Метка: Главное

Все, чего вы когда-либо хотели достичь, — в ваших руках.

Возможно, не прямо сейчас, но скоро. Если вы готовы расти. И двигаться вперед.

Правда об успехе заключается в том, что это больно, как будто идешь через ад.

В свое время мы начали романтизировать «борьбу», но давайте будем честными. Борьба — отстой.

Вы уже это поняли. Но, возможно, вы поддались сумасбродной идее, будто вам должно нравиться то, что вы делаете.

Вы не сможете любить свое дело постоянно. Или даже большую часть времени. Это тяжелая работа. Это неудобно. Это изматывающе.

Тем не менее, вы читали книги с цитатами таких известных людей, как Стив Джобс, которые говорят: «Если вы любите то, что делаете, вам не придется работать ни дня в своей жизни».

Если вы любите то, что делаете, вы будете работать каждую минуту своей жизни

Вероятно, это не будет работа в привычном понимании, и никто не будет платить вам заработную плату. Это даже может быть не ваша компания. Но вы будете работать. И иногда это будет отстойно.

Вот почему большинство людей бросают свое дело или свой путь. Они считают, что успех должен приносить удовольствие и происходить автоматически. Это то, ради чего вы должны просыпаться по утрам.

Что-то настолько всепоглощающее, что вы не хотите отрываться, даже чтобы пойти спать.

Опять же — это просто дурацкие разговоры. Давайте поговорим о том, что такое успех на самом деле.

• Это ваш выбор: потратить 15 минут на медитацию, даже если вы уже на 3 часа отстаете от графика дел на сегодня.
• Это сказать «НЕТ» чему-то, что кажется интересным, потому что вам нужно потратить это время, чтобы выполнить какие-то задачи.
• Это найти время, чтобы прочитать книги, которые смягчают ваши недостатки, даже если гораздо проще посмотреть любимое шоу на Hulu или Netflix и просто забыть об окружающем мире.
• Это встать и пойти на работу всего через несколько часов после того, как вы перестали работать, когда вы настолько устали, что даже не уверены в продуктивности своей деятельности.

Если вы хотите больше денег, вы можете их получить. Если вы хотите больше славы, вы можете достичь этого. Если вы хотите больше любви, она у вас будет.

Но чтобы осуществить все это, вам придется защищать каждую крохотную часть своего существования.

Вам придется быть хозяином своего графика и тщательно взвешивать то, о чем вы позволяете себе думать.

Дело за вами.

Конечно, у других людей есть свои мнения. И некоторые из них даже заботятся о вас. Но они — не вы.

Именно вы играете первую скрипку. Именно вы делаете сложные вещи.

Так что начните с того, чтобы стать дико ответственными. Будьте ответственны перед собой. Признайте, что это ваша судьба. И на 100% ваш выбор.

Все, что вы делаете или не делаете, это ваше решение.

Если сейчас вы в это не верите, то вы не стоите на пути к успеху. Вы даже не близки к нему.

Решив быть ответственными за все, что вас касается, подумайте о росте.

• Укрепляйте свои финансовые навыки.
• Укрепляйте свои деловые навыки.
• Укрепляйте навыки в плане эмоций.
• Укрепляйте навыки в плане отношений.

И лучший способ сделать это — развить две ценные привычки: всегда читать и укреплять отношения с людьми.

Вы уже слышали, что лидеры много читают. Давайте немного проясним: победители читают. Те, кто выступает лучше других, читают отличные книги.

Они читают исследования, которые делают их лучше. Они читают критику, рецензии, книги о стратегиях и понемногу всего, что позволяет им вести игру на более высоком уровне.

Подумайте об этом. Сила чтения заключается в том, что кто-то потратил годы, собрав все, что вы хотите знать о конкретной теме, и поместил это в несколько сотен страниц. Всю эту информацию вы можете получить за полдня чтения.

Разве это не волшебно? Вам не нужно тратить годы на изучение или поиск фактов. Вы можете просто получить их.

И тем не менее, всегда есть хорошее оправдание, почему этого не происходит. Всегда находится веская причина, почему вместо роста вы предпочитаете развлекаться.

Стоит ли удивляться, что вы не достигли того, чего хотели? Наверное, нет, верно?

Но успех связан не только с чтением. Он связан с отношениями.

• Посредственные люди проводят время с людьми, похожими на них.
• Хорошие люди проводят время с хорошими людьми.
• Великие люди проводят время с великими людьми.

Другими словами, они окружают себя людьми, у которых более высокая планка в плане поставленных и реализованных целей.

В конце концов, они уже там. Они сделали это. Просто находясь рядом с ними, вы становитесь сильнее, быстрее и лучше — бесчисленными способами.

И сегодня это сделать проще, чем когда-либо. Ваши кумиры, скорее всего, есть в Facebook или в какой-то онлайн-группе. Они, вероятно, выступают на конференции, на которую можно купить билет.

Возможно, у них есть свое сообщество, к которому можно присоединиться. Они могут даже предложить вам эксклюзивное наставничество.

Что бы вы ни делали, не поддавайтесь соблазну быть рядом с людьми, которые находятся с вами на одном уровне.

Единственное, что нужно сделать, это повысить свою самооценку. И, если это не то, что вы называете успехом, вы будете сильно разочарованы, продолжив терпеть неудачи.

Речь идет о более мощной перспективе, чем ваша собственная.

Вот где ускоряется ваш рост. Вот когда вы замечаете, что ваша тяжелая работа начинает окупаться. Когда ваши результаты показывают, что вы приближаетесь к своей цели.

Чтение. И отношения. Это работает.

Просто не забывайте, что чувствовать себя некомфортно — это часть пути.

Без труда не получится бабочки — только влажные крылья и испорченный кокон.

Потратьте время, чтобы принять силу ваших решений. Не избегайте сложных вещей — считайте их своей суперсилой.

Одному маленькому мальчику с самого раннего детства отец говорил, что он недостаточно хорош. Не столько словами, сколько поступками — он его критиковал, кричал на него, бил и бросал его.

Мальчик вырос мужчиной, считающим, что он не достоин похвалы, успеха, любви.

Мальчик, став взрослым, устроился на работу, но он не верил, что может хорошо работать. Он притворялся, смертельно боясь каждый день, что все раскроется, его высмеют и уволят. Он старался не привлекать внимания, потому что тогда, возможно, никто не увидит его непригодности.

Но он всегда смертельно боялся, что люди увидят его провалы. Поэтому он старался не делать ничего такого, что может не получиться. Он откладывал трудные задачи и сформировал устойчивую привычку к прокрастинации. Это стало правилом его жизни, влияя на поведение в плане здоровья, финансов и отношений.

Став взрослым, мальчик пару раз попытался построить длительные отношения, надеясь найти кого-то, кого он сможет сделать счастливым. Он не верил, что сможет сделать девушку счастливой, не верил, что его кто-то полюбит, потому что он уже знал, что не достоин любви. Но, может быть, если он будет очень добр к ним и покажет только хорошие стороны, они подумают, что он милый. Поэтому он никогда не пытался быть по-настоящему честным, не допускал близости, потому что мог показывать только то, что поможет ему завоевать любовь.

И он всегда был готов к тому, что они узнают, насколько он плох, и бросят его. На самом деле, это он их бросал еще до того, как это могло произойти. Или, если он и не уходил, то был в отношениях только наполовину, одной ногой в дверях. Готовый уйти. А девушки всегда это чувствовали и хотели, чтобы он отдавался отношениям целиком.

Так было в любых дружеских или профессиональных отношениях. Он никогда не был полностью погружен в них. Никогда не был полностью честен, потому что не мог показать свою истинную сущность. Всегда беспокоился о том, что окружающие узнают, насколько он несовершенен. Всегда пытался доказать, что достоин, даже если был уверен, что это не так.

Это история недостойности. И она довольно универсальна.

Мой внутренний рассказ о недостойности

Это один из самых продолжительных моих внутренних рассказов. То, что я недостаточно хорош — что я недостоин учить, писать книги, быть тренером по неопределенности.

Работая с тысячами людей над изменениями в их жизни, я обнаружил, что это одно из самых распространенных внутренних повествований.

Мы не достойны. Не заслуживаем похвалы, не заслуживаем делать свою работу, не достойны руководить командой или сообществом, создавать что-то значимое в мире. Мы не достойны успеха. Счастья. Мира. Финансового комфорта. Любовных отношений. Мы не достойны любви.

Мы недостаточно хороши. Недостаточно хороши, чтобы справиться с трудностями. Чтобы изменить пристрастия и старые привычки. Сесть на диету, начать заниматься спортом, медитировать — или делать что-то из этого достаточно долго. Мы недостаточно хороши, чтобы демонстрировать свои произведения или картины публике. Мы недостаточно хороши, чтобы окружающие признали наши достижения. Недостаточно хороши, чтобы написать книгу, запустить подкаст, выложить видео онлайн, начать онлайн-бизнес, некоммерческую деятельность, создать процветающую предпринимательскую империю, запустить стартап, овладеть по-настоящему сложными навыками, осуществить мечту всей жизни.

Мы недостаточно хороши, и мы недостойны.

Большой секрет

Вот в чем дело: все это просто история, не так ли? Это повествование в наших головах, которое мы воспроизводим снова и снова, пока оно не подчинит нас себе.

Мысли не соответствуют действительности. Не существует небесных судей, которые сочли бы нас недостойными. Мы сами придумали эту историю и собираем доказательства, соответствующие повествованию. Когда кто-то говорит что-то критически важное, мы принимаем это близко к сердцу и считаем еще одним доказательством того, что мы недостаточно хороши.

Это повествование не соответствует действительности. И, что еще хуже, оно причиняет нам боль в каждом аспекте жизни. Мы не отдаем себя полностью в отношениях, прячемся, никогда не бываем честными, никогда не бываем полностью преданы чему бы то ни было. Мы переживаем, боимся неудачи, никогда не раскрываемся (по крайней мере, не полностью, не честно), а если и предстаем перед публикой, то это спектакль в попытке доказать свою значимость. Это сдерживает нас. Заставляет прокрастинировать. Вредит нашему здоровью. Делает несчастными.

Это универсальное повествование недостойности, и это неправда, и оно глубоко ранит.

Забудьте эту историю

Так как же нам перестать верить в эту ложную, ранящую историю, которая сидит так глубоко, что мы даже не осознаем, что она там?

Я поделюсь двумя практиками, которые помогли мне начать справляться с этой историей, даже если она все еще существует, когда я недостаточно бдителен.

Первая практика: записать мантру и повторять ее. Это то, что я использую, когда мое повествование о недостойности возникает из-за написания книги или публичных выступлений.

Когда я пишу книгу, повествование неизбежно утверждает что-то вроде: «Никому не пригодится эта книга, она будет ужасной». Это усложняет написание, и я, вместо того, чтобы писать, начинаю проявлять мастерство в уборке кухни.

Если мне предстоит выступить с речью, все идет хорошо, когда до события остается еще несколько месяцев. Я соглашаюсь, а потом, по мере приближения дня Х, начинаю ощущать смертельный страх и обливаться потом. Я начинаю сомневаться в своем здравомыслии: «Зачем я согласился? Никто не захочет слушать то, что ты собираешься рассказать».

Поэтому в прошлом году я придумал мантру, чтобы смотреть на мир по-новому: «Мир жаждет тебя и твоего дара».

Я повторяю это всякий раз, когда замечаю, что мое сердце начинает трепетать из-за необходимости выступить с докладом, провести семинар или вебинар, курс или программу, написать книгу или сообщение в блоге. Я повторяю много раз: «Мир жаждет тебя и твоего дара».

Снова и снова, пока не начинаю в это верить. Да, это звучит невероятно банально. И все же это работает. Я начинаю искать доказательства того, что это правда. Я не слышу другую историю, если рассказываю эту.

Вторая практика: позволить истории раствориться. Я делаю это все время, и это абсолютная магия.

Вот как это работает. Я замечаю этот нарратив. Я замечаю, как я себя чувствую из-за него — я чувствую себя дерьмово, я боюсь, я прокрастинирую, я прячусь. И тогда я спрашиваю себя: «Каким бы я был, если бы не было этой истории?»

Это волшебный вопрос для меня. Я представляю, что было бы в этот конкретный момент, если бы у меня не было этого повествования. Внезапно я оказываюсь полностью в моменте — я замечаю, как себя чувствует мое тело, я замечаю свое окружение, я ощущаю воздух на коже, свет в комнате и звуки вокруг.

Внезапно я погружаюсь в этот момент, свободный от истории. Я свободен. Я в мире. Я могу открыть свое сердце моменту, красоте человека передо мной, если он есть, красоте самого себя. Какой это невероятный подарок — просто отбросить историю и полностью присутствовать в текущем моменте, любить то, что происходит, любить себя и других людей вокруг меня.

Практикуя новую мантру и магический вопрос, мальчик освобождается от своего старого повествования и может дико бегать по джунглям, радостно живой.

Плохая новость для тех, кто уверен, что имеет «сто друзей»: половина этих отношений носит односторонний характер. И, скорее всего, вы не можете с уверенностью сказать, кто именно вами пользуется. Эксперт по поведенческой психологии Исайя Хенкель объясняет, почему мы попадаем в эту ловушку, и как определить, кому с нами не по пути. «Идеономика» публикует одну из глав его книги «Наука успеха», русскоязычную версию которой издает «Альпина Паблишер».

Некоторые люди не хотят, чтобы вы преуспевали. Даже кто-то из ваших так называемых друзей и коллег не желают, чтобы вы их опередили. Может, вслух они и говорят, что хотят этого, но пускай вас не обманывают все эти улыбки до ушей и все эти похлопывания по спине. На самом-то деле они желают видеть, как вы остаетесь где-то позади них или под ними.

Исследователи из Тель-Авивского университета и Массачусетского технологического института (MIT) установили, что никто из нас не способен адекватно оценить свои дружеские отношения с людьми. Наши суждения по этой части настолько неточны, что на каждого реального друга у нас приходится один фальшивый. Доктор Шмуэли, один из авторов работы, заключает:

«Мы обнаружили: 95% участников нашего опроса полагают, что отношения взаимны. Если вы считаете кого-то своим другом, то вы ожидаете, что и он считает вас своим другом. Но на самом деле это не так. Лишь 50% опрошенных попали в категорию двусторонней дружбы».

Иным словами, лишь 50% ваших дружеских отношений взаимны. А остальные либо односторонни, либо вообще фальшивы. Группы онлайновых друзей показывают еще более удручающие результаты по части истинности/ложности, отмечают авторы исследования, результаты которого опубликовало Королевское научное общество.

Измеряя параметры дружеских связей с помощью специально разработанного алгоритма, специалист из MIT обнаружил: отсутствие взаимности («однонаправленная» дружба) часто имеет место именно в отношениях с людьми, которых мы считаем самыми близкими и лучшими друзьями.

Что это означает? Получается, некоторые из ваших «лучших» друзей — фальшивые. Подумайте об этом! Удивлены? Наверняка нет. Наверняка в глубине души вы давно знали, что некоторые из ваших так называемых друзей совсем не такие люди, какими вы их себе упорно представляли.

Нет ничего лучше истинной дружбы — дружбы взаимной. Люди, состоящие в таких отношениях, более активно продвигаются вперед и радуются своим успехам в целом — как результатом такого влияния. Такая истинная дружба бесценна.

Том Рат, директор Gallup Organization, в своем бестселлере «Жизненно необходимые друзья» (Vital friends) обсуждает исследования, показывающие, что истинная дружба может улучшить самые разные аспекты вашей жизни. Это довольно тривиальное заявление подтверждается цифрами и фактами. К примеру, если у вас здоровые друзья, то ваши шансы самому быть здоровым возрастают в пять раз. Если вы близко дружите с одним из коллег, в семь раз возрастают шансы, что вы будете увлеченно заниматься своей работой.

Истинная и позитивная дружба позволяет вам лучше выполнять то, что вы делаете. Такие отношения делают вашу жизнь приятной и исполненной смысла. Но подобно тому, как настоящий друг может улучшить самые разные стороны вашей жизни, друг фальшивый может их разрушить. Отсюда неизбежный вопрос: как можно отличить истинного друга от ложного?

Признаки того, что вы завязли в фальшивой дружбе

Первый признак того, что вы «подхватили» одностороннюю дружбу: кто-то пытается использовать свою заботу о вас как рычаг для контроля над вами.

Вы можете заботиться, о ком хотите. На это не требуется разрешения. И другие тоже могут о вас заботиться вне зависимости от того, просите вы их об этом или нет. Однако само по себе то, что человек о вас заботится, еще не означает, что в ответ вы должны заботиться о нем точно так же.

Конечно, это здорово — быть вежливым и добросердечным по отношению к людям в целом. Однако не следует путать вежливость с покаянием. Вы ничего не должны другим.

Кто-то к вам может хорошо относиться, но вы не обязаны хорошо относиться к этому человеку. Кто-то учитывает ваши интересы, но вы не обязаны учитывать интересы этого лица, принимая решения. Звучит жестоко, но это так.

Вы должны ограждать себя от чувства долга перед людьми только из-за того, что эти люди заботятся о вас. Иначе такие люди смогут использовать вас, изображая себя жертвой.

Второй признак: человек ожидает, что вы будете учитывать его чувства всякий раз, когда станете принимать решения, касающиеся вашей собственной жизни. Ваше счастье не зависит от счастья кого-либо еще. Никто не имеет права без вашего позволения увязывать свое счастье с вами и вашими действиями, а потом ожидать, что вы будете вести себя определенным образом — так, чтобы осчастливить этого человека.

Никто не имеет права претендовать на ваше время лишь в силу того, что вы когда-то провели время с этим человеком. Более того, никто не имеет права претендовать на ваши чувства лишь из-за того, что в прошлом вы испытывали к данному человеку какие-то чувства.

Конечно, если у вас есть дети или вы поддерживаете долгосрочные служебные или личные отношения, то вы уже связали свое счастье со счастьем других. Но и тут есть свои границы.

В конечном счете каждый отвечает лишь за свое собственное счастье. Вы не в ответе за то, что ощущают другие. Вы не можете чувствовать за других. Чувства человека — это следствие лишь его собственных решений. Вы не отвечаете за то, что стали причиной благополучия и радости для другого человека.

Счастье — это личное решение. От каждого из нас зависит, решит ли он быть счастливым.

Третий признак того, что вы застряли в фальшивых дружеских отношениях: вас просят о благодеянии, ожидая, что вы сделаете вид, будто получатель благодеяния заслужил его.

Сегодня нас окружает слишком много людей, надеющихся на благотворительность. Краудфандинговые платформы типа GoFundMe, Kickstarter и ImdieGoGo — великолепные инструменты, помогающие предпринимателям дать первый толчок своему бизнесу или помогающие людям поддерживать тех, кто действительно нуждается.

Однако эти инструменты применяются и в деструктивных целях. Их используют люди, не способные ничего предложить взамен и не терпящие нужду: они хотят, чтобы другие давали им деньги, энергию и внимание, но сами ничего не делают.

Главная проблема краудфандинговых платформ — в том, что они побуждают людей обращаться за благотворительной помощью и при этом просят дарителей делать вид, будто это вовсе не благотворительность. Эти кампании старательно убеждают вас, что вы инвестируете в других людей, хотя на самом деле вы отдаете свои деньги просто так.

Если еще конкретнее: у каждого из нас, вероятно, есть друг, который хоть раз приглашал к себе, чтобы завлечь в сетевой маркетинг.

«Не упусти возможность вложиться в этот таймшер».

«Инвестируй в свое здоровье — купи это эфирное масло, биодобавку, препарат XYZ».

На самом-то деле эти фальшивые друзья просят вас дать им деньги — не потому, что они их заработали, а потому, что вы провели с этим человеком какое-то время.

Никто не заслуживает чужого времени, денег и других ресурсов просто так. Эти вещи надо заработать.

Фальшивые друзья и недоброжелатели непременно будут рваться в вашу жизнь. И от вас зависит, как поступить: пассивно принимать их и справляться с последствиями такого выбора либо старательно выбирать, кому следует уделять внимание, и предпринимать меры, чтобы удаляться от прочих как можно скорее. Такая избирательность в дружбе поможет гарантировать, что вы наполните свою жизнь только взаимными дружескими отношениями. Разумеется, на вас лежит ответственность за вашу часть уравнения: вы сами тоже должны быть истинным другом.

Наряду с машинным обучением искусственному интеллекту требуется… воспитание. Именно с пестованием ребенка, которого учат тому, что можно, а что нельзя, сравнивают обучение современных машин руководители компании Accenture Пол Доэрти и Джеймс Уилсон. В книге «Человек + Машина. Новые принципы работы в эпоху искусственного интеллекта» они предрекают развитие целого ряда профессий, связанных с обучением ИИ этическим нормам, приближенным к человеческим. Книга Доэрти и Уилсона выходит в издательстве МИФ.

В 2015 году на заводе компании Volkswagen в Германии робот нанес сотруднику смертельные увечья. Трагическая гибель рабочего привлекла внимание общества к растущей зависимости от автоматизированных инструментов. С тех пор как компьютеры начали брать на себя выполнение все более сложных задач, усиливаются опасения, что машины могут выйти из-под контроля. От компьютера HAL из фильма «2001 год: Космическая одиссея» до киборгов из франшизы «Терминатор» — популярная культура только подогревает тревоги людей. Однако робот в Германии не совершал умышленного нападения на рабочего. Согласно первым отчетам, причина трагедии заключалась в программной ошибке — другими словами, в ошибке человека.

Это ужасающее происшествие — исключительный случай, однако обеспечение корректного использования искусственного интеллекта — первоочередная обязанность представителей новой профессии: экспертов по устойчивости, которые должны постоянно работать над тем, чтобы системы искусственного интеллекта функционировали надлежащим образом как инструменты, призванные обслуживать людей, помогать им выполнять свою работу и облегчать их жизнь. Таким образом эксперты по устойчивости систем искусственного интеллекта помогут развеять страхи перед мрачным будущим, в котором роботы станут разумными и превзойдут человеческое общество.

По итогам недавнего исследования Accenture мы обнаружили, что менее трети компаний демонстрируют высокий уровень доверия к справедливости и контролируемости систем искусственного интеллекта, а также что менее половины компаний испытывают столь же высокое доверие к безопасности этих систем. Исследования показали, что каждый третий опасается искусственного интеллекта, а каждый четвертый убежден, что эта технология нанесет вред обществу. Безусловно, это указывает на фундаментальные проблемы, которые необходимо решить, чтобы и впредь использовать технологии искусственного интеллекта. Именно здесь эксперты по устойчивости систем искусственного интеллекта будут играть ключевую роль.

Безусловно, даже грамотно спроектированные системы могут создавать определенные проблемы, а в некоторых случаях проблема заключается в чересчур хорошем функционировании технологии, что приводит к непреднамеренному нанесению вреда. Много лет назад известный писатель-фантаст Айзек Азимов сформулировал три закона робототехники:

— Робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинен вред.

— Робот должен повиноваться всем приказам человека, кроме тех случаев, когда эти приказы противоречат первому закону.

— Робот должен заботиться о своей безопасности в той мере, в которой это не противоречит первому или второму законам.

Впервые изложенные в рассказе «Хоровод» (1942), эти три закона актуальны до сих пор, однако это только отправная точка. Например, должен ли беспилотный автомобиль, пытаясь защитить своих пассажиров, свернуть в сторону, чтобы не сбить выбежавшего на дорогу ребенка, если при этом он может совершить наезд на пешехода? Именно из-за таких вопросов компаниям, которые проектируют и используют сложные технологии искусственного интеллекта, понадобятся специалисты по безопасности систем искусственного интеллекта. Они должны делать все от них зависящее, чтобы предвидеть непреднамеренные результаты действий системы искусственного интеллекта, а также без промедления устранять последствия любых происшествий.

За одну из важнейших функций отвечают менеджеры по соблюдению этических норм. Они будут блюстителями общепринятых норм, человеческих ценностей и моральных принципов. Например, если система искусственного интеллекта по одобрению кредитов проявляет дискриминацию к людям, проживающим в определенных регионах, такой менеджер обязан расследовать и устранить это нарушение этических (а может, даже правовых) норм. Другие случаи предвзятости могут быть не столь явными, как у поискового алгоритма, выдающего изображения только белых женщин, когда кто-то вводит запрос «любящая бабушка». Менеджер по соблюдению этических норм в сотрудничестве с экспертом по алгоритмам должен раскрыть причины такой выдачи, а затем принять надлежащие меры по их устранению.

В будущем возрастет роль искусственного интеллекта в обеспечении того, чтобы передовые системы действовали согласно этическим принципам и моральным нормам человеческого сообщества. Исследователи Школы интерактивных вычислений Технологического института Джорджии Марк Ридл и Брент Харрисон создали прототип системы искусственного интеллекта Quixote, которая способна усваивать этические принципы (например, что нельзя воровать) при чтении прозы. По словам Ридла и Харрисона, эта система умеет обнаружить ценности, анализируя художественные тексты, где люди взаимодействуют друг с другом. Такие произведения описывают культуру и общество, кодируя тем самым «общие знания, социальные протоколы, примеры надлежащего и ненадлежащего поведения, а также стратегии преодоления трудностей». Так, «прочитав» множество историй, система Quixote узнала о том, что стремление к эффективности весьма похвально, за исключением тех случаев, когда это противоречит другим важным факторам. Однако даже при наличии таких инноваций менеджерам по соблюдению этических норм все равно необходимо будет осуществлять мониторинг и обеспечивать надлежащее функционирование сложных систем такого рода.

Система искусственного интеллекта может быть технически совершенной и этичной, но все же оказывать негативное воздействие на организацию. Именно поэтому компаниям понадобятся специалисты по этике автоматизации, в обязанности которых будет входить оценка неэкономического воздействия систем искусственного интеллекта. Один из важных аспектов — общий уровень принятия новых технологий сотрудниками компании. Разумеется, они боятся потерять работу из-за автоматизированной прикладной системы, которая способна функционировать так же хорошо, как человек, если не лучше.

Сильные эмоциональные реакции могут возникать в ответ на внедрение роботизированных систем искусственного интеллекта. Изучая, как мы реагируем на роботов, японский специалист по робототехнике Масахиро Мори обнаружил одну любопытную закономерность. Чем реалистичнее робот, тем выше наша эмоциональная близость и эмпатия, но до определенного момента. Когда робот становится еще более похожим на нас, любые изъяны или отклонения начинают вызывать у нас отторжение. Однако если эти изъяны убрать, робота будет почти не отличить от человека, он снова начнет вызывать у нас положительные эмоции, и со временем уровень эмпатии к такому роботу сравнится с уровнем эмпатии к человеку. Резкое снижение эмпатии, которое Мори обозначил термином «зловещая долина», может стать препятствием на пути успешного взаимодействия человека и машины. Специалисты по этике автоматизации должны знать об этом феномене.

В целом эффективно функционирующие системы искусственного интеллекта целесообразно продвигать, а их варианты дублировать и внедрять в других подразделениях компании. С другой стороны, необходимо ограничить функции систем искусственного интеллекта, работающих неудовлетворительно, а если усовершенствовать их невозможно, то снимать с эксплуатации. Решением этих задач будут заниматься менеджеры по связям с машинами — специалисты с функциями, как у HR, только контролировать они будут не сотрудников, а системы искусственного интеллекта. Эти специалисты будут работать в «отделе по связям с машинами» и регулярно проводить аттестацию всех систем искусственного интеллекта, внедренных в организации. В ходе такой аттестации нужно будет проанализировать множество факторов, в том числе объективную производительность системы, а также опосредованные цели, например стремление следовать корпоративным ценностям, таким как повышение разнообразия и забота об окружающей среде.

Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях.

Авторы практических пособий о совещаниях никогда не говорят о пользе бессмысленных собраний. Вместо этого они обычно начинают с адреналиноподобного выброса статистики. Стивен Рогельберг, профессор Университета Северной Каролины и автор книги «Удивительное искусство собраний» — не исключение из правила. Он предлагает обычный скучный перечень. Только в США проводится около 55 млн совещаний в день, и они ежегодно обходятся в $1,4 трлн, не считая косвенных затрат, таких как разочарование сотрудников. По мнению 47% американцев, главное, на что они впустую тратят свое рабочее время, — «слишком много совещаний». Тем не менее, Рогельберг не считает, что компаниям нужно отменить собрания. «Был ли прав великий гуру управления Питер Друкер, когда говорил: «Совещания — это признак плохой организации. Чем меньше встреч, тем лучше»? — спрашивает Рогельберг. — Ответ — решительное «нет». Отмена собраний — ложное решение. Графики, в которых слишком мало собраний, связаны с существенными рисками для сотрудников, руководителей, команд и организаций». Вместо этого автор советует разорвать порочный круг неудачных собраний при помощи научного подхода.

Если кто и может претендовать на звание эксперта по собраниям, то это Рогельберг. В течение 15 лет он изучал совещания, применяя полевые и лабораторные исследования, эксперименты с подставными участниками. В этой книге он представляет в некотором смысле шокирующий подход к собраниям, основанный на его личных выводах и чужих исследованиях.

Неудивительно слышать, что накануне встреч лидеры должны уделять время «размышлениям по поводу повестки, целей, порядка обсуждения, потенциальных проблем, динамики и полезных стратегий, которые нужно попробовать», а также созданию психологически безопасного пространства. Но потом Рогельберг сообщает: по данным исследований, наличие повестки на самом деле не улучшает совещания. Он ссылается на исследование, проведенное в 2003 году среди топ-руководителей 187 компаний с рыночной капитализацией не менее $1 млрд. По его данным, в половине компаний повестки собраний либо были одинаковыми раз от разу, либо создавались спонтанно и произвольно.

Решение: целенаправленная повестка. «При планировании мероприятия мы тщательно обдумываем детали, ход, опыт и подход. Таким же образом нужно готовиться к совещаниям, — пишет Рогельберг. — Нередко собрание обходится в $1-3 тысячи в пересчете на время или зарплаты, и многие считают, что это довольно дорого, даже при тщательном планировании».

Что касается совещаний по решению проблем, то, по мнению Рогельберга, в 85–90% случаев «синергетический эффект» от объединения людей для поиска решения не наблюдается. На самом деле, по данным более 80 исследований, «участники, которые были вовлечены в обсуждение на совещании, выдвигают значительно меньше идей и менее качественные предложения, чем молчавшие участники». И, что еще хуже, чем крупнее собрание, тем более выражен этот эффект.

Рогельберг дает лидерам, которые хотят выжать максимум из совещаний, парадоксальный совет: «меньше разговоров и больше молчания». Он рекомендует использовать «запись наметок» вместо мозгового штурма: участники собрания записывают свои ответы на открытый вопрос, например, «Какие три вещи можно сделать, чтобы улучшить процесс XYZ», без обсуждения. Ответы собираются вместе и размещаются на доске, и участники собрания голосуют. «Весь процесс заслуживает внимания за то, что он вовлекает, экономит время и, как правило, не требует давления», — объясняет Рогельберг. (Я недавно тоже участвовал в вариации этого процесса с группой из 50 человек.)

Удивительно, но в книге прямо не упоминается самая ненавистная мне часть собрания: нежелание участников читать подготовленные к совещанию материалы, даже когда это имеет решающее значение для итогов встречи. Однако Рогельберг рекомендует использовать методику Amazon, которая поможет устранить эту проблему. «Amazon инициировала довольно стандартную практику: идеи, концепции и предложения полностью записываются. И собрание начинается со времени, выделенного на то, чтобы прочитать этот документ, — пишет он. — На это может уходить от 10 до 30 минут, и это не происходит в преддверии собрания — это часть самой встречи». Обсуждение начинается только после ознакомления с материалами.

Как и большинство книг о совещаниях, «Удивительное искусство собраний» предлагает множество практических советов. Но, будучи пессимистом, я сомневаюсь, что достаточное количество руководителей будет их использовать, чтобы реально улучшить общий ход совещаний. С другой стороны, мы все равно получим удовольствие от трансцендентного опыта, вызванного дурацкими собраниями.

Когда вы представляете свое будущее, а затем оглядываетесь оттуда на сегодняшний день как бы через зеркало заднего вида, это может оказаться изматывающим.

Написание книги (а лучше заглавными буквами, НАПИСАНИЕ КНИГИ) или подготовка к выступлению на TED (уже заглавные буквы) может парализовать обычно продуктивного человека.

В то же время постить в Twitter большинству людей дается легко.

Это потому, что Twitter дает ложное ощущение сиюминутности. Что бы то ни было. Напиши, что ты делаешь, чувствуешь или на что разозлился. Через десять минут это канет в лету. Нет будущего, нет зеркала заднего вида.

С другой стороны, книга кажется чем-то неизменным. Это не на сейчас, это на потом. Это ваш завет, что-то, что будут читать незнакомцы.

И поэтому, когда вы садитесь писать книгу (или блог, если на то пошло), вы представляете, кто будет читать ее однажды в будущем. И затем переноситесь от этого далекого, неопределенного места назад к настоящему.

Путешествие во времени.

Без сомнения, нам нужно делать это время от времени. Нам нужна дисциплина, чтобы серьезно задуматься о последствиях наших действий. Нам нужно планировать, предполагать, идти на компромиссы. Это позволяет не сбиться с пути и делать работу, которой можно гордиться.

Но когда вы обнаружите, что это парализует вас, может быть, лучше вернуться к текущему моменту. Сядьте у костра и просто расскажите свою историю. Ваша сегодняшняя история — для людей, которые прямо сейчас рядом с вами.

Если бы это было легко, все давно стали бы миллионерами. Но одного желания недостаточно, хотя это тоже важный шаг на пути к цели. Вам придется сделать еще один, и он гораздо сложнее. Авторы книги «Магия утра для финансовой свободы» издательства МИФ сравнивают успешных людей с ракообразными. Из этого отрывка вы узнаете, как необычная метафора может помочь вам добиваться большего.

Я беседовал со множеством людей, которые пытались изменить свое финансовое положение. Их попытки выглядели примерно следующим образом:

«Я хотел бы зарабатывать больше, но не знаю как».

«Я вкалываю с утра до вечера, но не становлюсь богаче».

«Некоторые люди просто притягивают деньги. Но мне этого не дано».

На подобные аргументы я отвечаю одинаково: «Добро пожаловать в “коробку”». Эта фраза кратко выражает глобальную идею, которая, с моей точки зрения, с учетом моего опыта борьбы за место под солнцем представляет собой, пожалуй, самое важное условие для того, чтобы встать на путь, ведущий к богатству. Идея коробки объясняет, почему некоторые люди, даже сделавшие выбор стать богатыми, в конечном счете ничего не добиваются.

Естественно, каждый хочет знать, что такое «коробка». Чтобы это понять, поговорим сначала о ракообразных.

Раки-отшельники и миллионеры

Несомненно, вам приходилось видеть раков­ отшельников — это ракообразные, принадлежащие к одному (вкусному!) классу с лобстерами и креветками. В отличие от других ракообразных раки­отшельники приспособились жить на земле. Они дышат влажным воздухом, а не живут в воде. В отличие от лобстеров и им подобных раки­отшельники не имеют собственной раковины. У них есть экзоскелет, хитиновый панцирь, но снаружи они довольно мягкие по сравнению со своими ракообразными родственниками, что делает их легкой добычей. В ходе эволюции они научились заимствовать чужие раковины.

По мере того как рак-­отшельник растет, ему приходится искать раковину большего размера, чтобы поместиться в ней; как и золотая рыбка, рак ограничен размерами своего убежища. Интересно то, что не все раки­-отшельники одинаковы: некоторые привыкли жить в более крупных раковинах. Одни почти никогда не меняют раковину, тогда как другие делают это регулярно. Некоторые особи с определенного возраста не меняют раковину, оставаясь в одной всю жизнь.

Люди не отличаются таким разнообразием моделей поведения, но и у них есть свои раковины, или «коробки». Я имею в виду мировоззрение, убеждения и привычки, которые со временем меняются или отбрасываются за ненадобностью.

В молодости, пока растем, мы стремимся менять раковины, или «коробки», часто — как в физическом, так и в интеллектуальном плане. Но в пору зрелости этот процесс существенно замедляется. Мы погружаемся в рутину, как и все остальные, и главное наши убеждения и образ мышления постепенно теряют гибкость. Эта склонность проявляется во всех аспектах жизни, от выбора карьеры и места для отпуска до выбора спутника жизни. Особенно ярко она проявляется тогда, когда речь заходит о богатстве.

Как мы к этому приходим

Несомненно, «коробка», в которой вы живете сейчас, идеально вам подходит. Вы в ней выросли и чувствуете себя вполне комфортно. Все в вашей коробке происходит по заведенному порядку. Дом, друзья, работа, бизнес, автомобиль — все это результат вашего образа мыслей, убеждений и действий, которые вы совершили в прошлом. Все это следствие жизни в вашей коробке. Любое ваше действие проходит через ее фильтр, привычную последовательность мыслей в голове, которая помогает вам решить — к лучшему или к худшему, — какую жизнь вести.

В такой же мере все это касается и дохода. Ваша теперешняя «коробка» обусловила нынешний уровень дохода, остаток на счету и общую сумму активов. Если вы хотите все это изменить, понадобится новая «коробка».

Когда раку­-отшельнику требуется больше места, он бросает старую раковину и отправляется на поиски новой. Но это весьма опасный для него момент. Лишенный раковины, «голый» рак открыт всему миру. Это большой риск. Но рак рискует ради того, чтобы получить более удобный и безопасный дом. Как и рак, вы можете перерасти то, что у вас есть. Каждый день, когда рак не меняется, — это день, когда ничего не меняется. То же самое можно сказать и о человеке.

Если вы пытаетесь построить другую, отличную от нынешней, жизнь и другую реальность, вам придется изменить свои убеждения, образ мышления и образ действий. Если вы, как рак­отшельник, хотите раковину побольше, решайтесь на перемены.

Как построить «коробку» побольше

Вы никогда не сбежите из «коробки», поскольку смотрите на мир через фильтр своих убеждений и прошлого опыта. Вас всегда немного дурачил ваш разум, показывая действительность не такой, какова она на самом деле, причем это касается всех нас. Но вы можете расширить свой взгляд на мир.

Одно из важнейших открытий в науке о человеке за последние десятилетия — это понимание, что мы видим мир не таким, каков он есть. Мы осознаем созданную мозгом версию реальности, причем каждый из нас свою. Если эта идея кажется вам надуманной, учтите: к псевдонауке она не имеет отношения. Все, что вы, по вашему мнению, знаете и во что верите, создано мозгом. И нейробиология доказала это. Красный цвет есть не что иное, как интерпретация мозга. Вашего мозга. Это означает, что другие люди не обязательно видят этот цвет как красный. «Фильтр», через который мы смотрим на мир, искажает его, заставляя нас видеть вещи определенным образом, и нередко вводит в заблуждение, особенно если речь идет о деньгах.

Не стоит беспокоиться: все мы склонны попадать в разные ловушки. Если мы знаем о них, то более точно оцениваем размеры своей «коробки» и понимаем, что может делать ее тесной. Существует множество разных искажени. И далее мы рассмотрим те, что имеют отношение к богатству.

Страх потери

Никто не любит проигрывать, часто страх перед поражением пересиливает желание победы. Приятно выиграть 100 долларов, но нежелание потерять эту сумму гораздо острее. Оно заставляет нас привязываться к тому, что у нас уже есть. Иными словами, мы не хотим рисковать, когда речь идет о деньгах. Однако погоня за богатством всегда связана с определенным риском. Если же ваш страх слишком силен, вам будет трудно стать миллионером.

Ошибка невозвратных издержек

Эта особенность человеческого мышления связана со страхом перед риском, и она побуждает нас продолжать тратить на бесполезные вещи. Если вы когда-­нибудь рассуждали подобным образом: «Я уже вложил так много, что теперь не могу остановиться», значит, вы жертва этой ошибки. Помните: невозвратные издержки уже потеряны. Вы не можете понести их еще раз.

Статус-кво

Эта ловушка связана с желанием ничего не менять . Мы хотим, чтобы все оставалось как есть. Как и ракам, никогда не меняющим раковин, нам комфортно только в хорошо знакомой обстановке. Перемены лишают нас уверенности в себе, поэтому мы их не любим. Но тогда и меняться не можем.

Эффект страуса

Нам всем знакомо желание спрятаться от реальност. Если вы когда-­нибудь бросали нераспечатанный конверт из банка, так как не желали видеть сумму своей задолженности, или оттягивали решение проблем в бизнесе, хоть и знали об их существовании, значит, вы склонны попадать в эту ловушку.

Прочие фильтры «коробки»

В дополнение к выявленным психологами и экономистами общеизвестным искажениям реальности существуют и такие, о каких известно немного. Это сформированные в детстве под влиянием окружения, культуры и прочих факторов убеждения или образ мышления. Они включают такие установки, как убежденность в том, что благосостояние обеспечивает тяжкий, а не разумный труд; или вера в то, что «богатые люди — жадные», или что «корень всех зол есть сребролюбие». Любое из этих убеждений пагубно влияет на ваше финансовое процветание.

У всех сложились те или иные убеждения относительно денег — своеобразный денежный менталитет, влияющий на способность разбогатеть. Ваша задача — выявить их, чтобы определить, какие из них препятствуют обретению богатства, а какие, если их немного изменить, пригодятся для этой цели.

Джеймс Клир недавно написал в Twitter о том, как важно совершенствовать свое окружение:

Если вы хотите войти в 1% лучших в какой-то области, вы не можете равняться на остальные 99% и следовать их социальным нормам. Это сложнее, чем кажется. Мы рождены, чтобы подражать. Чем выше вы хотите подняться, тем тщательнее должны выстраивать свое племя.

Он не ошибается. Окружающая вас неправильная культура определенно может помешать вашему прогрессу.

Однако здесь есть нюансы. В одной из моих любимых книг всех времен гарвардский антрополог Джозеф Генрих утверждает, что люди не просто копируют поведение окружающих. Более того, сам факт того, что мы не следуем этому простому подходу, может лежать в основе всего человеческого прогресса.

Кому подражать: престиж и доминирование

Многие животные демонстрируют иерархию доминирования. Альфа выбирает бету, и вместе они выбирают омегу. Эти иерархии устанавливаются силой и существуют среди людей так же, как и в других видах. Боссы, командиры и короли определяют представление о том, что доминирующий индивид имеет более высокий статус.

Интересно, однако, что у людей есть другая, отдельная статусная иерархия, которой вроде бы нет у других животных: иерархия престижа. Иерархия престижа поддерживается не силой и альянсами, а уважением. Художники, ученые, знаменитости и интеллигенты стоят по иерархии престижа выше.

Когда антропологи изучают людей в разных культурах, они наблюдают не слепое копирование случайных окружающих людей. Они наблюдают копирование авторитетных личностей.

Это подражание, кажется, происходит не на рациональном уровне. Это означает, что люди копируют что-то, даже не задумываясь, почему это поведение лучше, чем то, что они делали раньше. Они копируют просто потому, что кто-то авторитетный делал именно так.

Один пример, связанный с племенами охотников-собирателей, показывает, что после того, как более успешное племя (= более престижное) провело болезненные обряды по принятию мальчиков в мужчины, многие другие племена спонтанно стали проводить такие же ритуалы. Этот вид подражания, следовательно, выглядит инстинктивно заложенным, а не как продукт рассуждений о причине успеха.

Мы стараемся делать то, что делают те, кто круче нас, даже если не осознаем этого.

Сила подражания престижному

Генрих в своей книге утверждает, что этот простой механизм — подражание авторитетным людям (или группам), — возможно, был одним из основных механизмов, лежащих в основе изобретения культуры и объясняющих, как люди превзошли наших предков-гоминидов.

Подражание престижному работает подобно естественному отбору, только вместо наследования генов посредством воспроизводства вы копируете поведение других людей. Поскольку люди склонны повторять все детали такого поведения, это означает, что довольно сложные схемы действий могут развиваться и распространяться в культуре, даже если окружающим непонятно, почему так происходит.

Поэтому, вероятно, в наших культурах появлись бесчисленные полезные стратегии и модели поведения, для которых у нас нет четких объяснений существования. Так же как кошка охотится, не понимая основ своего пищеварения, потому что это порождено процессом репликации и отбора, а не создано искусственно.

Обратная сторона медали

Однако, несмотря на всю силу подражания, у него могут быть неприятные последствия. То, что успешные люди делают что-то, вовсе не означает, что это поведение действительно приносит пользу. На самом деле может быть совсем наоборот. Успешные люди часто подают так называемые контр-сигналы. Это когда вы делаете нечто дорогостоящее, просто чтобы показать, что у вас есть возможность заплатить за это.

Газель, которая впустую тратит энергию, подпрыгивая в воздухе после того, как заметила крадущегося леопарда, могла бы использовать эти калории для того, чтобы сбежать. Однако вместо этого она хочет сказать: «Смотри, я в хорошей форме, даже не пытайся гнаться за мной». У павлина такое впечатляющее оперение не потому, что оно помогает ему выжить, а потому, что это помогает самке выбрать его.

Такие сигналы распространены повсеместно, поэтому наши инстинкты слепого подражания престижным людям могут иметь неприятные последствия, если мы копируем дорогостоящие сигналы, которые на самом деле не можем себе позволить.

Как связаны престижность и сигналы с неэффективными институтами?

Я подозреваю, что эта комбинация сигналов и подражания объясняет необычную стойкость многих неэффективных черт наших современных институтов. В здравоохранении, образовании, политике, религии есть очевидные недостатки, и более внятные решения вполне доступны. Тем не менее, институты не меняются, потому что их сигнальные функции часто берут верх над фактической полезностью.

Другими словами, школы часто не хотят реформироваться, потому что реформы, которые сделают их лучше с точки зрения обучения, ослабят их полномочия. Больницы сосредоточены на дорогостоящих операциях, а не дешевой профилактике, потому что им важнее показать заботу, чем укрепить здоровье в целом. Политики любят скандалы, потому что так проще показать, в какой вы команде, чем при помощи абстрактных политических дискуссий.

Главный вывод из всего этого: когда что-то важное в окружающем мире выглядят неэффективным, это зачастую потому, что вы не понимаете, какую функцию оно действительно пытается выполнять.

В нормальных условиях устранить эти недостатки может конкуренция. Конкурентное учреждение, которое лучше настроено для обучения, может победить действующие университеты в открытом конкурсе.

Но поскольку мы копируем престижных людей, учреждения, которые становятся престижными, могут существовать намного дольше, чем должны. Университеты, системы здравоохранения или модели управления могут закостенеть, но выжить, потому что их накопленный авторитет означает, что люди им неосознанно подражают и, таким образом, они могут поддерживать свою монополию.

Когда не стоит подражать успешным людям?

На практике копирование престижных моделей поведения полезно. Если бы его не было, вы, вероятно, не читали бы это сейчас. На самом деле, вы, вероятно, ничего бы не читали, а просто ели сырое мясо животного, которое вам пришлось убить голыми руками.

Тем не менее, подражание может иметь неприятные последствия, когда вы повторяете контрсигналы, которые вредны в плане успеха и которые успешные люди дают просто чтобы показать, что они могут сделать это.

Понять, где контрсигналы, а где подлинные причины успеха, нелегко. В конце концов, если бы найти причины успеха было легко, мы бы сделали упор именно на нее, а не занимались слепым подражанием. Но зачастую установить реальную причину успеха гораздо сложнее, чем просто заметить, что какие-то действия ассоциируются с успехом.

Я думаю, что есть примеры, которые достаточно очевидны, и их, вероятно, стоит избегать (или, по крайней мере, скептически оценивать их), несмотря на то, что успешные люди делают это.

Вот несколько примеров:

• Демонстративная трата денег и времени. Я думаю, что большинство людей согласится, что владение Ferrari не сделает вас богатым. Но многие, тем не менее, воспроизводят странные инвестиционные привычки очень богатых людей, которые могут позволить себе тратить деньги впустую.
• Чрезмерная разборчивость и избегание неприятной работы. Некоторые успешные люди бравируют тем, что отказываются от возможностей или избегают какой-то работы, которая трудна, но, вероятно, необходима в самом начале пути. Отчасти это следствие какой-то жизненной ситуации, но я подозреваю, что некоторые люди просто хотят сказать этим: «Я и так уже достаточно значимая персона, так что я могу больше не делать X».
• Странные и, скорее всего, бесполезные ритуалы. Любой совет по успеху, который начинается с того, чем человек X завтракает утром, вероятно, ерунда. А такие сомнительные тренды, как антивакцинация и помешанность на детоксе или экзотических добавках в основном исходят от тех, кто уже здоров и богат, и которым деньги и организм позволяют так себя вести.

Еще один хороший способ выявить сигналы — замечать, когда люди говорят что-то гораздо чаще, чем на самом деле делают. Если кто-то говорит о чем-то очень часто, это, скорее всего, попытка дать сигнал, а не действительно полезная практика. Напротив, если соотношение противоположное — большинство людей делает что-то, но немногие признают это, — то это своего рода анти-сигнал: действие очень эффективно.

В общем, к копированию личных привычек престижных людей, вероятно, стоит отнестись с долей скептицизма. Но не стоит впадать и в противоположную крайность: отбрасывать все, если вы точно не знаете, почему это работает. Истина, как всегда, где-то посередине — в сочетании осмысленного (а не слепого) подражания и тщательного анализа, в попытке понять, где слова и поступки людей противоречат друг другу и что действительно имеет значение.

Все любят выходные, но то, как вы их проводите, может рассказать, насколько вы успешны.

Что именно вы делаете, само по себе не имеет значения. Если вы предпочитаете бездельничать дома, а не поддаваться стихийным приключениям, это здорово! Вам, вероятно, нужно это время, чтобы прийти в себя.

Но когда речь идет о выходных, главное, что отличает успешных людей от неудачников, — это осознанность.

Вы планируете заранее и обдумываете то, как провести свободное время?

Вот 11 вещей, которые обычно делают неудачники, — и почему нужно этого избегать.

Они забывают планировать

Не нужно планировать каждую минуту выходных, но иметь общее представление о том, что бы вы хотели сделать, крайне полезно, даже если вы планируете просто бездельничать.

Это позволит вам защитить свое время и, возможно, даже запланировать какие-то приятные занятия.

Они игнорируют близких

Найти время для тех, кто вам небезразличен, бывает довольно трудно во время сумбурной недели. Восполните этот недостаток на выходных.

Они позволяют технологиям взять верх

Уберите телефон. Отключите рабочую электронную почту и дайте понять коллегам, что вы не будете отвечать. Не будьте зависимыми от технологий.

Они не расслабляются

Неважно, отдыхаете ли вы в одиночестве или встречаетесь с друзьями, обязательно сделайте что-то, что принесет вам радость.

Они спят все время

Возможно, вы выпили слишком много в пятницу и восстанавливаете силы. Может быть, вы просто слишком устали. В любом случае это может нарушить цикл сна, и вам придется его исправлять.

Они транжирят деньги

Вы экономите каждую копейку всю неделю, а потом отрываетесь на выходных.

Черт возьми, можно побаловать себя время от времени. Но если в выходные вы тратите слишком много на всякую ненужную ерунду, то стоит обдумать какие-нибудь дешевые, но приятные занятия.

Они не выделяют время на размышления

Во время напряженной недели может быть трудно найти минутку, чтобы просто подумать о своей жизни и целях. Важно делать это время от времени.

У них попросту нет выходных

Отличная идея — составлять в пятницу планы на следующий понедельник. Быть готовым — это прекрасно; быть трудоголиком — нет. Наслаждайтесь жизнью и расслабляйтесь в субботу и воскресенье!

Они бездельничают и сожалеют об этом

Побездельничать на выходных, безусловно, отличный способ расслабиться. Но если из-за лени вы скучаете или нервничаете — или пренебрегаете важными делами, — тогда стоит переосмыслить, как вы проводите свои субботы и воскресенья.

Они вымотаны

На другом конце спектра находятся люди, которые слишком много планируют на выходные.

Чтобы быть продуктивным (и, следовательно, успешным) на работе, важно использовать выходные дни, чтобы перезарядить батарейки. Если в выходные у вас нет времени на передышку, вы не отдохнете, а это может отрицательно сказаться на вашем успехе.

Им слишком нравится отдыхать

Воскресные вечера — идеальное время для планирования на неделю вперед. Вы можете составить список дел, обновить или просмотреть свой календарь или просто подумать о том, чего бы вы хотели достичь в ближайшее время.

Какова культура вашей организации — жесткая или свободная? Понимание этого важнее, чем может показаться. Излишняя эгалитарность или, наоборот, чрезмерная строгость во всем могут принести компании значительные убытки. А если речь идет о слиянии организаций с разной культурой, потери часто исчисляются миллионами долларов. К таким выводам пришла Мишель Гельфанд, эксперт кросс-культурной социально-организационной психологии, изучая опыт успешных корпораций. О последствиях культурных просчетов, поисках золотых середин и ответственности лидера Мишель рассказывает в одной из глав книги «Почему им можно, а нам нельзя?» издательства «Альпина Паблишер».

Весной 2017 года я беседовала с топ-менеджером одной крупной промышленной компании со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания опиралась на жесткую модель управления. Из-за ее публичности подробная отчетность и строгий контроль были неотъемлемыми частями бизнеса. Как это обычно бывает в промышленном секторе, сотрудники были обязаны соблюдать тщательно прописанные рабочие процедуры, а общая эффективность работы каждого подлежала регулярной оценке. Бизнес удачно использовал ключевые преимущества жесткости, включая надежность поставок и операционную эффективность.

За восемьдесят лет своего существования компания стала международной с тысячами работников в разных странах мира. Достигнув многомиллиардных оборотов, она собиралась перейти к новому этапу укрепления конкурентоспособности — радикальному обновлению производственной программы. Это означало, что по линии разработки продукта требуется большая свобода действий. Хотя исторически компания всячески избегала рисков, руководители решились на приобретение компании из сферы НИР, в первую очередь из-за наличия у нее передовых технологических решений. Они надеялись, что гибкие инновационные подходы приобретенной фирмы окажут благоприятное воздействие на развитие существующей корпоративной культуры. Но вскоре после закрытия сделки приобретения обнаружились противоречия между жесткостью и свободой. Приоритетом разработчиков было создание прорывных инновационных решений, но они постоянно нарушали сроки, и вовремя выводить на рынок новую продукцию не получалось. Создавалось впечатление полной безответственности, а вскоре подразделение стало убыточным. С точки зрения разработчиков, твердые расчеты материнской компании были необоснованными. Новое подразделение всегда работало без четко установленных сроков и строгого контроля и исходило в своей деятельности из долгосрочной перспективы — его сотрудники хотели создавать в высшей степени креативные продукты. Образовалась знакомая картина: причиной серьезного конфликта культур стали именно те качества, которые казались компании-приобретателю наиболее привлекательными.

Затруднения других компаний носят прямо обратный характер: проблемы начинаются в случае попыток ввести более жесткое управление. Вот, к примеру, что происходило в Microsoft в середине 1990-х. Продажи молодой компании росли как на дрожжах, но операционное управление за ними не поспевало. «Чтобы демонстрировать инвесторам и акционерам наши цифры, нужна была ежеквартальная финансовая отчетность, но она всегда безнадежно опаздывала», — рассказывал мне бывший операционный директор Microsoft Боб Херболд. Причина была в небрежном и бессистемном ведении бухгалтерского учета. Многие из разбросанных по всему миру филиалов Microsoft применяли собственные доморощенные системы. «Координация в Microsoft отсутствовала как класс. Даже в маркетинге никто не мог внятно сказать, что должен означать наш бренд для потребителей», — говорил мне Херболд.

Компании было крайне необходимо привнести жесткость в свою операционную деятельность, и руководитель Microsoft Билл Гейтс это отлично понимал. Он пригласил в компанию Херболда, который должен был привести в порядок ее бизнес-составляющую, а сам сосредоточился на продукте. Миссия Херболда поначалу встретила сопротивление со стороны сотрудников, которые желали сохранить свободные порядки и не принимали централизацию планирования и отчетности подразделений. В итоге Херболд убедил их в преимуществах системы — говоря точнее, он показал возможность участия в будущих прибылях, что послужило сильным мотивирующим фактором для того, чтобы соответствовать требованиям. За год усилий Херболда по централизации управления Microsoft не только сократила затраты, но и резко повысила рентабельность и биржевую цену своих акций.

Конфликты между жесткостью и свободой неизменно случаются и в успешных стартапах, часто совершенно неожиданно. В них работают очень креативные люди, которые противятся большей структурной жесткости и стандартизации, которые нужны для управления более крупной организацией. Я беседовала с Ариэлем Коэном, который сразу же назвал себя «серийным стартапером». В свое время он возглавлял группу внедрения разработок стартапа Mercury Interactive, впоследствии приобретенного Hewlett Packard за 4,5 миллиарда долларов. Он предпочитает высокую степень свободы небольших предприятий жестким культурам крупных корпораций. «В стартапах человек просыпается с идеей и сразу же начинает ее воплощать, — говорит он. — Затем эту идею максимально быстро тестируют в рыночных условиях, вносят необходимые изменения или отказываются от нее». По собственному опыту Коэн знает, что когда стартап начинает расширяться, то появляется более сложная иерархия и вводятся дополнительные правила. «Купив нас, Hewlett Packard прислала новых людей, которым нравилось планировать и предварительно исследовать свои новые идеи. Но дополнительные процессы тормозили их креативность, — рассказывал он. — Таких, как я, очень раздражает необходимость убеждать людей, что идеи надо сразу же опробовать на практике. А им мои подходы казались беспорядочными и импульсивными, типа, я не проявляю должной осмотрительности». Это пример конфликта между жесткостью и свободой в действии. Вскоре после присоединения Mercury Interactive к НР Коэн ушел руководить другим стартапом.

Некоторым компаниям настоятельно требуется пересмотреть свою корпоративную культуру и тогда, когда никаких слияний не предвидится. Это случается, когда строгость или свобода нравов начинает зашкаливать. Взять хотя бы сервис заказа такси Uber, который спустя несколько лет после создания в 2009 году приобрел скандальную известность наплевательским отношением к местному законодательству, использованием запрещенных приемов конкурентной борьбы и сокрытием некоторых методов ведения бизнесов от регулирующих органов. Это пренебрежение нормами отчасти способствовало бешеному успеху компании, но в то же время породило острый кризис. В 2017 году New York Times опубликовала обширную статью, в которой предавались огласке особенности неоправданно бесконтрольной, на грани вседозволенности, рабочей обстановки в Uber. Несколько бывших работников отзывались о компании как об «общаге», в которой процветает непрофессионализм и нередки случаи оскорбительного поведения. Следствием скандала с сексуальными домогательствами в Uber стала вынужденная отставка главы компании Трэвиса Каланика. Позже стало известно, что высшее руководство еще и скрыло от общественности факт взлома серверов компании с масштабной утечкой персональных данных клиентов. Случай Uber был экстремальным даже для бесшабашной в принципе технологической отрасли, и ее акционерам вместе с новым менеджментом не оставалось ничего другого, как наводить порядок там, где царила разболтанность.

Примерно тогда же, когда в центре пристального внимания общественности оказалась Uber, сокрушительный удар по своей репутации получила еще одна компания. В 2017 году на борту самолета авиакомпании United Airlines произошел ужасающий случай, во всех подробностях запечатленный на видео. На одном из рейсов случился овербукинг, и сотрудники авиакомпании предложили пассажирам уступить свои места в обмен на восьмисотдолларовую скидку на приобретение билетов в будущем. Желающих не нашлось, после чего компьютерная система United Airlines определила четырех пассажиров, которых следовало перерегистрировать на другой рейс. Один из этих четверых отказался покидать свое место. В ответ на это бортпроводники в полном соответствии с правилами компании вызвали службу безопасности аэропорта, чтобы она вывела пассажира из самолета. Пассажиры засняли на свои сотовые, как сотрудники службы безопасности за ноги выволакивают из самолета кричащего от боли окровавленного человека. Видео стало вирусным и превратилось в кошмар для пиарщиков авиакомпании и ее бренда.

Возможно, часть вины за происшедшее можно возложить на строгую культуру United Airlines. После инцидента инсайдеры из United рассказывали мне, что компания всегда требовала от сотрудников строго соблюдать инструкции и регламенты. На авиатранспорте, который должен служить образцом безопасности и ответственности, точное выполнение предписаний имеет критическую важность. Но это требование может оказаться палкой о двух концах.

Как переходить от жесткой организации к более свободной — и наоборот

Как сделать организацию более амбидекстральной и плавно перейти от свободной или жесткой культуры к состоянию структурированной свободы или гибкой жесткости? Это непросто, даже если требуются минимальные изменения. Но, вооружившись пониманием концепции «жесткость — свобода», компании могут определять, где именно требуются изменения — например, в практиках найма сотрудников, методах работы или в руководстве, — и получать лучшие результаты.

Например, бурно развивающиеся китайские технологические стартапы сталкиваются со значительной проблемой создания относительно свободной организационной культуры, которая идет вразрез с жесткой, общепринятой в стране. Китайские организации находятся под сильным влиянием норм и предписаний коммунистической партии и повсеместно имитируют ее командно-административную систему управления. В то же время стартапы хотят развивать творческие процессы, ориентируясь на свободные культуры легендарных компаний Кремниевой долины.

Основанная в 2000 году компания Baidu, которую называют «китайским Google», старается идти к более свободной культуре путем найма нестандартно мыслящих сотрудников. «Нужны люди, которые не привыкли слепо исполнять указания и не являются законченным продуктом системы образования с упором на зубрежку», — говорит Кайзер Куо, бывший представитель Baidu, а ныне ведущий подкаста об актуальной проблематике Китая Sinica. Новые сотрудники получают экземпляр книги под названием «Беседы Baidu», которое намекает на знаменитый сборник изречений Конфуция «Беседы и высказывания». «В нем в различных вариантах повторяется один и тот же сюжет: сотрудники, упрямо отстаивающие свои идеи, невзирая на все препоны, просвещенный менеджер, который разрешает им реализовать их, и общий триумф в результате», — рассказывает Куо. Но наряду с таким диссидентством в Baidu делают акцент на добросовестности («Задача исполнителя — передать свою часть следующему в цепочке в безупречном состоянии», — поясняет Куо) и вере в то, что коллеги всегда придут на помощь в случае необходимости. Такое сочетание относительно свободных порядков и высокой степени ответственности сотрудников стало важнейшей составляющей успеха Baidu.

По мере движения компаний к большей амбидекстральности в разрезе «жесткость — свобода» становится совершенно очевидным, что в периоды таких тектонических сдвигов лидеры организации обязаны выступать зачинщиками нововведений.

Рассмотрим пример с запуском сайта USAToday.com. В 1995 году тогдашний президент и издатель газеты USA Today Том Керли решил идти в ногу с цифровой революцией в новостных медиа и дополнить печатное издание интернет-версией. Он нанял новых руководителей, которые должны были создать подразделение с более свободной культурой, которая отличает редакции интернет-изданий от традиционной прессы. Своим видением он поделился с руководителями печатной версии газеты, некоторые из которых резко воспротивились идее инвестировать в динамичную и, по их мнению, менее доказательную интернет-журналистику. Несогласных с нововведением топ-менеджеров быстро уволили или перевели на другую работу. Таким образом в высшем руководстве создался «единый фронт с внятными целями», что соавтор книги «Победить с помощью инноваций» Майкл Ташмен считает критически важным для любых организационных изменений.

Затем Керли занялся созданием духа сотрудничества между новым интернет-подразделением и старым печатным изданием, чтобы подавить существовавшие с обеих сторон опасения. Сотрудники печатного издания побаивались, что они утратят индивидуальность, потеряют ценность для компании и даже будут списаны в утиль. Кроме того, они опасались, что следствием более свободных порядков станут неорганизованность, некомпетентность и бесконтрольность. При этом коллектив интернет-издания хотел полной и ничем не ограниченной свободы творчества. Чтобы сгладить эти противоречия, Керли потребовал, чтобы главы подразделений ежедневно проводили совместную планерку для обмена мнениями, выбора лучших тем для публикаций и выработки общей стратегии. Кроме того, он ввел материальное стимулирование сотрудничества — бонусы выплачивались при условии выполнения плана всеми подразделениями. В итоге Керли добился удачного баланса жесткости и свободы, и компания стала действительно амбидекстральной.