Метка: Лидерство

Позвольте мне рассказать вам историю о двух стартапах.

Первый нанимает большую команду сотрудников младшего и среднего звена, как только в банке появляется достаточно денег. Хотя это кажется захватывающим прогрессом, основатели в конечном итоге испытывают стресс из-за финансовых расходов, которые они создали, и перегружены потребностями своих сотрудников, что в конечном итоге лишает их возможности уделять много времени самому бизнесу.

Второй стартап остается бережливым как можно дольше: только два соучредителя упорно работают над продуктом большую часть двух лет. Когда они, наконец, могут нанять сотрудников, у них есть финансовая стабильность, чтобы привлечь высококлассных работников, которые смогут вывести их компанию на новый уровень.

Все это не просто теория: это история двух моих компаний, платформы образовательных технологий Imagine Easy Solutions и игровой компании Unwind Media. Обе в конечном итоге достигли многомиллионной стоимости. Но в первом случае, когда мы с соучредителем пошли по пути многих компаний и наняли сотрудников как можно быстрее, путь к успеху был намного длиннее и напряженнее, чем должен был быть. Решение остаться небольшой компанией во второй раз окупилось сторицей

Я не собираюсь говорить вам, что для каждого растущего бизнеса существует идеальное время для привлечения других членов команды. Но я считаю, что многим основателям следует начинать нанимать сотрудников позже, чем они рассчитывают.

Вот четыре вопроса, которые стоит задать себе, чтобы понять, действительно ли сейчас лучшее время для привлечения сотрудников, или же ваша компания может расти более эффективно, оставаясь небольшой.

1. Определились ли вы со своим основным бизнесом?

Нет? Тогда я бы повременил с наймом. Вашей задачей номер один как предпринимателя должно быть выяснение того, как ваш бизнес может приносить значимый, устойчивый доход. Когда основатели нанимают сотрудников слишком рано, в итоге они тратят много энергии на управление, отвлекаясь от самой важной работы стартапа. На ранней стадии это означает определение соответствия продукта рынку и того, что необходимо для масштабирования бизнеса.

Пока вы не выяснили, как именно сделать свой бизнес успешным, нужно сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего. Засучите рукава и примените свои навыки на практике. Как основатель компании, вы обладаете уникальным пониманием проблемы, которую пытаетесь решить, и, что еще важнее, у вас есть мужество, чтобы сделать это. Опирайтесь на свой прошлый опыт, чтобы понять, что можно применить для развития вашего бизнеса. Пробуйте, чтобы быстро потерпеть неудачу (и научиться).

Когда вы четко определитесь с дальнейшим развитием своего бизнеса, тогда может наступить подходящее время для найма. В этот момент вы захотите начать делегировать повторяющиеся стратегии, которые вы внедрили, чтобы освободить себя для обдумывания следующих шагов.

2. Знаете ли вы, какие знания и опыт вам нужны в долгосрочной перспективе?

Если вы не уверены в том, какие навыки понадобятся для продвижения компании (и будут ли эти навыки нужны в дальнейшем), худшее, что можно сделать, — это нанять кого-то, а потом понять, что его опыт и знания — совсем не то, что нужно бизнесу.

Я считаю, что лучший подход — это привлечь экспертов-подрядчиков или сотрудников по совместительству для поддержки бизнеса на ранних стадиях. Это позволит опробовать различные стратегии, задействовать разные сильные стороны и узнать, что вам действительно нужно, прежде чем вкладывать все силы.

Например, когда мы приобрели игровой сайт im-a-puzzle, мы рассматривали возможность найма штатного маркетолога с опытом работы в платном маркетинге. Вместо этого с помощью подрядчиков мы смогли протестировать несколько различных стратегий и теперь чувствуем себя уверенно при поиске штатного сотрудника с опытом платного маркетинга в социальных сетях.

3. Являются ли человеческие ресурсы наиболее эффективным способом развития вашей компании?

Существует множество инвестиций, которые вы можете сделать для развития своего бизнеса. Найм сотрудников — лишь один из них. Я думаю, что недостаточно предпринимателей изучают другие варианты развития, прежде чем приступать к найму персонала.

Мы с соучредителем добились большого успеха, перенаправив деньги, сэкономленные на отказе от найма сотрудников, на партнерство или приобретение других компаний в нашей сфере. Например, когда мы начали работать с классической игровой платформой Solitaire Bliss, мы сразу же получили доступ к многолетней работе другой команды, включая их глубокое знание продукта, технологии и бренда. Это помогло нам улучшить нашу технологическую базу и опыт работы с продуктом, а также расширить аудиторию пользователей — и все это без необходимости нанимать сотрудников.

Приобретение и партнерство могут не подойти для вашей компании, но прежде чем инвестировать в штатных сотрудников, стоит подумать, не лучше ли потратить средства в другом месте. Если вы можете согласовать свои цели с целями другого предприятия, это может быть выгодно для всех.

4. Можете ли вы действительно позволить себе нужных людей?

Я наблюдаю, как многие предприниматели не могут позволить себе нанять тех сотрудников, которые им действительно нужны. Поэтому они стараются срезать путь — как правило, нанимая менее опытных сотрудников — и в итоге платят за это временем, которое уходит на организацию процесса (или, что еще хуже, им приходится увольнять людей и проходить весь процесс найма заново).

Мой партнер и я в конечном итоге хотим построить бизнес, который будет развиваться сам по себе. Для этого мы знали, что нам нужны опытные сотрудники, которые могли бы работать независимо от нас. Поэтому мы ждали, пока вырастем до такого уровня, когда сможем нанять профессионалов на конкурентной основе, одновременно снижая для них риск, связанный с возможностью ведения бизнеса.

Возможно, неопытные сотрудники — это правильный первый шаг для вашего бизнеса, но в любом случае, найдите время, чтобы понять, кто вам действительно нужен. Если вы можете себе их позволить, отлично — продолжайте заниматься наймом!

Но если нет, то не идите на компромисс. Вместо этого, засучите рукава, наймите подрядчиков, которые помогут вам продержаться, и доведите свой бизнес до того состояния, когда вы действительно сможете привлечь лучших специалистов.

Поверьте мне, это гораздо более легкий путь.

Сообщение Закрытая вакансия: почему не стоит торопиться нанимать сотрудников появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Выдающиеся руководители умеют наставлять, вовлекать и мотивировать коллектив. Но эта работа не из легких. Принципы работы постоянно меняются, также как и обязанности. Работники стремятся повысить квалификацию.

Будучи управляющим вице-президентом глобальной консультационной фирмы Gartner, я курирую исследования и продукты для обучения. Чтобы лучше понять, как хорошие руководители способствуют развитию сотрудников в сегодняшней напряженной рабочей среде, мы опросили 5000 менеджеров со всего мира, выполняющих различные функции.

Полученные данные выявили четыре основных типа менеджеров.

Четыре типа руководителей

1. Обучающие менеджеры развивают сотрудников, основываясь на собственных знаниях и опыте. Их мантра звучит так: «Я сделал это вот так, и поэтому вам следует сделать так же»‎. Обычно они продвигаются в компании не потому, что обладают хорошими руководящими навыками, а благодаря институциональным знаниям.
2. Постоянно включенные руководители без конца контролируют и проверяют сотрудников. У них добрые намерения, они хотят давать подчиненным непрерывное обучение и обратную связь по широкому спектру навыков.
3. Поддерживающие менеджеры придерживаются более свободного подхода, давая положительную обратную связь и предоставляя сотрудникам возможность развиваться самостоятельно. Они доступны для подчиненных и поддерживают их при необходимости, но в том, что касается развития навыков сотрудников, они менее активны, чем другие типы боссов.
4. Объединяющие менеджеры обеспечивают обратную связь в своей области знаний, а также соединяют сотрудников с другими членами команды или организации, лучше справляющимися с конкретными потребностями.

Лучший тип руководителя — объединяющий менеджер

Не все типы менеджеров эффективны. Например, обучающие руководители предпочитают делать все по-своему и не решаются экспериментировать с новыми идеями и стратегиями. Это выглядит проблемой в инновационном и творческом мире.

Поддерживающие менеджеры отлично подходят сотрудникам, которым для процветания требуется внешняя мотивация. Однако подход «учиться на практике» вызывает стресс, психологический дискомфорт и повышенное выгорание сотрудников.

Наша исследовательская группа с удивлением обнаружила, что подход «всегда на связи» тоже не самый продуктивный. Руководители часто полагают, что знают лучше, как и что делать, хотя во многих случаях это не так. В результате они направляют сотрудников на неверный путь.

Объединяющий тип руководителей составил около 25% опрошенных нами менеджеров. Оказалось, что они лучше других поддерживают карьерный рост сотрудников, включая эффективность и обучаемость.

Их главная сила заключается в налаживании трех важных связей для сотрудников:

1. Связь между руководителем и сотрудником: объединяющие менеджеры задают правильные вопросы и прилагают усилия, чтобы действительно узнать сотрудников — их мотивацию, интересы, цели, области развития. Другие руководители не погружаются так глубоко.
2. Связь с командой: они знают, что не должны быть единственными наставниками. Они стараются создать более инклюзивную командную среду, в которой люди чувствуют уважение и комфорт, делясь друг с другом индивидуальными навыками.
3. Связь с компанией: коллективы с самыми высокими показателями тратят около половины времени на общение, выходящее за рамки официальных встреч. Объединяющие менеджеры помогают понять, к каким другим руководителям в организации могут обратиться их подчиненные, чтобы получить те знания, которые они сами им дать не могут.

Как добиваться успеха при любом руководителе

Если вы в числе счастливчиков, чей руководитель относится к объединяющему типу, то вы будете более вовлечены и успешны в работе.

Но что делать, если ваш руководитель относится к одному из трех оставшихся типов? Вот несколько советов:

• Налаживайте обратную связь, чтобы понять действительно важные аспекты. Если вам кажется, что вы получаете слишком много критики от босса, что характерно для постоянно включенных менеджеров, попробуйте превратить его замечания в список приоритетных дел. Затем утвердите список с руководителем и убедитесь, что теперь энергия направлена в нужное русло.
• Делитесь своими карьерными устремлениями. Поговорите прямо с руководителем об областях и навыках, необходимых вам для развития. Если есть возможность, которой вы хотели бы воспользоваться, не бойтесь поднять руку.
• Налаживайте собственные связи. Определите сильные и слабые места менеджера, чтобы в дальнейшем получать обратную связь, основываясь на его преимуществах. Используйте собственные связи для поиска альтернативных точек зрения и рекомендаций.
• Ищите проекты с объединяющими менеджерами. Лучший способ добиться карьерного роста — это интересные и разнообразные проекты и должности. Найдите возможности для работы с объединяющими руководителями, даже если они относятся к другим отделам.

Сообщение Задача — объединять: 4 типа руководителей и как выбрать из них лучшего появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

В последнее время мы много размышляем о командах. По мере того, как всё больше компаний афишируют свою стратегию в отношении гибридной и удаленной работы, руководители рассказывают, что этот вид занятости усложняет совместную деятельность и подрывает культуру их организаций. Конечно, многие компании, в том числе и наша, давно и успешно используют удаленную работу. И если мы внимательно прислушаемся к типам проблем, с которыми, по словам руководителей и сотрудников, они сталкиваются при объединении в команду, обнаружим, что большинство из этих проблем существовало до пандемии.

Многие работники разочарованы коллективами, в которых они трудятся. Руководители и подчиненные борются с переработками, неэффективным трудом, отсутствием ответственности и удручающей групповой динамикой. Но не пандемия COVID-19 спровоцировала командный кризис, она лишь выявила недостатки модели с личным присутствием, усложнив ее еще больше.

В ходе нашей работы с клиентами мы установили несколько проблем, которые способствуют этому чувству разочарования. Самая основная из них заключается в том, что люди в большинстве случаев не были частью настоящей команды, да и не должны были быть.

Если не команда, то что?

Команды не существуют просто потому, что кто-то включил имена людей в организационную структуру и назначил руководителя. Совсем наоборот. Команды существуют по определенным причинам и имеют определенные вспомогательные структуры. Наш коллега Джон Катценбах характеризует настоящую команду так: это небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, они привержены общей цели, вместе добиваются успеха или терпят поражение и несут друг за друга ответственность.

Если вы чувствуете, что в вашем коллективе отсутствует какой-либо из этих компонентов, возможно, вы не являетесь частью настоящей команды. Это не плохо по своей сути. Но возникает вопрос: как назвать группу людей, с которыми вы работаете каждый день?

Как правило, мы можем разделить рабочие группы на три типа:

Настоящие команды занимаются самыми сложными проблемами. Для подобных проблем, не имеющих очевидных решений, необходим набор разнообразных взглядов и навыков. Члены настоящей команды доверяют друг другу и работают на общую цель. Настоящие команды вдумчивы, склонны к дискуссиям и прогрессу ее участников. Им требуются гибкие лидеры, которые делают приоритетом установление связей внутри команды. Они определяют четкие границы, укрепляющие сильное чувство доверия. У них есть общая цель и понятные нормы. И, что немаловажно, они создают коллективный результат. Если вы видите группу людей, сосредоточенных на решении одной очень сложной проблемы, это, вероятно, настоящая команда.

Рабочие группы нацелены на эффективность. Большинство людей основную часть своего времени трудятся в рабочих группах. Повторим еще раз: нет ничего плохого в том, чтобы быть в рабочей группе. На самом деле, рабочие группы часто лучше всего подходят для решения поставленных задач. Руководители таких групп уделяют большое внимание методам, позволяющим сделать их совместную деятельность более эффективной. Участники распределяют работу, обмениваются информацией и выполняют задачи индивидуально. Индивидуальная ответственность высока, при этом эмоциональная приверженность и общая цель выражены довольно слабо. Если вы видите, что люди проводят организованную пятиминутную планерку, они действуют как рабочая группа.

Якобы команды – это группы, которые претендуют называться командой, но у них нет эмоциональной приверженности и общей цели. Они похожи на рабочие группы, но без эффективных процессов и индивидуальной ответственности. Задачи выполняются, но не всегда самым эффективным образом. Работа в такой команде не требует ни дисциплины, ни приверженности, что обычно превращает ее в режим работы по умолчанию. Если у якобы команды есть лидер, он зачастую обладает минимальными лидерскими качествами. Члены такой команды тратят много времени на разговоры о своих персональных обязанностях, а ее собрания превращаются в серию бесед тет-а-тет между руководителями и их подчиненными. Если вы не обсуждаете, как вы работаете, каковы ваши цели и обязательства перед коллегами, вероятнее всего, вы работаете в якобы команде. Пятиминутная планерка, длящаяся 90 минут, является общей характеристикой этого типа команды.

Хотя большинству людей говорят, что они являются частью команды, реальность такова, что чаще всего они являются членами только ее видимости.

Почему сейчас работа кажется настолько тяжелой, и что мы можем с этим сделать?

Подумайте, каким образом вы бы решали проблему или справлялись с кризисом. Процесс, вероятно, начался бы со слов руководителя: «Команда, думаю, это будет непростая неделя», и вы с коллегами ответили бы одобрением. Потом бы закатали рукава и придумали, как выполнить задание. Возможно, вместе вы бы работали не самым эффективным или удовлетворяющим образом, но работали бы усердно и добились результата.

Это квинтэссенция действий якобы команды – рецепт приемлемого и даже хорошего результата, но не обязательно удовлетворяющего или отличного. Переносимся в настоящее – многие организации до сих пор не приняли решения работать более продуманно. Скорее, они дублировали эту версию «не-команды». Вот два способа, как она проявляется сегодня:

Раздутые встречи. Когда руководитель избегает принятия решений или неясно, кто должен присутствовать на встрече, подход по умолчанию – это проводить больше встреч или приглашать больше людей. Но что происходит, когда собрание больше не ограничено физическим пространством? Десять человек, которых вмещал небольшой конференц-зал, способны благодаря видеосвязи превратиться в 50 человек, большинство из которых не уверены в необходимости своего участия, причине приглашения и возможности его отклонить. 

Чрезмерное использование электронной почты и чата. В мире до пандемии руководители и коллеги могли дополнить эти менее эффективные способы общения личными встречами, запланированными или спонтанными. Теперь, когда личное общение не всегда доступно, мы исправили ситуацию с помощью далеко не идеального технологического решения.

Оба эти обстоятельства усложняют сотрудничество и являются прямым следствием того, что мы не думали, как выстроить индивидуальную и коллективную работу. Итак, какие варианты и решения вам необходимы, чтобы добиться максимальной эффективности в своей работе?

Задайте вопрос, нужно ли вам действовать в качестве рабочей группы или настоящей команды. Признайте, что эти два способа совместной работы выглядят очень по-разному. Переключение между ними возможно. Но полезно четко понимать, какой режим вы используете и почему. Достаточно ли сложны проблемы, которые эта группа должна решить, чтобы оправдать затраты эмоциональной энергии, необходимые для создания настоящей команды? Является ли ожидаемый результат коллективным усилием, требующим активного решения проблем? Или достаточно высокофункциональной, эффективной рабочей группы?

Уменьшите размер группы. Мы установили, что идеальный размер виртуальной команды – это три человека, возможен и четвертый, если лидер не является постоянным членом команды. Вовлечение большего числа людей требует значительной поддержки и строгих норм, чтобы группа была эффективной. Посмотрите на любую встречу, которую вы проводите, и задайте вопрос, действительно ли необходимо участие всех. Рабочие группы часто могут иметь больший размер (от шести до восьми участников), если вполне понятна цель собрания (например, обмен информацией, а не решение проблем).

Сделайте невидимое видимым. По мере того, как ваши команды и группы приобретают или теряют участников, появляется необходимость закреплять нормы. Не полагайтесь на неформальные средства поддержки командного поведения. Целенаправленно обсуждайте такие вопросы, как время общения, порядок проведения собраний и ожидания участников команды друг от друга.

Эти предложения не являются волшебной палочкой, но, обдуманно выбирая тип совместной работы, вы способны избежать худшего из двух вариантов – раздутой якобы команды с туманными и нечеткими ожиданиями. Определив, требуется ли для вашей деятельности настоящая команда или рабочая группа, вы можете начать пользоваться преимуществами удаленной и гибридной работы вместо того, чтобы постоянно бороться с ее недостатками.

Сообщение Команда или рабочая группа? Какой тип лучше для удаленной работы появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Обычная видеоконференция. Несмотря на просьбу всем подключиться, у некоторых членов команды камеры еще не работают. Новый сотрудник начинает со свежих данных, и в этот момент его перебивает другой: «Послушайте, у меня есть самые последние цифры, давайте я», – и перехватывает инициативу. Новичок, поморщившись, выключает камеру.

В бесцеремонном поведении на работе нет ничего нового. Тем не менее, через два года после начала пандемии вы не одиноки, если считаете, что ситуация ухудшается. Недавние исследования показывают, что увеличивается не только бестактность в рабочем процессе. Растет и стремление к виртуальному взаимодействию (основе смешанных моделей работы) – о желании так трудиться в долгосрочной перспективе заявили, согласно Gallup, 90% опрошенных. В связи с этим возвращение на обычные рабочие места может заставить нас чувствовать себя еще хуже.

К настоящему времени мы знаем о проблемах, связанных с виртуальным взаимодействием. Мы сталкивались с нестабильным интернетом, вторжением во время видеоконференций домашних животных или детей, с необходимостью немедленного отклика на рабочие послания и электронные письма, даже если они приходят в нерабочее время. Мы пытались справиться с отсутствием невербальной коммуникации – инстинктивных жестов и сигналов, которые дополняют всё, о чем мы говорим. Эти детали просто не так хорошо видны на экране, как в конференц-зале.

И хотя бестактность в общении формально не связана с экономическими результатами, примечательно, что рекордное количество уволившихся с работы в ноябре 2021 года пришлось на сотрудников ресторанов и медицинских учреждений – в чьи обязанности входит ежедневное взаимодействие с клиентами.

Все эти сдвиги в нашей работе и домашней жизни, а также атрофия некогда доминировавших социальных установок, которые, возможно, помогали нам вести себя лучше, создали благодатную почву для бесцеремонности, особенно в тех отраслях, где успех традиционно зависел от уровня самоконтроля. Короче говоря, мы приобрели несколько вредных привычек. Вот способы, как вернуть хотя бы часть той вежливости.

Признайте, что бестактность распространяется, как болезнь

В интересном исследовании Университета Флориды участников попросили посмотреть одно из двух видео: в первом случае коллеги общаются вежливо, во втором – грубо. После этого участникам предложили для ответа электронное письмо от клиента, которое не имело никакого отношения к видео, но было написано в умеренном либо чрезвычайно оскорбительном тоне. Те, кто смотрел видео с грубым разговором, с большей вероятностью писали недоброжелательный ответ, в то время как те, кто смотрел видео с вежливым общением, оставались нейтральными независимо от того, на какое электронное письмо их просили ответить.

Это исследование показывает, как простое наблюдение за бестактным поведением приводит к тому, что мы начинаем действовать так же. Для этого нам даже не обязательно быть жертвой грубого отношения. Это важно, потому что известно – негативные события влияют на наши мысли и действия больше, чем позитивные. Но особенно плохо это сказывается на работе, поскольку исследования показывают: грубость снижает производительность.

Чтобы избавиться от бестактного общения, вы можете предложить сотрудникам больше свободы в их деятельности, чтобы они, согласно выводам исследователей из Портлендского государственного университета, «с меньшей вероятностью ответили грубостью на грубость». Это поможет им находить больше времени и энергии, чтобы обдумать случаи проявления невежливости, обсудить их с коллегами, немного отстраниться от работы ради видения перспективы.

Осознайте, что предвзятость порождает воинственность

Как мы часто говорим, у каждого мозга есть свои когнитивные искажения – набор ментальных ярлыков, которые определяют то, как принимаются решения. Понимание этого может помочь вам добраться до сути многих проблем, включая бестактное поведение. Три из наиболее распространенных искажений: предвзятость опыта (experience bias) – мы склонны слишком полагаться на свой предыдущий опыт; предвзятость расстояния (distance bias) – мы предпочитаем ближнее дальнему; предвзятость сходства (similarity bias) – мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, а не тем, кто отличается.

Всё это играет свою роль в бестактном поведении: начиная с того, как мы относимся к новым членам команды, работающим удаленно, заканчивая тем, как мы способны реагировать на кого-то, кто нас прерывает. Определение и устранение источников предвзятости может помочь вам уменьшить бесцеремонность в общении. Один из способов сделать это – «поменяться местами»: когда вы сталкиваетесь с бестактным поведением, попытайтесь поставить себя на место грубияна.

Безусловно, это непросто, потому что грубость способна спровоцировать наши предубеждения и заставить отстраниться. Но если вы спросите себя: «Почему этот человек так поступил?» – то можете обнаружить, что он действовал непреднамеренно или вследствие разочарования из-за своих собственных обстоятельств. Поиск иного ракурса способен иметь успокаивающий и фокусирующий эффект, который не дают размышления, и это позволит вам устранять предубеждения в режиме реального времени.

Научитесь управлять когнитивным стрессом

Наш мозг создан для обработки информации в различных условиях. Когда мы сталкиваемся с неизвестным – что делаем чаще, чем во время этой пандемии, – мы сильно зависим от нашей оперативной памяти. Это часть мозга, которая схватывает новые задачи на лету, но имеет один большой недостаток: она не позволяет нам запоминать информацию надолго. Поэтому, если мы перегружены изучением нового, это может сделать нас в лучшем случае забывчивыми, в худшем – раздражительными.

Для повышения эффективности пригодится упорядочивание времени и процессов, а также короткие, самостоятельно выбранные перерывы, которые помогут вам и вашей команде перезарядиться и восстановиться после негативного взаимодействия.

Создавайте модели поддержки, основанные на сострадании

Повседневная невежливость, с которой мы сталкиваемся, дает нам уникальную возможность лучше общаться друг с другом и расти всей командой в целом. Известно, что сострадание – даже больше, чем эмпатия и симпатия – способно быть мощным двигателем, приводящим к реальным изменениям. Организации, создающие системы реагирования, основанные на сострадании, более адаптивны и устойчивы.

Когда вы помните, что организационная культура является коллективной, бестактность во взаимодействии, как и большинство вредных привычек, может быть изменена с помощью подхода, ставящего в качестве приоритета вашей организации вежливость и корректность – две особенности общения, которые все мы могли бы использовать в эти дни немного чаще.

Сообщение Болезнь бесцеремонности: 4 способа борьбы с грубостью на рабочем месте появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Согласно данным всех доступных мне SEO инструментов, баланс между работой и личной жизнью сейчас занимает очень многих людей. К примеру, в США люди вводят это словосочетание в поисковые системы более 22 тысяч раз в месяц, в Индии 9 900, в Австралии 3 600, а в Германии — 18,1 тысяч раз. Это такая горячая тема, что каждый месяц в интернете публикуется около 450 новых статей о соотношении работы и личной жизни.

Проблема в том, что все внимание уделяется индивидуальному поиску идеального баланса. Дальновидные менеджеры, которые ищут практические варианты поддержки этого стремления, в большинстве случаев вынуждены решать проблему в одиночку. Давайте это исправим. Закончив читать эту статью, вы разберетесь в двух основных подходах к балансу между работой и личной жизнью, поймете, как они влияют на нужды разных членов команды, и как приспособиться к обоим стилям, не потеряв при этом рассудок.

Как определить, к какой категории относятся члены вашей команды — интеграторы или сегментаторы

На высоком уровне люди пытаются достичь баланса, строго разделяя день на отдельные части (сегментаторы работы и личной жизни), или переключаясь между работой и личными делами в течение дня (интеграторы). Если присмотреться, интеграция и сегментация представляют скорее континуум, чем бинарный выбор. Но большинство людей тяготеют только к одному варианту.

Интеграторы работы и личной жизни…

• Плавно переходят от работы к личной жизни и обратно
• Не против ответить на электронные письма и чаты в нерабочее время (в пределах разумного, конечно), потому что они уходили на занятие по кроссфиту в середине дня
• Любят «поговорить о делах»‎ вне работы и с удовольствием болтают о личной жизни с коллегами

Сегментаторы работы и личной жизни…

• Четко определяют границы рабочего времени: они завершают работу, как только рабочий день заканчивается
• Занимаются личными делами в нерабочее время
• Не устраивают дни «возьми ребенка с собой на работу»‎, а некоторые даже не держат фотографий семьи и друзей на рабочем столе.
• По мере изучения коллектива вы довольно легко определите, кто какой подход использует.  А (профессиональный совет!) если сомневаетесь, то просто спросите.

Чего хотят от руководителя интеграторы

• Гибкость (и доверие). Для интеграторов баланс означает возможность выскочить в середине дня на встречу или уйти пораньше, чтобы забрать детей. Вы должны поверить, что они найдут время поработать вечером (и с радостью это сделают), они будут на связи, если вам необходимо будет связаться с ними.
• Командные мероприятия. Интеграторы жаждут личных связей и приятельских отношений с коллегами, поэтому они наслаждаются возможностью весело провести время в команде. Они помогут спланировать мероприятие, если вы выделите время и бюджет.
• Показатели успеха. Наблюдение за количеством отработанного времени не доказывает преданность делу или усердность сотрудника в работе. Это вдвойне верно для интеграторов, которые совмещают работу и личные задачи в течение дня. Им нужны четкие, измеримые цели, по которым оценивается эффективность.

Чего хотят от руководителя сегментаторы

• Стабильность. Ключевой фактор в работе сегментаторов — стабильный график. Они предпочитают ходить на тренировки, к стоматологу и выполнять семейные обязанности вне рабочего дня. Если им постоянно менять график работы, через некоторое время они начнут испытывать стресс.
• Уважение границ. Независимо от того, о каком графике вы договорились, им важно, чтобы вы его соблюдали. Пожалуйста, никаких встреч в 17:00, если рабочий день заканчивается в 16:30. Если вы отправляете электронное письмо или сообщение в чат в нерабочее время, обязательно сообщите им, что можно ответить на следующий день (если это не чрезвычайная ситуация).
• Возможность выговориться. Сегментаторы не обсуждают рабочие проблемы с семьей или друзьями. Они хотят знать, что при возникновения проблемы смогут обратиться к руководителю, и их выслушают.

Согласно внутреннему исследованию, проведенному компанией Google, сегментаторы в целом более благополучны по сравнению с интеграторами. Многие люди, ведущие себя как интеграторы, на самом деле в глубине души сегментаторы. Просто они не понимают, как освободиться от менталитета «быть всегда на связи»‎. Если вы видите, что в вашей команде есть такие люди, предложите им блокировать уведомления на телефоне после окончания рабочего дня или полностью удалить рабочие приложения.

5 способов совместить оба стиля

Прежде чем погрузиться в тактику управления, найдите минутку и подумайте о том, на какой отметке спектра находитесь вы сами. Немного самоанализа поможет понять, какая тактика окажет наибольшее влияние на команду.

1. Оценивайте работу по результатам. Глупо судить о вкладе человека, основываясь на количество рабочих часов, но многие менеджеры попадают в эту ловушку, даже не осознавая этого. Вместо этого установите четкие цели и показатели успеха для каждого участника коллектива. Если они достигают целей, не имеет значения, в какое время суток выполняется работа.
2. Установите основные рабочие часы. Вполне нормально требовать, чтобы все члены команды работали в определенное время дня. Это облегчает планирование встреч и другую совместную работу (обычно с 10:00 до 15:00), но будьте гибкими вне этого времени. Установите сегментаторам четкий график, а интеграторам дайте необходимое пространство для маневра. Бонус: это дает всем возможность ездить на работу в незагруженные часы.
3. Поощряйте обратную связь и размышления. Проведение регулярных ретроспективных обзоров — отличный способ обсудить рабочий процесс с разных сторон, поднять проблемы и найти решения. Будьте открыты для получения обратной связи от подчиненных в индивидуальном порядке или в более приватной обстановке, например, на встречах тет-а-тет.
4. Будьте командой. Выделяйте время на отдых, восстановление сил и более тесное знакомство друг с другом. Это сочетание работы и отдыха — самое подходящее для интеграторов. А если проводить подобные мероприятия в рабочее время, это даст шанс развлечься и сегментаторам, которые обычно сторонятся корпоративных вечеринок или дней «друзей и семьи»‎.
5. Используйте свои инструменты. По возможности выбирайте инструменты, позволяющие пользователям самостоятельно настраивать параметры уведомлений (например, отключать их в нерабочее время), чтобы как интеграторы, так и сегментаторы устанавливали свои границы. Подумайте, обязательно ли членам команды устанавливать рабочие приложения на телефонах. Интеграторам нравится удобство Slack, которое они используют, занимаясь на тренажере, но сегментаторы оценят возможность отказаться от него.

Сообщение Интеграторы и сегментаторы: два стиля work-life баланса появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Одним из жарких летних дней XVIII века команда пиратов плыла вдоль побережья Вирджинии, когда дозорный заметил с юга торговое судно. Устремившись в бой, пираты атаковали корабль, осыпая его градом мушкетных пуль и забрасывая гранатами. Рулевой торгового судна бросил штурвал, и оно развернулось, позволив пиратам, размахивающим топорами и тесаками, подняться на борт. За ними сквозь дымовую завесу шел капитан. Его широкую грудь украшали перевязи с кинжалами и пистолетами. Вплетенные в бороду, развевались черные ленты. Самый опасный пират своей эпохи, печально известный английский рейдер Черная Борода, захватил еще один корабль.

Мы обычно ассоциируем пиратов с насилием, грабежом и хаосом – и всё это, бесспорно, так. Однако о чем мы, возможно, не задумывались, как человек, подобный Черной Бороде, мог так эффективно воодушевлять свой отряд и командовать им. Оказывается, пираты в ряде вопросов были удивительно и даже поучительно прогрессивны. Вот три момента, которые, на мой взгляд, могут быть интересны для современных лидеров.

Все имеют равный голос. Торговые суда в открытом море для многих моряков были плавучей диктатурой. С благословения владельца судна капитан обращался с членами экипажа так, как считал нужным, и зачастую жестоко. Матросов избивали, им недоплачивали, они были измотаны работой и временами голодали. Моральный дух находился на нуле. Несогласие каралось как мятеж.

Пираты, напротив, практиковали революционную форму демократии. Чтобы обеспечить бесперебойную работу корабля в течение нескольких месяцев и предотвращать бунты, пираты голосовали за того, кто должен быть капитаном, устанавливали ограничения его власти и гарантировали членам экипажа право голоса в общих делах. Они также избирали квартирмейстера, который помимо своих основных обязанностей – разрешения мелких споров и распределения припасов и денег – контролировал в общих интересах полномочия капитана.

Только в разгар битвы капитан брал на себя полное командование, в остальное время ни один человек не управлял другими. Капитан и команда голосовали по всем вопросам: куда плыть, кого грабить и как лучше это реализовать, что делать с пленниками. А когда правила оспаривались, решение принимал не капитан, а жюри из членов экипажа. Имея достаточное количество голосов, команда могла не только понизить капитана в должности или уволить, но даже высадить его на остров или сбросить в море.

Сильное чувство сопричастности. Любой пират мог выражать протест или обеспокоенность, не боясь репрессий, поскольку члены экипажа были защищены «статьями» – по сути, конституцией, разработанной для каждого корабля. Статьи были сформулированы демократично и требовали единодушного согласия перед началом экспедиции. Они устанавливали права и обязанности членов экипажа, правила разрешения споров, поощрения и страховки для поддержания храбрости в бою и компенсации тем, кто получил ранения. Статьи давали всем членам экипажа ощущение личного вклада: они чувствовали, что их действия имеют значение.

Важны умения и преданность, а не прошлое. Во время плавания в открытом море пираты подбирали моряков разных рас, религий и национальностей, что делало их космополитами. Хотя на суше было широко распространено рабство, в море чернокожие пираты имели право голоса, право на равную долю добычи, могли носить оружие и даже избирались капитанами кораблей. Каждый пират ценился за умения и трудолюбие, а его прошлое и цвет кожи не имели значения. На самом деле, пираты знали, что, нападая на суда с рабами, они получат отличный экипаж. Корабль Черной Бороды, вероятно, был устроен более прогрессивно и справедливо, чем американское или английское общество того времени.

Выбрали бы они вас лидером?

Независимо от отрасли или роли, мы все сталкиваемся с выбором, как вести себя на работе: в отношениях, в командах и в компаниях. Мы можем хвастаться своей должностью, фокусироваться на собственных достижениях или привлекать внимание громким голосом. Или можем думать как пират, гарантируя, что каждый человек в нашей команде «будет иметь равный голос в текущих делах» – как сказано в первой статье устава, управлявшего кораблем валлийского рейдера Черного Барта, известного тем, что в золотой век пиратства он захватил наибольшее количество судов. Мы можем стремиться дать каждому человеку ощущение личного вклада в успех команды. Мы можем выйти за рамки пола и национальности, чтобы возвысить умения и отношение к работе.

Согласно одному исследованию, в котором участвовало более 800 сотрудников, те, кто испытывал сильное чувство сопричастности своей организации – чувство, что они имеют равный голос и равные доли в результатах команды, – были более преданными, удовлетворенными и продуктивными. Когда право быть причастным к идеям и проблемам становится общим, а не концентрируется в руках немногих, сотрудники и их организации процветают.

Капитаны пиратов служили во благо своему экипажу, а это означало: они понимали, что должны заслужить доверие своих товарищей по команде. Наша рабочая жизнь была бы заметно другой, если бы мы придерживались схожего образа мыслей, ежедневно задавая себе, как и Черная Борода, вопрос: тот ли я капитан, которого моя команда сегодня выбрала бы своим лидером? Этот важный вопрос может сосредоточить наше внимание и энергию на создании условий, которые помогут каждому члену команды процветать – и совершать важные завоевания.

Сообщение Демократия и сопричастность: 3 урока лидерства от Черной Бороды появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

То, как чувствуют себя члены вашей команды на рабочем месте, не менее важно, чем навыки, которыми они обладают. Когда сотрудники знают, что можно без негативных последствий задавать вопросы, рисковать, признавать ошибки, они могут сосредоточиться на работе, которая поможет достичь успеха всей компании.

С другой стороны, недостаток психологической безопасности на работе создает очевидную преграду для инноваций.

«Очевидно, что никто по утрам не вскакивает с постели, с нетерпением дожидаясь начала рабочего дня, чтобы там почувствовать себя некомпетентным, невежественным, навязчивым и негативным», — говорит исследователь из Гарвардского Университета Эми Эдмондсон.

Так как же укрепить чувство психологической безопасности? И что еще более важно для современных команд, как это сделать, если все вы работаете в разных местах и общаетесь посредством видеозвонков и чатов?

Что такое психологическая безопасность?

Психологическая безопасность — это общая вера членов команды в то, что можно безопасно брать на себя межличностные риски, как объяснила Эдмондсон в своем исследовании 1999 года, опубликованном в издании Administrative Science Quarterly.

Эдмондсон ввела этот термин в конце 90-х годов после исследования ошибок при приеме лекарств в больницах. Она обнаружила, что меньше всего ошибок было не в тех коллективах, где работали сотрудники с большим опытом и высокой квалификацией. Это были команды с дружелюбным окружением, где сотрудники активно обсуждали ошибки и работали вместе, чтобы найти новые способы их избежать.

В психологически безопасной рабочей культуре никого не стыдят за ошибку или вопрос. Вас не накажут за то, что вы не согласны с идеей начальника или предлагаете новую идею, которая не срабатывает. Все понимают, что тот, кто учится новому, делает ошибки.

Из чего складывается психологическая безопасность?

В своем первоначальном исследовании Эдмондсон определила пять типов поведения в коллективах с психологически безопасной атмосферой. Она записывала точные цитаты сотрудников команд, демонстрировавших такое поведение. Мы приведем примеры каждого из них, потому что они дают убедительную иллюстрацию того, как эти модели поведения могут выглядеть на рабочем месте.

Тип поведения 1: обратная связь

Пример от руководителя команды к коллективу: «Я что-нибудь упустил? Есть у кого что добавить?»

Тип поведения 2: перемены и улучшения

Пример от члена команды: «Каждые три месяца мы решаем, что нам нужно улучшить. Мы ищем способы, как улучшить то, что делаем, и вносим изменения».

Тип поведения 3: просить и получать помощь, делиться опытом

Пример от сотрудника финансовой команды, совмещающего несколько функций: «Я многое узнал о маркетинге продукта: о том, как и почему мы принимаем решения».

Тип поведения 4: эксперименты

Пример от члена команды: «Было множество итераций. Это как наполовину уменьшить количество соуса. Это более насыщенный вкус, с множеством ингредиентов, но в конце результат получается проще. Мы сделали так, чтобы использование нашего продукта упростилось, постоянно ставя перед собой задачу найти самое важное».

Тип поведения 5: конструктивные разногласия и открытый диалог

Пример описания эффективных членов команды от руководителя: «Они сразу проясняют все разногласия. Так они не дают разгореться конфликту».

Все эти модели поведения дают сотрудникам ощущение безопасности рабочей обстановки, так что они могут высказываться откровенно. Совместные цели важнее, чем эго одного человека или приверженность конкретной идее.

Почему психологическая безопасность важна?

«Когда мы предпочитаем смолчать, мы лишаем себя и коллег небольших моментов обучения, — поделилась Эдмондсон в 2019 году во время выступления в Ted talk, посвященного психологической безопасности. — И мы лишаемся возможности инноваций. Мы настолько заняты тем, какое создаем впечатление, что не можем сделать свой вклад в развитие компании».

Эдмондсон отмечает, что люди скорее всего станут хранить молчание, когда боятся показаться невежественными, негативно настроенными, слабыми или грубыми. В худшем случае неблагоприятная обстановка на работе заставляет людей бояться высказаться, даже для того, чтобы рассказать о критических, смертельно опасных ошибках, таких как дефект конструкции двигателя самолета или неправильная дозировка лекарств.

Даже если ситуация не угрожает жизни, ежедневный негативный эффект может накапливаться. Сотрудник не уточняет, потому что не хочет показать свою неосведомленность. Медсестра не ставит под сомнение рецепт врача, потому что тот ранее сделал ехидное замечание по поводу ее компетентности. Новый менеджер не выражает беспокойства по поводу внедрения продукта, потому что он только что пришел в команду.

Как стиль лидерства влияет на психологическую безопасность?

Как легко можно догадаться, авторитарный стиль управления — это не лучший способ создать атмосферу психологической безопасности. В недавнем исследовании компания McKinsey and Company изучила, какие стили руководства наиболее благоприятным образом влияют на этот аспект.

Было обнаружено, что консультативный и поддерживающий стиль руководства обеспечивают психологическую безопасность сотрудников, в то время как авторитарный стиль дает противоположный эффект.

Соревновательный тип руководства — поощрение членов команды делать больше, чем они думают, что могут — тоже может быть благоприятным для психологической безопасности сотрудников, но только после того, как руководитель создаст благоприятную обстановку в коллективе (при помощи методов консультативного и поддерживающего стиля лидерства). В этом случае комбинация получается чрезвычайно эффективной. Когда лидер придерживался консультативного и поддерживающего стиля руководства, а затем сочетал его с соревновательным стилем, 72% опрошенных сотрудников отмечали благоприятную обстановку в коллективе. Это по сравнению с тем, что только 27% респондентов сообщили о положительной обстановке в коллективе, когда руководители редко помогали своим сотрудникам консультацией и поддержкой.

Как создать психологическую безопасность, если ваша команда работает удаленно?

Вы можете использовать те же шаги, что и для обычного режима работы: поощрение экспериментов, просьба об обратной связи, поощрение высказываний разногласий в уважительном ключе.

Однако, если вы не находитесь в непосредственной близости друг от друга, вам, возможно, придется проявить больше настойчивости. Вот несколько способов:

1. Планируйте встречи один на один чаще

«Когда вы работаете удаленно, то у вас нет случайных разговоров с коллегами, — говорит Ребекка Морган, консультант по развитию менеджмента из Кремниевой Долины. — У вас не так много возможностей просто поинтересоваться, как дела. Поэтому руководителю приходится быть более проактивным».

Морган рекомендует целенаправленно проводить встречи один на один с членами команды и при необходимости увеличивать их количество. Даже если беседы будут короткими, постоянный контроль создаст больше возможностей для обратной связи и выражения несогласия.

2. Задавайте открытые вопросы

В ходе своего исследования Морган поговорила с десятками руководителей Кремниевой Долины о том, что они делают, чтобы добиться психологической безопасности сотрудников на работе. Одну из самых поучительных историй для тех, чьи коллективы работают удаленно, рассказал один из руководителей, который на контрольной встрече задал одному из своих сотрудников общий вопрос: «Ну как дела?».

Был разгар пандемии, сотрудник поделился, что трое его детей пытаются учиться из дома с двумя работающими родителями и только тремя устройствами. В ответ менеджер предложил им взять дополнительные планшеты, которые хранились в организации. «Вы не узнаете, пока не спросите», — говорит Морган.

3. Поддерживайте и перестраивайте границы

Удаленная работа может создать токсичную культуру «всегда-на-связи»: если босс отсылает электронное письмо в 9 вечера в пятницу, то лучше ответить на него к 10 того же вечера. В недавней статье в Harvard Business Review, Эдмондсон пишет о том, что размывание границ между работой и жизнью требует от руководителей принимать во внимание личную жизнь членов команды.

Сотрудники должны знать, что у них есть возможность сказать: «После 17.00 я с детьми» или «По средам я должен навещать больную мать». И что никто не станет их осуждать, за то, что они не доступны 24 часа семь дней в неделю.

4. Установите правила для видеоконференций

На большинстве совещаний в конференц-зале вы не стали бы просто доставать компьютер и начинать работать над чем-то другим. Но такое поведение часто встречается на видеовстречах. Отстраненность снижает ощущение связи в команде.

Установите рабочие правила для совещаний внутри вашей команды. Если по умолчанию будет использоваться участие на камеру, предупредите об этом людей и сами придерживайтесь всех договоренностей.

Морган также рекомендует руководителям во время виртуальных встреч просить всех высказать свои идеи: «Я много раз убеждалась, что лучшие идеи часто предлагают те, кто привык отмалчиваться».

Покажите пример

Независимо от того, работаете ли вы в привычном формате, удаленном или в гибридной форме того и другого, создание психологической безопасности требует не только слов о ее важности. «Главное — это ваш пример, — считает Морган. — Если вы говорите о том, как важна уязвимость, но сами никогда не признаетесь в ней, или людей наказывают за то, что они чего-то недопонимают, то это просто пустословие».

Сообщение «Никто не спешит на работу, чтобы почувствовать себя некомпетентным» появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Поскольку компании по-прежнему испытывают сложности с наймом, потенциально неиспользованный рабочий резерв представляют собой бывшие сотрудники. Таких «бумерангов», возвратившихся к прежним работодателям, сегодня гораздо больше, чем в предыдущие годы.

Хотя ни одна организация не планирует уход ценного сотрудника, его возвращение после перерыва невероятно полезно как для компании, так и для него самого. Человек уже знаком с компанией, знает все тонкости, культуру и нюансы организации. Он в курсе ожиданий работодателя. В связи с тем, что конкуренция за таланты на рынке труда достигла рекордно высокого уровня, привлечение тех, кто уже знаком с компанией, становится эффектным преимуществом по нескольким ключевым причинам.

• Быстрая адаптация. Вернувшийся сотрудник гораздо быстрее набирает обороты, чем новый работник. Он уже знаком со своей ролью в компании. Правда, если с момента увольнения в структуре работы произошли какие-то изменения, потребуется некоторое время для изучения нюансов. Если сотрудник получает другую должность, обучение все равно происходит быстрей, чем у новых работников, так как он хорошо знаком с компанией. В любом случае фундаментальное понимание «бумерангами» социальных систем, лежащих в основе организации, дает им явное преимущество перед новыми сотрудниками, которым приходится изучать эти нюансы с нуля. Это особенно актуально для крупных организаций со сложными системами, подразделениями и иерархиями.
• Производительность. «Бумеранги», как правило, более удовлетворены и преданы делу, чем новые сотрудники. Они демонстрируют более высокие результаты работы и оценки эффективности, чем их коллеги, и чаще получают повышения. Возвращение бывших приносит уникальные навыки и опыт и, как следствие, значительную пользу организации. Например, сотрудник, работавший некоторое время в другой компании, приходит со свежим взглядом и ценными знаниями о развитии организации. Возможно, у него появился новый взгляд на сам рынок. Ценные идеи «бумеранга» несут коллективу энергию, необходимую для дальнейшего роста.
• Затраты. Искать нового сотрудника, помогать ему адаптироваться и поддерживать его лояльность дорого для компании. Поэтому снижение затрат на найм особенно важно сейчас, на фоне текущей нехватки рабочей силы. Еще одно преимущество возвращения старых работников заключается в том, что работодатели экономят от одной до двух третей затрат на подбор персонала. Компании берут на себя риск с каждым новым работником, и этот риск снижается с помощью «бумерангов».

Что сейчас изменилось?

Основной риск найма «бумерангов» заключается в том, что они могут снова уволиться, и компании придется начинать все с начала. Поэтому организациям необходима понятная политика повторного найма. И сотрудник, и работодатель должны четко осознавать, что изменилось на этот раз, и принимать взаимный рост и перемены. По каким причинам сотрудник уволился? Учитываются ли эти факторы в новой должности или сотрудник по-прежнему будет задумываться об увольнении? Также важно убедиться, совпадают ли ожидания обеих сторон. Бежит ли сотрудник с новой работы, ради которой увольнялся? Есть ли у него четкое представление о причинах возвращения, может ли он их объяснить? Это всего лишь несколько вопросов, которые необходимо обсудить перед принятием решения, и ответы помогут разработать верную политику повторного найма.

При возвращении сотрудник ожидает соблюдения прежних условий работы — процессов, структурной организации, ставки заработной платы, а неудовлетворенные ожидания вызывают недовольство. Поэтому, прежде чем принимать решение о повторном приеме на работу, установите предельно четкие ожидания: дайте возможность бывшему сотруднику задать вопросы, касающиеся заработной платы, корпоративной культуры и любых изменений, произошедших с момента его ухода. Тщательно и четко объясните любые улучшения или изменения, возникшие после ухода «бумеранга».

И не пропускайте процесс адаптации. Может показаться, что сотрудник уже хорошо знаком с организацией, но повторный ввод в курс дела крайне важен. Отнестись к бумерангу как к новичку — отличный способ вовлечь его в работу и заинтересовать произошедшими изменениями. Если этот процесс пройдет не очень хорошо, вы рискуете снова потерять сотрудника, поэтому адаптируйте опыт к его потребностям и персонализируйте процесс, чтобы найти и устранить пробелы в его знаниях.

Наконец, не забывайте об остальных членах команды, которых также необходимо подготовить к возвращению «бумеранга». Предположим, что работник возвращается в изменившуюся командную структуру. В этом случае крайне важно понять, положительно ли он отреагирует на новую динамику или станет придерживаться «прежнего порядка вещей». А если он возвращается в прежний коллектив, определите, есть ли проблемы в отношениях, которые необходимо решить. В зависимости от обстоятельств, «бумеранг» может затаить обиду на других сотрудников или менеджеров, с которыми работал, а это наносит ущерб моральному духу команды.

Традиционно, организации, находящиеся в поиске новых сотрудников, выбирают один из двух вариантов: нанимать сотрудников извне или искать в рамках своей организации. Хотя эта дихотомия часто воспринимается как неизбежность, существует перспективный третий вариант, заслуживающий внимания: бывшие сотрудники с уникальными преимуществами, такими как свежий взгляд и старые знания. При современном конкурентном рынке труда зачастую лучший следующий работник — это сотрудник, принятый на работу заново.

Сообщение Возвращение бумеранга: преимущества и риски найма бывших сотрудников появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Жизнь — это трагедия. Она всегда преподносит сюрпризы, а в конце концов мы все умираем.

Но трагедии не обязательно приводят к катастрофам. Катастрофа — это общая чрезвычайная ситуация, которая подавляет взаимодействия и повествование.

В последнее время это стало бизнес-моделью и неотъемлемой частью наших дней. Если мы живем в мире, где все зависит от внимания, то катастрофизация — верный способ его привлечь. Это ярко-красная кнопка, которая не дает двигаться дальше.

И не было бы проблемы, если б это работало. Тогда мы использовали бы свои ресурсы и меняли ситуацию к лучшему. Но этот подход придуман не ради помощи, а чтобы сместить фокус и активировать эмоции.

Тут может использоваться катастрофа мировых событий, или политическая схватка, или даже недовольный клиент на Yelp.

Слишком долго люди, обладающие властью и привилегиями, игнорировали значимые вещи, и катастрофизация — это разумный ответ, но только до тех пор, пока она не начнет подрывать работу, которую нам нужно делать. Это быстро становится разновидностью сопротивления Прессфилда, способом избежать участия в важных проектах, которые могут не сработать — потому что безопаснее сосредоточиться на чем–то постороннем, чем на текущей задаче.

И это изматывает. Появляется усталость от катастроф. В итоге мы теряем интерес и уходим в себя, пока не наступает очередная чрезвычайная ситуация.

Катастрофизация в конечном итоге отвлекает от долгосрочной системной работы, на которую мы подписались. Это говорит о том, что нас волнует происходящее сейчас. Но этот сигнал также мешает сосредоточиться на том, что должно случиться в ближайшее время.

И лучший подход состоит в настойчивом изменении культуры и принципов.

Сообщение Сет Годин: Мы устали от катастрофизации появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Огромное число сообщений в социальных сетях об инциденте между Уиллом Смитом и Крисом Роком на церемонии вручения «Оскара» доказывает, что трудно не вовлекаться в конфликт — особенно, когда это происходит не с тобой. И сейчас, когда компании возвращаются в свои штаб-квартиры, и разговоры у кулера становятся все доступнее, офисные конфликты набирают обороты, особенно после двух лет пандемии.

«Людям нужно отвлечься, — говорит стратег по корпоративным отношениям Гильда Карле. — Офисный конфликт — это приманка, удовлетворяющая потребность во встряске. И особенно захватывающе, когда в сплетнях замешаны знакомые вам люди. Ведь вы в течение двух лет бывали в гостиных друг друга».

Писательница Дженнифер Эдвардс говорит, что мы — социальные существа, которые обучаются, сравнивая и противопоставляя себя другим. «Поэтому, когда на сцену выходят сплетни и конфликты, и нас «приглашают» принять участие, естественный и природный порыв заключается в том, чтобы сразу же прыгнуть в токсичность. Так происходит потому, что это подтверждает нашу принадлежность к этой группе, а наша точка зрения что-то значит», — говорит она.

Чикагский психолог и президент Wellington Counseling Group Дэвид Ракофски считает, что не все любят офисные конфликты, но сторонники называют их хорошим методом борьбы с рутинной повседневной обстановкой в офисе. «Мозг многих людей на рабочих местах — на всех уровнях организации — жаждет новизны, а пикантная интрига офисной ссоры удовлетворяет эту потребность», — говорит он.

Наблюдение за конфликтом со стороны успокаивает вашу неуверенность, отмечает Ракофски. «Будучи сторонним наблюдателем ссоры, а не ее субъектом, люди верят, что в глазах тех, кто принимает решения, они выглядят стабильными и надежными сотрудниками, достойными оставаться в компании и получать хорошую компенсацию по сравнению с более заметными «нарушителями спокойствия».

Сознательно или бессознательно сравнивая себя с другими людьми, мы демонстрируем, насколько мы лучше. «Есть в этом типе взаимодействия нечто неэффективное, — говорит Эдвардс. — При нем человека оценивают не по тому, заслуживает ли он доверия и может ли быть надежным ресурсом поддержки и сотрудничества, а это плохо для бизнеса».

Влияние офисных конфликтов

«Все это кажется безобидным, но конфликт в офисе имеет более серьезные последствия. Он может разрастись, задевая чувства и репутацию людей, демотивируя и изолируя их, разрушая бизнес, — говорит Карле. — И хотя это зачастую начинается как здоровая передышка, полезно смеяться вместе с коллегами, а не над ними. В долгосрочной перспективе это может спасти вашу карьеру».

«Офисный конфликт также негативно влияет на способность компании расти, масштабироваться и привлекать таланты,» — говорит Ричард Хоукс, автор книги «Navigate the Swirl: 7 Crucial Conversations for Business Transformation».

«Компании, в которых руководители не воспринимают всерьез конфликты, впадают в состояние инерции, — говорит Хоукс. — Когда люди втянуты в ссору, им трудно принимать решения. Всегда есть какая-то еще битва за место под солнцем или политический вызов, на который необходимо среагировать».

Руководители должны быть готовы повести за собой коллектив. «Организациям необходимо создать условия, в которых лидеры несут ответственность за работу команды, — говорит Хоукс. — В первую очередь, это помогает в решении проблем. Без этого невозможно устранить поведение, которое мешает справляться со сложностями».

Хоукс рекомендует проводить такие беседы для активизации целей, фокусировки и изменения мышления. «Это связано с культурой и руководством, — говорит он. — Преодоление конфликта — это четкое понимание общей цели и фокуса, а также того, какое мышление необходимо для взаимодействия друг с другом. Определите проблему, включитесь в разговор и выясните, что происходит».

В конечном счете у лидеров, оказавшихся втянутыми в спор или любую конфликтную ситуацию, есть четыре варианта. Во-первых, необходимо набраться лидерского мужества и потребовать более правильного поведения от себя и других. «Оптимально полностью погрузиться в этот вопрос», — говорит он.

Второй вариант — научиться обезличивать ситуацию и жить со стрессом. «Обычно это работает плохо, — говорит Хоукс. — Люди притворяются, что они это делают, а потом просто взрываются».

Третий вариант — покинуть организацию, оставить команду и уйти в другое место. И четвертый вариант — стать частью проблемы и подыграть замешанным сторонам.

«Четвертый вариант не следует поощрять, — говорит Хоукс. — Первое, второе и третье — это благородный выбор. Это довольно великодушно — покинуть организацию, если ситуацию не разрешить».

Сообщение Прыжок в токсичность: причины появления офисных конфликтов появились сначала на Идеономика – Умные о главном.