Метка: Свой бизнес

В 1944 году Управление стратегических служб (УСС), предтеча Центрального разведывательного управления во главе с легендарным Уильямом Донованом, составило секретное полевое руководство по саботажу вражеских организаций. Оно поощряло «простые действия», которые не требуют специальной подготовки, инструментов или оборудования, с минимальной «опасностью травм, обнаружения и ответных мер», и которые, самое главное, могут быть выполнены «обычными гражданами».

УСС определила два способа вмешательства в работу организаций: физическое уничтожение оборудования, аппаратуры, транспорта и средств производства, а также создание препятствий для организационных и управленческих процессов, приводящих к «неправильным решениям и бездействию». Оба способа нацелены на производительность. Снижение морального духа сотрудников — организационный саботаж — считалось эффективным средством замедления работы организации: все равно что насыпать песка в смазочную систему машины.

32-страничное руководство было секретным до 2008 года и содержит точные и подробные инструкции, основанные на предположениях о том, как функционируют группы и организации. Любой, кто прочитает эти рекомендации сегодня, подтвердит, что многие из них не потеряли актуальности. Изобилие возможностей для саботажа существовало — и продолжает существовать, — потому что «ошибочное решение может быть выражено в размещении инструментов в одном месте, а не в другом», или «отсутствие сотрудничества может быть не чем иным, как созданием неприятной ситуации среди коллег, вовлечение в ссоры или демонстрация неприветливости и глупости». В руководстве говорится, что человеческий фактор наиболее подвержен вмешательству, поскольку люди «часто создают условия для несчастных случаев, задержек и общих затруднений даже в нормальных условиях». Знакомо звучит?

Конечно, производственные системы изменились, отчасти благодаря технологическому прогрессу: например, появилось оборудование, защищенное от ошибок, и его труднее испортить, чем 75 лет назад. Простые действия, такие как «возгорание» электропроводки на заводе, накопление грязи и мусора, из-за чего здание становится более пожароопасным, и затупление инструментов, замедляющее производство — вовсе не то, что волнует сегодняшних менеджеров. Они беспокоятся о нарушениях кибербезопасности, которые затрагивают рядовых граждан, таких как фишинг паролей, троллинг и утечка конфиденциальной информации компании. Действительно, если бы Билл Донован заказал руководство по саботажу УСС сегодня, он, скорее всего, заменил бы простое физическое воздействие кибератаками, которые может совершить «рядовой гражданин».

Но вот что самое примечательное: если говорить о человеческом факторе, в справочник УСС нет нужды вносить какие бы то ни было изменения. Эти инструкции могут повлиять на эффективность работы компании сегодня так же, как и во время Второй мировой войны, когда они были написаны. И если нанесение физического ущерба — намеренное действие, то затруднения в организационных процессах как тогда, так и сейчас часто возникают ненамеренно. «Саботажники» сегодня могут действовать от чистого сердца и не осознавать полностью все последствия. Они даже могут следовать так называемой практике «хорошего управления» — когда важные решения принимаются в больших и разнообразных группах, чтобы добиться консенсуса, когда обсуждения тщательно документируются, чтобы понять перспективы будущих проектов, и так далее.

Примите во внимание следующие рекомендации из руководства по саботажу из раздела «Общее взаимодействие с организациями и производством»:

1. Старайтесь делать все через «каналы». Никогда не идите по легкому пути, чтобы ускорить принятие решений.
2. Выступайте с речами. Говорите как можно чаще и как можно дольше. Проиллюстрируйте свою «точку зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте.
3. По возможности передавайте все вопросы в комитеты для «дальнейшего изучения и рассмотрения». Попытайтесь сделать комитеты как можно более крупными — не менее пяти человек.
4. Поднимайте не относящиеся к делу вопросы как можно чаще.
5. Торгуйтесь по поводу точных формулировок сообщений, стенограмм, резолюций.
6. Возвращайтесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и пытайтесь оспорить целесообразность принятых решений.
7. Отстаивайте «осторожность». Будьте «разумными», призывайте своих коллег быть «разумными» и избегайте поспешности, которая впоследствии может привести к замешательству или трудностям.
8. Проявляйте беспокойство по поводу любого решения — поднимайте вопрос о том, относится ли такое действие к юрисдикции группы или может ли оно противоречить политике какого-либо высшего эшелона.
9. Чтобы снизить моральный дух и вместе с тем производительность, будьте благосклонны к неэффективным работникам: давайте им незаслуженные продвижения по службе. Относитесь предвзято к эффективным сотрудникам, необоснованно жалуйтесь на их работу.
10. Организуйте совещания, когда нужно проделать очень важную работу.

Согласно справочнику УСС, такое поведение и неизменные шаблоны человеческого поведения делают компании уязвимыми для саботажа. Опять же, это звучит очень знакомо. Главный урок здесь заключается в том, что самые крупные угрозы для организационной деятельности могут исходить изнутри. В эпоху, когда компаниям говорят, что нужно быть гибкими, экспериментировать, быть предприимчивыми, мы все еще уязвимы для «подрывных» действий, возникающих ввиду извечных человеческих склонностей и организационных процессов, не сильно изменившихся за последние века.

Примером может послужить Lego Group. К 2004 году доходы производителя игрушек упали, моральный дух был низким, клиенты разочарованы, а компания — на грани банкротства. Что пошло не так? Было достаточно внешних факторов, которые можно было бы обвинить: консолидированные розничные каналы, нестабильный спрос, усиление глобальной конкуренции, снижение рождаемости и так далее. Но все это на самом деле было лишь частью проблемы.

Правда заключалась в том, что компания ранила себя изнутри непреднамеренным саботажем. Заживление этих ран требовало не только улучшения бизнес-систем и рационализации цепочек поставок, требовалось понимание процессов, которые охватили компанию. Новый генеральный директор пригласил психоаналитика, который обучил менеджеров различать, что находится «над чертой» (конкретная логика), а что — «под чертой» (эмоции). Собрания часто начинались с рассказов сотрудников о том, что они чувствуют в данный момент, и эта практика отвлекала внимание от многих дискуссий. Эти и многие другие вмешательства послужили причиной того, что организационные процессы стали уязвимыми.

Возможно, это самый главный вывод из справочника УСС. Мерам предосторожности для защиты компаний от физических или кибератак уделяют наибольшее внимание, потому что их влияние заметно (вспомним недавние утечки данных в Capital One, Equifax и Facebook), и можно разработать решения для их устранения. Но человеческое вмешательство в организационные процессы, преднамеренное или неумышленное, часто бывает не очевидно. Когда я делюсь рекомендациями справочника с менеджерами, их первая реакция обычно — смех («Я вижу это в своей компании»), за которым наступает трезвое признание того, что организации не сильно изменились с 1944 года. Мы все уязвимы, и это не смешно.

Я встретил девушку в лифте и пригласил ее на свидание. Это было между браками.

Первое, что она спросила меня на свидании, было: «Сколько ты стоишь?»

Я зарабатывал и терял миллионы, но тогда никто не знал, что у меня есть. Я соврал. Я сказал: «$1 миллион». Но столько у меня не было.

«Не так уж круто», — сказала она. Тем не менее, некоторое время мы встречались, но потом все закончилось. Как и большинство вещей, все закончилось ужасно.

Я зарабатывал и терял так много, что мне пришлось спросить себя: «Почему я не могу сохранить деньги?»

Есть три навыка, которые позволяют людям заработать миллион:

1. Заработать его.
2. Сохранить его.
3. Преумножить.

Иногда мне хорошо давался первый пункт. Иногда плохо. Но в то время мне всегда плохо удавался пункт №2 — сохранить.

Я терял деньги из-за плохих инвестиций, плохих налоговых решений, плохого выбора дома или других плохих решений о расходах.

Но это не было одно решение. Дело было не в том, что меня кто-то обмывал или я был безответственным.

Я записал все причины, по которым у меня не получалось заработать или сохранить $1 млн. Эти причины никак не связаны с внешним миром. Все они — внутри меня.

Каждая неудачная попытка стать миллионером сводится к этим девяти причинам.

1. Болезнь

Если вы все время болеете, вы не добьетесь успеха в бизнесе. Когда я был венчурным инвестором, я никогда не вкладывал деньги в парня, подключенного к аппарату ИВЛ. Или даже если просто подозревал у него клиническую депрессию (в которой я часто сам был).

Многие люди избегают второго свидания, узнав на первом, что у девушки поздняя стадия рака. Это грустно, но такова реальность.

Относитесь хорошо к своему телу. Делайте физические упражнения. Не пейте. Спите по восемь часов в день. Только и всего.

Тогда вы, вероятно, не будете болеть, и у вас будет много энергии для ведения бизнеса. Если вы все время валяетесь в постели, ваш бизнес рухнет.

Иногда болезнь может быть сигналом.

Когда я работал в частной инвестиционной фирме, я однажды упал без причины и еле ходил неделю или около того.

Мое тело что-то говорило мне. Все должно было быть в порядке, но мое тело упало.

Я уволился на следующий день и сохранил энергию для следующей возможности.

2. Инерция

Несколько месяцев назад я ужинал с людьми, которые не могли перестать разговаривать, есть и пить.

У одного из них были бизнес-идеи. Другой хотел написать роман.

Всю ночь напролет мы пили, ели, говорили о бизнес-идеях, говорили о написании романов. Говорили, ели, пили, говорили, гуляли, снова пили, опять говорили. Потом ты идешь спать. Просыпаешься в 10. Опухший, больной, тяжелый.

Если вы хотите добиться успеха, нужно встать и начать. Не нужно смотреть Shark Tank — нужно самому быть акулой.

Не тратьте время. Начните сейчас. Больше никакого обжорства. Больше никаких вечеринок на высокотехнологичных встречах с большим количеством экспертов по социальным сетям.

Вы знаете, что просто хотите переспать с экспертом по социальным сетям. Хватит врать себе. Начните свой бизнес.

3. Сомнения

У вас должна быть искренняя страсть к продукту, который вы создаете.

Вы бы пользовались этим продуктом? Если нет, или вы не уверены, у вас появляются сомнения. Стив Джобс хотел iPad, iPod, iВсе.

Сомнения приведут вас к провалу, потому что вы не сможете принимать важные дизайнерские решения.

В одном моем проекте, Stockpickr, я был одержим внедрением новых функций. Но КАЖДАЯ отдельная функция должна была вызывать у меня лично больше желания использовать сайт.

В компании Reset — это был первый бизнес, который я смог построить и продать, — я создавал только те сайты, которые сам хотел бы использовать.

4. Лень

Я ленюсь. Я признаю это. Я люблю смотреть телевизор и играть в игры. Я люблю зависать с друзьями. Все иногда ленятся.

Если мне что-то надоело, я ленюсь.

Но в стартапе, или если вы пытаетесь продвинуться в корпоративном мире, или если вы влюбляетесь в кого-то, нельзя лениться. Она хочет танцевать танго. Вы хотите посмотреть Джея Лено. Вы ленивая свинья. Идите танцевать!

Относитесь к своим деньгам так, будто вы их любите. Не ленитесь.

Или она найдет кого-то другого для танго.

Это не значит работать 100 часов в неделю. Это не значит, что нужно разбиваться в лепешку, чтобы добиться успеха.

Но это означает, что нужно работать над всеми аспектами своей жизни, которые дают вам энергию — физическим здоровьем, эмоциональным здоровьем, творческим здоровьем, духовным здоровьем, — чтобы вы могли принимать умные, творческие решения, когда это необходимо.

Чтобы вы могли продавать с энтузиазмом. Вести переговоры с убежденностью. Управлять деталями. Постоянно придумывать новые идеи.

А в свободное время восстанавливайте силы. Танцуйте танго!

5. Небрежность

Если программисты представляют вам конечный продукт, все равно придется проверять каждую страницу, кликать на все, быстро и дважды кликать на все, не забывать про день рождения или годовщину, не забывать все, что сказал начальник, или все, чего хотел клиент.

Все время думайте о деталях.

Постоянная небрежность равняется постоянному провалу.

6. Неуверенность

Всегда задаюсь вопросом: правильный ли это бизнес? Или мне стоит успокоиться и взяться за новую идею?

Постарайтесь не зависать в процессе принятия решения. Иначе окажетесь в ловушке.

Если у вас окажется слишком много нерешенных вопросов, вы будете разбиты на кусочки.

Ваш бизнес рушится, отношения нужно начинать с нуля. Вы колебались и ничего не довели до конца. Поздравляю.

7. Отсутствие прогресса

Вы начинаете свой бизнес. Запускаете сайт знакомств. Несколько человек регистрируются. Но нет никакого воодушевления. Люди перестают регистрироваться.

Трафик останавливается на нескольких десятках человек в день. ОК, прогресса нет. Вы покупаете рекламу в Google. Кажется, она должна работать. Нет прогресса. Кстати, провал — это не клеймо. Неудача — это нормально.

Просто отсутствие прогресса может указывать на то, что вам нужно переключиться на другую идею или бизнес.

Одно дело, которое я когда-то начинал, казалось, не имело никаких шансов. Никто не подписывался. Очень мало людей пользовалось. Никто не интересовался.

Я привлек $1 млн. Но меня физически трясло на следующий день. Мое тело снова говорило мне, что это не сработает.

Ничего плохого не происходило. Я просто знал: отсутствие прогресса означает, что эта бизнес-идея не сработает.

Я вернул все деньги. Сначала я чувствовал себя неудачником. Я «снова» провалился!

Но в конечном итоге возвращение денег накануне провала придало мне рвения и впоследствии привело к большему успеху. Речь идет не об успехе одного бизнеса или неудаче. Речь идет о вашем успехе.

Даже у прибыльных компаний иногда не бывает прогресса, и их нужно переосмысливать. Это случилось с моим хедж-фондом. Это случалось с некоторыми моими подкастами. Это случилось с книгами, которые я начинал писать, даже когда у меня было 200 страниц.

Но «отсутствие прогресса» в конечном итоге служит отличным сигналом, чтобы сделать шаг назад — и даже еще один шаг назад, — и пойти в совершенно ином направлении.

Упорство ни к чему вас не приведет, если вы продолжаете биться о стену.

8. Иллюзии

Люди начинают бизнес и думают, что это лучшее в мире приложение с геолокацией для мобильных знакомств.

«Оно называется «6-й круг», потому что это игра на Foursquare и шестой круг «Ада» Данте. Мы собираемся заключить пять контрактов с крупнейшими тротуарными компаниями в Китае, чтобы сообщить об этом. Мы получим $18 млрд прибыли, если заставим всех в Шанхае платить по 10 центов в день».

Бла-бла-бла. Всегда задумывайтесь. «Я курю дурь?» «Я курю дурь?» «Я курю дурь?»

Каждый день проверяйте пепельницу. Видите дурь? Иллюзии помешают вам прогрессировать.

Есть нечто, называемое «предвзятостью оптимизма», но я называю это «предвзятостью курения дури».

Мы всегда думаем, что проект, который мы делаем, ЛУЧШИЙ. Мы оторваны от реальности.

А потом вдруг внезапно мы остаемся без денег, без друзей, без пиара, и лежа на кровати, выкуриваем последний косяк, глядя на одинокие трусики последней проститутки, которая оставила вас, даже не удосужившись одеться перед тем, как хлопнуть дверью. Это ваш разум после дури.

9. Вы сдаетесь

Вы теряете клиентов. Ваш лучший программист уволился. Трафик падает. Девушка не отвечает на звонки. Начальник повысил кого-то раньше вас.

Самое время проявить творческий подход. Нужно вылезти из коробки. Опять же, это всего лишь препятствие. Не провал.

Учитесь на этом. Исправляйтесь.

Опыт — это курс обучения. Всегда.

Если у вас постоянно воспроизводится ЛЮБОЙ из этих девяти критериев, вы не сможете заработать $1 млн.

А если вы избежите этих девяти пунктов, у вас все получится. Это может показаться примитивным. Некоторые люди могут ответить: «Миллионеры работают по 100 часов в день! У миллионеров 10 потоков дохода!»

Я не знаю, правда ли это. Но я знаю, что если у вас есть какие-то или все эти девять пунктов, которые работают против вас, вы НЕ заработаете $1 млн.

Будьте бдительны. Каждое утро спрашивайте, попадаете ли вы в эти девять категорий. Каждый день. Каждую ночь.

Поймайте себя, когда впервые столкнетесь с препятствием. Если вы можете преодолеть препятствия, у вас будет успех. Гарантированный.

Как набрать внутреннюю силу, чтобы избежать этих девяти препятствий на пути к $1 млн?

Нужно уделять внимание этим четырем пунктам каждый день:

• Физическое здоровье: есть, двигаться, хорошо спать.
• Эмоциональное здоровье: избегать токсичных людей. Быть рядом с людьми, которых вы любите и которые любят вас.
• Творческое здоровье: записывать 10 идей в день. Тренировать мышцу идей. За шесть месяцев вы станете супергероем. Машиной идей.
• Духовное здоровье: никогда не зацикливайтесь на вещах, которые не можете контролировать. Так можно сэкономить огромную энергию.

ПОВЕРЬТЕ, что эта ежедневная практика работает. Мне она помогает.

Я наконец перестал проходить через этот болезненный, депрессивный, неумолимый цикл.

Я открыл бизнес, который приносил миллионы прибыли. Я начал делать все больше и больше вещей, которые я люблю. Я честен с собой относительно того, что стоило мне энергии.

Я завел лучших друзей. Я влюбился. Я тренирую мышцы идей каждый день.

Иногда я испытываю стресс, беспокойство, страх.

Иногда у меня возникают сомнения. Или мне немного лень. Или я испытываю «предвзятость курения дури». Но потом я возвращаюсь к этой ежедневной практике, и она работает. И я вижу, как она помогает и другим людям.

Бизнес может потерпеть неудачу, отношения могут не сложиться, ваш старый босс будет орать на мертвые куски мяса, которые сидят в его офисе и трясутся перед ним.

Но больше ничто не может помешать вам добиться успеха.

На Западе принято считать, что сотрудничество должно быть основано на дружеских отношениях. Сотрудничество в Китае — это война. Все вопросы, связанные с деньгами, входят в число принципиальных — тех, за которые надо воевать. Китайцы, воспитанные в условиях острой конкуренции, никогда не оставляют этой битвы. Трактат стратега Сунь-цзы, называвшего войну «дорогой обмана», стал для китайских предпринимателей своеобразной библией. Китаевед и предприниматель Константин Батанов в книге «Ни хао! Как вести дела с китайскими партнерами» рассказывает о некоторых стратегиях этой войны.

Один из главных принципов Сунь-цзы — тщательная подготовка стратегии наступления (в современном мире — ведения сотрудничества). Грамотно организовать наступление намного сложнее, чем кажется, даже если атакующий значительно сильнее обороняющегося. Сложность обусловлена тем, что надо стремиться к двум целям — минимизировать издержки и максимально увеличить прибыль.

Это — цели любого бизнесмена. Если рассматривать ситуацию непосредственно в плане ведения войны, то, по Сунь-цзы, надо стремиться не только захватить чужую территорию, но и сохранить на ней ресурсы и инфраструктуру, чтобы они могли приносить пользу в будущем. Просто захватить чужую территорию, убить там все живое, разрушить построенное не так сложно, если имеешь достаточно мощи. Гораздо полезнее всё сохранить и использовать для своего блага и процветания. Покорить врага, не прибегая к силе, — вот настоящее искусство.

Для того чтобы обойтись «малой кровью», нужно изолировать противника, ослабить его с помощью дипломатических методов. Потом можно активно наступать и применять различные тактики осады. Однако осада также потребует много времени и денег, поэтому опять нужно прибегать к хитростям. Основной посыл сводится к тому, что, используя различные приемы, вы добьетесь существенно большего, чем если бы воевали «лицом к лицу».

Итак, вы собрали нужную информацию и проанализировали ее. То же самое сделал ваш партнер или конкурент. Вы осознали факты и сделали выводы. Настает время принимать решение о дальнейших действиях. Тут-то и понадобятся стратагемы. Ваш китайский оппонент, вероятнее всего, будет осознанно или неосознанно опираться именно на них. Каждая стратагема представляет собой фразу из трех-четырех иероглифов, которая отсылает нас к какой-либо древней истории о том, как какой-то чиновник или военачальник применил определенный тактический ход и победил противника или вышел из затруднительной ситуации.

«Обмануть императора, чтобы переплыть море»

Суть этой стратагемы — использование лжи, утаивание информации, создание ложной картины и ложного имиджа, приукрашивание действительности.

Например, если вы хотите заинтересовать кого-то в сотрудничестве, постарайтесь продемонстрировать эксклюзивные качества того, что вы предлагаете. Ваше предложение не должно выглядеть массовым. Если этой эксклюзивности нет, то ее можно придумать. Главное — не казаться простым. У потенциального партнера должно возникнуть впечатление, будто он где-то вас переиграл, получил больше, чем вы рассчитывали ему дать. Или получил то, что другие не смогут получить. Есть анекдот о том, как два брата открыли магазин одежды. Когда приходил покупатель, один из них прикидывался глуховатым и сопровождал покупателя по залу, а второй прикидывался, что у него дела в служебном помещении. Когда покупатель спрашивал цену, первый брат просил второго ее уточнить, второй называл цену в три раза выше настоящей, а первый делал вид, что не расслышал, и говорил покупателю реальную цену. Покупатель сразу брал товар и быстро уходил, думая, как ловко он обманул братьев, а на самом деле это они на нем заработали.

Одна из распространенных ошибок в общении с потенциальными китайскими партнерами — открывать им все карты и демонстрировать простоту и легкость реализации предложения о сотрудничестве. Потому что, во-первых, они подумают: «Раз всё так легко и просто, то зачем мне нужен партнер?» Во-вторых, китайцы совсем не наивные и верить всему, что вы им сообщите, не станут. Они полагают, что вы не говорите всей правды, и поэтому будут делить сказанное вами надвое. То есть какую бы информацию вы им ни предоставили, они отделят от нее то, что, с их точки зрения, может вызвать сомнения, снизят названные вами показатели — и в результате вы будете выглядеть в их глазах слабее, чем на самом деле. Ваша привлекательность как потенциального партнера уменьшится.

Одновременно стратагема №1 может иметь и некоторый положительный смысл. Один из примеров — стремление уберечь партнеров или подчиненных от лишних стрессов и сомнений. Например, выход на новый рынок всегда чреват поражением, и если вы будете подробно рассказывать о возможных рисках сотрудникам своей компании, то подорвете их веру в успех, зароните в их души сомнения, в результате чего их активность будет снижена. Или если на встрече с потенциальными инвесторами вы будете в деталях описывать трудности ведения бизнеса в вашем регионе, вероятность сотрудничества окажется минимальной.

Несколько лет назад я проводил презентацию одного месторождения полезных ископаемых на севере Якутии. Всё шло хорошо, пока один из присутствовавших не спросил о климате. Я, недолго думая, сказал, что температура зимой там 50–60 °С ниже нуля. Интерес китайских коллег к проекту тут же пропал. На самом деле надо было ответить более дипломатично, пригласить ознакомиться с условиями добычи непосредственно на месте. Вполне возможно, что, досконально изучив запасы, инфраструктуру и другие факторы, китайские коллеги не испугались бы холода.

У меня есть приятель, он не очень красив и не уверен в себе. Однажды мы летели из Пекина в Москву, каждый из нас выполнил свои задачи и пребывал в хорошем настроении. Кроме нас в салоне бизнес-класса не было других пассажиров, а это располагает к общению со стюардессами. Когда самолет взлетел, я отошел к туалету и сказал одной из девушек, что мой друг — сын одного из российских олигархов, что он недавно развелся, находится в депрессии, поэтому я прошу их быть к нему повнимательнее. Спутнику я об этом ничего не сказал, выпил таблетку снотворного и заснул. Когда самолет уже приземлялся в Москве, я проснулся и увидел, как он, абсолютно счастливый, обменивается номерами телефона сразу с двумя девушками. Оказывается, они его утопили в ласке и заботе.

В целях противодействия этой стратагеме рекомендуется тщательно работать с информацией, обращать внимание на мелочи и своевременно делать выводы.

«Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао»

Смысл стратагемы — в поиске слабого места неприятеля. Она также применяется в случаях, когда прийти к цели прямой дорогой сложно.

Например, открытый диалог не всегда приводит к успеху — тогда имеет смысл найти у собеседника слабость и воспользоваться ею, чтобы сделать его более сговорчивым. Или бывает так: ваш компаньон намного сильнее вас, и есть опасность, что он в дальнейшем выдавит вас из бизнеса. Или он не видит в вас равноправного партнера и настаивает на таких условиях сотрудничества, которые вам невыгодны.

Когда ваши китайские друзья принимают вас у себя в стране, они очень радушны и внимательны, готовы удовлетворить любые ваши запросы — от самых интимных до стратегических. Однако это не только проявление гостеприимства, но и ведение разведки, в том числе с целью обнаружения вашего слабого места. В нужный момент вам могут напомнить о чем-то таком, что вам не хотелось бы вспоминать.

Ситуации могут быть и вполне невинными. Скажем, вы прилетели в Пекин для ведения переговоров, вас хорошо принимают, и вы пребываете в благодушном настроении, верите в то, что нравитесь китайским друзьям и сможете обо всем договориться. Переговоры длятся по паре часов в день, потому что у переговорщика с китайской стороны много других дел, его подчиненные составили для вас насыщенную программу. В последний или предпоследний день перед вашим отъездом наконец принимается решение окончательно обсудить все темы и подвести итоги переговоров. И тут выясняется, что китайский переговорщик занял жесткую позицию и не идет на уступки. Вы вынуждены с его условиями согласиться, так как уехать с пустыми руками не хочется. Ведь, если вы наемный сотрудник, придется объяснять начальству, почему не получилось договориться. Если вы владелец бизнеса, вам будет жаль потерянного времени и денег на поездку.

Если эту стратагему пытаются применить против вас, то необходимо спокойно проанализировать ситуацию и понять, действительно ли противник обнаружил вашу уязвимость и какие последствия могут вас ожидать, если он на это слабое место надавит. На самом деле он может просто пугать и необязательно будет использовать компромат, если вы его не будете провоцировать. Также имеет смысл создавать систему противовесов — заручиться поддержкой более сильных союзников или готовить удар по слабому месту неприятеля.

Самый лучший способ избежать возникновения у ваших коллег и конкурентов соблазна применить данную стратагему против вас — быть честным, не нарушать закон и иметь строгие принципы. В любом случае, если партнер знает о ваших слабостях или тем более о чем-то порочащем вашу репутацию, уважения в его глазах это вам не прибавит.

А как применять стратагему самим? Здесь важно четко анализировать поведение партнера, чтобы выбрать именно то, что действительно важно для него. Если ваш выбор окажется неправильным, это, с одной стороны, позволит ему узнать ваши планы, с другой — не даст вам достичь желаемого результата, то есть поставит вас в сложное положение. Надо отметить, что использование этой стратагемы против китайцев возможно только тогда, когда вы станете для них относительно своим, сможете наладить отношения с ними и оказывать им поддержку в течение довольно долгого периода. Обратите внимание, насколько они сами осторожны, особенно на начальных стадиях знакомства.

Однажды один иностранец, привлеченный преимуществами ведения бизнеса в Китае — налоговыми льготами, дешевизной рабочей силы, быстрой оборачиваемостью капитала, лояльностью местных властей, — решил открыть в этой стране новый бизнес. Он познакомился с китайцем, и тот сумел убедить его в том, что является именно таким человеком, который решит все проблемы на китайской территории. Инвестору останется только получать дивиденды и изредка приезжать в Китай, чтобы отдохнуть и полюбоваться совместным предприятием. Иностранец вложил около 10 млн долларов в этот проект, китаец предоставил землю под строительство и свои связи. Через три года выяснилось, что предприятие работало больше в убыток, иногда выходило на ноль, а серьезной прибыли как не было, так и нет. Иностранец стал беспокоиться, а китаец утверждал, что «вот-вот всем нашим конкурентам на китайском рынке придется закрыться, потому что они не смогут конкурировать с нашим СП». Так прошло еще два года, и однажды терпение иностранного партнера лопнуло. Он отправил в Китай группу своих экспертов — по производству, финансам, международному праву. Она неплохо поработала — выявила злостные нарушения почти на всех этапах проверки. Тут же были наняты китайские аудиторы и юристы, которые стали готовить документы в правоохранительные органы. В итоге китаец отступил. Официально он не занимал должностей в СП, но зато рассадил своих близких родственников на ключевые посты, включая должности главного бухгалтера, казначея и даже заведующего гаражом. Если бы экспертная группа продолжила свою работу, все эти люди могли бы оказаться за решеткой. Когда китаец это понял, он был вынужден искать встречи с иностранным акционером и договариваться о разделе СП.

Еще один сценарий. Вы хотите получить уступку в цене. Не просите о ней прямо. Скорее всего, вам ответят, что ситуация сейчас сложная, уступить никак нельзя. В лучшем случае вам дадут половину от того, что вы просите. Предпочтительней действовать так: сослаться на проблему, возникшую по вине поставщика. Например, он отправил товар с задержкой, а из-за этого у вас сорвался выгодный контракт. Или товар был с дефектом, возникли проблемы со сбытом. После того как ваш партнер признает недоработку со своей стороны, вы можете заявить, что верите ему и готовы продолжить сотрудничество, но с целью компенсации упущенной выгоды или полученного ущерба просите скидку. Здесь вы давите на чувство вины. Еще, конечно, можно эксплуатировать и чувство жадности партнера, его привязанность к чему-то, боязнь упустить выгодную возможность и т. п.

Самый простой пример из повседневной жизни: на девушку напали хулиганы, рядом оказался герой, который ее спас. Она чувствует себя обязанной и дает ему свой номер телефона. Здесь используется чувство благодарности. Похожий пример: человека критикуют или подвергают насмешкам, вдруг кто-то выступает в его защиту. Жертва будет благодарна своему спасителю, соответственно, последний может выдвигать ему какие-то требования.

Шестнадцать лет назад я стоял на парковке возле автострады в Сан-Диего и испытывал на себе одну из самых удивительных технологий в моей профессиональной жизни. Седовласый изобретатель Вуди Норрис надел мне на голову металлическую тарелку размером с коробку с хлопьями и нажал кнопку «пуск» на портативном CD-плеере, прикрепленном к гаджету. Посреди грохота проезжающих мимо машин и грузовиков я услышал нежный звук звенящих кубиков льда, как будто бармен колдовал с бурбоном прямо у моих ушей.

Если я делал шаг в сторону, звук кубиков льда исчезал. Шаг обратно — и тонкий звук снова здесь, будто через наушники. Каким-то образом звук транслировался на узкой полоске прямо мне в голову — и больше никуда.

Норрис назвал это изобретение HyperSonic Sound или HSS. Оно должно было изменить то, как мы слушаем музыку в машинах, слушаем объявления в магазинах, помогаем слепым ориентироваться на улицах и, возможно, многое другое. Потенциал казался колоссальным.

Вот только ничего этого не случилось. Сейчас это в лучшем случае нишевый продукт и продолжающийся эксперимент. В этом году Nike использовала вариант этой технологии — не Норриса — в своем новом флагманском магазине в Нью-Йорке. Amazon установил то же самое в центре для посетителей в своей штаб-квартире в Сиэтле. Но где-то еще найти струящийся звук вряд ли удастся.

История HSS показывает, что может случиться, когда новатор создает увлекательную технологию, которая не решает достаточно большую проблему. И это служит напоминанием для изобретателей и предпринимателей, что без конкретного запроса потребителей крутые технологии идут прахом.

Мы уже видели это много раз. Segway, инженерное чудо, должен был изменить городской транспорт — но не смог. В 1990-х годах была создана спутниковая сеть Iridium, которая, как мечталось, обеспечит нам глобальную беспроводную связь, но в итоге ее используют только для телефонных звонков с нефтяных вышек. Очки Google Glass не нашли какого-либо важного предназначения. Устройства виртуальной реальности повлияли на жизнь лишь небольшой части геймерского сообщества.

Стивен Джонсон придумал концепцию оценки потребительского спроса, которую он называет «смежные возможности». Джонсон говорит, что есть два ключевых фактора, которые определяют, будет ли технология развиваться: насколько она хороша и насколько общественность нуждается в ней и готова принять ее. Многие новаторы ошибаются, думая, что крутая технология сама проложит себе путь. Это происходит далеко не всегда. Имейте в виду, что в 2002 году журнал Popular Science присудил HSS Норриса главный приз за новаторство. Второе место занял Segway. Но публика не была в восторге ни от того, ни от другого.

Люди заинтересуются технологией, только если она оказывает реальное влияние, решает широко распространенную проблему. Как мы с соавторами пишем в книге «Играть по-крупному» (Play Bigger), такие инновации решают старую проблему по-новому, а в некоторых случаях решают проблему, о которой люди не знают, пока их не заставят ее увидеть. (Стив Джобс был мастером в этом деле: заставил нас поверить, что мы упускаем что-то важное в жизни, если у нас нет iPhone или iPad, хотя мы никогда раньше не думали, что нам нужен iPhone или iPad.)

HSS — прекрасный пример технологии, которая не решает широко распространенную проблему. Изначально Норрис привлек внимание потенциальных клиентов. Руководители компаний, в том числе Sony и Daimler-Benz, думали, что смогут внедрить эту технологию в автомобили, используя отдельные динамики для каждого сидения, чтобы каждый пассажир мог слушать свою музыку, не мешая другим. Walmart хотел использовать ее в магазинах, представив, что покупатели будут ходить вдоль прилавков и слушать рекламные объявления о продуктах, лежащих перед ними, а другие ничего не услышат. Урбанисты хотели установить динамики на одном конце пешеходного перехода, чтобы слепой человек переходил дорогу, ориентируясь на звук.

Но оказалось, что все это — не настоящие проблемы, или они не настолько серьезны, чтобы использовать для их решения HSS. Пассажиры автомобилей могут надеть наушники и слушать музыку с телефона. (Это более практично и для автомобильных компаний.) Магазины поняли, что покупатели не хотят постоянно слушать рекламу. А слабовидящие прекрасно справляются с переходом улицы без звуковой подсказки.

Итак, история HSS — это предостережение. Инновации, какими бы впечатляющими они ни были, должны решать важную проблему для клиентов, иначе они вряд ли будут успешными.

Когда вы настраиваете систему, полезно помнить, что произойдет, если она не будет работать. Исходя из того, какова цена такого отказа, можно поработать над повышением устойчивости системы.

В большинстве случаев то, что система «не работает» — не катастрофа. Если тостер не работает, это не такая уж большая проблема. Вы можете сделать тост через несколько дней, а пока есть мягкий хлеб. С другой стороны, если вы отправляетесь на Марс, то скорее всего будете рады нескольким дополнительным баллонам с кислородом, даже если стоимость их доставки будет достаточно высока.

Мы можем совершить две ошибки, когда организуем некую систему:

1. Слишком оптимистично оцениваем надежность системы, и при этом существует нарратив о том, что издержки жизни без системы минимальны. Я бы поместил текущее состояние нашей интернет-инфраструктуры в эту категорию.
2. Мы слишком пессимистично оцениваем вероятность и цену неудачи. Из-за этого мы чересчур много внимания уделяем техническим характеристикам или платим за излишества гораздо больше, чем нужно. Спасательные жилеты в самолетах — отличный тому пример. Так же как и попытка избавиться от всех до единой опечаток. В этом также одна из причин, по которой медицина так дорого нам обходится… последние 0,01% — самая дорогая часть.

Полезный навык в принятии управленческих решений — способность описывать устойчивость и цену неудачи неэмоциональным образом. Особенно когда это так трудно сделать.

«Ты мой лучший друг», — сказал мне однажды клиент моего веб-агентства в 1996 году. «А ты мой!» — сказал я. Но я солгал. Я ненавидел его. Я ненавидел каждого клиента.

Я боялся, что клиент откажется от моих услуг, если я не буду его другом. Я принимал каждое решение из страха.

Если б только меня не волновало, что думают люди. Быть уважаемым важнее, чем быть любимым.

Дон Дрейпер — загадка. Главный герой сериала «Безумцы» — фальшивка. Может быть, поэтому ему все равно, что думают люди. Потому что никто не знает, кто он на самом деле. Он прячется на глазах у всех. Это как в Хэллоуин, например, мы теряем свои запреты, потому что надеваем маску. На протяжении всего сериала он строит философию искренности. Люди могут видеть настоящее. Они чувствуют его.

Они не всегда знают, но неискренние люди воняют.

Недавно я пересмотрел «Безумцев». И делал заметки. Философия Дона Дрейпера о бизнесе, о рекламе, обо всем — это, в конечном счете, философия искренности.

Моя любимая цитата Дона Дрейпера: «Ты должен научиться жить в неведении».

9 уроков от Дрейпера

«Если вам не нравится то, что сказано, смените тему»

Так легко быть подлизой и просто сказать «да», когда в глубине души ты знаешь, что что-то не так. Так легко не отстаивать то, во что веришь. Трудно иметь убеждения, которым ты готов сказать нет. Если вы не верите в свое видение, вас слишком легко поколебать.

Интересно отметить, что в шестом сезоне был критический момент, когда Дон нечаянно услышал от Пегги эту фразу, и тогда он понял, что ученик стал мастером.

«Ты хорошая. Становись лучше. Прекрати просить»

Дон говорит это Пегги, когда думает, что она снова жалуется. Она считает, что ей нужен новый офис. Лучшие клиенты. Или более высокая зарплата. Она сравнивает себя с другими, которых, по ее мнению, получают что-то большее.

Жалобы истощают.

Ни один успешный человек никогда не скажет: «Мне всегда в жизни помогала привычка жаловаться». Я чувствую эту горечь. Я должен держать это под контролем.

«Почему они получают то, что я заслуживаю?»

Когда ловлю себя на этом, я называю это «болезнью». Я заболеваю постоянно.

Путь к успеху — выйти из иерархии. Это самый быстрый способ двигаться вперед. Пропустить ступеньку.

Формирование собственного голоса дает вам право говорить.

«Успех приходит к выдающимся. Не к тем, кто приспосабливается»

«Зачем приспосабливаться, если ты рожден, чтобы выделяться?»

Я начал писать об акциях в 2002 году. Это было скучно. Я был одним из множества людей, пишущих об акциях. В 2009 году я начал писать о своих личных неудачах. Я создал собственную категорию.

Я писал не о финансах. Не о самопомощи. Я исповедовался, но также описывал, как собираюсь искать выход.

Это не было литературно, но я пытался использовать структуру предложений, чтобы выразить отчаяние, в котором находился. Люди на грани самоубийства пишут простые предложения.

УНИЧТОЖЬТЕ категорию, в которой хотите преуспеть. Сожгите мосты после перехода. Не будьте как все. Отправляйтесь туда, где меньше всего людей.

Сара Блейкли не создавала нижнее белье. Она ИЗОБРЕЛА Spanx. Кен Лангоне не создал еще один магазин товаров для дома. Он создал ЕДИНСТВЕННЫЙ магазин товаров для дома. Джефф Безос не создавал книжный интернет-магазин. Он создал единственную инфраструктуру для всей электронной коммерции, а затем и для всех крупных онлайн-платформ. Энди Уорхол был не просто хорошим художником. Он изобрел поп-арт.

«Минута, когда вы подписываете клиента — это день, когда вы начинаете его терять»

Я управлял агентством в 90-х. Это утверждение — правда, правда, правда. Я нашел клиента — звукозаписывающую компанию. Все были счастливы.

В тот день.

А потом один человек попросил взятку. А другой звонил мне в 4 часа утра каждый день и плакался на свои личные проблемы. Потом генеральный директор стал жаловаться на нашу работу. А бухгалтерия опоздала с платежами. Стало больше жалоб. Потом больше плача. Потом мне это надоело. Тогда мы потеряли клиента.

Абсолютно. Каждый. Раз. Чтобы оттянуть этот момент, вам нужно быть тесно связанным с жизнью клиента вне работы. Сначала вы должны уделять клиентам внимание как людям, и только потом — как компании. И вы должны проявлять искреннюю заботу.

Долгие годы я притворялся. Я обратился к психотерапевту, потому что чувствовал себя так, словно не знаю, кто я такой.

У Дона Дрейпера было преимущество, потому что его личность придумана. Он привык не знать, кто он такой.

В ту секунду, когда вы перестаете проявлять заботу о людях, люди перестают заботиться о вас и ищут вам замену, чтобы всегда любить и лелеять ее.

И вы не можете это имитировать. Клиент — это рентгеновский аппарат.

То же самое верно, если вы — публичный оратор или писатель. Пусть рентгеновский аппарат увидит ваше подлинное я.

«Я не верю в судьбу. Я создаю для себя возможности»

Столетия назад было замечено, что 20% семян дают 80% цветков. Это называется правилом 80/20.

Большинство семян не прорастает.

20% сотрудников обеспечивают 80% ценности. 20% клиентов обеспечивают 80% доходов. 20% попыток — это 80% того, что сработает в вашей жизни.

Я сейчас пытаюсь снять телешоу. Я работаю над книгой. Я инвестирую в рискованные возможности. Я пытаюсь научиться стэндап-комедии. Я провожу эксперименты, которые многие могли бы (или будут) посчитать возмутительными, но мне нравится экспериментировать.

Никто никогда не принесет вам успех на блюдечке.

Вам нужно что-то ДЕЛАТЬ. Ваш ум найдет оправдания («у меня нет времени», «у меня нет связей», «у меня нет денег» и т. д.), или окружающие скажут «нет» («Вы не можете этого сделать!» «Они никогда не позволят тебе этого сделать», «Это не сработает» и т.д.).

Ваша цель — быстро попытаться, потерпеть неудачу, поразить мир огромным количеством вещей, которые начинают работать и доставляют вам радость.

Вы не можете опубликовать книгу? Самиздат. Не можете поступить в колледж? Возьмите онлайн-курсы MIT на 4 года, пройдите все тесты и напишите об этом. Не можете снять фильм? Создайте подкаст или канал на YouTube. У вас нет медиа-платформы для продажи онлайн-курса? Создайте хороший курс и разделите доходы 50 на 50 с кем-то, у кого есть онлайн-платформа.

«Люди говорят вам, кто они, но мы игнорируем это, потому что хотим, чтобы они были теми, кем мы хотим их видеть»

Я думаю об одной особе, сказавшей, что она, возможно, «немного» заносчива. Или о другой, говорящей, что она «сумасшедшая». Я думаю о сотруднике с деланым британским акцентом. Или о клиенте, которого дважды ограбили за первую неделю, когда я с ним познакомился.

То самое семя, что они высадили в первую неделю, превратилось в лес. И я не лучше. Я скажу вам, кто я. Но я устал притворяться.

«Пусть это будет простым и значимым»

У комиков есть правило, что если вам нужно объяснять шутку, она перестает быть смешной.

В предпринимательстве вы должны быть в состоянии рассказать о сути своего бизнеса за то время, что едете в лифте.

Ни одного пустого слова. 

«Изменение — это ни хорошо, ни плохо. Оно просто есть»

Когда я был сломлен, потерял дом и был вынужден переехать, я плакал. Когда от меня ушла жена, и я больше ее не видел, я плакал. Когда меня уволили с писательской подработки, которой я занимался восемь лет, я плакал.

Мы все воюем против перемен. Личная энергия — это оружие против личных перемен.

У нас есть четыре «тела», которые требуют регулярных упражнений, питания и энергии: физическое, эмоциональное, творческое, духовное.

Если вы лежите в постели больной, изменения даются сложнее. Если вы спорите с супругом, друзьями или партнерами каждый день, изменения даются сложнее. Если вы перестали быть креативными каждый день, изменения будут пугающими, потому что вы не будете знать, какие у вас варианты. И если вы попытаетесь контролировать то, что не можете, изменения станут кошмаром. Не позволяйте ни одному из своих тел терять энергию.

«Вы — продукт. Вы что-то чувствуете. Это то, что продает»

Когда я управлял агентством, люди покупали у меня не потому, что я был лучшим, а потому, что я очень сильно верил: каждой компании нужен веб-сайт или она обанкротится.

И я объяснял им, почему. Я искренне хотел, чтобы они стали лучше, купив мое видение для их бизнеса.

Иногда. Иногда я просто хотел денег. Так что я имитировал видение. И терял себя.

Я люблю делать подкаст не потому, что хочу, чтобы он был «знаменитым» или «прибыльным», а потому, что искренне хочу учиться у моих гостей.

Иначе он провалится.

Дон Дрейпер не был Доном Дрейпером. Он придумал эту личность. Ему пришлось начать с нуля.

Как и вам приходилось множество раз. Как и мне.

Мне не нравится фраза «Вы должны создать свой личный бренд». Бренд облачает себя во всякую ерунду, покрытую духами.

Дон Дрейпер знал это. Он не продавал выдуманную историю. Он продавал людям видение. Видение мира, в котором он хотел жить. И они его покупали.

Только один человек может определять повестку дня. Вы должны быть этим человеком. Дон Дрейпер всегда преуспевал в этом. Он не заботился о своем «личном бренде».

Я не хочу быть личным брендом. Я — человек.

Она сказала: «Не все такие, как ты. Я не готова быть предпринимателем».

Черт! Это просто отговорка, и я устал ее слышать.

И хотя я не считаю себя «предпринимателем» из-за того, что выпускаю подкасты, я рад быть в этом списке.

Люди часто думают, что быть предпринимателем значит рисковать. Я часто слышу: «Не все готовы стать предпринимателями». И то, и другое — неправда.

1) Предприниматель не рискует

Основная задача предпринимателя заключается в снижении риска. Иначе его постигнет неудача. Есть много способов снизить риски, и мне пришлось непросто, прежде чем я их освоил.

Пример: перед тем, как основать одну из моих компаний, Stockpickr, я заключил рекламную сделку, которая приносила мне $90 тысяч в месяц.

У меня был один партнер. Нет сотрудников, нет риска. Иначе я бы не рискнул заняться этим бизнесом.

Пример 2: Свой первый успешный бизнес, Reset, я запустил, будучи штатным сотрудником HBO.

Я продолжал работать там еще 18 месяцев, пока Reset не заработала достаточно денег, чтобы я мог не потерять в доходах, перейдя в свою компанию на полный рабочий день.

И у меня были клиенты, которые гарантировали, что Reset останется в деле еще как минимум 12 месяцев при самом худшем развитии событий.

Вот как я исключаю риск.

2) Когда люди говорят «не все могут быть предпринимателями», я прихожу в замешательство

Больше всего рискует наемный работник. Он — как индейка, которая отменно питается каждый день, а затем очень удивляется, когда на День благодарения видит мачете.

Нассим Николас Талеб говорит, что три самые большие зависимости — героин, углеводы и стабильный доход.

Даже будучи штатным сотрудником где-то, стоит действовать как предприниматель. Постоянно искать взаимосвязи и возможности, присматривать место, где меньше всего людей, чтобы найти, а затем защитить и развить свой успех.

В HBO, например, не было веб-сайта (в 1995 году), поэтому я расчистил для себя пространство и стал ответственным за сайт, уйдя с позиции рядового IT-сотрудника.

Люди всегда были предпринимателями.

70 тысяч лет назад мы охотились, добывая еду, делились или обменивались ею с племенем. А 10 тысяч лет назад самыми успешными людьми были торговцы, фермеры, военные лидеры, религиозные лидеры — все сплошь предприниматели.

Не развивать предпринимательские аспекты своей жизни значит стать холопами и рабами тех, кто развивает.

Работники мы, предприниматели или художники, всегда нужно стремиться туда, где меньше всего людей, подпитывать свои уникальные способности и предоставлять услуги обществу, вознаграждая его.

Если этого не делать, наша жизнь будет полна тлеющей тревоги. Мы всегда будем чувствовать, что обладаем потенциалом для чего-то БОЛЬШЕГО, но не будем знать, для чего именно.

Это будет изводить нас. Преследовать бессонными ночами, мучая вопросом: «Что, если?» Мы станем размышлять: холст, на котором мы написали свою жизнь, — это произведение искусства или что-то, от чего следует отказаться?

А затем мы исчезнем, не оставив никаких следов в этом мире, который так хотел, чтобы наш потенциал расцвел.

Я ненавижу традиционное предпринимательство. Я не бизнесмен, хотя и знаю правила игры. Я не люблю продажи, но я могу продавать вещи, в которые верю. Я ненавижу переговоры. Ненавижу управлять другими людьми.

Каждый раз, запуская собственный бизнес, с 1987 года по настоящее время, я говорил себе: «Никогда больше! Я ненавижу это». И я правда ненавижу.

Я открыл фирму по доставке еды в колледже в 1987 году. В 1992 году я открыл шахматный сервер онлайн. «Никогда больше!»

Но я снова это сделал. И снова. И снова.

Я предприниматель, как и все мы. И всегда им буду.

Экс-руководителя отдела маркетинга и инноваций General Electric Бет Комсток не зря называют «проводником перемен». Она стояла у истоков превращения GE в цифровую компанию и смогла преодолеть сопротивление руководства, не понимавшего необходимости изменений. В автобиографической книге «Вообразить будущее» Бет рассказывает о миссии инноватора и дает советы тем, кому предстоит стать проводником перемен.

Когда я впервые услышала о Томасе Эдисоне (в начальной школе города Винчестера в штате Вирджиния), нам его представляли как типичного американского изобретателя. Но это описание никак не отражает широту его ума. Собственно, он и не изобретал лампочку — британские изобретатели заставили электричество давать свет за 45 лет до него.

Что он действительно изобрел, так это способ рассказывать об изобретении и поставить его на коммерческие рельсы (придуманная им угольная нить накаливания в разы увеличила долговечность и надежность лампочек). Иными словами, он сделал это изобретение реальным, воплотил его в жизнь.

В 1878 году, когда Эдисон уже готов был выйти на рынок со своим вариантом электрического освещения, он столкнулся с чудовищным препятствием: как выяснилось, люди до смерти боятся электричества. В мире, привыкшем к свечам и газовым фонарям, никто и думать не думал о каких-то там лампочках.

В отличие от многих, Эдисон понимал: самое трудное в инновациях — убедить людей принять новый способ делать что-то привычное, объединить их вокруг новой истории. Многие инноваторы считают своей задачей придумывать новые идеи: для этого нужны и творческие способности, и умение пренебрегать рамками. Но гораздо тяжелее — и порой это неподъемная тяжесть — вдохновить на принятие перемен тех, кому эти перемены, в общем-то, не сдались. А это большинство из нас.

Чтобы заручиться общественной поддержкой своего грандиозного проекта и убедить всех, что эта штука не кусается, Эдисон устроил «Парад электрических факелов», в котором приняли участие 400 мужчин с лампочками на головах. Эти лампочки соединялись с помощью спрятанных под рубашками проводов с паровым генератором, катившимся следом. Благодаря этому параду Эдисон продемонстрировал идею, способную объединить людей: идею безопасного и надежного электрического освещения, способного работать круглые сутки без перебоев. Он придумал, как подать эту идею, и она стала ярким, если не ярчайшим, примером разрыва шаблонов, а электрическая лампочка вскоре покорила мир.

Когда грянул финансовый кризис, у меня не шел из головы тот эдисоновский парад. Пришествие цифровой эпохи уже накладывало свой отпечаток на все вокруг — от способов общения до фильмов, которые мы смотрим, и книг, которые мы читаем. Это затрагивало всю цепочку создания продукта — от разработки и производства до продаж и обслуживания. Я была уверена, что со временем «цифра» повлияет и на многие другие составляющие бизнес-мира, причем совершенно новым, интересным образом.

Но штука в том, что мы до сих жить не можем без стандартов. Немецкий психолог Карл Дункер определял функциональную закрепленность как «психологический барьер, мешающий использовать предмет иным способом, требующимся для решения проблемы». Дункер изучал, как добровольцы проходят придуманный им тест под названием «Проблема свечи», впоследствии вошедший во все учебники психологии. Каждому испытуемому выдавали коробочку канцелярских кнопок, свечу и спичку. Задание: закрепить зажженную свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол. Большинство людей пытается приклеить свечу расплавленным воском или приколоть кнопками, но у них ничего не получается. Вместо этого им следовало бы посмотреть на условия задачи под другим углом и понять, что можно вытряхнуть кнопки, прикрепить ими коробочку к стене и поставить в нее свечу.

Но есть и хорошие новости: это когнитивное искажение преодолимо. Если мы постоянно сталкиваемся с иными взглядами и переживаем необычный опыт, это плодородная почва для сомнений: может быть, хватит носиться с привычными представлениями, может быть, стоит взглянуть на вещи иначе? Скажем, на коробочку из-под кнопок, которую можно превратить в импровизированный подсвечник. Такое многократное воздействие чего-то непривычного ведет и к другому важнейшему результату: оно порождает дискомфорт — точно такой же дискомфорт мы испытываем, когда «застреваем» в проблеме и наш мозг буксует.

Наш мозг склонен хвататься за ответы попроще, чтобы скорее решить проблему и снять дискомфорт. Организации ведут себя точно так же. Поначалу руководство вообще отрицает проблему. Затем признает — да, проблема есть, но это не наша проблема. Потом заявляет, что проблема есть и касается их организации, но ее можно решить проверенным и испытанным способом.

И задача проводника перемен, агитирующего за то или иное новшество, — поддерживать этот дискомфорт. Есть старая пословица: «Необходимость — мать изобретения». Может, и так. Но я на своем опыте убедилась, что прекрасно работает и раздражение (в самом что ни на есть биологическом смысле). И ваше, и ваших коллег. Вам говорят, что ваша идея — жалкая карикатура на бизнес? Так станьте карикатуристом. Раскрашивайте свою «карикатуру», прорисовывайте ее — пока она не начнет казаться людям логичной и осмысленной.

Вот какую схему применяю я сама.

1. Вызовите у людей воодушевление

Когда я еще только начинала продвигать у нас цифровые технологии, Джефф [Джеффри Иммельт — руководитель GE] постоянно твердил:

— Я понимаю, что это важно. Но нам-то от этого какая выгода? А мы старались поставить себя на место Джеффа и задавались вопросами: как должны выглядеть в GE все эти программы, цифровые технологии и прочее? Станки передают информацию? Ветротурбины чатятся? На что все это может быть похоже? Такой процесс, когда ты шаг за шагом продвигаешься к верному решению, помогает отшлифовать историю, сделать ее более достоверной, актуальной, значимой… и продаваемой. В конце концов у аудитории сложится свое представление о цифровом будущем, и это тоже обогатит вашу историю.

2. Смотрите вперед и подчеркивайте будущую пользу

Я пригласила Марка Бениоффа (главу компании Salesforce, занимавшейся облачным софтом и считавшейся тогда дико передовой) выступить у нас. По части новейших технологий компания Марка была на три головы выше GE, а его речи о мире облачных технологий хотелось слушать и слушать. Я попросила его рассказать бизнес-лидерам GE, как ему удается управлять всем своим предприятием благодаря облачным данным.

Его маркетинговая стратегия была проста — стараться донести до людей идею мира без установленного ПО на компьютерах. Вот почему он повсюду таскал с собой наклейки «No Soft ware» («Без софта»). Он понимал, что его продукция заинтересует людей лишь тогда, когда они поймут, какая от нее польза.

3. Никаких экспериментов дома

Доказательства, способные убедить руководство, можно получить и довольно хитроумным способом — испытывая рискованные вещи не на своей территории.

Мы пригласили Ипситу Дасгупту, одного из наших маркетологов (она руководила программами роста GE в Индии, а пришла она к нам с хорошим послужным списком  — Cisco и IBM) выступить на Коммерческом совете. Совместно со специалистами из GE Energy она разработала схему внедрения цифровых сервисов в наши предложения по производству электроэнергии (в частности, по ветроэнергетике), ориентированные на Индию. Поэтому она легко могла объяснить, какое ПО используется в энергетической отрасли, как нам обрабатывать поступающие данные (которых все больше) и как все это монетизировать. У нее был опыт работы в компаниях, выпускающих софт, и она могла разъяснить методы работы с данными на языке, понятном руководству GE.

4. Смотрите, у нас уже получается!

Услышав, что мы благодаря доходам, получаемым GE от уже существующих программных продуктов (главным образом в сфере промышленной автоматики), входим в первую двадцатку ведущих производителей софта в мире, многие сказали — «ого».

И после этого стали как-то меньше опасаться «цифры». Наши сотрудники даже начали хвастаться этим рейтингом (мы тогда занимали в нем 14-ю строчку). Это помогло поменять точку зрения внутри самой GE. Теперь можно было сосредоточиться на том, что требовалось для успешной конкуренции, — на масштабировании производства, согласованности действий и динамике роста.

5. Пугать не вредно

Одна из задач инноватора — пугать людей. Расскажите им, какие ужасы их ждут, если они не успеют вскочить на подножку уходящего поезда. Когда мы только-только запустили «Здоровое воображение», я решила с самого начала вселить в мою команду страх бездействия и повезла коллег в Лас-Вегас на традиционную Выставку потребительской электроники (я ее посещала каждый год, чтобы держать руку на пульсе рынка). Я провела важнейших участников команды в один из залов и ткнула пальцем перед собой:

— Что вы видите?

— Стенды, стенды и стенды медпромовских стартапов, — ответил Жан-Мишель [Жан-Мишель Коссери, в то время директор по маркетингу в GE Healthcare].

— А знаете, сколько тут было таких в прошлом году? — спросила я. И сама же ответила: — Четыре.

Не успела я договорить, как Жан-Мишель уже тащил коллег к ближайшему павильончику.

— Бог ты мой, это кардиомонитор, присобаченный к смартфону, — бормотал он. — Ну и ну, просто потрясающе…

6. Пусть вся компания боится остаться с носом

Как только ваша инициатива по внедрению перемен наберет ход — кричите о своих успехах на каждом углу. Кому приятно отставать от коллег?

Когда мы только-только открывали для себя цифровой мир, я постоянно рассылала электронные письма нашим руководителям служб продаж и маркетинга, рассказывая, что поезд уходит.

«Мы в GE начали шагать в ногу с цифровым миром, и это очень приятно видеть», — писала я в одном из таких посланий. Затем я усердно перечисляла наши достижения в этой сфере — от найденных новых потребительских ценностей до GE Genius, приложения для планшета: оно давало командам наших специалистов по продажам доступ к данным в реальном времени.

Доказательства, доказательства, доказательства… Эти мои рассылки создавали позитивную атмосферу. Мы обрушили на сотрудников такой поток данных и всевозможных историй, что у них возник, можно сказать, священный ужас — как бы не прозевать будущее.

«Делайте паузы. Отстраняйтесь. Оценивайте. Рефлексируйте”.

Это один из самых распространенных советов, которые я получаю от руководителей в подкасте «Сердцебиение» последние несколько лет. И мне интересно, так ли часто ему следуют, как говорят.

Здесь я пишу именно о себе. Да, общепринятая мудрость гласит: «не гоните лошадей», отстраняйтесь от работы, чтобы посмотреть на нее свежим взглядом. И да, я энергично кивала головой в знак согласия, когда кто-то говорил что-то в этом духе. Но, если быть честной с собой, как часто я лично следую этой рекомендации?

Долгое время мой ответ был разочаровывающим: «Не часто». До прошлого года я не уделяла много времени размышлениям о бизнесе. Сталкиваясь с необходимостью принять важное решение или разрешить сложную ситуацию, я только глубже погружалась в работу.

«Больше, сложнее, быстрее» было моей настройкой по умолчанию. А у вас?

Осознание

Иногда какую-то вещь нужно вбить в голову, чтобы она стала понятной. Наглядная иллюстрация: я очень долго не могла осознать эту очевидную мудрость до тех пор, пока не повторила совет: «Отстранись, порефлексируй о бизнесе» достаточное количество раз.

В частности, я навострила уши прошлой осенью, когда брала интервью у генерального директора Wildbit Натали Нагеле. Я спросила ее о самом важном уроке, который она усвоила, управляя своей многомиллионной компанией последние 17 лет, и она сказала следующее:

«Для того, чтобы управлять как следует, нужно время подумать, по-настоящему отстраниться и работать, как бы банально это ни звучало, над бизнесом, а не в бизнесе. Вы знаете, что это важно. Вы читаете о том, как это важно. Все говорят вам, как это важно. Все ваши наставники делают это, но у вас пока еще маленький бизнес, и вы поглощены им день за днем».

Слова Натали нашли у меня отклик. Она признала, что это общеизвестная банальность. Но она также признала, насколько трудно этому следовать на практике. (Какое облегчение, я не одинока!)

Но почему? Что мешает делать то, что, как многие знают, хорошо для нас как для лидеров?

Большой волосатый монстр прямо сейчас

Самый главный виновник — это срочность ситуации, в которой мы находимся. Какой-то гигантский волосатый монстр стоит перед нами, безумно машет руками, говоря: «Мы не можем позволить себе замедляться и перестать что-то делать. Кто-то написал заявление на увольнение. Клиент (по праву) волнуется из-за плохо представленного проекта. Другой клиент напрягает (неоправданно) тем, что тебе не интересно делать. Два сотрудника болтают о личных делах, и тебе нужно вмешаться. О, а тот кандидат на работу так тебе понравился, не так ли? Она только что согласилась на другую работу, так что тебе придется снова заняться поисками…»

У многих из нас этот волосатый монстр не перестает кричать, не перестает махать руками. Он — все, что мы можем видеть, особенно в небольшой команде.

Сколько волосатых монстров у вас?

Сделать монстра не таким страшным

Натали со знанием дела отреагировала на нашу склонность обращать внимание на неожиданные проблемы, на постоянных волосатых монстров у нас перед глазами. Она сказала, что эти волосатые монстры с важными решениями и трудными ситуациями «намного страшнее, когда вы погружаетесь в бизнес, чем когда отстраняетесь от него».

Например, давайте рассмотрим волосатого монстра, кричащего о том, что ключевая фигура собирается уйти. Прогулка за обедом или выходной, чтобы обдумать проблему — рефлексия, скорее всего, прояснит ситуацию. У вас будет время задать себе такие вопросы: «Каков наихудший сценарий? Можем ли мы заменить этого человека? Оставляет ли нам этот человек возможность каким-либо образом улучшить нашу культуру? »

Дистанцирование от проблемы часто устраняет страх, неуверенность или беспокойство, связанные с ней. В результате вы можете действовать более четко и решительно. Вы не позируете и не притворяетесь, что все отлично — скорее вы видите ситуацию такой, как она есть. Вы можете отреагировать, а можете и нет. Вы видите, что большой волосатый монстр не такой большой и волосатый, как вы изначально себе представляли.

Если вспомнить прошлое, то лучшие решения, которые я принимала, были сделаны следующим образом: тщательное размышление, выделенное на это время и настоящее отстранение от бизнеса, на 10 минут, 10 часов или 10 дней. А худшие решения? Все они были сделаны, когда я торопилась, волновалась или боялась.

Точно так же, по словам Натали, худшие решения она принимала, когда не тратила время на то, чтобы отстраниться. Генеральный директор Buffer Джоэл Гаскойн также подтвердил это, поделившись метафорой, которая сравнивает разум со стаканом воды. Вот как описывает Джоэл свое поведение, когда он сталкивается с трудными решениями:

«Я просто говорю: «Сейчас я не в том состоянии, чтобы сделать этот звонок, я отложу это и подумаю над этим только одну ночь». Бывает, это не требует много времени. Иногда всего час. Затем мутная вода в стакане оседает, и разум проясняется. Обычно тогда я ощущаю прозрение: «Это правильно».

Позвольте воде осесть

Натали поделилась, что регулярно устраивает трехдневные походы со своим мужем и деловым партнером Крисом. Они уходят в лес и стараются сосредоточиться на конкретной проблеме. Ник Фрэнсис, генеральный директор Help Scout, берет месячный отпуск и возвращается из него по-настоящему свежим и трезвомыслящим. Когда Билл Гейтс еще был генеральным директором Microsoft, он каждый год брал неделю отпуска, чтобы посидеть в лесу и думать, не отвлекаясь. А Джон Донахью, бывший генеральный директор eBay, рассказал, что примерно каждые три месяца устраивает «день размышлений».

В прошлом году я решила выделять полдня каждую неделю — в понедельник или пятницу — для долгосрочных размышлений о бизнесе. Кроме того, мы с моим деловым партнером Дэниелом каждый месяц проводим целый день за обсуждением стратегии. Это наш способ очистить мутную воду, выгнать волосатых монстров, работать над бизнесом, а не в бизнесе.

Если вы еще не нашли время отстраниться и подумать о бизнесе, возможно, сейчас самое время. Не ждите, пока десятки других успешных лидеров скажут вам, насколько это полезно для них.

Это считается прописной истиной не без основания.

Почему построить бизнес уровня Netflix или Airbnb способны единицы предпринимателей? Во время стремительного роста компании приходится играть по определенным правилам, которые кажутся вредными советами, и нужно иметь смелость им следовать. О некоторых из них рассказывает Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn и партнер венчурной фирмы Greylock Partners. «Идеономика» публикует выдержки из его книги «Блиц-масштабирование».

Проводить блиц-масштабирование компании непросто; если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам. Чтобы добиться успеха, вам придется нарушить множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков. По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, вам необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Принимайте хаос

Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах. Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста, а это означает, что традиционный акцент на порядке и постоянстве требуется сменить на полную готовность принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.

Когда вы создаете компанию, то еще практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии, ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива. И от этой неопределенности никак не избавиться путем тщательного планирования; с большей ее частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится начинать действовать, даже если у вас еще остались нерешенные проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы). К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха; пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться. Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.

Допускайте «плохой» менеджмент

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например, убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить.

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal занимался разработкой инновации своей бизнес-модели и увеличивался в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Пипец!».

Пипец! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Пипец! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Пипец! Наш важнейший бизнес-партнер, eBay, только что основал свое предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений о том, «как должна выглядеть компания спустя три года работы». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Внутренний хаос привел к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Перефразируя Брюса Бэннера/Невероятного Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Но когда вы создаете и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировка будет вот такой».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережет вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Речь не идет о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать обратную связь, которая необходима, чтобы сделать продукт совершеннее. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок.

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя весь продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и, когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна, а половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали. Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее. Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Мы решили, что следует добавить Contact Finder, функцию поиска, которая даст пользователям возможность находить потенциальных поставщиков. Например, если вам нужен консультант, который поможет разобраться, как глобализировать ваш сервис, вы можете воспользоваться функцией Contact Finder, чтобы найти Минну Кинг. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder.

И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений. Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт был позором, потому что им никто не пользовался! Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы все равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.

Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения! Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты. Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет. Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда. Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти. Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками!