обмена, где за каждую оказанную услугу или уступку мы ждем встречного удовлетворения наших потребностей. И отсутствие ответного жеста мы воспринимаем очень негативно. Виноваты в этом глубинные принципы социального обмена, сложившиеся за миллионы лет эволюции. 

Но как бы ни был суров мир бизнеса, даже в нем есть место альтруизму. Взять, к примеру, Билла Гейтса и Уоррена Баффета, которые жертвуют по всему миру огромные деньги на благотворительность. В общей сложности они пожертвовали 70 млрд долларов. И это не случайность. Мы по своей природе существа социальные, в нас встроен «ген альтруизма», а вся человеческая культура – это проявление альтруистичной природы бесконечного количества людей. Достаточно вспомнить Томаса Мора, Галилео Галилея или декабристов. 

Сегодня альтруизм по-прежнему востребован. Современное общество постепенно переходит от обменных отношений, где правят бал эгоизм и баланс взаимных одолжений, к общинным отношениям, где во главу угла ставится чувство личной ответственности за потребности другого. Такие отношения характерны для членов семьи, друзей и любовных пар, когда мы готовы отдать ради близкого человека почти все и не ожидаем ничего взамен. Конечно, в реальной жизни встречаются элементы как обменных, так и общинных взаимодействий. Но чем больше последних, тем больше нам открывается вариантов для построения долгосрочных взаимовыгодных отношений.  

Какое значение все это имеет для переговоров? Если мы изменим контекст переговоров с обменного (эгоистичного) на общинный (партнерский и альтруистичный), то с большей вероятностью достигнем взаимных выгод и установим длительные доверительные отношения.  

Как показало исследование двух американских психологов, Маргарет Кларк и Джадсона Миллса, люди, находившиеся в обменных отношениях, негативно воспринимали отсутствие встречного удовлетворения за оказанную ими услугу. Те же, кто состоял в общинных отношениях, наоборот, негативно воспринимали ответную услугу, так как это сводило отношения к банальному обмену. Более поздние исследования показали, что в общинных отношениях партнеры предпочитают делиться друг с другом своими переживаниями, а в отношениях обмена наблюдается противоположная картина — разговоры только по делу.  

Как же построить общинные отношения с людьми, которых мы едва знаем? Один из способов — искренность, для обозначения которой психологи часто используют термин «самораскрытие». 

Мы уже не чужаки 

Самораскрытие – это беседа, в которой мы делимся личной информацией и своими переживаниями с другим человеком. Например, фактами о себе (детскими увлечениями, проблемами в бизнесе) или личным мнением и переживаниями о других людях и событиях (например, признаемся в сложных отношениях с общим знакомым или в боязни высоты).  

 Януш Гржелак и Валериан Дерлега выделили пять причин для самораскрытия: 

Самопонимание. Раскрывая собственные мысли и чувства, мы начинаем лучше разбираться в своих представлениях относительно какого-то явления. 

Социальное подтверждение. Наблюдая за реакцией слушателя, мы получаем подтверждение нашей Я-концепции и проверяем степень правильности и уместности наших суждений. 

Выражение чувств. Проговаривая свои чувства, мы снижаем тревожность и повышаем уровень осознанности. 

Социальный контроль. Демонстрируя чувства, которые вызывает у нас поведение собеседника, мы можем избежать повторения неприятных моментов в отношениях или, наоборот, стимулировать поведение, вызывающее у нас позитивные эмоции. 

Развитие отношений. Часто самораскрытие становится причиной возникновения симпатии и создает фундамент для доверия в переговорах. На этом мы остановимся подробнее.  

Обычно в переговорах, основанных на обменных отношениях, контрагенты воспринимают друг друга как чужаков. В таком формате мы не существуем друг для друга как личности – мы лишь инструмент удовлетворения личных целей, набор клише и штампов. Мы хотим одного — получить максимальную уступку. И нам совершенно не важно, как наши действия и планы отразятся на чувствах собеседника. 

Задача успешного переговорщика — сломать этот эгоистичный фрейм и перейти к общинным отношениям, где живут доверие и взаимная зависимость. Эту задачу и выполняет самораскрытие. Становясь искренними собеседниками, стараясь понять мотивы, интересы и проблемы контрагента, находя пересечения с нашими взглядами, узнавая в контрагенте человека и раскрываясь сами, мы создаем условия для нашей персонализации в его сознании. Он начинает смотреть на мир нашими глазами. Одновременно исчезает бессознательное возражение к взаимному сотрудничеству. Мы уже не чужаки. И чем больше схожих черт мы найдем, тем более близкими станут отношения, а вместе с ними более альтруистичными правила взаимного обмена.  

Однако любое самораскрытие таит в себе и очевидные риски: равнодушие, отвержение, потерю контроля и предательство со стороны собеседника, которому мы доверили личную информацию о себе. Но стоит ли из-за этих рисков отказываться от такого мощного инструмента, помогающего добиться доверия? Ни в коем случае! Польза от самораскрытия многократно превышает все риски. 

Ты мне, я тебе 

Большой плюс самораскрытия в том, что это не игра в одни ворота. Научным доказательством тому служит исследование Ирвина Альтмана и Далмаса Тейлора. Изучив влияние искренности на развитие отношений, американские ученые разработали теорию социального проникновения и выявили, что на самораскрытие распространяется правило взаимности социального обмена: ты мне, я тебе.  

Рассказывая собеседнику какую-то личную информацию о себе, мы неформально налагаем на него обязательство поделиться с нами равносильной персональной информацией. При этом, конечно же, речь не идет о том, чтобы сразу вываливать на незнакомого человека всё, что в обычной жизни мы обсуждаем только с самыми близкими друзьями. Такой молниеносный уровень самораскрытия может вызвать отторжение.  

Раскрываясь и обмениваясь личной информацией, нужно учитывать и личность собеседника, и контекст переговоров. Поэтому самый простой способ — продвигаться последовательно, соблюдая определенные стадии. 

Стадия ориентации. Мы начинаем обсуждать темы, находящиеся за пределами переговорного процесса, но при этом достаточно «безопасные». К ним относятся факты из биографии, увлечения и т.д. Инициатива в самораскрытии исходит от нас, поэтому нужно подготовить небольшую историю из личного опыта, которая будет созвучна с интересами и опытом партнера и побудит его к ответному шагу в самораскрытии. К этой стадии лучше подготовиться заранее: пообщаться с общими знакомыми, почитать о человеке информацию в интернете, посмотреть его профили в социальных сетях. Эта домашняя работа позволит найти больше тем, потенциально интересных собеседнику.

Исследовательско-эмоциональная стадия. Здесь можно обсуждать уже более «скользкие» вопросы — налоги, образование, политику. Именно на этой стадии останавливаются обычные товарищеские отношения, если они не получают дальнейшего стимула для развития. Ключевое условие для успешного перехода на третью стадию – это обсуждение только тех тем, где мы видим схожесть позиций с собеседником. Во-первых, сходство — важный фактор возникновения симпатии. Во-вторых, значимое расхождение во мнениях может спровоцировать конфликт и вернуть отношения на предыдущую стадию. 

 Эмоциональная стадия. На этой стадии собеседники чувствуют себя совершенно комфортно в обсуждении личных вопросов. Например, жизненные цели, ожидания или религиозные убеждения. Они умеренно проявляют позитивные и негативные эмоции, а также допускают разумную критику взаимных позиций. Появляются свои идиомы, понятия и фразы, которые делают общение уникальным. Эта стадия обычно характерна для близкой дружбы. 

 Стабильная стадия. На этой стадии отношения достигают плато, когда мы начинаем делиться самыми глубокими переживаниями, мыслями, ценностями и можем предугадывать эмоциональную реакцию друг друга. Эта стадия характеризуется абсолютной открытостью, прямотой и высоким уровнем спонтанности.   

Культура и пол имеют значение 

Самораскрытие может помочь и в переговорах с иностранными партнерами. Надо только учитывать культурные особенности и ограничения. Психолог Дин Барлунд исследовал самораскрытие среди нескольких сотен студентов из США и Японии. Он доказал, что индивидуалистские культуры (США) склонны к более глубокому самораскрытию с первого контакта, в отличие от коллективно-ориентированных (Япония). Поэтому темпы самораскрытия в общении с представителями некоторых культур нужно корректировать, чтобы не создавать сложных социальных ситуаций.  

Исследуя половые различия самораскрытия, ученые установили, что женщины чаще говорят друг другу о своих недостатках и скрывают достоинства. Мужчины же, наоборот, склонны скрывать недостатки и подчеркивать достоинства. При этом женщины отдают предпочтение разговору, а мужчины — совместной деятельности.

Питер Друкер, мерило всего в менеджменте, не особо задумывался о харизме лидера. В книге 1992 года «Менеджмент будущего» он описывает, как его попросили провести семинар на тему «Как обрести харизму» в крупном банке, и, читая это, кажется, слышишь, как он скрипит зубами.

«История не знает более харизматических лидеров, чем триада XX века, в которую входят Сталин, Гитлер и Мао. Эти так называемые лидеры причинили человечеству столько зла и страданий, сколько никто другой, — возмущается Друкер. — Но эффективное лидерство не зависит от харизмы. Дуайт Эйзенхауэр, [бывший госсекретарь] Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были исключительно эффективными лидерами, но харизмы у них не больше, чем у дохлой макрели».

Антипатия Друкера к харизме понятна. Будучи австрийцем, работавшим в Германии, он стал свидетелем восхождения Адольфа Гитлера и был вынужден бежать в Лондон через несколько месяцев после того, как в январе 1933 года Гитлер стал канцлером. Но Друкер, похоже, путает эффект харизмы с целями ее применения.

А если поразмыслить, кажется, что харизма все-таки способствует эффективности лидерства. «Метаанализ данных, охватывающих почти четверть века, показал, что харизматичные лидеры не только обладают способностью вдохновлять свои команды на все более высокие уровни производительности, но и формируют более глубокие уровни приверженности в душе», — пишут Стивен Мартин и Джозеф Маркс в книге «Посланники: к кому мы прислушиваемся, к кому нет и почему».

Звучит многообещающе. Но что, если лидер действительно обладает харизмой не больше, чем дохлая макрель? Можно ли ее культивировать?

Для начала нужно определить, что такое харизма, — а это не так просто. Мартин и Маркс признают, что ей сложно дать определение, но приводят пару характеристик, которыми обладают лидеры, считающиеся харизматичными.

Во-первых, это способность сформулировать коллективное сознание и видение, поддерживающее чувство общности у последователей. Второе качество называется динамизм. Американская психологическая ассоциация определяет динамизм как личностную черту, «отмеченную жизнерадостностью, отзывчивостью, спонтанностью и общительностью, но по уровню ниже экстраверсии или одержимости». Я не ассоциирую динамизм с Гитлером, Сталиным или Мао, но Мартин и Маркс считают, что это такие проявления поведения, как экспрессивность, энергия и энтузиазм, которые заставляют последователей прислушиваться к словам лидера и действовать в соответствии с ними.

Если это так, то харизма — слово происходит от греческого charis, означающего божественную благодать или обаяние, — не магический дар, предоставленный только избранным. Скорее это результат умения лидера общаться определенным образом.

К такому выводу пришли Джон Антонакис, Марика Фенли и Сью Лихти из Университета Лозанны в исследовани, целью которого было понять, можно ли научить руководителей среднего звена быть более харизматичными. Авторы определили набор «харизматических приемов для лидера». Затем они обучили им случайную группу менеджеров. Результат: через три месяца после тренинга мнение коллег о лидерских качествах руководителей улучшилось.

Авторы исследования определили вербальные и невербальные приемы для руководителей. Вот что делают лидеры:

• Они используют метафоры, чтобы упростить свои тезисы, вызвать эмоции и символические ассоциации.
• Они рассказывают истории и анекдоты, которые делают их слова более понятными и запоминающимися, а также позволяют сотрудникам идентифицировать себя с главными героями.
• Они озвучивают моральные убеждения и общие чувства, чтобы продемонстрировать единство со своими последователями.
• Они устанавливают высокие ожидания для себя и транслируют другим уверенность в том, что оправдают эти ожидания.
• Они используют ораторские приемы, в том числе контрасты, чтобы сформулировать свои тезисы и сфокусировать внимание, списки, чтобы создать впечатление полноты, риторические вопросы, чтобы сформировать ожидания, и загадки, которые требуют ответа или решения.
• Они используют язык жестов, выражения лица и оживленный голос, чтобы передать эмоциональное состояние, продемонстрировать страсть и получить поддержку.

К счастью, научиться использовать эти приемы несложно. Исследователи разработали пятичасовой семинар, где преподается харизматическое лидерство и его важность. Они рассказали о перечисленных выше приемах и проиллюстрировали их кадрами из фильмов, например, «Общество мертвых поэтов». Затем они дали менеджерам возможность продемонстрировать эти приемы в своей речи и дали им обратную связь. В конце сеанса каждый руководитель получил результаты всесторонней оценки, проведенной до начала обучения, и копии нескольких особенно эффективных речей, включая знаменитое выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». После этого менеджеры разработали краткий план личного развития и отрабатывали использование приемов несколько раз в неделю.

Если вы хотите укрепить свою харизму, то вам нужно составить собственную программу развития. Если только вам, как и мне, не покажется слишком болезненной мысль о том, чтобы пересмотреть «Общество мертвых поэтов».

Расхожая мудрость:

Найдите большую группу людей.

Объясните, почему вы лучше.

Докажите, что вы — правильный ответ.

Дело сделано.

Как на самом деле:

Заслужите внимание совершенно определенной группы людей.

Завоюйте доверие.

Расскажите историю.

Создайте напряжение.

Снимите напряжение, добившись приверженности.

Выпустите нечто замечательное.

Они всем расскажут о вас.

Вы решили выдать за свою одну из самых успешных книг всех времен.

Вы берете книгу, которая выиграла Национальную книжную премию, переписываете ее с нуля и делаете вид, что она ваша. Вы отправляете ее в 20 издательств. Подписываете ее выдуманным именем.

100% издателей отвечают отказом. Им не понравилось!

В этом поражают две вещи:

А) НИКТО из издателей не понял, что отклонил лауреата Национальной книжной премии.
Б) ВСЕ они посчитали книгу ужасной. Книгу, которая получила высшую награду.

Так было.

Писатель по имени Чак Росс был любопытен. Он взял книгу Ежи Косински «Ступени», которая в 1969 году выиграла Национальную книжную премию, и решил немного развлечься.

Он переписал книгу целиком, а затем отправил ее во все издательства, подписавшись фальшивым именем.

Мало того, что издательства отклонили книгу, даже «Рэндом Хаус» — издательство, которое публиковало оригинал, — отвергло ее, прислав формальный ответ.

Книгу сравнивают с «Кафкой в его лучшие годы». Это короткая, горькая книга. Одна из моих любимых. Я очень ее рекомендую.

Значит ли это, что большинство людей идиоты? Может быть.

Это значит:

• Большинство людей, у которых есть какое-то мнение, вероятно, ошибаются.
• Если люди не знают, кто вы, они с большей вероятностью вас отвергнут.
• Никто не просыпается и не говорит: «Сегодня я сделаю какого-то неизвестного человека суперзвездой!»
• Большинство людей не переживают о работе. Что хорошо. Но не стоит доверять им свой успех.
• Даже успешные люди не хотят, чтобы вы пролезли без очереди. Я всегда слышу: «Каждый должен заплатить свою цену». Вот дерьмо. Это значит:
• Вы должны взять под контроль свою карьеру и возможности.
• Написали первую книгу? Самостоятельно опубликуйте ее. Сняли фильм? Загрузите его на Amazon.
• Придумали идею для радио-шоу? Сделайте подкаст.
• Хотите написать приложение? Не собирайте деньги. Сэкономьте деньги, напишите приложение и получите клиентов.
• Хотите стать кинозвездой? Напишите собственный сценарий или снимите свой фильм (например, Сильвестр Сталлоне в «Роки»).

Большинство людей не могут быть предпринимателями или креативщиками. Не верьте тем, кто говорит, что стать предпринимателем может каждый.

Они лгут.

Большинство людей не могут справиться с тем, что их постоянно отвергают, а также с беспокойством и депрессией, которые это сопровождают.

Со мной это бывало много раз. Честно говоря, оно того не стоило.

Это тупиковая ситуация, ведь для того, чтобы быть успешным, нужно быть уникальным. Чтобы быть уникальным, вас никто не должен знать. И никто не оказывает услугу незнакомцу.

Первая книга доктора Сьюза была отклонена 27 раз. «Слишком отличается от других детских книг на рынке, чтобы гарантировать продажи», — написал один из лучших редакторов.

«Гарри Поттер» был отвергнут всеми издательствами, пока 7-летняя дочь одного из издателей не стала умолять отца опубликовать его.

Если бы Моисей написал 10 заповедей сегодня, он был бы отвергнут всеми издателями и, вероятно, сдался бы. Я бы сдался на его месте.

Даже «50 оттенков серого» начинались как самиздат. На Amazon было продано 250 тысяч экземпляров, а многие издательства все еще отказывались от романа. Даже собственный издатель Amazon. В конце концов его опубликовало Simon&Schuster. И продало более 125 миллионов копий.

Не доверяйте никому. Не слушайте никого. Игнорируйте их.

Либо сдавайтесь, либо обойдите посредников.

Итак, я провел эксперимент:

Я взял «50 оттенков серого» и нанял человека в Индии, чтобы он взял словарь синонимов и изменил каждое слово в книге. Например, «Она спешила на тесты» превратилось в «Бренда торопилась, чтобы прийти на экзамен вовремя». Я использовал фальшивое имя, изменил название, сделал обложку книги и загрузил ее на Amazon. Теперь это опубликованная книга.

Это в точности роман «50 оттенков серого», в котором было изменено каждое слово, предложение за предложением. Возможно… просто возможно… Я надеялся, что будет много продаж.

Было продано около 80 экземпляров. Вот дерьмо.

Но это стоило мне около $200 и двух часов моего времени. Это был эксперимент.

Почему «50 оттенков серого» так хорошо продаются? Что сделала Е.Л. Джеймс? Я вынес уроки из своего неудачного эксперимента.

Почему роман «50 оттенков» добился успеха?

• У нее была платформа. Вероятно, у нее было около миллиона фанатов на различных сайтах.
• Роман «50 оттенков серого» вышел примерно в то же время, когда стал популярным Kindle. И люди могли читать такую мягкую эротику в общественных местах, не боясь, что люди увидят, что они читают. Избегая осуждения.
• Он был уникальным.

У нее была платформа. Было удачное время и подходящая технология. Но она никогда бы не состоялась, если бы не пошла на эксперимент, не построила платформу, не написала книгу без «разрешения» и не опубликовала ее сама.

Ей повезло.

Речь не о самиздате. И не о том, насколько глупы окружающие (ну, может, чуть-чуть). Речь о том, чтобы не ждать разрешения. Чтобы экспериментировать со всем, что вас волнует. Из каждого эксперимента вы извлечете уроки. Другого способа учиться нет. Миллиард людей хотят делать то же, что и вы.

Глупые люди, подлые люди, люди, которые вас ненавидят, люди, которые не хотят, чтобы вы двигались вперед. Люди, которые даже будут саботировать вас. Люди, которые разочарованы собственной жизнью, которые занимаются своими проблемами, грустные, тревожные, напуганные.

Пробуйте обойти их. Каждый день. Это не их вина. Но это не имеет значения. Вы должны обойти их.

Вы должны пытаться каждый день.

Сейчас я провожу еще один эксперимент. Он мне очень нравится. На данный момент его увидели более трех миллионов человек.

На самом деле он проходит не так, как я ожидал. Но посмотрим. Возможно, он провалится. Но я перестал беспокоиться об этом.

Математический анализ подтверждает, что стратегии, построенные на простых и понятных принципах партнерства и доверия, побеждают эгоизм и оппортунизм. О важных исследованиях, подчеркивающих пользу альтруизма, рассказывают Тахир Базаров, профессор МГУ и научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ, и Максим Карпов, управляющий партнер NLF Group и председатель Предпринимательского клуба СКОЛКОВО.

Вся история человечества — это прежде всего иллюстрация эволюции партнерских взаимоотношений. Именно умение строить сложнейшие социальные связи, не имеющие аналогов в природе, стало конкурентным преимуществом рода Homo Sapiens. А для того, чтобы поддерживать межличностные отношения, нам понадобился сложнейший мозг, породивший разум, главной задачей которого стало общение с другим разумом. 

Естественный отбор в течение миллионов лет увеличивал шансы на размножение тех особей, которые были способны объединяться во все более сложные группы и решать задачи по получению разнообразных ресурсов. Люди сначала объединялись в семьи, семьи в племена, племена в государства, государства в союзы и т.д. И на каждом витке эволюционного развития общество, способное к более эффективной кооперации, побеждало конкурентов, зараженных социальным эгоизмом.  

В 1937 году Рональд Коуз в статье The Nature of the Firm с экономической точки зрения объяснил, почему люди объединяются в компании, а не ограничиваются двусторонними сделками с неизвестными контрагентами. Все дело в транзакционных издержках от сделок с незнакомцами, предполагающими, что помимо формальной цены, мы несем и неформальные затраты в виде издержек сбора и обработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля и юридической защиты выполнения контракта. 

Различного рода партнерства снижают эти издержки. И в этом рациональное преимущество доверия. Вспоминается наш разговор с одним очень успешным инвестором из Кремниевой долины. На вопрос, а часто ли стартапы обманывают инвесторов в его практике, он ответил: «Крайне редко. Обманывать невыгодно. Это маленький мир и информация распространяется очень быстро.  Обманув, вряд ли можно нормально вести бизнес». 

Любая группа нацелена на результат для всей группы, а не для отдельного индивида. Именно ставка на коллективное решение сложных задач, по-видимому, развила в нашем сознании склонность к партнерскому взаимодействию, которое подразумевает альтруистическое поведение. Эгоизм отдельных особей ослаблял конкурентное преимущество нашего вида. Группы, в которых кто-то преследовал сугубо личные цели, проигрывали эволюционную гонку своим более сплоченным собратьям. Альтруизм помогал получать больше ресурсов, формировать более крупные сообщества, внутри которых начали развиваться трудовая социализация и сложные способы передачи опыта новым поколениям. Такие эффективные группы оставляли больше потомства, обладавшего большим генетическим разнообразием. А минимизация близкородственных связей снизила вероятность наследственных болезней.  

И чем дольше человечество живет на этой земле, тем более его выживание зависит от сотрудничества. Причем последнее предполагает поиск моделей взаимодействия уже не только между отдельными людьми, семьями, но и между государствами, находящимися иногда на разных континентах.  

Давайте посмотрим на эту проблему с точки зрения теории игр, моделирующей ключевую развилку переговорного процесса — предать или сотрудничать — в рамках повторяющейся дилеммы заключенного (IPD, iterated prisoner’s dilemma). Особый интерес к ней возник благодаря работе Роберта Аксельрода «Эволюция кооперации». Он описывает турнир, в котором участники раз за разом делают выбор между сотрудничеством и предательством, при этом помня предыдущие результаты своего выбора. Участниками игры стали не живые люди, а компьютерные стратегии, специально разработанные учеными по просьбе Аксельрода. Стратегии отличались друг от друга по алгоритмической сложности, враждебности, способности прощать и так далее. 

Аксельрод обнаружил, что если игра долго повторялась среди множества “игроков” с разными стратегиями, в долгосрочной перспективе лучшие результаты были у “альтруистов”, а не у “жадин”. Это отличная демонстрация механизма эволюции, в котором эгоистическое поведение было исправлено на альтруистическое с помощью естественного отбора. 

Вот важные принципы взаимодействия, которые выделил Аксельрод: 

1. Не завидуйте (да, это актуально не только с точки зрения человеческой нравственности и всех мировых религий, но и с позиции программ, участвующих в виртуальном соревновании!). Игроки склонны сравнивать свой результат с чужими успехами. Это ведет к зависти и к желанию пересмотреть любое преимущество, достигнутое другим игроком. В рамках дилеммы заключенного это можно сделать только через предательство. Но предательство влечет за собой еще больше предательства и взаимного наказания.

2. Исходите из позитивной перспективы, не предавайте первым.Это было главным фактором успеха для программ в соревновании Аксельрода. 

3. Отвечайте взаимностью как на сотрудничество, так и на предательство. Стратегия «зуб за зуб» успешна при одном простом условии: практикуйте взаимность. Следуя стратегии «зуб за зуб», игрок повторяет то, что делал другой игрок во время предыдущего хода. И это потрясающе сильное правило — стратегия «зуб за зуб» не только победила в турнире, но и показала наилучшие результаты во внеконкурсном зачете.  

При этом важно, чтобы вы вернулись к кооперации, как только это сделает другой игрок. Стратегия «зуб за зуб» предполагает не только воздаяние, но и прощение в случае «исправления» другой стороны.  

4. Не будьте слишком умными. Это правило должно насторожить обладателей разнообразных ученых степеней и максимальных уровней IQ. Сложность может восприниматься как хаос. Если вы используете стратегию, которая кажется другому участнику случайной, вы сами становитесь в его глазах невосприимчивым. Если вы невосприимчивы, у другого игрока нет стимула сотрудничать с вами. Так что быть невосприимчивым, равно как и непонятным, крайне опасно. 

Итак, математический анализ подтверждает, что стратегии, построенные на простых и понятных принципах партнерства и доверия, побеждают эгоизм и оппортунизм. Но только при одном условии — альтруисты должны уметь наказывать недобросовестное поведение другой стороны. Именно это отличает успешные партнерские стратегии от «волшебных» поисков всеобщей гармонии и восторженного принятия любого поведения собеседника по логике «win-win«.  

И конечно же, нужно быть готовым к тому, что в результате конкретной сделки ваша выгода будет меньше, чем выгода партнера. Ибо, как учит нас принцип взаимности, это серьезно повышает наши шансы на получение еще большей выгоды на следующем ходу.