Можно ли было предотвратить «цунами талантов»? Согласно отчету Массачусетского технологического института, основная причина текучести персонала — это токсичность организаций. Более того, мое исследование показывает, что разочарование сотрудников в принципах работы организаций существовало задолго до пандемии. А что, если бы на рабочем месте имелась сигнализация, которая предупреждала бы об ухудшении окружающей среды, как пожарные детекторы в […]
Сообщение Кодекс канарейки: как понять, что в организации токсичная культура появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Согласно отчету Массачусетского технологического института, основная причина текучести персонала — это токсичность организаций. Более того, мое исследование показывает, что разочарование сотрудников в принципах работы организаций существовало задолго до пандемии.
Знание, симпатия, доверие — это три вещи, способствующие развитию контент-маркетинга. И если вы не используете все три, то, скорее всего, контент не будет пользоваться успехом. Традиционный маркетинг основан на знании. Тут самое главное — повышение осведомленности на рынке. Добавьте несколько умных сообщений, чтобы вызвать определенный уровень симпатии, и миссия выполнена, верно? Так и есть, если […]
Сообщение Знания, симпатия, доверие: три кита успешного контент-маркетинга появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Традиционный маркетинг основан на знании. Тут самое главное — повышение осведомленности на рынке. Добавьте несколько умных сообщений, чтобы вызвать определенный уровень симпатии, и миссия выполнена, верно?
Каждый раз во время выступления камерного оркестра Orpheus происходит любопытная игра в музыкальные стулья. После каждого отрывка музыканты меняются местами: скрипач с центрального места перемещается назад, уступая его другому скрипачу. В отличие от других ансамблей классической музыки, независимый оркестр из Нью-Йорка не верит в иерархию, бессменные места и роли. Ко всему прочему все выступления оркестра […]
Сообщение Игра в стульчики: чем полезен бизнесу опыт оркестра из Нью-Йорка появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Смена мест несколько раз за концерт раскрывает уникальный взгляд Orpheus на лидерство. Не полагаясь на единоличного руководителя с дирижерской палочкой и не акцентируя внимания на выдающихся исполнителях, музыканты Orpheus плавно переключаются с лидерства на второстепенные роли.
Представьте стеклянный шар со снегом внутри как символ офисной жизни. Столетие назад в нем могла бы быть пишущая машинка или небоскреб среди кружащихся хлопьев. Там мог быть письменный стол или шкаф для картотеки. Эти вещи стали устаревшими, только когда появился интернет. Мы действительно не придавали значения такому развитию событий, пока пандемия не заставила представителей умственного […]
Сообщение «Нигде-офис» – лучшее место для работы появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
В сегодняшнем стеклянном шаре могут быть ноутбук и смартфон, и всё что угодно. Потрясения последних двух лет доказали: привычный офис с девяти до пяти уже утрачен; навыки, а не расписание и близость расстояния, будут определять, кто, где и как работает – и это дает стимул к найму вне часовых поясов и границ. Вместо того чтобы каждый день ездить в офис, люди сами будут выбирать, где им трудиться – эту новую модель я называю «нигде-офис». Почему нигде? Отчасти потому, что мы находимся в промежуточном состоянии между двумя этапами развития рабочей модели, и отчасти потому, что «нигде» представляет собой крушение прежнего долгосрочного...
За последние два года мы видели множество статей в духе «Внутренние коммуникации сейчас важнее, чем когда-либо» и «Лидеры должны общаться с сотрудниками больше, чем когда-либо». Эти утверждения верны, но, как и многие, вы, возможно, задавались вопросом: «Да, но что именно это означает? Как именно выглядит больше общения? Как это сделать?» Это важные вопросы, потому что […]
Сообщение Больше прозрачности: как сделать корпоративное общение более эффективным появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Очевидно, что недостаточно просто повторять как мантру «больше коммуникации, больше коммуникации», потому что в таком случае в вашей организации используются практики, которые сотрудникам не нравятся или даже ими страстно ненавидимы (например, счастливые часы Zoom). Спустя два года люди не должны быть по-прежнему в замешательстве по этому поводу. Итак, для большей ясности давайте обратимся к вопросу о том, что же на самом деле означает «больше общаться», и как конкретно это сделать.
События последних двух лет были подобны торнадо, приведшему всё в беспорядок. Многие предприятия пытаются вернуться к нормальной жизни. Но пути назад нет. Работники массово покидают своих работодателей, ища среди прочих возможностей большую удовлетворенность и лучшую оплату. Однако вместо этого великая отставка могла бы стать и великим пересмотром условий. Теперь у лидеров есть шанс перестроить свои […]
Сообщение Превратите «великую отставку» в «великую сделку» появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Это требует от компаний переосмысления основных методов работы. Что означает: на стол нужно выложить всё – должности, графики работы, ключевые и индивидуальные показатели эффективности и многое другое. Это требует времени, энергии и труда. Но стимул очевиден.
Во время недавней поездки в офис я заметила, что стала больше обращать внимание на вещи, которые трогаю руками, чем до Covid-19: турникет на проходной, ручки дверей и краны, кнопки лифта, подносы с обедом, клавиатура и письменный стол. Из-за пандемии меня стало беспокоить, что не все можно увидеть. Тем не менее, я была уверена, что к […]
Сообщение Увидеть то, что скрыто: новый взгляд на организацию труда появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Эти незаметные труженики делали важную и зачастую рискованную работу на протяжении всей пандемии, пока работники умственного труда не выходили из дома. Многие из удаленных сотрудников вообще не замечают этих усилий, пока в системе не происходит сбой. Мы ждем, что товары, заказанные онлайн, доставят вовремя, и обычно так и происходит. Но когда случается задержка, мы раздражаемся. Мы недоумеваем, почему вдруг изменился маршрут школьного автобуса. И теряемся, когда видим на экране телефона слабый сигнал Wi-Fi.
Что не дает вам спать по ночам? В последние годы почти на каждом собеседовании с руководителями и топ-менеджерами задают этот утомительный механический вопрос. Я считаю, что он не просто навевает скуку, но и производит гораздо более пагубный эффект. Попробуйте не спать достаточно долго, обдумывая это, и вскоре вы осознаете его негативную природу. Вопрос предполагает, что […]
Сообщение Что не дает уснуть и что заставляет проснуться: два важных вопроса лидерства появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Вот почему приятно слышать рассказ главного экономиста глобального банка о том, как его генеральный директор ответил на этот вопрос на недавней встрече старших сотрудников. «Меня тошнит от этого вопроса, — сказал СЕО. — Кроме того, он упускает суть. Важнее другое: что заставляет меня вскакивать с постели по утрам?»
Некоторые эксперты советуют браться только за те проекты, которые входят в круг нашей компетенции, в то время как другие рекомендуют выходить из зоны комфорта. Кто прав? Модель круга компетенции утверждает, что у каждого человека есть своя область понимания. Однако, круг объективной компетентности может быть окружен большим кругом субъективной, часто завышенной веры в свои способности. Ваш […]
Сообщение За пределами компетенции: как расширить зону комфорта появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
Модель круга компетенции утверждает, что у каждого человека есть своя область понимания. Однако, круг объективной компетентности может быть окружен большим кругом субъективной, часто завышенной веры в свои способности. Ваш круг компетенции представляет собой то, что вы действительно знаете, а не то, что вам только кажется возможным.
Самая лучшая технология в мире не обеспечит максимальную рентабельность инвестиций, если люди, которые ее используют, не будут заинтересованы в ней. Исследование 40 цифровых преобразований, проведенное Boston Consulting Group, показало, что компании, преобразовавшие корпоративную культуру, в 5 раз чаще добивались значительных результатов продуктивности, чем те компании, которые ограничивались внедрением новых технологий. «Я думаю, что организации, которые […]
Сообщение Цифровизация по-человечески: 4 правила технических преобразований появились сначала на Идеономика – Умные о главном. …
«Я думаю, что организации, которые предполагают, что люди просто приспособятся к новым требованиям, упускают возможность превратить своих сотрудников в сторонников процесса преобразований, — считает Кен Франс, вице-президент по масштабированию гибкости консалтинговой фирмы Cprime. — Именно поэтому с самого начала [цифровой трансформации] мы определяем, кто из сотрудников компании возьмет на себя ключевую роль, потому что в итоге именно они примут ответственность за дальнейшее развитие».
