Метка: Главное

Эта система — полезная концептуальная основа, помогающая лучше освоить то, что вам кажется трудным. Я не всегда четко следую ей, но часто замечаю, что добиваюсь успеха, неявно следуя системе, и почти каждый раз, когда кто-то просит у меня совета, как научиться что-то делать, я просто описываю подходящую им версию системы.

Система работает «всегда» — в том смысле, что «в конце концов» вы либо поймете, почему цели достичь невозможно, либо добьетесь успеха. Но она не дает гарантии, что для этого не потребуется бесконечно долгое время. Более вероятный результат — вы либо сравнительно быстро преуспеете, либо вам надоест, и вы сдадитесь. Но это нормально — система задумана таким образом, чтобы вы получали пользу от следования ей на каждом этапе пути, даже если не достигли своей конечной цели.

Я должен также отметить, что эта система ни в коем случае не служит кратчайшим путем. Она предполагает много работы. Цель системы — не оградить вас от работы, а обеспечить ее полезность.

Система с одной петлей

Когда вы хорошо представляете, что такое успешный результат, но в настоящее время не можете его достичь, система работает следующим образом:

1. Найдите что-то похожее на трудную задачу, но легкое.
2. Измените легкую задачу так, чтобы она в чем-то одном была такой же трудной, как исходная трудная задача.
3. Выполняйте видоизмененную задачу, пока она не перестанет быть сложной.
4. Если зашли в тупик, выполните одно из следующих действий:
   а) Вернитесь к шагу 3 и выберите какой-то другой аспект, в чем эта проблема трудна.
   б) Примените общую систему для конкретного трудного аспекта, на котором вы застряли.
   в) Спросите совета у эксперта или у кого-нибудь еще.
   г) Если после этих трех вариантов вы все еще в тупике, возможно, вы достигли какого-то естественного предела сложности и не сможете добиться прогресса.
5. Если теперь исходная трудная задача стала легкой, все готово. Если нет, вернитесь к шагу 2.

Эта система работает намного лучше, чем просто выполнение сложных задач, потому что она дает вам гораздо более прямой цикл обратной связи. В любой момент, когда вы пытаетесь стать лучше в каком-то деле, существует ровно один аспект проблемы, и вы можете сосредоточиться на этом аспекте, исключив все остальное. Когда вы пытаетесь делать что-то сложное сразу в нескольких аспектах, каждый из них будет вам не даваться. Более того, у вас будет получаться хуже, чем если бы вы брались за каждый из этих аспектов по отдельности. Кроме того, потерпев неудачу, вам придется выполнить сложный анализ первопричин, чтобы выяснить, почему.

Система с двойной петлей

Если вы не очень хорошо представляете себе искомый результат, нужно пройти двойное обучение, чтобы улучшить понимание проблемы и применить решение.

1. Примените систему одной петли, чтобы лучше понять спектр проблем (изучите побольше примеров и научитесь отличать хорошее от плохого) и выработать некое чувство хорошего вкуса.
2. Примените систему одной петли к проблеме в соответствии со своим чувством хорошего вкуса.
3. Получите отзыв о результате от других. Считают ли они, что вы хорошо справились? Если да, отлично, вы поняли, как правильно действовать! Если нет, нужно улучшить либо свое чувство вкуса, либо вкус других людей. Если вы выбрали первое, вернитесь к шагу 1 с новым примером. Во втором случае примените систему одной петли, чтобы решить другую проблему: как убедить других в том, что вы справились хорошо.

Это все ужасное упрощение? Ну да, конечно, так и есть. Тем не менее, это очень полезное упрощение, которое выводит вас из тупика, когда проблемы кажутся неразрешимыми.

Как определить самые сложные точки

Иногда то, что нужно улучшить, очевидно, иногда — нет. Если это не очевидно, вот что поможет вам понять:

• Старайтесь выполнить задачу как можно лучше. Не переживайте о неудаче, неудача ожидаема, но постарайтесь обратить внимание на то, как это происходит. Запишите список того, что, по вашему мнению, вы сделали плохо, и того, что вы делали достойно, но с трудом. Также, если в какой-то момент вы зашли в тупик, обратите внимание, на чем вы застряли.
• Найдите упражнения для начинающих в той области, над которой вы хотите работать, и попробуйте их. Обратите внимание, какие из них даются с трудом.
• Поговорите со специалистом по этому вопросу (в идеале — с тем, кто умеет учить людей) и попросите его помочь определить места, над которыми вам нужно поработать.
• Вместо того, чтобы начинать с легкой задачи, работайте в другом направлении. Попробуйте взять трудную задачу и убирать по одному сложному моменту, пока не дойдете до точки, когда задача станет легче.

Рабочий пример: учимся лучше писать

Эта система особенно хорошо подходит в качестве механизма для улучшения навыков письма.

Писать трудно во многих отношениях. Вот некоторые из них (примерно в том порядке, в котором, как я думаю, стоит заняться ими):

• Сам физический процесс написания.
• Поиск своего голоса и стиля.
• Перфекционизм и/или боязнь показать свою работу окружающим и/или неуверенность в том, о чем писать — все это не дает вам начать.
• Редактирование и структура.

А дальше можно задуматься о более конкретных деталях, которые вам не даются — например, диалоги, описания и т.д.

Но если вы читаете это, вы определенно можете писать. Даю слово. Возможно, вы не сможете написать роман (я не могу в данный момент), но вы, безусловно, можете написать твит, и нужна всего лишь серия дополнительных шагов, чтобы дойти до цели.

Вот несколько примеров:

1. Научитесь печатать вслепую, если пока не умеете. Не умея печатать вслепую, вы застопоритесь на базовой механике письма. Это делает сложнее петлю обратной связи.
2. Научитесь писать определенным (своим собственным) голосом. Если вы не можете понять, как писать о теме, попробуйте рассказать об этом на телефон, используя программу записи. Начав писать, прочитайте вслух, что получается. 
3. Тренируйтесь писать без каких-либо ожиданий качества, например, пишите в личном документе или в документе Google или создайте блог, объяснив, что он предназначен для писательских экспериментов. Вот несколько хороших вариантов экспериментов:
   — Наблюдения. Выберите объект (горящая свеча, например) и запишите все, что вы увидели.
   — Выберите предмет, с которым вы достаточно знакомы, и установите количество слов, которые нужно написать. Пишите все, что хотите, пока не достигнете этой цели. Не стесняйтесь записывать поток сознания.
   — Выберите мнение и опишите его в 500 словах.
4. Вместо того, чтобы беспокоиться о редактировании в целом, начните думать о редактировании с конкретными целями.
   — Это связано с выбором правильного голоса и стиля. Прочитайте текст вслух, выясните, где нужны паузы, и вставьте абзацы, где они напрашиваются. Исправьте фразы, звучащие коряво.
   — Попробуйте редактировать исключительно на основе количества слов. Можете ли вы выразить то же самое с помощью меньшего количества? Что бы вы сделали, если вам пришлось сократить длину отрывка вдвое?
   — Попробуйте редактировать, удаляя определенные слова. Можете ли вы написать все это, используя только тысячу самых ходовых слов? (Примечание: результат будет ужасен, но цель здесь — попрактиковаться в редактировании, а не в создании хорошего произведения.)

Есть много всего другого, что стоит попробовать, но это хорошая отправная точка.

Гарвардские психологи Роберт Киган и Лайза Лейхи выделили несколько языков, владение которыми ведет к быстрому развитию. Речь не об иностранных языках, а о преобразующих — о тех, на которых говорят сотрудники прогрессивных компаний. Один из наиболее важных — язык одобрения. О том, как перейти на новый формат похвалы, Киган и Лейхи рассказали в своей книге «Семь преобразующих языков», которая выходит в издательстве МИФ.

Ценность быть ценимым

Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. Мы же не в вакууме живем.

Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?

Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:

И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.

Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.

Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.

«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.

Прямота

Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими. Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу. «Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.

Конкретность

Второй элемент, усиливающий коммуникацию: похвала или восхищение должны быть конкретными. Присмотритесь ко второму примеру: очень часто наши высказывания остаются чересчур общими, они выражают в целом хорошее отношение к коллеге, не уточняя, чем именно он заслужил похвалу. Мы говорим примерно так: «На той встрече с клиентом в понедельник вы себя потрясающе проявили, Ли-Бен. Я так рад, что мы делаем этот проект вместе». Да, Ли-Бен минуту порадуется, как радуется любой человек, выслушивая комплименты. Беда в том, что дальше не произойдет ничего.

Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.

И наоборот, если обычно в Ли-Бене отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнаёт, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужно точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.

И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу.

Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.

Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.

Неатрибутивность

Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.

Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека.

Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).

Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?

Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а она-то знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.

Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет. Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.

И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять.

Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я какая-то прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре.

Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ.

Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.

Язык постоянного признания совсем иной.

Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Прямой, конкретный и неатрибутивный — вот три характеристики, которые придают языку постоянного признания большую силу, не сковывая его неискренними готовыми формулами.

Я работаю с командами по всему миру, которые борются с сложными социальными и политическими проблемами, и иногда вдохновение приходит ко мне весьма неожиданным образом. Кто-то подумает, что у театра, например, не много общего с устойчивостью или неравенством. Но мой коллега Ян Принсло, бывший театральный режиссер, познакомил меня с импровизационной игрой под названием «Учиться, как дельфин», и теперь мы внедрили это в нашу методологию семинаров.

В этой игре один участник добровольно становится дельфином и покидает комнату. Другие — дрессировщики дельфинов — выбирают простую серию последовательных действий, которую должен научиться выполнять дельфин (например, поднять стул, перенести его под окно, а затем сесть на него). Дельфин возвращается в комнату и пытается выяснить, что делать. Никому не разрешается говорить или подавать сигналы, но тренеры могут хлопать в ладоши, когда дельфин приближается к выполнению правильных действий.

Я очарован этой игрой, потому что она подчеркивает важную компетенцию: способность быть гибким. Этот навык требуется для решения любой сложной ситуации, в которой путь вперед неясен. Это относится как к решению социальных проблем, с которыми сталкиваемся мы с коллегами, так и к проблемам, с которыми сталкивается любой, кто пытается ориентироваться в незнакомых рыночных и организационных механизмах.

В игре важно поведение тренеров, потому что дельфин не может научиться, если тренеры дают запутанные или противоречивые отзывы. То же самое и в реальной рабочей ситуации. В повседневной жизни мы не ограничены в общении, но и слова не всегда помогают. В конце концов, вспомните, как часто вы бывали озадачены полученной обратной связью. Когда мы даем смутные или нерешительные отзывы, людям трудно понять, чего мы от них хотим. В игре с дельфинами я видел дисциплинированных и добросовестных тренеров, которые помогали «дельфину» добиться успеха, и других — невнимательных и легкомысленных, которые оставляли «дельфина» в замешательстве и колебаниях.

Поведение «дельфинов» также важно. Роль «дельфина» стрессовая: волонтер обычно нервничает (иногда даже сильно потеет), пытаясь понять, как добиться успеха. Ключевое для «дельфина» — пробовать разные действия, а затем отталкиваться от тех, которые вызывают сильные подтверждающие хлопки. Терпят неудачу те «дельфины», что заходят в тупик — просто стоят и думают, или делают одно и то же неправильное действие снова и снова, даже если не получают апплодисментов.

Таким образом, обучение требует, чтобы мы переключались между двумя режимами: пытались что-то делать и следили за обратной связью. И если мы не получаем качественную обратную связь напрямую, мы должны добиваться ее косвенно (например, наблюдая, что другие делают в ответ на наши действия, даже если они ничего нам не говорят).

Во всех сферах деятельности — отношениях, бизнесе, политике, искусстве, — люди порой погрязают в старых способах ведения дел и не могут найти новые пути. Они выходят из тупика только тогда, когда пробуют что-то новое и продолжают попытки, пока не найдут то, что работает. Это то, что делает футболист, когда пинает мяч по многолюдному полю, что делает ученый, когда формулирует и проверяет ряд гипотез, и что делает предприниматель, предлагая что-то рынку. Это то, что делал Пабло Пикассо, когда наносил краску на холст, отступал, смотрел на нее и неоднократно рисовал поверх того, что сделал прежде, в поисках правильного выражения того, что пытался создать.

Когда мы участвуем в творческой деятельности команды, мы должны быть гибкими, не только индивидуально, но и как группа, подобно стае скворцов. Больше всего удовлетворения мне принес опыт работы в команде, когда мы видели, что наши действия не приносят желаемого результата, и быстро и гибко совместно решали, что нужно делать это иначе, делали это — и это приносило плоды.

Основное препятствие для такой гибкости — это упертость, возникающая из страха. Учитель боевых искусств однажды сказал мне, что, делая кулак в тайцзи, я не должен крепко сжимать руку, она должна быть достаточно свободной, чтобы через нее мог проскользнуть карандаш. Мы же крепко сжимаем кулаки и продолжаем делать то, что не работает, потому что боимся — вдруг, признавшись другим или хотя бы себе, что делаем что-то неправильно, мы проиграем. Чтобы справиться с этим страхом, нужно набраться смелости, предусмотрительно расслабиться настолько, чтобы иметь возможность быть гибкими.

Несмотря на всю шумиху вокруг предпринимательства в эпоху Кремниевой долины, не все готовы вести свой бизнес — и это нормально.

«Для запуска и ведения бизнеса требуется много энергии. Это очень рискованно», — говорит соучредитель Uptima Business Bootcamp Рани Лангер-Кроагер.

Нет ничего постыдного в том, что вам больше нравится работать по найму, потому что у некоторых людей нет предпринимательской жилки. И хотя, по словам Лангер-Кроагер, вы и можете развить в себе предпринимательские качества, но бизнес — это то, чего «вы не можете не делать».

Лангер-Кроагер выделила восемь признаков, от готовности пойти на риск до подхода к личным финансам, говорящих о том, что вам, вероятно, лучше оставаться на текущей работе — по крайней мере на данный момент.

1. Вы не очень готовы рисковать

Суровая реальность запуска нового бизнеса по данным Fundera: около 70% стартапов прекращают существование в течение 10 лет.

Даже если ваш продукт или услуга фантастические, существует множество препятствий, о которые вы можете споткнуться — например, могут закончиться деньги или силы. Чтобы справиться с риском, каждый предприниматель должен определить для себя, когда его бизнес начнет приносить прибыль — и, следовательно, он сможет получать нормальный доход.

По словам Лангер-Кроагер, этот график должен быть «привязан к вашему собственному финансовому благополучию». Другими словами, определите, как долго вы можете себе позволить развивать бизнес, не получая от него отдачи, имея в виду при этом, что стартап может никогда не стать прибыльным. Это «немного облегчает управление этим риском», добавляет она.

2. У вас менталитет бедняка

«Люди, обладающие менталитетом бедняка, считают, что им не хватает возможностей или ресурсов», — говорит Лангер-Кроагер. Это может привести к отчаянию, что, в свою очередь, заставит вас выбирать пути, вредящие бизнесу, вместо того чтобы хвататься за более подходящие возможности. Она сказала, что в эту ловушку попадают даже опытные владельцы бизнеса в периоды спада.

По словам Лангер-Кроагер, устранить это препятствие помогут «работа над собственными отношениями с деньгами и осознание того, что эти отношения могут иметь глубокие корни».

3. Вы гонитесь за быстрой прибылью

По данным Small Business Trends, только 40% стартапов становятся прибыльными, а 82% неудач малого бизнеса связаны с неустойчивым денежным потокам.

Лангер-Кроагер говорит, что бизнесу могут потребоваться годы, чтобы он начал приносить достаточную прибыль, при которой учредители уже могут получать зарплату. «Если вы пытаетесь быстро заработать, это окажет большое давление на бизнес, которое не позволит ему расти так, как он должен расти», — подчеркивает она.

4. Вы не разбираетесь в бизнес-показателях

Лангер-Кроагер говорит, что для предпринимателя важно отлично разбираться в финансовых показателях. Если не уделять им внимание, можно пропустить важные подсказки о необходимости скорректировать план, исходя из фактической, а не прогнозируемой производительности.

«Отсутствие такой работы с финансами, — говорит она, — может привести к принятию эмоциональных, а не обоснованных решений». И это может означать катастрофу для вашего дела.

5. У вас нет внятного бизнес-плана

Исследование, проведенное в колледже Университета Мичигана по изучению предпринимательской динамики, подтверждает аргумент о том, что хороший бизнес-план увеличивает шансы вашего стартапа остаться в живых.

«Я призываю вас, начиная бизнес, провести исследование рынка, а затем написать план», — говорит Лангер-Кроагер. Даже если вы уже открыли свое дело, еще не поздно создать план, который даст вам ориентир, как достичь целей и придерживаться определенной миссии.

6. Вы не проверили свою бизнес-идею на рынке

Исследование CB Insights, изучавшее причины разорения стартапов, показало, что главная среди них — продукт без рынка.

По словам Лангер-Кроагер, «вы можете потратить много времени, усилий и денег на создание чего-то, что не будет принято на рынке», поэтому непременно проведите исследование рынка, прежде чем претворять в жизнь свою бизнес-идею.

Это может быть что угодно: от опросов и тестирования нескольких прототипов до помощи наставника или консультанта с опытом работы в вашей отрасли.

7. Вы не готовы выходить на люди и продавать свою идею

Если вы знаете кого-то, кто ведет свое дело, вы, скорее всего, слышали их жалобы на маркетинг — одну из наименее любимых задач многих владельцев бизнеса.

«Это личный бизнес, поэтому вы на самом деле должны вложить всю душу», когда приходится продавать себя, говорит Лангер-Кроагер. Если вы не можете преодолеть свой страх быть в центре внимания и стать апологетом своего бизнеса, предпринимательство, вероятно, не для вас.

8. Вы слишком привыкли полагаться на себя

«Однажды наступает момент, когда для развития бизнеса необходимо нанимать людей и делегировать те задачи, на которые вам уже не пристало тратить время», — говорит Лангер-Кроагер.

Слишком сильная привычка все делать самостоятельно (создание и управление компанией на базе ограниченного личного капитала) может остановить рост вашего дела, лишив его ресурсов в критический момент, когда вам может понадобиться нанять сотрудников. Но коммерческий кредит может поймать вас в ловушку, и если бизнес не выживет, долги придется выплачивать не один год.

И мы снова возвращаемся к вопросу: на какой риск вы готовы пойти?

Недавно мы с коллегой по подкасту Ардин провели эксперимент: месяц цифровой уборки.

Цифровая уборка — идея, которую Кэл Ньюпорт популяризирует в своей новой книге «Цифровой минимализм», — это упражнение, при котором вы на месяц отказываетесь от большей части своей цифровой жизни, чтобы понять, что из этого приносит наибольшую пользу.

Упражнение простое, но, как мы обнаружили, помогает осознать:

• какие аспекты вашей жизни приносят большую пользу;
• на какие цифровые привычки вы тратите больше всего времени;
• от каких приложений и веб-сайтов у вас есть зависимость.

Вот шаги, которые нужно предпринять, чтобы провести цифровую уборку:

1. Выберите цифровые привычки, от которых вы будете воздерживаться в течение месяца. Кэл рекомендует отключить как можно больше цифровых сервисов, приложений и устройств. На месяц цифровой уборки вы должны исключить из жизни все несущественные цифровые вещи (такие как социальные сети и электронная почта в телефоне).
2. Определите цифровые привычки, которые вы хотите изменить за тот же период времени. Если вы не можете от чего-то отказаться — скажем, отвечать на текстовые или slack-сообщения, — спланируйте, как часто вы будете проверять эти сервисы. Например, читать новые текстовые сообщения всего четыре раза в день. Обязательно дайте знать друзьям, что вы будете менее доступны в этот период.
3. Придумайте обычные приятные занятия, чтобы заменить цифровые развлечения. Мы решили удвоить усилия в таких занятиях, как изучение фортепиано и виолончели, чтение книг, стали проводить больше времени с друзьями и брать уроки импровизации.

Вот несколько простых советов, которые сделают вашу цифровую уборку чуть легче:

• Знайте, что первая неделя будет самой тяжелой. Разуму нужно около восьми дней, чтобы привыкнуть к меньшей стимуляции, в том числе со стороны цифрового мира. Первая неделя может быть тяжелой, но не отступайте. Через восемь дней станет легче.
• Следите за своими цифровыми пристрастиями. К какому приложению вас тянет в первую очередь, когда вас одолевает скука? Это может быть признаком чрезмерной зависимости.
• Воспользуйтесь освободившимся пространством в графике. Позвольте вашему разуму блуждать, перепрыгивать с идеи на идею, вести себя более творчески.
• Устраивайте цифровую уборку совместно с женой/мужем/партнером. Отказываясь от цифрового наполнения, вы выделяете больше времени для людей в вашей жизни. Делая это совместно с партнером, вы можете уделить больше времени друг другу. Можно считать друг друга партнерами по ответственности, как сделали мы.
• Запишите на бумаге, от чего именно вы отказываетесь на месяц. Пусть эта записка будет у вас на виду — в блокноте, который вы используете в течение дня, на холодильнике или на доске в офисе.
• Чаще оставляйте телефон дома. Это помогает справиться с порывом проверить новые сообщения, который, вероятно, у вас возникает. Это полезно делать как на небольшие отрезки времени (например, выходя в магазин за продуктами), так и на более длительные (на весь рабочий день).

Какие стратегии вы используете, чтобы справиться с трудной задачей, будь то бег на тренажере или звонок от начальника? Возможно, вы напоминаете себе о том, что получите, выполнив задачу, или отвлекаетесь, или думаете о плохих вещах, которые произойдут, если вы опустите руки? В статье European Journal of Personality рассказывается, что команда под руководством Мари Хеннеке из Цюрихского университета провела, как они говорят, первое в истории исследование этих и других стратегий, которые люди спонтанно используют в повседневной жизни, чтобы «регулировать стойкость во время неприятной деятельности».

Основной интерес исследователей состоял в том, чтобы увидеть, отличаются ли люди с сильным самоконтролем от других типов использованием более эффективных стратегий. Оказалось, не все так просто. Да, некоторые стратегии были более эффективными (это добавляет надежды людям со слабой силой воли, что можно использовать эти стратегии с толком), но более широкое использование эффективных стратегий не объясняло упорство более настойчивых типов личности. Таким образом, исследователи предположили, что «склонность к самоконтролю и стратегии саморегуляции — это разные пути к эффективному управлению собой».

Ученые начали с пилотного исследования, в котором они представили сотням участников сложные вызовы (например, бег на тренажере) и попросили их перечислить любые стратегии, которые они обычно используют для достижения цели. Исследователи разделили ответы на 19 стратегий, большинство из которых подпадали под одну из двух категорий: стратегии изменения ситуации (например, пить кофе, слушать музыку во время работы) и стратегии перераспределения внимания (например, мотивационный разговор с самим собой или размышление о том, что финиш близок).

Затем команда Хеннеке провела еще одно пилотное исследование с участием североамериканских и немецкоговорящих участников, в котором их попросили оценить степень самоконтроля, а затем указать, как часто они использовали эти 19 различных стратегий. Помимо прохождения опроса по самоконтролю, участникам неоднократно предлагалось записывать любые неприятные проблемы, с которыми они недавно сталкивались (среди примеров были самостоятельные занятия, лекции, поездки на работу и работа по дому), какие стратегии они использовали, чтобы не сдаться, и были ли они успешными.

Вот какие стратегии оказались связаны с успехом на фоне различных типов проблем: думать о положительных последствиях достижения цели (это была также самая популярная стратегия); отслеживать прогресс в достижении цели; думать, что финиш близок (вторая по популярности стратегия); регулировать эмоции (например, попытка оставаться в хорошем настроении). Напротив, отвлекаться от проблемы было связано с меньшим успехом — возможно, потому что это побуждает сдаться и заняться чем-то более приятным (обратите внимание на контраст с исследованиями сопротивления искушениям, такими как в классических исследованиях «Зефир», где подобные отвлечения оказались эффективными).

Эти новые результаты представляют теоретический интерес — например, чрезмерное внимание к потенциальным положительным результатам сложностей ранее в исследованиях называлось бесполезным подходом, поскольку поощряет зависимость от так называемой внешней мотивации. Исследователи ранее утверждали, что на самом деле у нас больше шансов достичь целей, если найти удовольствие в процессе (внутренняя мотивация). Хеннеке и ее коллеги предположили: возможно, ключевой фактор в том, приятны ли сложности по своей сути или нет. Если последнее, то, возможно, концентрация на положительных результатах может быть эффективной стратегией.

Между тем, отслеживание прогресса хорошо зарекомендовало себя как эффективная стратегия самоконтроля; с другой стороны, исследователи говорят, что стратегия раздумий о том, что финиш близок, хотя и очень популярна, на самом деле ранее не изучалась.

Возвращаясь к Хеннеке и ее коллегам, которые сосредоточились на том, используют ли люди с большим самоконтролем более эффективные стратегии: да, участники с более высоким уровнем самоконтроля чаще использовали две эффективные стратегии. Они фокусировались на положительных последствиях и регуляции эмоций (а также использовали третью стратегию — постановку целей, — хотя она не приносила таких уж больших успехов).

Важно отметить, однако, что, как я уже упоминал выше, более широкое использование этих двух эффективных стратегий не объясняет, почему эти люди с высоким уровнем самоконтроля были склонны добиваться большего успеха в преодолении неприятных сложностей. «Вполне возможно, что более автоматические процессы, о которых люди не могут явным образом сообщить, лучше объяснят индивидуальные различия в самоконтроле», — говорят исследователи.

Консультанты по лидерству Дайана Реннер и Стивен Д’Соуза делят способности руководителей на позитивные и негативные. Первые связаны с умением быстро принимать решения, рисковать и полностью контролировать все вокруг. Можно было бы предположить, что вторые — полная противоположность. Однако это не так. Негативные способности — это осознанное бездействие, умение отпускать ситуацию, выжидать, вовремя отстраняться и давать пространство для действия другим. Почему это так важно, и чему бизнесмены должны учиться у выдающихся художников, Дайана Реннер и Стивен Д’Соуза рассказывают в книге «Быстрая черепаха» — июньской новинке издательства «Альпина Паблишер».

Роб Пойнтон наблюдал, как его группа играет в «Испорченный телефон». Это простая игра: изображенное жестами сообщение передается по цепочке выстроившихся в ряд людей. Как и в варианте с передачей сообщения вслух, пройдя через всех участников, информация обычно претерпевает какие-то изменения. Но в этот раз игра остановилась на полпути. Один из участников отказался повернуться, чтобы принять сообщение.

«Как руководитель занятия, я испытывал смешанные чувства растерянности, огорчения и праведного негодования. Я ведь объяснил порядок игры, и мне казалось, что всем все понятно. Это человек поступает так нарочно или меня плохо слушали? Я почувствовал, что мне пора вмешаться и что-то сделать. Казалось, что взгляды всех участников устремлены на меня, так что я сдвинулся с места, собираясь еще раз объяснить играющим, что они обязаны делать и в чем состоят правила».

Роб — опытный методист, и у него есть обширный опыт подобных ситуаций. «Это было прямо из инструкции по проведению занятий эксперта по импровизации Кита Джонстона. Считай, что ты сам виноват — как преподаватель, ты должен был объяснять лучше. Следовательно, воздержись от осуждающего тона в адрес группы или отдельного человека. Все элементарно!» Однако Роб поступил иначе. Он вообще не стал ничего делать.

Он просто снова прислонился к стене, у которой стоял. «Похоже, я еще и улыбался, поскольку идея ничего не предпринимать показалась мне такой замечательной, такой уместной. Внимание группы переключилось с меня на то, что происходит в ее рядах. Участники восприняли мое удовлетворенное бездействие как сигнал того, что все в порядке, хотя и не совсем понятно».

Дальше произошла удивительная вещь. Человек, не захотевший включаться в игру, вышел из цепочки. Чуть позже следующий участник, которому надоело ждать, с ходу изобразил новый, полностью отличный от изначального набор жестов. Это послание пошло по цепочке, как всегда слегка изменяясь с каждой новой передачей, и в итоге достигло последнего из участников игры.

Все описанное происходило очень быстро, в том числе и мысли, чувства и реакции Роба. «Хотя все заняло совсем мало времени, каким-то образом время я успел сообразить, что не обязан действовать, что на самом деле я могу ничего не делать и что это вариант. На самом деле — лучший вариант. Мне не нужно было ни с чем справляться или беспокоиться о том, что случилось. Я смог довериться моменту и наблюдать, что будет происходить.

Ничего не предприняв, я позволил людям воспринять ситуацию так же спокойно, как воспринял ее сам. Мое бездействие открыло возможности для более насыщенного, сложного и интересного взаимодействия по сравнению с предусмотренным правилами. Оно предоставило пространство для ошибок, экспериментов и множества различных интерпретаций. Это был один из определяющих эпизодов моей работы. Более того, это стало наглядным воплощением некоторых серьезных соображений о лидерстве в неоднозначных ситуациях».

Роб не угодил в ловушку представлений о лидере-герое, который всегда знает, что нужно делать. Вместо этого он взял на себя роль лидера, создающего пространство для появления предложений, идей и нового опыта. Пространства, наполненного возможностями. Лидерство в сложных и неоднозначных ситуациях подразумевает своего рода активное отсутствие, которое оставляет место творческой способности.

«Пространство — это материал, а не пустота», — пишет в своей книге «Искусство посмотреть в другую сторону» графический дизайнер Алан Флетчер. Он размышляет о том, как использовали пространство творческие личности: «Сезанн писал пространство и формировал его. Джакометти создавал свои скульптуры, “отсекая от пространства все лишнее”. В поэмах Маларме пробелы важны так же, как и слова. Ральф Ричардсон настаивал, что актера делает пауза… Исаак Стерн говорил, что музыка — “это крохотные промежутки тишины между нотами, придающие ей форму”. В японском языке существует специальное слово “ма” — промежуток, связывающий воедино целое. На Западе такого понятия нет. Серьезное упущение».

Понятие пространства как материала отражает глубинный парадокс неделания — умение высвободить место, которое давно применяют в своем творчестве музыканты, актеры, писатели, скульпторы и другие деятели искусства. Один из художников, использующих эту негативную способность, — израильский дирижер Итай Талгам. Итай работает с ведущими оркестрами мира, в том числе с оркестрами Санкт-Петербургской филармонии и Лейпцигской оперы, а также является автором книги о лидерстве, вдохновении и непредсказуемости «Несведущий маэстро». В ней он рассматривает различные подходы к руководству, сравнивая творческие особенности прославленных дирижеров — склонных к полному контролю и доминированию или, наоборот, создающих условия для участия оркестрантов в творческом процессе.

С точки зрения Итая, задача дирижера состоит в том, чтобы создать место, в котором окружающие почувствуют себя энергичными и мотивированными. Это пространство, в котором они могут творить сами, а не только следовать требованиям и идеям дирижера. «Я не считаю, что музыка должна вращаться вокруг меня — дирижера, возвышающегося в центре сцены и навязывающего свою волю. Живое концертное исполнение подразумевает, что в музыку вносят вклад все присутствующие. Важно и само пространство, инструменты, и то, как слушает публика. Все элементы сочетаются друг с другом».

Негативную способность создавать пространство можно развивать и на рабочем месте. Для этого есть несколько способов. Например, мы произносим слова, участвуем в совещаниях и ведем проекты — можно оценивать, создавать, удерживать и оберегать паузы между ними. Можно воздержаться от действия, когда нас так и подмывает вмешаться и все исправить. Можно отойти в сторону и позволить команде самой разобраться с вопросом и найти решение. Не стоит ожидать, что люди проявят свои лучшие качества, если их к этому обяжут. Невозможно создавать музыку, решать проектные задачи и управлять людьми, не избавившись от желания все контролировать. Наша роль состоит в сохранении пространства диалога, сотрудничества и познания.

Большинство людей стараются добиться победы.

Насущный вопрос: «В чем?»

Если вы стремитесь победить в местной лиге боулинга, этот процесс может вас всецело поглотить, и вы только и будете думать о своих успехах и о конкурентах.

Или если ваша игра — стихи, которые вы пишете, а цель — победить следующую строфу, причем не в глазах издателя, редактора или читателя, а в своих собственных, то именно это и может стать вашим главным делом.

Если же ваша цель — привлечь больше денег при более высокой оценке в Долине, значит, такова игра, в которую вы играете.

Или, возможно, ваша игра заключается в том, чтобы подчинить окружающих своей воле, выехать за счет другого человека, которого вы считаете слабее себя…

Часто мы вступаем в игры, в которых не можем победить. В каком-то смысле этот подход позволяет сорваться с крючка — вам не придется решать, что делать, если победите.

А иногда мы выбираем игры, в которых нельзя выиграть, пока кто-то другой не проиграл. И у этих игр часто могут быть долгосрочные токсические последствия.

Иногда вы хотите изменить игру, в которую играете, потому что вам не нравится, что получается. Но, как видите, пытаться изменить игру не так уж продуктивно. Гораздо важнее выбрать правильную игру изначально.

Отслеживание и анализ поведенческих, психических и физических данных позволяет нам видеть закономерности, выявлять проблемы и сильные стороны и вносить эффективные изменения в нашу жизнь. Это здорово!

Но как насчет данных, которые невозможно измерить цифрами, символами или бинарными ответами «да»/«нет»?

Представьте, что вы можете легко получить доступ ко всем вашим прошлым блестящим идеям, мыслям и выводам — которые теперь либо забыты, либо затерялись в старом потрепанном блокноте, — и использовать их, чтобы принимать более правильные решения. Да, наверное, вы не сможете собрать данные из прошлого, но сегодня можно начать собирать данные на будущее.

Почему мы помним, отслеживаем и изучаем что-то? Потому что хотим расти. Расти — значит становиться лучшей версией себя каждый день, а учиться — значит предоставлять своему будущему «я» ценные данные, на основании которых можно принимать правильные решения.

Поэтому я придумала систему, как это сделать. Я называю ее «Дневник из 5 пунктов», и состоит она в том, что каждый вечер я записываю пять кратких ответов на следующий вопрос:

«Что мне записать про сегодняшний день, чтобы получить пользу в будущем?»

По поводу этого вопроса следует помнить две важные вещи.

Первое: будущее «я»

Этим будущим «я» можете быть вы через два дня, месяц или тридцать лет. Осмысление происходящего с точки зрения будущего помогает оценить важность того, что вы записываете. Будет ли мне действительно важно прочитать это завтра/через год/когда у меня появятся внуки? Если нет, пропускайте.

Второе: 5 (или около того) пунктов

Суть в том, что их не должно быть ровно пять — их может быть немного меньше или немного больше. Лично для меня лучше всего подходит семь, но я рекомендую начать с пяти, чтобы упростить задачу, а потом адаптировать ее к своим предпочтениям.

Суть здесь в том, чтобы расставлять приоритеты и выбирать только то, что важно. Расстановка приоритетов сама по себе дает преимущество: это заставляет вас напрягать мысли, выбирать и осознавать, что действительно важно для вас.

Если бы вы могли записать все, что хотели, важные вещи затерялись бы, и ваше будущее «я» ничего не получило бы от прочтения. Если вы чувствуете, что число 5 слишком ограничивает вас, это здорово — значит, вы полны идей. Просто запишите их где-нибудь еще, а затем выберите наиболее важные из них, чтобы сохранить в дневнике.

Как видно на иллюстрации, я использую символы для обозначения каждого элемента в зависимости от вида информации:

• Перевернутый сплошной треугольник для креативных идей
• Обычный треугольник для больших побед
• Глаз для подсказок и знаков
• Спираль для важных выводов и вопросов для размышления
• Квадрат (позже в нем можно поставить галочку о выполнении) для действий и экспериментов, которые я хочу предпринять.

Я расскажу больше о каждой из этих категорий в следующем разделе. Вы можете придумать собственный набор символов или другие категории, если хотите. Это то, что подходит мне, и вы можете использовать их, чтобы сразу перейти к практике, а затем со временем подобрать подходящие лично вам.

В оставшейся части статьи мы рассмотрим:

• типы информации, которые вы можете включить в свой журнал;
• как повысить эффективность запоминания и обработки информации;
• как сделать эту систему приятной, привлекательной и простой в использовании.

Что можно записывать в дневник?

«Что мне записать про сегодняшний день, чтобы получить пользу в будущем?»

Каким образом информация, которую вы записываете, может принести пользу вашему будущему «я»?

В своих экспериментах я обнаружила, что есть пять категорий информации, которые оказывают на меня больше всего влияния, когда я перечитываю свой дневник.

1. Креативные идеи

Выгода: создание и вдохновение

У вас как у творческой личности, вероятно, в течение дня рождается множество идей для творческих проектов, которые можно реализовать.

Основатель Virgin Group Ричард Брэнсон, считающийся одним из самых успешных предпринимателей в современной истории, связывает большую часть своего успеха с тем, что он постоянно записывает свои идеи.

Я часто записываю в дневнике свои идеи, а также цитаты, концепции или вдохновляющие высказывания других людей. Однако лишь немногие избранные попадают в мой «дневник из 5 пунктов», и я выбираю их, задавая следующий вопрос:

«Насколько вероятно, что мое будущее «я» вдохновится/создаст что-то значимое из этой идеи, если прочитает ее в дневнике?»

Выйдет ли из нее статья? Книга? Проект? Вдохновит ли она принять решение, которое изменит мою жизнь? Изменит курс моего бизнеса? Если ответ «да», я включаю эту идею.

Исследования показывают, что вынашивание идей и их бессознательная обработка улучшают творческое мышление. Так что примите к сведению свою идею, дайте ей время, и пусть ваше будущее «я» решит, когда ее использовать.

2. Большие победы

Выгода: уверенность и осознание достигнутого

Моя самая большая проблема в жизни — это чувство, что я никогда не делаю достаточно. Это такой предрассудок, который не дает ососознавать свои достижения и постоянно заставляет сомневаться в себе.

Поэтому я обязательно включаю в свой журнал «большие победы». Я осмысливаю прошедший день и нахожу 2-3 достижения, которыми горжусь.

Это приятно даже просто записывать, но больше всего бонусов получает мое будущее «я». Всякий раз, когда я сомневаюсь в своей ценности и начинаю спрашивать: «Что, черт возьми, я делала последние несколько недель?», я просто просматриваю записи. Это простое, без побочных эффектов средство от низкой самооценки, от которой я все время страдаю.

3. Подсказки и знаки

Выгода: самосознание, изменения и рост

В течение дня вы можете заметить взаимосвязи, закономерности или области для потенциального роста или изменений (особенно препятствий).

В книге Пауло Коэльо «Алхимик» главный герой отправляется в путешествие, следуя своей жизненной миссии или «личной легенде». В конце концов он достигает этого, потому что хорошо понимает приметы — сигналы от вселенной (люди, которые появляются в его жизни, изменения в его окружении и даже его собственные чувства), которые помогают ему принимать решения.

Все, что мы чувствуем, думаем и переживаем, — это возможность для нас учиться и расти. Все, что нам нужно сделать, — овладеть этой возможностью.

Недавно я чувствовала себя очень непродуктивной. Я записала это. Потом я заметила, что причина в том, что меня отвлекают разные предметы и беспорядок вокруг. Поскольку у меня было одно рабочее пространство с другим человеком, я не могла ничего изменить. Поэтому я изменила свое собственное положение — переехала и пересмотрела нашу договоренность. Я продолжаю работать с той же командой над тем же проектом, но поскольку я прислушалась к подсказкам и справилась с проблемой, моя производительность взлетела до небес.

Как правило, наиболее мощным сигналом к переменам служат препятствия, с которыми мы сталкиваемся, но существуют и другие чрезвычайно информативные признаки:

• Желания: Вы жаждете, тоскуете или мечтаете о чем-то очень сильно?
• Эмоции: Вы чувствуете особую злость? Состоятельность? Тревогу? В чем причина? Испытывали ли вы недавно какие-либо эмоциональные взлеты или падения? Кто-нибудь или что-нибудь заставляло вас переживать интенсивно?
• Изменения: Изменилось ли что-то в вашей обстановке в последнее время (место, отношения, возможности, основные события)? Изменились ли вы (поведение, мысли, телосложение)?
• Симптомы: изменилось ли ваше тело каким-либо образом? Чувствуете ли вы непривычную усталость или заряд энергии? Какие-то незнакомые боли, стремления или ощущения? Едите ли вы больше? Меньше двигаетесь? Больше плачете?
• Сны: Как вы себя чувствовали, когда проснулись? Что вам пытается сказать подсознание? Когда я начала вести дневник сновидений, я получила много значимой информации о себе.

Это всего лишь несколько примеров, но вы можете добавить свой собственный — если он отвечает на следующий вопрос:

«Что из происходящего сейчас в моей жизни может побудить меня принять решение и предпринять какие-то действия?»

Это подскажет полезные данные, которые помогут в будущем ставить цели и принимать решения.

Например, если вы постоянно пишете про мечту о жизни на тропическом острове, вы можете больше находиться на солнце, забронировать отпуск или даже поставить сумасшедшую цель начать работать удаленно и переехать в Таиланд.

Иногда полезно просто дать волю интуиции, даже если вы не осознаете причину. Например, на днях я встретила парня, который живет с одним рюкзаком и спит на свежем воздухе, укрываясь куском шотландки. Не знаю почему, но я почувствовала, что нужно записать это в дневник. Несколько дней спустя я начала переосмысливать свои концепции комфорта и минимализма, которые позволяют сделать важные выводы о моем образе жизни и имуществе. Это был приятный и неожиданный сюрприз.

С записью знаков и наблюдений радикально повысился уровень моей осведомленности, что, как оказалось, напрямую связано с общим благополучием. Вот пример того, что я отметила, и мои выводы:

Наблюдение: меня задевает, когда мы с партнером разговариваем с кем-то, и этот человек направляет свое внимание в первую очередь на него (или, как я говорю, когда расстраиваюсь, «смотрит на него как на лидера пары»).

Вывод: это отражение моей собственной неуверенности. Что делать: 1) принять свою замкнутую натуру и поощрять другие качества, или 2) работать над своей активностью, присутствием и умением слушать, рассматривая партнера как образец для подражания, а не повод для соперничества.

4. Важные выводы и вопросы

Выгода: можно увидеть более широкую картину

Бывают такие моменты, когда вдруг все становится понятным или когда у нас возникает неожиданная связь в голове. Прозрение. Важное осознание.

Бывают моменты, когда мы начинаем задавать важные вопросы, которые могут изменить ход нашей жизни.

Некоторое время назад, устроив прогулку во время перерыва на работе, я внезапно осознала:

Я подсознательно определяю успех как популярность и множество подписчиков. Но это не то, во что я искренне верю, и это изматывает меня. Мои настоящие цели — это цельность, любовь и духовное развитие.

Эта мысль могла бы проскользнуть мимо. Но я знала, что должна записать ее, поэтому хранила ее в памяти до конца дня, а затем записала. И эта мысль полностью изменила мой подход к жизни.

Цель этого раздела — отложить повседневные дела и интеллектуальные мысли и задуматься о таких вопросах, как ваша жизненная миссия, место в мире или духовный рост. Некоторые из озарений могут показаться слишком очевидными, когда выражаешь их словами, но дневник служит для того, чтобы напомнить вам о том моменте, когда вы поняли это на глубоком эмоциональном уровне — и вернуть вас туда.

5. Действия и эксперименты

Выгода: новые знания и удовольствие

Лучший способ узнать, что вам подойдет, — попробовать.

В этом разделе я придумываю действия, основанные на знаках (решение текущей проблемы) или тестирующие чужие идеи (я услышала в подкасте Тима Феррисса о режиме сна Uberman и с тех пор очень хочу попробовать его).

Вы можете выбирать небольшие действия, которые помогают достичь больших целей, вдохновляться тем, что кажется приятным, или ставить себе задачи. Как сказал Мэтт Дэймон в фильме «Мы купили зоопарк»:

«Иногда все, что нужно, — это двадцать секунд безумного мужества. Буквально 20 секунд просто неприличной храбрости. И я гарантирую, что из этого получится что-то великое».

Этот раздел помогает мне не слишком застревать в своих мыслях, не быть парализованной большими пугающими целями и продолжать пробовать новое. Он также делает «дневник из 5 пунктов» более увлекательным и интерактивным. Совет: мне нравится добавлять к каждому действию пустой квадратик для галочки. Это повышает вероятность того, что мое будущее «я» захочет реализовать идею.

Как запомнить больше и выбрать, что важно

Лучший способ сохранить идеи до вечера — всегда носить с собой блокнот, листок бумаги или телефон.

Однако, если вы похожи на меня, иногда это бывает неудобно. Например, когда я читаю книгу, меня раздражает необходимость прерываться, чтобы набросать заметку, поэтому я сначала выделяю нужное, а по окончании чтения возвращаюсь и записываю.

Поэтому я начала применять тот же принцип к разговорам, событиям, семинарам и другим мероприятиям: я внимательно слушаю, мысленно выделяю важное, и, оставшись одна, записываю это. Бонусом идет улучшение памяти и навыков слушателя.

Если вы предпочитаете вообще не делать заметок в течение дня, можно вспоминать вечером события за день, которые могут вызвать важные идеи. Это могут быть:

• разговоры и светские мероприятия;
• образовательный контент — книги или документальные фильмы;
• эмоциональные взлеты и падения;
• пиковые переживания;
• любые важные изменения в вашем графике.

Прокручивая эти события в памяти, запишите все важные идеи, которые они вызывают, а затем выберите самое главное — и перенесите в дневник.

Хотя может показаться нелогичным писать много только для того, чтобы потом «отбросить» большую часть, это чрезвычайно полезная практика.

Меня вдохновила концепция Мортимера Адлера о «поверхностном чтении»: читая книгу, которая выше вашего уровня понимания, нужно сначала прочитать ее от начала до конца, не беспокоясь о том, что вы понимаете только 25%, и только потом приступить к более глубокому анализу.

Вот как это выглядит при применении к дневнику:

• Во-первых, вы тренируете память, выполняя «поверхностное чтение» своего дня — так вы не упустите ничего важного.
• Во-вторых, вы заставляете свой мозг видеть более широкую картину вещей — чему вы действительно научились и чего достигли? Что на самом деле происходит в вашей жизни?
• В-третьих, вы начинаете понимать собственные ценности, замечая, какие из этих вещей вы делаете приоритетными — что это говорит о вас?

Небольшой бонус для дополнительных идей

Чтобы более глубоко мыслить, я использую «Утренние страницы» Джулии Кэмерон («три страницы потока сознания, записанного от руки первым делом утром»). Исследования показывают, что наш мозг наиболее креативен сразу после пробуждения.

Вечером я просматриваю эти страницы и включаю самые важные мысли (если они есть) в дневник.

Вы могли бы даже извлечь выгоду с помощью своего рода обратной связи между дневником и утренними страницами: если записывать трудности, которые нужно решить, или творческие идеи, которые требуют проработки, вечером, то вы будете «прокачивать насос» — ваше подсознание продолжает работать над проблемами, пока вы спите. Запись первых утренних мыслей позволяет сформулировать решения.

Я предпочитаю вести дневник от руки в тетради, потому что это позволяет запоминать информацию, я могу создавать свои символы и макеты, кроме того, я храню там почти все остальное.

Но вы можете использовать цифровые приложения, такие как Evernote, которые позволяют перемещать пункты и организовывать мысли по тегам.

Можно использовать отдельные карты вместо блокнота или календарь — или что-то еще, что вам больше нравится. Вы заметите, что ваш дневник будет меняться со временем, и это отражает вашу собственную постоянно меняющуюся природу человека.

Использовать дневник вам, поэтому адаптируйте его под свою индивидуальность и предпочтения. Какой бы формат вы ни выбрали, им должно быть легко и приятно пользоваться — в противном случае это не станет привычкой.

Прежде чем вы начнете…

Вот небольшой секрет, который я открыла после некоторого времени использования этой системы: на самом деле не будущее «я» извлекает наибольшую выгоду из этой практики — а я сегодняшняя, прямо сейчас.

Конечно, полезно иметь доступ ко всем этим данным. Но еще более полезно иметь ментальную структуру, которая помогает думать, консолидировать и обобщать информацию.

Я живу по-другому, потому что знаю, что вечером мне придется заполнять дневник. Я постоянно ищу знаки и возможности стать лучше. Я замечаю хорошие идеи, когда они появляются, и запоминаю их. Я задаю больше вопросов. Я задумывюсь о том, что раньше даже не замечала.

Иногда наступает вечер, и я чувствую, что мне нечего записать в дневник. Тем не менее, я пишу все, что приходит на ум — даже если самые важные вещи, которые я могу придумать в этот день, касаются похода за продуктами или уборки дома.

Не беспокойтесь, если на первый взгляд кажется, что вам нечего писать, или у вас в голове столько всего, что трудно выбрать. Это все часть процесса, и со временем это изменится, так же, как ваш подход к жизни, память и ведение заметок.

Для меня преимущества ведения дневника неоценимы, и со временем появляются все новые. Вот некоторые из них:

Мои методы постановки целей основываются на надежных данных, и они более эффективны.

Каждую неделю я формулирую цели на неделю и месяц. Раньше я основывалась исключительно на чувствах, мыслях или чужих подходах к постановке целей. Теперь я основываюсь на реальных доказательствах.

Я не могу убежать от своих собственных проблем.

И это здорово. Некоторое время назад я заметила: я каждый день пишу в своем дневнике, что недостаточно читаю, недостаточно учусь, не уделяю времени учебе. Я так расстроилась, что каждый день записывала в дневник одно и то же, и в конце концов включила в график время для учебы по утрам. Проблема была решена. То же самое произошло с заеданием эмоций и улучшением коммуникативных навыков.

Я быстрее выхожу из эмоциональных провалов.

Вспоминая свои достижения и выводы, я вижу, чего достигла на самом деле. Это показывает мне, что все временно, и напоминает о навыках и уроках, необходимых, чтобы преодолеть любую проблему.

Я более последовательна.

По сути, «дневник из 5 пунктов» — это ежедневная практика, требующая последовательности. После того, как я решила сделать эту процедуру не подлежащей обсуждению, я более последовательно стала относиться и к другим привычкам — делать заметки после разговоров и событий, отслеживать привычки и вести дневник вообще.

Но в первую очередь это помогает мне отделить зерна от плевел. У меня много идей и наблюдений, но необходимость выбирать самые важные из них каждый день многое говорит о том, что я ценю в жизни, какова моя текущая цель и от чего следует отказаться.