Метка: Лидерство

Услышанные, признанные и разделенные эмоции теряют свою силу. Принятие — первый принцип управления эмоциями. Но есть и второй, не менее важный — это ответственность за то, что ты чувствуешь. О важном принципе управления эмоциями в книге «Тонкие настройки руководителя» рассказывает бизнес-тренер Марина Киселева.

Если бы у меня спросили, как почувствовать себя хозяином своей жизни, я бы рассказала еще об одном принципе управления эмоциями — принципе ответственности. Этот принцип хорошо отражает фраза из известного фильма «Влюблен по собственному желанию»: «Мы работаем над чем угодно и как угодно, только не над своими чувствами. Они как беспризорники, они пущены на самотек! Обидели — обижаешься, оскорбили — психуешь, рассмешили — смеешься. А где ты сам?»

Один из моментов, который когда-то меня впечатлил и заинтересовал в вопросе внутренних ресурсов, — это наша возможность менять отношение к ситуации. Это похоже на волшебство и сильно меняет настроение. Чувствуешь себя хозяином своей жизни, будто создаешь ее сам. Давайте посмотрим схематично на возможность менять отношение к ситуации.

Ситуация — реакция (эмоция, поведение)

На любое событие нашей жизни мы реагируем какой-то эмоцией. На первый взгляд это так. Однако зависимость совсем не такая прямая. Какого звена недостает в этой схеме? Это наша собственная мысль или оценка данной ситуации. Мы можем думать, что реагируем на событие, хотя на самом деле реагируем именно на свою интерпретацию данного события. И в этом заложены наш выбор и наша свобода. Есть разница, когда мы говорим: «Она меня обидела» или «Я выбрал обидеться». Пока мы не возьмем на себя ответственность за свои эмоции, нам будет сложно ими управлять.

Проблема в том, что мысль или оценка ситуации возникает мгновенно и часто без нашего критического осмысления. Мы уверены, что можно реагировать только так и никак иначе. Вспомните, например, если вы возмущены, для вас вроде бы не может быть по-другому. Это настолько естественно. И вы можете удивляться, что можно по-другому. Большая польза, если какой-то человек со стороны откроет нам, что это вовсе не единственная реакция.

У Стивена Кови в его книге «7 навыков высокоэффективных людей» это называется моделью проактивности. Проактивность — это способность выбирать реакцию. Это качество является противоположным реактивности.

Чем более болезненна для нас ситуация (если первоначальный триггер был сформирован давно), тем сложнее избежать реактивности. Это зависит и от состояния: усталость, например, будет способствовать реактивности. В устойчивых отношениях люди могут даже предупреждать друг друга об этом: «Я устал. Сейчас, пожалуйста, не говори со мной на эту тему, иначе я взорвусь». По мере вашего движения к развитию осознанности и эмоциональной компетентности будут расти и ваши возможности быть проактивным. Вы сможете быть проактивным уже в более сложных ситуациях. Одно дело, когда вам не позвонил друг в назначенное время. Другое дело, когда, например, на работе у вас сорвалась важная сделка, до вас дошла информация о неоднозначном отношении к вам руководства и одновременно вам позвонила мама и сообщила, что ваш трехлетний малыш заболел. Согласитесь, по мере нашего взросления и возрастания уровня сложности задач требования к возможности эмоционально выдерживать все эти факторы тоже растут. Иногда мы разочаровываемся, думая, что стали слабее и менее выдержаны. А вполне возможно, что это вырос уровень сложности, уровень жизненных испытаний. Поэтому развитие проактивности и эмоциональной компетентности в целом не происходит сразу и навсегда.

Первое, что нужно сделать, — это признать свою ответственность за выбор реакции. Сначала просто признать. А потом постараться почувствовать свое авторство, найти тот «крючочек», который заставляет так реагировать. У каждого он свой. И свои «крючочки» нужно знать. Давайте разберем эту внутреннюю работу по этапам.

1. Представьте ситуацию, в которой вы хотите изменить свою реакцию или отношение. При этом вы можете изменить только отношение, а ситуацию поменять не можете, по крайней мере пока.

2. Вы находите ту мысль или интерпретацию события, которая запускает ненужную вам реакцию. Эта мысль отражает ваше отношение к ситуации.

3. Вы находите ту мысль, которая будет запускать нужную вам реакцию.

Наблюдая за собой и разбирая ситуации других людей, я нащупала несколько универсальных векторов-направлений, которые позволяют менять отношение.

Плохо/хорошо — это условно

Такая установка очень хорошо снижает тревожность. Ты понимаешь: что бы ни произошло, в любом случае это потом изменится. Все меняется. Такое понимание дает возможность не привязываться к ситуации и ее результату.

Воспринять ситуацию как вызов

Когда мне было шесть лет, я лежала в больнице с гайморитом. Почему-то я там была одна в палате с чужими взрослыми людьми. Поначалу я очень боялась уколов. А потом, как так получилось — не знаю, но я решила сама приходить на укол и воспринимать его как благо. Я не захотела трястись в ожидании шагов медсестры. И это был мой сознательный выбор, который сделал мою жизнь гораздо увлекательнее. В 6 утра я первая уже стояла у процедурного кабинета. Не помню реакцию окружающих, это было не очень важно, но, наверное, это была непривычная им картина. В итоге все запомнилось мне как моя победа над насмешкой судьбы и внешним злом. Это было очень здорово — такая игра, в которую я сама себя втянула. Шесть лет, одна в больнице без родственников и друзей, три укола в сутки, а по ощущениям… сплошные приключения.

Наверное, у многих были такие примеры в жизни. Это как будто делаешь шаг навстречу неблагоприятной ситуации и говоришь: «Ну что, ну пусть так, давай попробуем!» Сама возможность проактивности очень сильно прибавляет уверенности и сил для разрешения ситуации. Именно благодаря тому, что вы начинаете управлять тем, что происходит, приходит удовольствие от переживания момента и появившихся ресурсов.

Противоположная позиция — это, наверное, когда не смиряешься с ситуацией, внутренне жалуешься и собираешь доказательства, как тебе не везет, и пр. А это как раз очень сильно лишает энергии. Еще лишает энергии надежда, потому что здесь мы опять ставим себя в зависимость от внешнего фактора — в позицию человека, ожидающего своей участи.

Перевести ситуацию на ценностный уровень

Этот вариант я нашла на тренинге, его предложила группа участников. Их отделу перед Днем Победы поручили большое дополнительное задание (время ограничено, так как есть и другие задачи) по работе с ветеранами. Это решение было довольно неожиданным, и они опасались, что работа займет все майские праздники, которые уже были запланированы. И еще надо сказать, что за последний год подобная ситуация происходила не впервые. Какие эмоции типичны в данной ситуации? Разочарование, расстройство, печаль, гнев. Какие мысли могут быть причиной этих эмоций? «Почему опять мы крайние?», «Я не успею!», «С этим невозможно справиться!», «Да им всем просто плевать на нас и наши планы!»

Будут ли эти эмоции способствовать продуктивности и способности справиться с задачей? Наверное, нет. Примем, что ситуацию они изменить не могут (это объективная необходимость), в сутках по-прежнему 24 часа. И наши участники решили, что могут изменить отношение к ситуации. Какие эмоции помогут преодолеть эти сложности? Наверное, спокойствие, а еще лучше — чувство гордости и воодушевления. Какая мысль должна выражать наше отношение к данной ситуации, чтобы поменять эмоции на более полезные? Например: «Качественно и с душой выполнив эту задачу, я получу возможность внести свой вклад и выразить таким образом благодарность ветеранам за их подвиг и за свою мирную жизнь».

Найти объективную причину

Пример: один руководитель был недоволен своей реакцией бурного раздражения на поведение сотрудника. Сотрудник выполнял порученные задания, но все время как-то по-своему. Руководитель начал искать нежелательную мысль, формулируя варианты. В итоге нашлась та мысль или установка, которая запускала нежелательные эмоции: «Мое мнение ничего не значит. Я не в авторитете». Подумав, руководитель нашел мысль, которая будет запускать более конструктивное отношение: «В этом особенность этого сотрудника. Я буду извлекать пользу из его идей». Вслед за этим изменились и эмоции.

Часто срабатывает даже просто осознание нежелательных мыслей или установок. Наверное, вы слышали о такой технике, как рефрейминг, когда, например, вы опоздали на автобус и говорите себе: «Зато следующий автобус будет более пустой и я смогу сесть». Такие простые техники подходят для несложных ситуаций, где все ваше разочарование на поверхности. Техника же изменения отношения, которую мы рассмотрели выше, основана на осознании нежелательной мысли, и она подходит для более сложных ситуаций, где просто уговорить себя никак не получится.

Частая ошибка при развитии проактивности — работать с мыслью, которая запускается уже после того, как вы среагировали. Один участник тренинга отрабатывал ситуацию с раздражением на тещу. И нашел мысль: «Что с дураками связываться!» Это то, с чем он стался в итоге. Это итоговая мысль, которая его никак не трансформирует, а немножко поглаживает. В следующий раз ситуация повторится снова, пока он не осознает свое авторство в эмоциях. Причина эмоций для него по-прежнему в теще. А потом он просто сделает так: «А, ладно!»

Конечно, у наших возможностей выбрать свою реакцию есть свои ограничения. Мы имеем врожденную чувствительность к событиям, имевшим значение для выживания в далеком прошлом. Бывают ситуации, когда наша реакция наступает мгновенно, на уровне инстинктов. В таких ситуациях возможность сознательного выбора сильно бы тормозила нашу скорость. У Пола Экмана, американского исследователя, автора книг «Психология эмоций», «Психология лжи», есть хороший термин «автооцениватели». Это наши внутренние механизмы, благодаря которым мы, не замечая того, постоянно оцениваем окружающую среду. Факторы, на которые мы обращаем внимание, отбирались в процессе эволюции. Эти механизмы оценки действуют очень быстро, что необходимо для быстроты реакции. В таких случаях говорят, что мы действовали «на инстинкте». Поэтому у нас нет времени на осознание того, что их вызвало, и нет времени на выбор реакции. Автоматический оцениватель практически не оставляет нам шансов контролировать свою реакцию.

Подробнее о книге «Тонкие настройки руководителя» читайте в базе «Идеономики».

Сообщение Остановите автооцениватель: как слезть с крючка реактивных эмоций появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Конференция в Zoom. Генеральный директор, сидя за столом, смотрит сквозь экран на сотню сотрудников, столкнувшихся с незавидной судьбой. Он наклоняется вперед и прежде чем объявить о предстоящих увольнениях, говорит: «Делая это в прошлый раз, я плакал. Надеюсь, в этот раз буду сильнее».

Утешат ли такие слова уволенных сотрудников? Вишал Гарг до боли ясно дал понять, что его больше волнует собственная реакция, чем сотрудники.

Что привело к этому? Как руководители могут быть такими бессердечными? Незадолго до этого Гарг разослал жесткое электронное письмо, написанное заглавными буквами. «Вы чертовски медлительные, — написал он. — Вы — кучка тупых дельфинов, а… тупых дельфинов ловят в сети и съедают акулы. Так что прекратите это. Остановитесь. Прекратите это прямо сейчас. Вы меня позорите».

Прав ли он? Окупается ли вера Гарга в силу акулы? Стоит ли это бесконечного PR-торнадо, который он обрушил на компанию, или продолжающихся нападок со стороны руководителей? Или полного отстранения персонала, которому надоела такая жестокость ради краткосрочной прибыли?

Аквариумы с акулами, империи и самопровозглашенные знаменитости встречаются повсюду — в LinkedIn, Facebook и Instagram. Истории, рассказывающие о культуре хастла. Поток селфи, выкладываемых во всех направлениях для привлечения внимания, увеличения количества кликов и подписчиков. Ешь или будешь съеден. Будь первым. Будь лучшим.

Вымирающие акулы

Тех, кто хочет добиться успеха в современном мире, это сбивает с толку. Это правда, что нужно хвастаться арендованным Lamborghini, проводя в прямом эфире экскурсию по огромному дому и рассказывая подписчикам, как легко добиться такого же за три простых шага? Необходимо фиксировать все путешествия в экзотические места, выкладывая идеально обрезанные фотографии красивых блюд, безмятежных пейзажей и своего дерзкого тела в спортивной одежде? Слушайте, карантин Covid-19 вынудил всех усомниться в том, нужны ли нам все эти знаменитости и их жизни напоказ.

Но что, если руководитель стремится к производительности и прибыли любой ценой? Успех сериала Shark Tank, где начинающие предприниматели вымаливают деньги у жадных инвесторов в обмен на львиную долю бизнеса, в очередной раз доказал, что предпринимательство живет и здравствует. Но с другой стороны, он говорит и том, что успех — это значит сидеть в высоком стульчике и смотреть на потенциальных преемников сверху вниз, чтобы выжать из них все до капли. Этот фильм, подобно вирусу, распространил идею, что от славы, богатства и последователей вас отделяет лишь одно напыщенное селфи.

Чем объясняется безумная погоня за статусом «акулы»? Разве «Челюсти» не научили нас, что акулы — не милые друзья, с которыми можно плавать бок о бок. Как только мы окажемся рядом, акулы сожрут нас целиком. Почему люди стремятся стать акулами в карьере или жизни? Акулы эгоистичны. Они амбициозны и готовы проглотить любого.

В мире, где не хватает сострадания, подход акулы — это провал. Действительно ли нам нужно следовать этому шаблону? Миру нужны связи, сотрудничество и кооперация. Именно этим и занимаются дельфины. Они живут в стаях и многое делают вместе. Они вдохновляют, помогают, защищают и оберегают друг друга.

Дельфины не зациклены на одержимости собой и не подвержены эгоистическим стремлениям. Они строят отношения. Как еще мы, глобальное общество, рассчитываем искоренить такие социальные беды, как расизм, глобальная пандемия или несправедливость? Только вместе мы добьемся успеха.

Это путь дельфина, а не акулы.

Идея успеха Shark Tank разбивается вдребезги, когда мы видим, как корыстные политики и лидеры строят вселенную вокруг себя.

Дельфины верят в силу бескорыстия

Они поддерживают воодушевляющие идеи и игнорируют подавляющие. Дельфины не стремятся произвести впечатление на всех, не зацикливаются на статусе или социальных изменениях. Они тратят меньше времени на имидж и больше — на создание вдохновляющей жизни. Они уверены, что искренность всегда выше, чем пускание пыли в глаза. Дельфины вдохновляют других стать лучше, а если людям не нравится их подход, они просто двигаются дальше, зная, что сделали все возможное.

Например, в баскетбольной команде НБА «Голден Стэйт Уорриорз» тренер Стив Керр учил игроков быть частью самоотверженной силы — постоянно давать друг другу пять, даже после неудачных действий, отдавать передачу, давая шанс другому игроку выполнить лучший бросок (даже если это безумный трехочковый), хвалить во время интервью других игроков своей команды, а не себя. Стеф Карри и Клай Томпсон были так похожи на дельфинов, что получили прозвище «братья всплеск» (Splash Brothers)‎.

Дельфины не зацикливаются на победе или правоте

Знакомы ли вы с таким человеком, который считает, что только победа или правота сделают его счастливым? Дельфинам виднее. У них есть цели, которые вдохновляют, но они не позволяют победе завладеть их жизнью. Цель дельфинов — создавать крепкие отношения, поддерживать менее удачливых товарищей и менять мир вместе с другими.

Они не считают, что все зависит только от них

Дельфины вносят свой вклад в экосистему. Они ищут способы наладить отношения с окружающими, уделяя им внимание и выражая понимание. Они не позволяют технологиям мешать им укреплять отношения. Всякий раз, когда дельфинам уделяют внимание, они делятся им с другими — семьей, друзьями и знакомыми.

Дельфины не считают себя выше того, чтобы протянуть руку помощи

Когда другие не обращают внимания на тех, кто нуждается в содействии, дельфины бросаются на помощь. Они готовы отдать себя целиком. В этом есть что-то инновационное. Они не просто делают что-то напоказ, отмечая галочками выполненную работу. Они вкладывают свое сердце, пытаясь помочь окружающим, даже ценой своего комфорта. Отдавая, они не ждут ничего взамен. Они не заключают сделок, а хотят быть катализаторами для преобразований.

Они не думают, что успех компенсирует неудачи дома

Дельфины ставят личную жизнь выше рабочих отношений. Они измеряют успех по тем людям, кто значит для них больше всего. Это дает им стимул двигаться вперед, преодолевая трудности.

Дельфины не пренебрегают здоровьем

Дельфины не ленивы, они уделяют достаточное внимание сну, физическим упражнениям и правильному питанию. Давая своему телу необходимые ресурсы, они открывают перед собой величайший дар: способность быть инструментом неиссякаемого добра.

Они не думают, что изменят мир в одиночку

Дельфины не любят быть в центре внимания. Они знают — для перемен нужна команда, деревня, группа братьев и сестер, работающих вместе как единое целое. Они полагаются на совместную созидательную силу.

Сообщение Обойдемся без крови: почему время акул в бизнесе прошло появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Моя покойная мать, которая до 70 лет работала в отделе кадров и обслуживания клиентов, была тем, кого сейчас называют «увлеченным» сотрудником: никогда не опаздывала, искренне помогала решать проблемы и была преданна организации. Она никогда не жаловалась и при необходимости была готова тянуть на себе немного больше, чем могла. В технологиях она разбиралась не хуже, чем представители цифрового поколения. Ее обзоры были неизменно выдающимися.

Конец ее трудовой жизни положили не физические или умственные ограничения. Не поездки на работу в условиях суровой зимы Новой Англии. А записка, оставленная начальником на ее стуле. В записке говорилось, что один из походов в туалет занял у нее слишком много времени. Мама тогда объяснила мне, что для продолжения работы ей уже не хватало духа товарищества, который был ее главной мотивацией, а непринужденное общение с коллегами стало почти невозможным из-за пристального наблюдения за сотрудниками.

Недавно я вспомнил эту историю, прочитав о росте количества приложений, шпионящих за сотрудниками, особенно за теми, кто во время пандемии работает удаленно. Одни программы отслеживают всё – от активности клавиатуры до посещения веб-сайтов. Другие версии фиксируют скорость, с которой складские работники собирают и упаковывают товары. Независимо от того, что измеряет программное обеспечение, однозначный сигнал, посылаемый лидерами своим сотрудникам, – это недоверие, проявляющееся в микроменеджменте — практике, которая постоянно всплывает в проводимых мною дискуссиях о «плохих» лидерах и которая почти наверняка сделает нелояльными даже самых преданных работников.

Причину, по которой микроменеджмент так вредит благополучию и производительности сотрудников, можно отчасти объяснить с помощью теории самоопределения – давно разработанного комплекса идей относительно человеческой мотивации. Теория утверждает: чтобы чувствовать себя мотивированными, люди должны удовлетворять три основные потребности – в компетентности, автономии и связи с другими людьми (или быть частью команды). Микроменеджмент подрывает все три. Слежка за каждым шагом сотрудников свидетельствует об отсутствии веры в их способность хорошо выполнять свою работу. Это также сокращает их автономию. И, как в случае с моей матерью, разрушает связь с другими людьми, потому что каждый человек чувствует себя вынужденно сконцентрированным только на выполнении задачи. Отношение к людям как к машинам уничтожает любой потенциал внутренней мотивации и противоречит социальной природе людей. Как прокомментировала профессор Гарвардской школы бизнеса Цедал Нили: «Вы должны верить, что они [работники] достаточно умны и имеют достаточно благих намерений, чтобы выполнить работу во что бы то ни стало».

Нейробиология также указывает на контрпродуктивность микроменеджмента. Донна Вольпитта, эксперт и популяризатор знаний о психическом здоровье, объяснила мне, что две наиболее глубокие потребности человеческого мозга – безопасность и автономия – основаны на доверии. Лидеры, которые транслируют доверие к своим сотрудникам, способствуют тем самым развитию чувств безопасности и автономии и, как следствие, лояльности. Когда лидеры контролируют своих работников на микроуровне, они подрывают чувство доверия, что провоцирует избегающее поведение. Это естественная реакция мозга.

«У нашего мозга есть два основных режима работы – краткосрочный и долгосрочный, – говорит Вольпитта. – Краткосрочный режим ориентирован на выживание. Это реакции замри-беги-дерись или, как я это называю, мозг легкомысленной «стрекозы». Долгосрочное мышление учитывает последствия, оно необходимо для решения сложных проблем. Это мозг «муравья», более медленный и устойчивый». По словам Вольпитты, микроменеджмент постоянно запускает краткосрочное мышление выживания, губительное как для социальных взаимодействий, так и для решения задач.

Микроменеджмент дает руководителю иллюзию контроля. Но это именно иллюзия. Масса данных, собранных в результате гипернаблюдения, не отмечает энтузиазма, приверженности или удовлетворенности у сотрудников и клиентов. Действия, которые вводят людей в защитное, основанное на страхе состояние, создают нисходящую спираль уклонения от наказания, а не поиска вознаграждения. Как гласит старая циничная поговорка: «Избиения будут продолжаться, пока не улучшится моральный дух». Но это не работает.

По моему опыту, микроменеджмент возникает в результате предсказуемых причин: руководители не уверены в своей способности реально управлять людьми, работники недостаточно обучены или имеют недостаточно ресурсов, чтобы хорошо выполнять свою работу, и используются показатели, которые не позволяют измерить то, что важно.

Я не виню менеджеров в сложившейся ситуации. По-прежнему слишком легко получить степень MBA, не пройдя ни одного курса по организационному поведению или психологии. Это делает будущих лидеров неподготовленными к вызовам реальности, к необходимости объединять и вдохновлять людей на совместные достижения. Это тяжелая эмоциональная работа, очень далекая от приятного рационального мира чисел и планов.

Вот три средства справиться с микроменеджментом:

Изучайте человеческую природу. Объем знаний о том, как люди достигают максимальной производительности, принимают решения и работают вместе, растет. Налегайте на это. Независимо от того, предпочитаете ли вы психологию или нейронауки (я рекомендую и то, и другое), инвестиции в развитие отдельных людей и команд, обеспечение психологической безопасности, изучение того, как мозг реагирует на различные стимулы, и отношение к людям как к вполне дееспособным взрослым, приносят (это доказано) значительные дивиденды.

Усиленно развивайте мягкие навыки. Если вы рассчитываете стать лидером, вам должно быть комфортно среди людей. Не для всех это естественно. Начните с вопросов подчиненным: Как я могу помочь вам добиться успеха? Как, по вашему мнению, мы можем работать лучше? Открытый диалог поможет развить ваши навыки и общую эффективность команды.

Стремитесь к понятной миссии и четким показателям. Масштабную миссию легче принять как должное, если иметь поминутные показатели. Напомните своим сотрудникам, почему их работа важна и как она улучшает жизнь людей. Нет эффективнее способа гарантировать, что люди поступят правильно, даже если их никто не видит, чем глубоко вовлечь в реализацию миссии.

Было время, когда организационная работа определялась так: люди назначались на места с предоставленным компанией оборудованием и выполняли определенные обязанности для получения стандартизированных результатов. Рэйчел Хаппе, основатель организационно-консалтинговой фирмы Engaged Organizations, говорит, что руководство в те дни в основном было сосредоточено на выполнении задач взаимозаменяемыми сотрудниками. В конце концов, внимание переключилось на отдельных людей, специальные навыки и уникальные результаты. Теперь, когда многие рутинные действия автоматизированы, индивидуальных навыков и опыта уже недостаточно для решения сложных задач. Работники приносят наибольшую пользу благодаря координации, сотрудничеству и творчеству. Поэтому сейчас управление заключается в создании условий, в которых люди расцветают, а для этого нужны коллективы, где работники общаются, поддерживают и стимулируют друг друга. «В таких условиях лучшие результаты получаются благодаря самоорганизации, психологической безопасности и отношениям, – говорит Хаппе. – С быстрым развитием технологий процесс производства развивался быстрее, чем организационная и управленческая практика».

Чтобы пережить «великую отставку» и преуспеть после нее, лидеры должны ускорить собственную эволюцию. Это требует от них серьезной переоценки себя, чтобы они могли создавать организации, привлекающие и удерживающие людей, которые, как моя мама, готовы добиваться больших успехов, если только руководители будут им в этом доверять.

Сообщение Иллюзия контроля: как победить в себе микроменеджера появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Если вы любите готовить (как я) или просто любите поесть, вероятно, вы знаете, что все рецепты основаны на балансе. Слишком много чего-то одного – даже если это любимый продукт, – может перебить вкус остальных ингредиентов. Например, один из моих любимых рецептов, который стал вирусным, – паста TikTok с сыром фета и чесноком. Оба ингредиента имеют восхитительный, сильный аромат. Однако если вы не знаете правильных пропорций, любой из них может испортить блюдо.

То же самое и для команд. Я изучаю, каким образом отдельные элементы сотрудничества, коммуникации и постановки общих целей создают единое целое. И когда дело доходит до команд, хорошего тоже может быть слишком много. Хотите верьте, хотите нет, но в командах может быть слишком много единства.

Наиболее сплоченные команды имеют самый высокий риск

Командная сплоченность кажется хорошим признаком – и, в общем, так оно и есть. Это происходит, когда между всеми членами команды есть взаимная симпатия и чувство сильной связи. Метаанализ (статистический анализ нескольких независимых научных исследований) показал, что сплоченность команды в значительной степени определяет более высокий уровень ее эффективности.

Это обусловлено тем, что, когда все члены команды связаны между собой, они с большей вероятностью захотят работать хорошо. Также становится намного легче общаться и сотрудничать друг с другом. Исследования показывают, что сплоченность еще более важна для виртуальных команд из-за проблем онлайн-взаимодействия в противоположность личному общению.

Но что происходит, когда в команда слишком синхронизирована?

Когда члены команды слишком сильно нравятся друг другу, они могут подчиняться групповым нормам, просто чтобы вписаться в коллектив. В книге «Атомные привычки» Джеймс Клир рассказывает об исследовании, в ходе которого шимпанзе научились отличному методу раскалывания орехов в составе одной группы. Переходя в другую, использующую менее эффективную стратегию, шимпанзе начинали избегать использования своего лучшего метода, просто чтобы слиться с группой.

Точно так же в очень сплоченных командах ее члены могут уклоняться от высказывания идей, которые потенциально способны раскачать лодку. То есть эти сотрудники могут стремиться избегать конструктивного конфликта по поводу задач, над которыми они работают, потому что не хотят стать причиной разногласий. Они также могут слишком быстро принимать случайные идеи, выдвинутые их командой, вместо того, чтобы использовать мозговой штурм для поиска других, наиболее эффективных и оригинальных.

Этот феномен, когда члены команды избегают предложения лучших альтернатив, озвучивания идей, которые могут создать проблемы, критики существующих мнений или просто следуют групповым нормам, известен как «групповое мышление». Групповое мышление возникает, когда группа отказывается от рационального принятия решений в пользу консенсуса. Когда в команде присутствует групповое мышление, люди могут отказываться от своих собственных убеждений.

Идея группового мышления была выдвинута психологом Ирвингом Дженисом, который использовал этот феномен для объяснения таких ситуаций, как нападение на Перл-Харбор в 1941 году. Из-за потенциально гигантских последствий группового мышления оно широко изучалось с момента появления этой концепции.

Важно отметить, что не во всех сплоченных командах присутствует групповое мышление. Но большему риску его возникновения подвержены самые сплоченные команды. Как же можно уменьшить этот риск?

Что является противоядием от группового мышления? Внедрение здорового инакомыслия

Мы можем снизить риски принятия посредственных решений, поощряя командную культуру инакомыслия. Идея о том, что инакомыслие является неотъемлемой частью высокоэффективных команд, хорошо известна. Исследования доказывают: когда команды открыты идеям несогласного меньшинства, они становятся более креативными в своем мышлении.

Существует также множество исследований о преимуществах создания командной культуры, которая ценит и поддерживает инновации, поощряя новые идеи. Метаанализ демонстрирует, что командная культура, поддерживающая инновации (то есть включающая в себя инакомыслие и новые идеи), является одним из сильнейших факторов инновационных результатов.

Очевидно, что поощрение в команде культуры, ценящей различные точки зрения, новые идеи и несогласие, дает много преимуществ. Лидеры могут способствовать развитию этой культуры, обеспечив для своих команд:

• регулярное время, запланированное только для мозгового штурма;

• время для рассмотрения всех идей, какими бы далекими от насущных вопросов они ни казались;

• действительную реализацию лучших идей.

Но опять же есть и обратная сторона, когда команда заходит слишком далеко.

Инакомыслие работает только при правильных условиях

Представьте, что вы трудитесь в команде, которая действительно ценит новые идеи, мозговой штурм, различные точки зрения и инакомыслие. Очевидно, будет много разногласий по поводу того, каковы лучшие варианты действий или каковы лучшие идеи. Однако конфликты и разные точки зрения дадут отличные результаты только при определенных условиях.

Например, в одном исследовании психологи изучили 117 проектных студенческих групп и обнаружили, что конфликты по поводу работы приводили к повышению производительности только тогда, когда в команде было психологически безопасно.

Другое исследование  показало: когда команды участвовали в мозговом штурме, конструктивная критика улучшала и количество, и качество идей только в том случае, если ее члены чувствовали, что находятся в психологической безопасности и обстановке сотрудничества. Когда они ощущали, что находятся в конкурентной среде, конструктивная критика фактически снижала качество и количество идей.

Почему это происходит? Потому что, когда члены команды чувствуют себя в психологической безопасности, они воспринимают любую критику своих идей как конструктивную. Они ощущают, что команда едина в своих целях, поэтому знают, что их идеи критикуются ради «большего блага». Однако когда члены команды чувствуют, что находятся в конкурентной среде, они с меньшей вероятностью поверят, что любая критика направлена на достижение командных целей. Критика в этом контексте фактически подрывает креативность и инновации, поскольку способствует недоверию и разногласиям между членами команды.

Баланс

Вывод заключается в том, что команды могут быть эффективными только тогда, когда они сочетают культуру инакомыслия и инноваций с психологической безопасностью и сплоченностью. Команда не может быть эффективной, если ее члены так любят друг друга, что не хотят озвучивать свои идеи, чтобы не раскачивать лодку. Точно так же она не может быть эффективной, если члены команды критикуют идеи друг друга в отсутствие психологической безопасности – это только вызовет недоверие и подорвет производительность.

В отличной команде есть сильное чувство связи между ее членами, но они также ощущают себя в безопасности, озвучивая разные идеи и точки зрения. Этот баланс действительно создает идеальный рецепт высокоэффективной команды.

Сообщение Опасность синхронизации: каковы риски слишком сплоченных команд появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Мой ребенок боится собак. Я же, напротив, хочу уткнуться лицом в каждую неряшливую, мохнатую, виляющую хвостом собаку, которую встречаю. Мы с моим ребенком видим одну и ту же собаку, но имеем на нее противоположные реакции.

Эта концепция — корень продуктивности… и строительный блок мотивации. Восприятие — это линза, через которую мы видим мир. Одна и та же собака, разные линзы для меня и моего ребенка. И когда мы видим по-разному преломленные версии одного и того же, мы делаем очень разные вещи (ребенок прячется за моей ногой, а я превращаюсь в воркующую идиотку).

Так какое отношение все это имеет к продуктивности?

Восприятие изменчиво

Я люблю собак, а мой ребенок — нет. Наш опыт проходит сквозь ненадежную призму восприятия, искажается прошлым и эмоциями. Мозг искажает объективную картину — от розовых очков до черно-белой картинки.

Пример с восприятием собак можно применить к продуктивности. И это может иметь огромное значение.

Восприятие и продуктивность

Допустим, вам нужно сделать важный звонок по продажам для новой компании, которую вы создали. Если вы смотрите на это как на опостылевшую рутину — то, что не хочется делать и что вы будете откладывать до последней минуты — то, скорее всего, ничего не продадите. Если вообще позвоните.

Если вместо этого вы будете рассматривать звонок по продажам как отличную возможность — то, что вас волнует, что может поднять проект на новый уровень, — вы, вероятно, подготовитесь к нему и отлично справитесь.

Это все один и тот же звонок по продажам. Но ваша продуктивность (а возможно, и будущее всей компании) может измениться от восприятия. Самое замечательное, что с этим можно поработать.

Перемена восприятия

Как изменить свой мозг, чтобы он перестал бояться собак и стал любить их? Как убедить себя в том, что звонок по продажам — это здорово? И как изменить свой мозг, чтобы всегда верить в себя и свое видение? Отличный вопрос.

Профессор Рашелл Кассада Ломан пишет об изменении образа мыслей. Она утверждает: «К счастью, есть небольшой секретный инструмент, который можно использовать, чтобы буквально изменить образ мыслей, и называется он рефрейминг. Проще говоря, рефрейминг — это изменение того, как вы видите что-то, и затем выражение этого иным способом».

Проще говоря, это изменение той линзы, сквозь которую вы смотрите на вещи.

Одно из моих любимых упражнений для рейфрейминга — это Метод ABC, который придумал клинический психолог Альберт Эллис. В своих исследованиях Эллис обнаружил, что большинство событий в нашей повседневной жизни состоит из трех частей: активирующего события (А), наших представлений об этом событии (В) и последствий события (С).

В издании Simply Psychology доктор Сол Маклеод пишет: «Эллис считает, что не активирующее событие (А) вызывает негативные эмоциональные и поведенческие последствия (С), а скорее то, что человек интерпретирует эти события нереалистично и поэтому имеет иррациональную систему убеждений (В), которая вызывает последствия (С)».

Итак, если встреча с собакой — это активирующее событие (A), мой ребенок верит, что собака его укусит (В), поэтому он убегает от собак (С) и упускает время веселых игр.

Ключ к переменам – это начать менять свои иррациональные или непродуктивные «B». 

Так, в случае со звонком по продажам, вашим активирующим событием (А) может быть просмотр списка дел. Теперь у вас есть выбор относиться к событию как вы привыкли (B): «Уфф. Какой ужас. Эти продажи по телефону настоящий кошмар». Или вы можете постепенно менять свое отношение, на более продуктивное: «Да, звонок может оказаться трудным, с другой стороны, он может помочь неплохо заработать».

Эти разные убеждения, скорее всего, приведут к разным последствиям. В первом случае вы можете отложить звонок до конца рабочего дня, когда будете унылым и усталым. Во втором случае вы можете сразу же позвонить, пока полны энергии и энтузиазма. И это два типа звонка, которые приведут к разным результатам.

Заключение

Мы часто не думаем о своих мыслях или убеждениях относительно задач в связи с продуктивностью. На самом деле, обычно мы думаем наоборот. Неважно, что я думаю или чувствую по поводу задачи. Мне просто нужно ее выполнить. Хотя такой образ мышления может показаться полезным, он может повлиять на вашу продуктивность. Потому что мышление влияет на эффективность усилий. А чем эффективнее вы работаете, тем продуктивнее можете быть.

Кажется, только вчера я пряталась в туалетной кабинке, пытаясь сдержать звуки рыданий после особенно жесткого разговора с боссом. Я была не просто расстроена из-за работы. Из-за давления, долгих переработок и токсичной среды я чувствовала себя полностью и окончательно выгоревшей. И тогда, сделав решительный шаг, я ушла из мира корпораций и начала свой собственный бизнес по написанию текстов на фрилансе.

И хотя кажется, что это было только вчера, на самом деле прошло уже более шести лет. Я могу со 100% уверенностью сказать, что переход был лучшим шагом для моей карьеры (и моей жизни!), но путь фрилансера также может быть разочаровывающим и сложным. Бывали моменты, особенно в разгар пандемии, когда я чувствовала себя такой же перегруженной и измотанной, как и в тот день, когда ушла с корпоративной работы.

Хорошие новости? Я выучила бесценные уроки, как фрилансеру избежать выгорания. Учитывая, как много людей сейчас покидают мир организованного труда, чтобы начать свою карьеру фрилансера, я подумала, что сейчас самое время поделиться тем, чему я научилась.

1. Будьте внимательны к симптомам выгорания

Сложно избежать чего-то, когда не знаешь, как оно выглядит, поэтому важно уметь распознать симптомы выгорания с учетом того, как это происходит у фрилансера.

«Люди, испытывающие эмоциональное выгорание, могут обнаружить, что они крайне не расположены к работе и с ужасом ждут начала рабочей недели (привет, воскресные страхи!), — говорит Меган Рэнкин, карьерный консультант и коуч профессионального развития из компании Growing Self. — Они могут чувствовать себя истощенными или измотанными после выполнения задач, которые раньше выполняли с легкостью, или даже чувствовать, что попали в ловушку, застряли, без надежды на что-то хорошее в будущем».

У фрилансера это может проявляться по-разному: чувством изоляции, перегруженности обязательствами или накладывающимися сроками для разных клиентов, а также административными и другими задачами, которые приходится решать помимо основной работы. Вы чувствуете себя измотанным перспективой удержать все в своих руках. Сложными кажутся даже те проекты, за которые вы раньше брались с большим удовольствием.

Что касается меня, я поняла, что выгорание становится частью моего повседневного опыта, когда начала чувствовать сопротивление по поводу каждой связанной с работой задачи, даже той, которая мне обычно нравилась. Поиск новых клиентов? Нет, спасибо. Созвониться с клиентом, чтобы обсудить новый проект? Ммм, давайте лучше на следующей неделе. Даже просто писать, что является основой моего бизнеса (и основной частью моей личности), стало казаться сплошной рутиной; статьи, которые раньше я могла написать за несколько часов, теперь занимали несколько дней.

Но так уж получилось, что выгорание — это одна из тех тем, о которых я часто пишу. Поэтому, даже несмотря на чувство сопротивления и недовольства работой, я смогла понять, что моя апатия — это признак приближающегося выгорания, и мне необходимо принять меры (подробнее о которых я расскажу далее), чтобы улучшить свое состояние.

2. Установите границы и строго соблюдайте их

Невозможно обсуждать психическое здоровье на работе или в жизни без разговора о границах. А границы могут быть особенно сложными для фрилансеров. «Не существует установленных «рабочих» и «выходных» часов», — объясняет клинический психолог, доктор Элис Торнвиль, соучредитель и директор Центра Когнитивно-Поведенческой Терапии и Осознанности. Также нет команды, на которую можно переложить часть нагрузки, нет босса или лидера, который укажет приоритеты, нет гарантированной стабильной оплаты. «Вам может показаться, — добавляет она, — что правильнее всего работать как можно больше, чтобы использовать шансы на успех по максимуму. Но работа в течение дня без перерыва, а также по вечерам и выходным — это рецепт выгорания».

К сожалению, границы — это моя слабая сторона. Несколько лет назад клиент полностью изменил объем проекта и попросил переписать его в последнюю минуту, на что я согласилась, несмотря на то, что у меня был медовый месяц в Италии. Вместо того чтобы бродить по улицам Рима с мужем, капучино и пирожными, я проводила время перед экраном компьютера, занимаясь правками, которые я, конечно, могла (и должна была) отложить до окончания нашей поездки.

Когда пандемия только началась, у меня была небольшая паника. Я заняла позицию: «Если я хочу, чтобы мой бизнес выжил, я должна взять на себя как можно больше работы». Так и сделала. Каждую неделю я брала как минимум пять новых клиентов, заполняя (под завязку) свой рабочий календарь задачами, и писала тексты объемом более 5000 слов каждый день. (У меня голова начинает болеть, когда я просто печатаю это предложение.) Не было дня без дедлайна, и я работала допоздна каждый вечер и по выходным, чтобы все успеть.

Это, как вы можете легко себе представить, не было рецептом счастливой и здоровой жизни. После нескольких месяцев такой работы я поняла, что этот темп невозможно выдержать, и если я не хочу полностью выгореть, мне нужно установить серьезные границы.

Я просмотрела все задания, над которыми работала, и определила те, за которые меньше всего платили, те, что отнимали больше сил и времени, чем другие проекты, или вызывали у меня наибольший стресс или сопротивление. Я отказалась от них, освободив время и энергию, чтобы сосредоточиться на клиентах, которые принесли наибольшую пользу моему бизнесу. Я значительно замедлила привлечение новых клиентов и сосредоточилась на работе с теми компаниями, которые действительно соответствовали моим интересам и стилю написания статей. Вместо того чтобы устанавливать жесткие сроки (и напрягаться, чтобы все сделать быстро), я увеличила время написания каждой статьи на неделю, чтобы дать себе передышку.

И это сработало! Я смогла вернуться к более привычному графику с 9 до 17, с понедельника по пятницу. Конечно, иногда бывают дедлайны, из-за которых я задерживаюсь допоздна или работаю несколько часов в субботу, но это исключение, а не правило, и в результате я чувствую себя более спокойной, уравновешенной и защищенной от выгорания.

3. Уделяйте время себе

Когда вы фрилансер, очень сложно уделять время себе. Когда только вы отвечаете за то, как сложится ваша карьера, и сколько вы сможете заработать, то есть соблазн поставить свои личные интересы в конец списка дел, чтобы больше времени уделять работе. Я знаю об этом, поверьте. Когда у меня было выгорание, мое личное время стремилось к нулю. Я начала ощущать себя и свое дело как одно целое, и это привело к тому, что я превратилась в тень того человека, кем была раньше.

Но когда я установила четкие границы и отказалась от работы по вечерам и в выходные, у меня внезапно появилось больше свободного времени. Вместо того чтобы поддаться порыву снова взяться за работу, я заполнила это время людьми, местами и вещами, которые мне нравятся. Я подолгу гуляла с мужем и нашими собаками, осваивала рецепт идеального пирожного с кремом, участвовала в многочасовых сеансах игры Dungeons & Dragons с друзьями в Zoom (да, я ботаник), и постепенно вычеркивала пункты из своего списка чтения, подолгу нежась в ванне с мятной и эвкалиптовой пеной.

Этот шаг назад, чтобы сосредоточиться на заботе о себе, не только положительно повлиял на мою жизнь, но и на мою работу. Как только я перенаправила часть времени и энергии, которые раньше тратила на свой бизнес, на себя, я почувствовала себя полностью заряженной и энергичной. И смогла привнести часть этой энергии в свою работу. Поэтому, хотя я и тратила меньше времени на дела, это время было более продуктивным и полезным. И хотя я сократила объем заданий, за которые бралась, поскольку сосредоточилась на своих самых ценных клиентах, мой доход снизился лишь незначительно, что позволило мне продолжать удовлетворять свои финансовые потребности без выгорания.

«Дело в том, — говорит Торнвиль, — что если вы не уделяете время себе, чтобы подзарядится, то вы не сможете дать своему бизнесу то, что ему нужно для успеха».

4. Обращайтесь за поддержкой

Один из самых больших плюсов работы фрилансера — это возможность быть самому себе начальником. Но при этом без сообщества коллег может возникнуть ощущение, что вы полностью сами по себе. То, что вы руководите шоу, не означает, что вы должны все делать самостоятельно, а попытки сделать это могут привести вас к быстрому выгоранию. Вот почему так важно просить о поддержке.

Если вы чувствуете себя раздавленным грузом списка дел «Начало карьеры фрилансера», то можно попробовать нанять помощника, чтобы снять с себя часть обязанностей. (Или, если это вам пока не по карману, то вы можете рассмотреть вариант обмена услугами. Например, если вы внештатный веб-разработчик, то можете предложить разработку виртуального помощника для сайта в обмен на определенное время работы администратора.) Если чувствуете себя эмоционально перегруженным, позвоните другу и выговоритесь. Если перейдя от работы в команде к одиночному плаванию, вы чувствуете себя отрезанным от мира, то поищите группу фрилансеров-единомышленников (онлайн или в живую) чтобы делиться своими мыслями.

На это ушло много лет, но сейчас я работаю с командой профессионалов. Они выполняют задачи, на которые у меня не хватает времени или навыков. Например, мне помогает человек, который набирает на компьютере все записанные аудио-интервью, и бухгалтер, который заботится обо всем, что связано с налогами. Когда что-то не клеится с заданием, сроком сдачи или клиентом, я пишу одному из своих лучших друзей, и после разговора с человеком, который понимает меня, мне всегда становится легче. Когда мне предстоит пережить особенно напряженную, полную дедлайнов неделю, я обязательно сообщаю об этом мужу, и он периодически заглядывает ко мне в кабинет с объятиями, чем-нибудь вкусным или чашкой чая (или всем вместе) и предлагает немного передохнуть.

В какой бы поддержке вы ни нуждались, не бойтесь обращаться за ней. Это не только поможет не допустить выгорания, но и сделает работу фрилансера более легкой и приятной, что в конечном итоге обеспечит вам успех.

На многих работодателей произвела сильное впечатление слаженная удаленная работа сотрудников во время неожиданных локдаунов первого года пандемии. Многие переходят на полностью удаленный режим работы, отказываясь от дорогостоящей аренды офисов и переводя все коммуникации коллег в Zoom и электронную почту.

Новое исследование сотен миллиардов электронных писем между сотрудниками тысяч организаций по всему миру в 2019 и 2020 годах выявило неожиданный побочный эффект удаленной работы. Согласно исследованию профессора Гарвардской Школы Бизнеса Тионы Зузул, многие компании по всему миру стали более разобщенными во время чрезвычайных мер изоляции, а общение сотрудников в цифровом формате разделилось на более изолированные и четко определенные коммуникационные сети.

Авторы, работающие над результатами исследования, подчеркивают, что это явление необязательно является негативным, и в то же время отмечают, что общение внутри таких разрозненных групп стало более тесным. Кроме того, такие изолированные группы, очевидно, становятся новой нормой. «Руководители должны понять, что изменения в средствах коммуникации, от личного общения к формату онлайн, может фактически изменить, кто с кем общается, — говорит профессор Зузул. — Эти изменения коснулись многих организаций в 2020 году и затронули целые отрасли даже после отмены режима удаленной работы во многих компаниях».

Профессор Тиона Зузул работала совместно с 11 другими членами команды исследователей, в которую входили исследователи систем, специалисты по теоретической статистике, программисты из Вашингтонского Университета, Университета Джона Хопкинса и компании Microsoft. Результатом их работы стал доклад «Динамическая изоляция: повышенная модульность внутриорганизационных коммуникационных сетей во время пандемии COVID-19».

Сокровищница электронной почты

Работая с данными, предоставленными компанией Microsoft, ученые проанализировали около 360 миллиардов электронных писем Outlook, отправленных с 1,4 миллиарда учетных записей электронной почты в 4361 организации в течение 24 месяцев в 2019 году, за год до пандемии, и в 2020 году, когда пандемия распространилась по всему миру. Они также проанализировали изменения в коммуникации внутри Microsoft, включая изменения в запланированных встречах сотрудников и чатах Teams. Исследователям не был предоставлен доступ к содержанию электронных писем, совещаний и чатов, а только к частоте их появления в организациях и выявленным закономерностям коммуникации.

Зузул отмечает, что масштабы проекта поражают воображение: только на обработку и сортировку данных ушло 55 000 компьютерных часов. «Это поразительный объем данных», — говорит она.

В ходе первоначального анализа исследователи обнаружили, что общее количество электронных писем по всему миру резко возросло после введения локдаунов и удаленной работы в начале 2020 года. Их следующей целью было определить модульность сетей общения: состояние, когда сеть общения делится на «сообщества» или разобщенные группы, до и после локдаунов начала 2020.

Используя методы моделирования и так называемые «карты сети общения», чтобы выстроить схемы коммуникации, авторы выявили рост модульности, или изолированности, как в организациях по всему миру, так и внутри Microsoft, поскольку сотрудники разбились на подгруппы, которые в основном общались между собой из дома. Внутри этих изолированных групп, по мнению авторов, общение часто усиливалось.

В качестве примера можно привести сотрудников компании Microsoft, которые заметили, что запланированные совещания и переписка по электронной почте и в программе Teams стали гораздо более изолированными после того, как в начале 2020 года в компании был издан приказ о работе на дому, говорится в статье.

Люди приходят и уходят

Исследователи также проанализировали скорость оттока, или прихода и ухода, членов внутри таких разобщенных групп внутри компании, чтобы понять, насколько стабильно их существование. Авторы увидели рост текучести внутри таких сообществ, ставших менее стабильными после того, как все больше сотрудников стали работать удаленно.

«Наблюдаемые изменения позволяют предположить, что случайные, личные взаимодействия с теми, кто находится за пределами своего сообщества, не могут быть заменены цифровым общением, — утверждают авторы. —Наоборот, сотрудники могут сократить общение с людьми за пределами своих четко определенных рабочих групп, как только они перестанут взаимодействовать лично».

Разделение: польза или вред?

Возникает вопрос: является ли такая изолированность проблемой? Ученые твердо уверены, что нет. «Не следует опасаться растущей разрозненности, которую мы наблюдаем», — говорится в документе.

По словам профессора, команда исследователей хотела отказаться от использования слова «разрозненность», поскольку оно «обладает негативной коннотацией, несмотря на то, что есть доказанные преимущества процесса разрозненности». В итоге они сошлись на том, что «разобщенность» довольно универсальное слово, встречающееся повсеместно. По словам авторов, оно существовало и до пандемии, как между компаниями, так и на уровне международного общения.

Для профессора Зузул более важным является вопрос, который компании должны задать себе при планировании будущего: какие плюсы и минусы они должны взвесить при принятии решения об удаленной работе?

Несмотря на то, что предыдущие исследования показывают, что непринужденное личное общение сотрудников, включая классические примеры (как «пара слов у кулера»), ведет к лучшему взаимодействию между отделами компании, обмену идеями, разобщенность, которая усиливается с введением удаленного режима работы, имеет свои преимущества, как заверяет Тиона Зузул. Например, это может позволить единомышленникам тратить меньше времени на дорогу на работу и обратно и больше времени на обсуждение друг с другом новых инновационных идей.

Кроме того, как отмечает она, другие исследования показали, что удаленная работа действительно может повысить производительность, моральный дух сотрудников и даже инновации.

«Существуют компромиссы, — говорит Зузул, — руководству стоит это понимать. Главный урок для работодателей заключается в том, что в результате пандемии произошел сдвиг в наших коммуникационных сетях, и этот сдвиг должен определять будущие решения, как организовать работу компании».

В прошлом году моя 12-летняя дочь никак не могла одержать победу в теннисном матче. У нее было все, что нужно: твердый удар, прекрасная техника, способность концентрироваться и, самое главное в этом возрасте, настоящее желание победить. Но у нее не получалось собрать все воедино.

После поражения в очередном матче я понял, в чем причина проблемы: у нее не было плана, как одержать победу. Поэтому перед следующим матчем я составил для нее простой план:

1. Стараться делать как можно больше ударов справа (форхенд). Я хотел, чтобы она сделала это по двум причинам. Первое, ее удар справа (как у большинства людей) сильнее, чем слева. А во-вторых, это заставило бы ее все время быть в движении.

2. Делать как можно больше подач в левую сторону соперника. Я подумал, что 90% детей ее возраста еще испытывают сложности с ударами слева, так почему бы не воспользоваться этим и не атаковать все время слева?

Да, довольно просто. Но это был план, хотя не было гарантий, что он сработает.

Она доминировала в следующем матче и в последующем. Во втором я забеспокоился, поскольку ее соперница лучше играла слева, чем справа. Но это не имело большого значения, поскольку у моей дочери был план, который придал ей уверенность и концентрацию. То, что она следовала плану, не давало ей отвлекаться на посторонние мысли, которые приходили в голову. На каждом сете она думала об этих двух вещах: бить как можно больше форхендов и как можно больше мячей посылать влево.

Какой у вас план жизни?

Я готов поспорить, что если бы план был другим, то моя дочь все равно стала бы играть лучше.

Посылай мяч над сеткой и делай глубокий вдох перед каждым очком. План мог быть и таким. Не имеет большого значения, какой был бы план, важно, что он бы у нее был.

Эта концепция сработает и в обычной жизни.

Мой план жизни — это комбинация личной цели + сферы моего внимания. Вот как это работает:

Моя личная миссия: оказать значительное благоприятное влияние на мир.

Кроме того, у меня есть сферы, которые я продолжаю развивать:

Семья
Здоровье
Добрые дела
Компания Dragon Army и статьи в СМИ

Когда я говорю «да» чему бы то ни было, это должно быть что-то, что, как я думаю: а) поможет мне достичь своей цели (оказать большой позитивный эффект) и б) соответствует одной (или больше, чем одной, в идеале) сфере моего внимания. Кстати, вы не научитесь стратегии, пока не начнете говорить «нет».

Самое главное — это центр пересечения всех областей. Когда я делаю что-то, что затрагивает все четыре сферы моего внимания, значит, я живу правильно.

Я выделяю свой календарь цветом, чтобы, глядя на предстоящую неделю, можно было легко увидеть, какие «корзины» заполняются. Я выбрал цвет для каждой важной сферы, и еще у меня есть цвет, которым я выделяю остальное. И когда я вижу, что именно этим цветом раскрашена большая часть, я вздрагиваю.

Я использую эту формулу Цель + Сферы Внимания на протяжении последних пяти лет. За это время она помогла мне написать пять книг, запустить три бизнеса, прочесть тонну книг (в прошлом году 56) и пробежать марафон. Я говорю «нет» очень многим вещам для того, чтобы сказать «да» тому, что имеет наибольшее значение.

Вся суть

В жизни нам нужен простой и конкретный план. Когда у вас его нет, вы никогда не почувствуете себя реализованным, поскольку (догадайтесь!) вы не знаете по-настоящему, как именно это стоит сделать.

Жизнь — сложная штука. Ясное понимание того, зачем вы живете на этой земле и где хотите проводить свое время, даст такое чувство покоя и принадлежности, которое вы никогда не почувствуете любым другим способом.

Потратьте время на то, чтобы составить свой план жизни. Просматривайте его, когда решаете, чему сказать «да», а чему — «нет». Каждый раз, когда вам предстоит принять трудное решение. Каждый раз, когда вы оказываетесь перед решением, которое кажется, невозможно принять. Это сработало для меня, и я знаю, что сработает и для вас.

Различия в стиле общения часто вызывают незаслуженные мучения. Когда вы общаетесь лицом к лицу, достаточно часто можно неправильно истолковать взаимодействие. Но еще проще ошибиться, когда вы разговариваете в чате или по видеосвязи. Один из множества уроков последних двух лет заключается в том, что навыки общения имеют значение. Большое значение.

Обращая внимание на то, какой стиль общения предпочитают ваши коллеги, можно улучшить навыки взаимодействия с людьми, выстроить доверие и избежать разочарования.

Хотя нам выгодно работать с людьми, обладающими разнообразными навыками и типами личности, иногда может показаться, что умение ориентироваться в межличностных отношениях — это налог, который мы платим за присутствие в окружении нужных людей, особенно, когда речь заходит о коммуникации. Но можно думать об этом иначе.

Понимание различий в способах общения — это на самом деле инвестиция. А какова прибыль? Крепкие отношения на рабочем месте, которые становятся условием вовлеченности сотрудников, и, таким образом, продуктивности.

Типы личности DISC

Существует несколько подходов к пониманию стилей общения. В Google можно найти четыре классических стиля: ассертивный, агрессивный, пассивно-агрессивный и пассивный. Но все они касаются того, как человек общается сам, и ничего не говорят о том, как вести себя, когда речь идет о входящем общении.

Важно понимать личный стиль в более широком смысле. Собеседник прямолинеен? У него аналитический склад ума? Он общительный? Деловой? Поведенческие черты могут подсказать вам, как люди реагируют на информацию, что, в свою очередь, поможет предвидеть, как общаться таким образом, чтобы укреплять отношения.

Поведенческая модель DISC представляет полезную основу для наших целей. У большинства людей есть черты каждого аспекта, но здесь мы сосредоточимся на основном стиле.

1: D (Dominant) доминирующий

Люди с «доминирующим» стилем личности (в схожих классификациях известны как «директор» или «водитель») любят действовать и сфокусированы на результате. Они предпочитают думать об общей картине и оставлять детали реализации другим — вполне вероятно, что стиль вашего босса преимущественно «доминирующий». Терпение и чуткость подвластны такому человеку, но требуют определенных усилий.

Вот о чем следует помнить при общении с людьми, обладающими этим стилем:

Лучше всего будет, если вы:

• Сразу перейдете к делу и не будете соскакивать с темы.
• Будете готовы к дополнительным вопросам, на которые можете ответить уверенно.
• Будете готовы к тому, что собеседник решителен и прямолинеен.

Избегайте:

• Принимать на свой счет излишнюю прямоту, дополнительные вопросы или нетерпение.
• Давать обещания, которые вы не можете выполнить.
• Ожидать от них, что они расскажут о своих планах на выходные.

«Доминирующие» люди часто бывают целеустремленными, азартными и любят соревноваться. Именно их стоит привлекать к амбициозному проекту, который вы давно вынашивали.

2: I (Influencer) влияющий

Люди с «влияющим» стилем (в смежных системах известны как «инициатор» или «социализатор») — это классические «люди для людей». Они дружелюбны, жизнерадостны и всегда в курсе последних тенденций. Они стремятся к межличностным отношениям, что делает их отличными сотрудниками. Однако следует предупредить: долговременная работа и последовательность действий не являются их сильными сторонами, поэтому лучше привлекать их к сотрудничеству над короткими проектами.

Несколько вещей, которые стоит помнить при общении с такими людьми:

Лучше всего будет, если вы:

• Обратитесь к ним в непринужденной манере и проявите свое чувство юмора.
• Запишите подробности и важные факты, чтобы они могли вернуться к ним после.
• Можно ожидать, что они проявят излишний оптимизм в отношении идей и способностей, своих и коллег.

Избегайте:

• Разговаривать с ними свысока и грубо.
• Попыток ограничить разговор и подавить их свободу выражения мыслей и эмоций.
• Ожидать, что они вместе с вами будут углубляться в детали.

Люди «влияния» стремятся быть эмоционально честными и доверяют окружающим. Если вы стремитесь изменить культуру своей команды, то человек «влияния» — это ваш идеальный партнер.

3: S (Steady) устойчивые

Люди, с «устойчивым» типом личности (известные в аналогичных системах как «агент» или «гармонизатор») подчеркивают важность сотрудничества и не любят нарушать правила. Они ценят последовательность, стабильность и преданность. Их часто можно встретить на должностях, связанных с обслуживанием клиентов, в службе поддержки или IT-службе. Они способны быстро адаптироваться, когда это необходимо, но могут нуждаться в дополнительной поддержке в процессе.

Несколько моментов при общении с «устойчивым» типом:

Лучше всего будет, если вы:

• Постараетесь практиковать активное слушание, будете подтверждать, что вы их услышали, резюмируя то, что они вам только что сказали.
• Обратитесь к ним в непринужденной манере, создадите теплую атмосферу, признав их недавний вклад.
• Будете готовы к расспросам о деталях.

Избегайте:

• Подталкивать их к решению.
• Предполагать, что они поддержат вашу идею только потому, что не высказали возражений вслух.
• Ожидать от них, что они интуитивно поймут приоритеты и крайние сроки — полезно проговаривать это вслух.

Люди с «устойчивостью» уравновешены, любят сотрудничество, в котором четко определены обязанности и роли. Если в команде возникли проблемы, то «устойчивый» человек не возглавит процесс восстановления, но станет надежным союзником в этом.

4. C (Conscientious) сознательные

Люди с «сознательным» типом личности (известные в аналогичных системах как «анализатор» или «мыслитель») отдают предпочтение точности и придают большое значение компетентности. Они не упускают возможности продемонстрировать свою компетентность и развить новые навыки — именно таких людей вы, скорее всего, найдете на должностях инженера, специалиста по анализу данных или аналитика. Их нельзя назвать недружелюбными, но они, скорее всего, не будут болтать с вами о планах на выходные или проявлять инициативу организовать ужин для всей команды.

Несколько моментов, о которых следует помнить при общении с такими людьми:

Постарайтесь:

• Предоставить как можно больше деталей заранее, организовать все как можно более системно.
• Дать им ясные представления о ваших ожиданиях и затем предоставить самостоятельность (они действительно хороши в этом!)
• Быть готовыми, что они дважды или трижды перепроверят всю информацию и только потом примут решение.

Избегайте:

• Давать обратную связь в форме «критики».
• Отвечать им эмоционально: лучше использовать такие слова, как «знаю» и «думаю», вместо «чувствую».
• Ожидать, что они начнут разговор с непринужденной болтовни.

Люди с типом «сознательность» не только осторожны, но и весьма систематичны. Именно с ними вы захотите сотрудничать при оценке рисков или предварительном анализе проекта, который собираетесь запустить.

Ориентироваться в стилях общения на работе можно без стресса

Оглядываясь назад, я понимаю, что многие (если не большинство) стрессовых ситуаций, которые мне пришлось пережить, были вызваны неправильным стилем общения. В то же время, наиболее эффективное общение с коллегами определялось тем уровнем формальности, который был комфортен в разговоре, взаимодополняющим языком тела и общим ощущением, что мы понимаем друг друга.

Общение с коллегами, которое у каждого находит отклик, — это быстрый путь к доверию. Это способ сказать: «Я вижу, кто ты есть, и я подставлю тебе плечо». И знаете что? Они подставят вам свое.

Согласно недавнему исследованию, стартапы с горизонтальной организационной структурой часто терпят неудачу.

«Хотя многим предпринимателям не нравится идея иерархии и менеджеров, в конечном итоге, руководители действительно необходимы. Они нужны, чтобы планировать наперед и разрабатывать подходящую иерархическую структуру на более раннем этапе», — объясняет профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса Саером (Ронни) Ли.

В своем исследовании «Миф о горизонтальном стартапе: пересмотр организационной структуры» Ли опровергает популярное мнение о том, что компании, особенно созданные недавно, лучше работают без руководителей, которые могут подавлять творческий подход и мешать прогрессу. По его словам, вполне естественно, что основатели компании в начале пути испытывают восторг, генерируя идеи и занимаясь поиском подходящего продукта на рынке. Но сосредоточенность исключительно на краткосрочных целях дорого обойдется в будущем, когда четкое разграничение обязанностей будет необходимо для того, чтобы масштабировать бизнес.

«Со временем многие из нас понимают, что не имеет значения, насколько хороша бизнес-идея или насколько потрясающая собралась команда, неправильное управление может убить бизнес, — говорит Ли. — К сожалению, есть много случаев, когда стартапы терпят неудачу просто потому, что им не хватило организованного управления».

Ли обнаружил, что наиболее успешные компании, которые начинались с горизонтальной структуры, обычно создают вертикаль руководителей, когда количество сотрудников увеличивается на 20 или 30 человек. При таком штате нужны хорошие менеджеры, чтобы поддерживать порядок и не дать компании погрузиться в хаос. Без руководства сотрудники могут потерять направление, уйти в бесконечные поиски, создать проекты, которые они не в состоянии выполнить, и конфликтовать между собой.

«Без руководителя, который сможет при необходимости сдерживать их, они могут начать соревноваться за проекты, и это соревнование может выйти из-под контроля и перерасти в конфликт»,— говорит Ли, отмечая, что сотрудники мужчины, которых обычно большинство, склонны накапливать влияние, когда нет официальной власти. Следовательно, они обеспечивают себе работу над наиболее перспективными проектами, оставляя другим менее значимый вклад в работу.

«Хотя горизонтальная иерархия может способствовать экспериментам и творчеству на ранней стадии, она также способна привести к разрушительным конфликтам и нарушению координации между сотрудниками. Как результат, появляется текучесть кадров и, в конечном итоге, коммерческий провал», — делится Ли.

Найти правильный баланс

Ли признает, что для предпринимателей сложно найти баланс между творческими инновациями и коммерческим успехом. Они часто реализуют одно за счет другого, поскольку сложно достичь всего одновременно. Фильмы — это один из прекрасных примеров: артхаус редко приносит хорошую прибыль, в то время как блокбастеры обычно лишены художественной ценности.

В ходе исследования Ли обнаружил, что компромисса между двумя желаемыми результатами можно достичь при помощи правильной организационной структуры. Вот почему тем, кто запускает стартап, важно подумать, какая иерархия сработает лучше всего и когда ее внедрять.

«Для коммерческого успеха стартапы должны в некоторой степени ограничивать свободу сотрудников, не допускать бесконечного поиска идей. Им также нужно дипломатично выбирать идеи, чтобы не создать конфликты и не лишить мотивации сотрудников, — считает Ли. — И это проще сказать, чем сделать».

По мере того как они создают иерархические уровни, создателям может быть все сложнее удержать сотрудников, что были с ними изначально, поскольку иерархия была горизонтальной. В таких случаях, по словам Ли, будет полезно умерить ожидания сотрудников, дав понять, что руководители появятся, когда проект вырастет.

Главная мысль для предпринимателей — думать о людях не меньше, чем о своем продукте, особенно в первые дни становления бизнеса.

«Поскольку это действительно сложно — осуществить переход от горизонтальной к вертикальной структуре во время активной работы над идеями, — предпринимателям нужно планировать этот процесс заранее, держа представление о структуре в уме», — считает Ли.

Ли и его коллеги провели практический эксперимент с участием 8000 соискателей, чтобы выяснить, привлекают ли стартапы с горизонтальной структурой больше женщин, чем мужчин. Распространено мнение, что женщины предпочитают эту форму, поскольку она может означать большее равенство, чем традиционные иерархии, и предоставлять более здоровый баланс между работой и жизнью. Но исследователи обнаружили, что реклама горизонтальной структуры снижает количество женщин в числе соискателей на 25%.

«Горизонтальная иерархия может непреднамеренно снижать разнообразие в стартапе и в конечном итоге сказывается отрицательно на результате в долгосрочной перспективе», — говорит Ли.