Метка: Главное

Большинство людей заняты целый день, но при этом постоянно отвлекаются. Спокойствие, сосредоточенность и целеустремленность встречаются довольно редко.

Мы прыгаем от мессенджеров к социальным сетям и электронной почте, хватаемся за рабочие задачи или ищем что-то в сети. Десятки сообщений и постов, несколько десятков вкладок браузера, целыми днями одно за другим. А все, что требует большей концентрации, откладывается.

Термин «разум-мартышка» довольно хорошо демонстрирует это состояние — разум скачет с одной ветки на другую без перерыва. Хотя определение не совсем точное (обезьяны часто отдыхают, да и с ветки на ветку скачут приматы, а не мартышки), картинка достаточно яркая.

Именно в таком состоянии человеческий разум находится большую часть времени, но при этом он может чувствовать стресс и рассеянность. Многие из нас хотели бы более спокойного, более сфокусированного образа жизни — по крайней мере, иногда.

4 идеи, которые помогут успокоить «разум-мартышку»

Первая идея заключается в том, что «разум-мартышка» — это не враг, которого нужно уничтожить. Может, нам не нравится постоянно отвлекаться, но если погрузиться в медитацию, то можно увидеть, что это любимое поведение разума. Это привычка, но также и большая часть разума от природы.

Таким образом, нужно принимать эту природную особенность перескакивать с одного на другое не как объект борьбы, а как что-то, с чем нужно подружиться. Подружиться с «разумом мартышки» значит привнести чувство дружелюбия и тепла в природу нашего ума. Относиться к этому спокойно и не осуждать. Осторожно поощряйте его возвращаться к насущному вопросу, а не шлепайте по носу газетой.

Вторая идея заключается в том, что, если создать спокойное пространство для «мартышки», в котором она будет прыгать, в конечном итоге она успокоится. Например, регулярная медитация — хороший способ поддерживать осознанность и сосредоточенность в течение дня. Во время медитации мы создаем спокойное пространство — сидим неподвижно несколько минут и позволяем разуму успокоиться в этот момент. Конечно, и в этом пространстве разум будет прыгать, но нам не нужно сильно вовлекать его в процесс, и в конце концов он может успокоиться. А может, и нет, но по крайней мере, станет скакать немного меньше.

Это как с истерящим ребенком — можно хлопнуть его по попе, но это не положит конец истерике, а только усугубит ее. Если вместо этого мы спокойно и с любовью дадим малышу возможность покричать и выразить свои страхи и боль, он успокоится и захочет просто обняться.

В повседневной жизни, вне медитации, мы можем создавать такие пространства… возможность писать, обдумать сложную проблему, глубоко погрузиться в проект. Разум будет хотеть бегать и прыгать, но если дать ему возможность делать это, он, скорее всего, успокоится через какое-то время.

Третья мысль заключается в том, что чем меньше ярких блестящих вещей будет у «разума мартышки», тем меньше он будет склонен к скачкам. Большинство из нас кормят  «мартышку», постоянно подбрасывая ей эти отвлекающие побрякушки:

• Электронная почта, текстовые сообщения, мессенджеры типа Slack, WhatsApp, Messenger, Snapchat
• Видео на Youtube, Netflix и т.д.
• Социальные сети, такие как Facebook, Instagram, Twitter, Reddit и т.д.
• Новостные сайты, блоги, другие интересные сайты, которые мы любим посещать
• Игры, приложения для телефонов, поисковые системы
• Небольшие, легкие рабочие задачи

Конечно, в этом нет ничего плохого. Но мы даем нашему непостоянному разуму так много всего, чем можно увлечься. Современный мир и, в частности, технологии, призваны отвлекать разум-мартышку.

Чем больше из этого мы спрячем, тем лучше. Разуму это не нужно. Так что просто убирайте телефон из поля зрения, закрывайте вкладки, отключите уведомления… эти простые меры помогут сохранять спокойствие.

Последняя идея состоит в том, что мы можем замедляться и чаще делать паузы. Выглядит просто, но как часто мы это делаем? Идите медленнее, не быстрее. Дышите и позвольте нервной системе расслабиться. Расслабьте мышцы, смягчите переднюю часть тела, челюсти и виски.

Делайте паузу между делами — между сообщениями и электронными письмами, между задачами, между встречами и поручениями. Сделайте паузу, вдохните и подумайте о том, что сейчас важно.

Итак, давайте объединим все эти идеи в простом рецепте — вам не нужно делать все и сразу, просто имейте их в виду:

1. Медитируйте по утрам. Медитация не должна быть долгой — начните с 2 минут, просто пытаясь насладиться дыханием и возвращаясь, когда разум блуждает, без какой-либо резкости или осуждения. Просто продолжайте возвращаться. Дайте разуму возможность успокоиться. Это тренировка для оставшейся части дня.
2. Создайте преднамеренное пространство, чтобы что-то делать. Преднамеренное означает, что вы планируете заранее (например, я собираюсь писать в 9 утра) или обозначаете намерение непосредственно перед тем, как начать (например: хорошо, следующие 60 минут я буду писать). Пространство означает, что вы собираетесь делать это и ничего больше — уберите то, что может вас отвлечь, пресекайте желание заняться чем-то другим. Лучше всего это делать в начале дня — на чем вы хотите сосредоточиться и когда? Затем используйте это пространство, похожее на медитацию: позвольте своему разуму расслабиться в этом пространстве, и в конце концов он полностью займет его. Полезно помедитировать минуту в начале.
3. Избавьтесь от отвлекающих факторов. Вам не обязательно быть монахом, но наверняка можно отключить уведомления, убрать телефон, когда вы занимаетесь чем-то другим, заблокировать сайты, на которые вы, как правило, заходите бездумно. Позвольте своему разуму отдохнуть без всех этих отвлекающих побрякушек. Это непрерывный процесс, так что возвращайтесь к нему, как только то, что вас отвлекает, снова попадет в поле зрения.
4. Примите свой разум и подружитесь с ним. Заметьте, как он себя ведет, но не осуждайте его. Подумайте, можете ли вы принять, что это просто нормальное состояние разума, и быть дружелюбным и сострадательным к нему. Позвольте ему делать то, что он делает, и относитесь с любопытством к тому, что может произойти, если вы будете спокойнее воспринимать его поведение.
5. Замедляйтесь. Многие из нас постоянно бросаются то к одному делу, то к другому, а это только волнует разум. Что если вы сделаете паузу и позволите своей нервной системе расслабиться? Расслабьте мышцы, вдохните и глубоко погрузитесь в момент.
6. Добавьте паузы между. Между каждым заданием, сообщением, назначением, поручением… пауза и вдох. Посмотрите, как вы себя чувствуете. Спросите себя, что сейчас важно, к чему призывает вас жизнь. Вспомните все, что сказано выше, и подумайте, нужно ли что-то поменять местами. Пусть это будет естественное место отдыха, пространство между делами.

Попробуйте и посмотрите, поможет ли это! Наш разум постоянно отвлекается, но мы можем разумно с этим справляться. Посмотрите, что происходит, когда вы привносите любопытство в это пространство.

Что бы вы почувствовали, если вам не нужно было больше работать? Восторг? Опустошение? Освобождение? Тревогу? Все вышеперечисленное? Экономисты и разные мыслители давно обсуждают роль работы в формировании человеческой личности. Зигмунд Фрейд считал, что работа «совершенно необходима», а Адам Смит говорил, что это «тяжесть и неприятность».

Дэниел Сасскинд, профессор Оксфорда и бывший советник правительства, считает, что работа «настолько укоренилась в нашей психике, что нам трудно даже начать думать о мире, где ее меньше, и когда мы начинаем о таком мире думать, то не можем сформулировать что-либо существенное». Его доводы в книге «Мир без работы» (A World without Work), которая заглядывает в будущее, состоят из трех частей: во-первых, в течение нашей жизни автоматизация приведет к тому, что работы не хватит на всех; во-вторых, эта структурная технологическая безработица, если ее игнорировать, сделает наш и без того несправедливый мир гораздо более неравноправным; и в-третьих, для предотвращения такого исхода нужно полностью переосмыслить политику правительства в области труда.

Из этих трех линий рассуждения у Сасскинда первая наиболее убедительна. Он признает, что работники часто слишком  паникуют из-за угрозы замещения их машинами. Но в этот раз, утверждает он, угроза реальна. Пугающий темп развития ИИ лучше всего доказывают попытки создать роботов для игры в шахматы и го. Долгие годы ученые пытались копировать человеческое мышление и поведение. Это оказалось невозможным, и к концу 1980-х казалось, что ИИ зашел в тупик.

А затем в 1997 году IBM Deep Blue победил в шахматах гроссмейстера Гарри Каспарова. Это был важный этап, потому что машина не думала, как Каспаров. Вместо этого она использовала то, что Сасскинд называет «грубой процессинговой силой», чтобы просчитать больше шагов вперед, чем ее противник-человек. В 2016 году робот под названием AlphaGo победил Ли Седола, лучшего игрока го в мире. Год спустя программе следующего поколения AlphaGo Zero было дано не что иное, как правила игры. После трех дней и миллионов игр против себя, новая программа одолела оригинальную AlphaGo. Всего за несколько лет этот прагматичный подход позволил машинам конкурировать с людьми, победить лучших из них, а затем полностью вытеснить.

Сасскинд выдвигает множество доводов, подтверждающих, что автоматизация вытеснит людей. Уже сейчас машины могут за три минуты сгенерировать документы, на которые квалифицированному финансовому юристу нужно три часа. Алгоритмы могут писать оригинальную музыку, настолько приятную для поклонников классической музыки, что она почти неотличима от Баха. Сасскинд утверждает, что единственно возможный исход — это структурная технологическая безработица, при которой машины настолько лучше людей при выполнении множества задач, что многие, а то и большинство работоспособных людей не смогут найти работу. Он признает, что этот процесс будет проходить с разной скоростью в зависимости от структуры экономики, а также продуктов и услуг, которые они производят.

Чтобы заглянуть в это будущее, Сасскинд обращается к сельскохозяйственному сектору Великобритании. За последние 150 лет технологии увеличили производство сельскохозяйственной продукции почти в пять раз, но число рабочих сократилось. Он отмечает, что повышение эффективности создает новый спрос, но в конечном итоге это приводит к большему количеству работы для машин, а не для людей. Поразительное исследование промышленных роботов в США десять лет назад показало, что внедрение одного нового робота на 1000 рабочих приводило к сокращению 5,6 рабочих мест в экономике и к снижению заработной платы.

Сасскинд предупреждает, что мир без работы будет гораздо более неравным. Поскольку множество задач будут автоматизированы, стоимость человеческого капитала упадет до нуля. Между тем доход или прибыль, полученная благодаря работе роботов, попадет к акционерам небольшого числа компаний. Индустрия автоматизации на руку лишь небольшому числу крупных игроков, а не большому количеству мелких. Новаторский ИИ требует огромных объемов данных и вычислительной мощности, а стартапы быстро скупаются гигантами. По данным середины 2017 года, Alphabet, Amazon, Apple, Facebook и Microsoft потратили $131 млрд на 435 приобретений за 10 лет.

Как же сплотить общество, в котором возможность обеспечить себя есть только у некоторых, а все богатство принадлежит небольшой группе? Возможно, более важную роль должно играть правительство, сосредоточившись не на производстве богатства, а на его распределении. Рыночные силы распределяют богатство несправедливо. Сасскинд напоминает, что два предыдущих раза, когда снижалось неравенство, были вызваны Черной смертью XIV века и двумя мировыми войнами XX века. А усиление существующих мер государства по социальной защите населения не сработает, так как они подразумевают возвращение реципиентов к работе.

Вместо этого Сасскинд призывает пересмотреть свод законов о труде, которые повышают налоги для тех, кому удается сохранить свой капитал, и распределяют этот доход среди остальных. И чтобы обеспечить справедливое распределение, Сасскинд предлагает ввести модифицированный универсальный базовый доход, но с некоторыми социальными условиями, необходимыми для получения платежей. Он честно признался, что ему трудно точно определить, какими они могут быть. Возможно, преследование «художественных и культурных целей», «политическая, образовательная, бытовая и волонтерская деятельность».

У правительства должны быть другие функции, такие как инвестирование избыточных доходов в фонды, разработка законодательства, помогающего облегчить переход к нехватке рабочих мест (например, путем сокращения рабочих часов и повышения заработной платы), и принятие более конструктивной политики досуга.

Взгляд Сасскинда в будущее неизбежно выглядит немного размытым. Его гипотетическая, полностью автоматизированная экономика кажется закрытой и замкнутой. Он не рассматривает некоторые важные макроэкономические тренды, которые могут идти параллельно — например, резкое сокращение численности трудоспособного населения в большей части Северной Америки, Европы и Азии в сочетании с резкими скачками на некоторых больших развивающихся рынках, таких как Нигерия. Господствующие настроения в отношении иммиграции и стоимости импортируемой рабочей силы будут основным фактором, определяющим скорость автоматизации. Сасскинд прав, что работа — это такая фундаментальная часть современной идентичности, что трудно представить мир без нее, но он предпринял замечательную попытку сделать это.

В прошлом году я оставила руководящую должность в ведущем агентстве по маркетингу и коммуникациям, чтобы открыть собственный магазин. Как и многие предприниматели, я изо всех сил пыталась найти подходящих людей, которые будут работать с клиентами, помогут в развитии бизнеса и в повседневных операциях. Я наняла специалиста по подбору персонала и просматривала резюме за резюме квалифицированных, казалось бы, людей, которые обещали, что смогут выполнить свою работу, — и все они отправлялись в мусорку.

Как и при запуске чего-то нового, я пробовала разные подходы. Что-то работало, что-то — нет.

Однажды коллега, которой я доверяла, упомянула, что одна ее знакомая ищет работу. На первый взгляд, эта девушка была совсем не тем человеком, которого я искала — за пять лет работы она никогда не занималась PR, никогда не работала напрямую с медиа, и вообще пришла из некоммерческого мира. Тем не менее, я рискнула и назначила встречу.

Прошло около четырех месяцев с тех пор, как я ее наняла. Поскольку она из другой профессиональной экосистемы, то постоянно подталкивает всю команду к тому, чтобы искать новые пути выполнения той или иной задачи.

За два десятилетия формирования команд и налаживания партнерских отношений по всему миру я поняла, что нередко лучше всего для работы подходит тот человек, от которого вы этого меньше всего ожидаете. Некоторые ведущие мировые инноваторы когда-то были аутсайдерами. Вера Вонг, Джефф Безос, Ричард Брэнсон, Сара Блейкли, Рональд Рейган — это лишь малая часть из множества людей, которые в какой-то момент своей карьеры были неподходящими кандидатами.

Брэнсон бросил школу в 16 лет и начал создавать Virgin Group, заработав на нем около $5 млрд. Вера Вонг была фигуристкой и журналисткой, а затем стала одним из ведущих мировых дизайнеров женской одежды.

Конечно, не существует формулы, которая поможет нанять следующего Стива Джобса. Но есть веские доводы в пользу того, что ваш следующий самый яркий и инновационный сотрудник может работать в отрасли, совершенно не похожей на вашу.

Поиск сотрудников — это искусство следования интуиции

Борьба за таланты только усиливается. В то же время в эпоху постоянно совершенствующихся систем отслеживания количество талантов, кажется, уменьшается. А в сочетании с упертым желанием нанимать сотрудников исключительно из своей отрасли вам повезет, если вам останется хоть горстка квалифицированных кандидатов. Этот ограниченный пул часто служит основным катализатором снижения культуры труда и отсутствия офисного разнообразия.

Тем не менее, на протяжении многих лет часть моих лучших сотрудников были весьма нестандартными, как, например, та девушка, о которой я упоминала выше. Я перестала обращать внимание на отраслевой опыт, теперь я реагирую, когда вижу у кандидата страсть и желание узнать что-то новое, а не просто человека, который соответствует всем общепринятым требованиям. В моих маркетинговых отделах работали репортеры, политические деятели, любители кино, ученые и инженеры.

Мысль, что для любой работы подходит только один тип людей, ограничена. Из-за нее так много компаний упускает возможности и людей, которые могли бы вывести их бизнес на новый уровень.

Человек — это не чеклист

Вот что я поняла за то время, что искала кандидатов вне своей области:

1. Свежий взгляд помогает создавать свежие продукты. Если у вас в команде есть человек с нестандартной точкой зрения, это дает вам свежий взгляд на отрасль, позволяет посмотреть за ее пределы и увидеть собственную работу под другим углом. Сегодня моя команда организует сотрудничество так, как я никогда не могла себе представить, и заполняет пробелы, о которых я даже не подозревала. А я могу сосредоточиться на том, что делаю лучше всего, потому что другие люди расчищают мне путь.
2. Если поначалу ничего не получается… Я нанимаю стойких людей, которые не боятся пробовать, терпят неудачу и пробуют снова. Вместе мы создаем среду, в которой никто не боится задавать вопросы или признавать неудачу (или успех, собственно говоря). Все голоса и мнения приветствуются, поскольку мы действуем в постоянно меняющемся ландшафте индустрии маркетинга и коммуникаций. Мы бросаем вызов друг другу, чтобы расти, мы создали для этого особую культуру. Также мы обращаем внимание на то, что делает некоторые аспекты этого роста некомфортными.
3. Чем больше перспектив, тем лучше. Взаимодействие клиентов с компаниями резко изменилось из-за интеграции новых технологий и социальных трендов. Кроме того, изменились потребности клиентов и методы нашей работы, что требует от нас новых перспектив, основанных на нашем собственном опыте.

Сегодня ведется много разговоров о преимуществах и необходимости найма разносторонних талантов, и самое время брендам из разных отраслей сделать шаг назад и пересмотреть свои подходы к отбору кандидатов. Есть разные способы получить доступ к целому новому конвейеру талантов, о котором вы никогда не подозревали, в том числе размещение открытых вакансий на платформах, не обслуживающих какую-либо конкретную отрасль, активный поиск кандидатов, которые не соответствуют требованиям, описанным в вакансии, или поиск за пределами вашего привычного круга.

Прежде всего требуется готовность взять на себя риск, признавать неосознанную предвзятость и иногда замедлять процесс найма, чтобы отобрать людей более вдумчиво.

Высокий потенциал сотрудника похож на «золотой билет» Вилли Вонки — перед счастливым обладателем открываются самые заветные карьерные двери. Однако эксперт в области менеджмента Маркус Бакингем и старший вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems Эшли Гуделл, опираясь на большой опыт в сфере работы персонала, пришли к выводу, что это понятие, похоже, и впрямь из сказки. Оно такое же неизмеримое и неосязаемое и, кроме того, крайне вредное. В книге «Это так не работает!» Бакингем и Гуделл объясняют, почему определять потенциал отдельных людей и команды — большая ошибка.

Джо — предприниматель в душе. На заре интернета он основал справочную компанию, объединив каталоги с технологиями отображения, и сумел получить финансирование от венчурной фирмы. Пришли инвесторы и, как это принято в таких фирмах, стали оценивать потенциал топ-менеджеров компании с точки зрения обеспечения дальнейшего развития. К несчастью для Джо, они решили, что он не слишком подходит для этой роли. Он никогда не проявлял лидерских качеств в школе или колледже, не был президентом класса или капитаном команды по лакроссу, и теперь, рассмотрев его работу и стиль, инвесторы заключили, что у Джо недостаточно потенциала для формирования видения будущего и построения правильной команды. Они понизили его до должности ведущего программиста и пригласили профессионального топ-менеджера для управления компанией.

Но в этой новой роли Джо тоже не блистал. У него были кое-какие навыки программирования, но совершенно неупорядоченные, так что он мог производить лишь массу запутанных кодов, которые другим, более опытным разработчикам приходилось раскладывать на части и распутывать. Все соглашались, что, хотя у Джо есть драйв, он никогда не сможет стать одним из ведущих инженеров-программистов компании. У него просто было недостаточно потенциала.

Опыт Джо интересен для нас, потому что эта глава посвящена как раз будущему. А именно — вашему будущему, и будущему всех членов вашей команды, и всем Джо, которые (в маленьких и больших командах) оказываются непонятыми своим руководством, которые заклеймены, обижены и в итоге потеряны для нас и для мира.

Представьте на секунду всех людей в вашей команде. Вспомните их лица и имена. Подумайте, над чем каждый из них сейчас работает, насколько им нравится их работа, что именно им удается, что вызывает у них трудности, на что они надеются в будущем. А теперь, если можете, ответьте на вопрос: у кого из них самый большой потенциал?

Рано или поздно в вашей карьере лидера команды вам зададут этот вопрос и предложат отразить ваш ответ на оси потенциала в диаграмме с девятью квадратами. И, начав раздумывать над этим вопросом, вы очень быстро столкнетесь с определенными проблемами. Возможно, вам совершенно ясно, что Джек сегодня прекрасно выполняет свою работу, но вы не уверены, означает ли это, что у него есть потенциал. И вы можете быть точно также уверены, что и Джилл работает хорошо, однако при этом понимаете, как сильно ее работа отличается от работы Джека. Если потенциал есть у одного из них, есть ли он у другого? Если, как предполагается, потенциал — это некая универсальная черта, то как вам измерить его у двух разных людей, выполняющих разную работу?

Вы можете начать задаваться вопросом: равна ли сегодняшняя эффективность будущему потенциалу, или просто может указывать на него, или — о ужас! — вообще никак с ним не связана? Возможно, вы подумаете, что Джилл может обладать скрытым где-то внутри потенциалом для какой-то другой роли. Однако вы не станете долго размышлять об этом, потому что, если она проявила недостаток потенциала на одном месте работы, потом на другом, вам будет сложно убедить себя, что у нее есть потенциал хоть в чем-то.

Все это может быть для вас достаточно неприятно, не в последнюю очередь потому, что вы прекрасно понимаете, что ваша сегодняшняя оценка потенциала Джилл, весьма вероятно, приклеится к ней надолго. Если вы оцените ее высоко, то другие лидеры команд примут это к сведению, и репутация сотрудника с «высоким потенциалом», или «перспективного», будет следовать за ней везде. Эти другие лидеры станут проявлять к Джилл повышенное внимание, предоставлять ей более широкие возможности, отправлять на тренинги, вкладывать в нее, и, даже если ее эффективность упадет, все сомнения с большей вероятностью будут решаться в ее пользу. Если же вы дадите ее потенциалу низкую оценку, ей будет очень трудно избавиться от ярлыка «малоперспективного» сотрудника, как бы она ни старалась.

Ваш рейтинг ее потенциала, или, точнее говоря, ваши догадки о том, сколько ценности она способна принести компании в будущем, будут буквально создавать для нее это будущее.

Конечно, вы не можете обвинять свою компанию в том, что она ставит вас в такое неудобное положение. Требование оценки «потенциала» всех сотрудников — продукт неких благих намерений и настоятельной необходимости. Ваша компания — это машина максимизации; она стремится наилучшим образом использовать свои конечные ресурсы, поэтому сильно заинтересована в том, чтобы точно определить, в кого следует инвестировать и что именно.

Проблема заключается в способе, которым ваша компания пытается осуществить свои благие намерения. Почему, к примеру, она считает, что получить большую выгоду можно только от определенных людей? Ведь клише «наш главный актив — это наши люди» относится ко всем сотрудникам компании. Как мы уже видели, мозг любого человека и в зрелом возрасте сохраняет способность учиться и развиваться. Конечно, у каждого мозг развивается по-своему и со своей скоростью, но это значит лишь то, что люди обучаются по-разному, а не то, что кто-то из них обучается, а кто-то — нет. Следовательно, лучший курс действия для любой успешной машины максимизации — выяснить, в чем и как лучше всего способен развиваться мозг каждого человека, а не выбирать для развития лишь отдельных индивидуумов, оставляя прочих в стороне.

Но, увы, большинство компаний на каком-то этапе перестали уважать это естественное многообразие, почему-то посчитав, что чрезмерная индивидуализация подходов себя не оправдывает, и вместо этого изобрели некое абстрактное качество, называемое «потенциал», начали оценивать людей по нему и вкладывать ресурсы преимущественно в тех, у кого его много, игнорируя остальных. Заблуждение о том, что у людей есть потенциал, — это порождение стремления организаций к контролю и их нетерпимости к индивидуальным различиям.

Если подумать, сама идея такого качества, как «потенциал», достаточно нелепа. Оглянитесь вокруг, и вы увидите сотни различных определений, но нет смысла ходить далеко, достаточно познакомиться с тем, что дает Harvard Business Review:

Люди с высоким потенциалом устойчиво и значительно превосходят по эффективности своих коллег в различных обстоятельствах и условиях работы. При этом они демонстрируют типы поведения, как нельзя лучше отражающие культуру и ценности своих компаний. Кроме того, они проявляют отличную способность к развитию и достигают карьерного успеха быстрее и эффективнее, чем остальные работники.

В таком изложении это кажется исключительно ценным качеством. Кто не хотел бы работать с людьми, которые «превосходят по эффективности своих коллег», причем не только на своей настоящей должности, но и «в различных обстоятельствах»; которые не просто превосходно работают, но и «отражают культуру и ценности своих компаний» и которые при всем этом еще и демонстрируют «отличную способность к развитию»? Все бы хотели, конечно: такие высокоэффективные, воплощающие культуру люди, с лихвой одаренные желанием и возможностями учиться и настроем на успех,— сотрудники мечты для любого лидера команды.

И тем не менее это определение почти сразу же начинает казаться вам каким-то набором слов. Во-первых, возникает ощущение, что, пусть вы и не отказались бы иметь подобного человека в вашей команде, вы не узнаёте в этом описании себя. Когда вы думаете о лучшем, что есть в вас, вы представляете конкретную деятельность, которая вам нравится, или навыки, которыми вы владеете в совершенстве,— в то время как данное определение кажется каким-то слишком расплывчатым, далеким от реальной работы. И, кроме того, оно предполагает, что вы можете блистать везде, практически во всем, «в различных обстоятельствах и условиях работы». Дело даже не столько в том, что это маловероятно. Главное — кто из нас на самом деле мечтает о подобном «на все руки мастерстве»? Если бы мы действительно обладали таким качеством, то лишились бы своей индивидуальности и уникальности и были бы просто пустыми сосудами для обучения, чистыми досками, ждущими, чтобы обстоятельства и условия определили нас,— готовыми учиться, но абсолютно безликими. Как печально.

Помимо тревожащей пустоты этого определения, наиболее вредная идея, которую оно несет, заключается в том, что это самое качество, называемое «потенциал», вроде бы должно являться врожденным и постоянным и человек, им обладающий, несет его с собой из одной ситуации в другую — неважно, в какие «обстоятельства или условия» он попадает, с ним всегда будет волшебная сила, позволяющая ему учиться быстрее, развиваться активнее и достигать большего. Это корпоративный эквивалент «золотого билета» Вилли Вонки: вы носите его с собой везде, и он дает вам власть и привилегии, недоступные всем прочим.

В последние 100 лет люди много думали и спорили о том, есть ли такая вещь, как общий интеллект — тот самый ускользающий «фактор g», и обнаружили, что, если он и существует, невозможно его найти. Да, мы можем составить тест, который будет надежно измерять то, что называют IQ, но на самом деле мы не слишком хорошо понимаем, что такое этот самый IQ, ведь оказывается, что сам по себе он не способен быть прогностическим фактором образовательных успехов, карьерных достижений, здоровья или счастья. Это просто количество баллов, набранных в тесте. Вероятно, самое большее, что можно выяснить посредством этого теста, что если ваша оценка слишком низка, то, вероятно, у вас имеются какие-то когнитивные нарушения и, следовательно, проблемы с обучением. Поэтому он служит прогнозом проблем, но не прогнозом или гарантией успеха.

И точно так же не существует доказательств существования некоего общего потенциала. Наоборот, все свидетельствует о противоположном. Мы знаем, что мозг человека развивается путем добавления новых синапсов, что у каждого человека уникальная карта этих синапсов и, следовательно, мозг каждого развивается уникальным образом. Таким образом, получается, что: а) способность к обучению присутствует у каждого из нас; б) она проявляется у каждого по-разному и в) хотя все мы можем в какой-то мере совершенствоваться во всем, никто из нас не способен так перестроить свой мозг, чтобы достигать во всем совершенства.

Итак, нет такого явления, как наличие потенциала. Или, лучше сказать, оно есть, но это ничего не значит. Или, еще точнее, это не значит ничего, помимо того, что вы — человек. И, конечно же, если иметь потенциал — это просто быть человеком, то мы не можем оценивать уровень этого качества у вас. Мы не способны разделить всех сотрудников компании на тех, кто обладает высоким и низким потенциалом, точно так же, как не способны оценить вас по степени человечности и отдавать больше тем, кто является человеком в наибольшей степени, и меньше — тем, кто является им в наименьшей.

Подобного рода дискриминация очень вредит компаниям. Бездумное и ненадежное разделение всех людей на перспективных и бесперспективных глубоко аморально. Оно клеймит большое число сотрудников как «неполноценных», причем не на основании оценки их сегодняшней работы, а на основании безнадежно ненадежного рейтинга того, чего не существует. Это же откровенно ужасно.

Кроме того, это совершенно непродуктивно. Машина максимизации должна по определению извлекать максимум из каждого входящего в нее человека, а не только из небольшой элитной группы. Идея о том, что не все люди обладают одинаковым потенциалом, приводит к тому, что мы упускаем необыкновенные возможности, скрытые в каждом члене команды, даже в тех, кто, на первый взгляд, мало что способен привнести в ее будущее.

Именно это произошло с работодателями Джо. У них существовало устоявшееся представление о том, каким должен быть перспективный программист, и Джо никак ему не соответствовал. Они перестали изучать его, он стал раздражать их, они понизили его, отодвинули в сторону и были вполне счастливы, когда он решил, что интересная и захватывающая работа ждет его где угодно, только не здесь.

И сейчас они должны рвать на себе волосы, потому что имя Джо — вымышленное. На самом деле этого человека зовут Илон.

Пока новый коронавирус продолжает распространяться по всему миру, Центры по контролю и профилактике заболеваний рекомендовали «социальное дистанцирование» в качестве одного из способов борьбы с распространением болезни. В Соединенных Штатах это привело к отмене некоторых конференций, например, F8 Facebook, и профилактическим рейдам активистов в Costco. Такие компании, как Twitter и Square — у которых общий генеральный директор, Джек Дорси, — сделали следующий логичный шаг: попросили сотрудников работать из дома, когда это возможно. Другие компании могут последовать их примеру. Как человек, который работал удаленно почти десять лет, я хочу сказать: это нелегко. Но если вы установите определенные границы, это позволит вам оставаться в здравом уме.

Да, в работе из дома есть свои преимущества. Вы всегда можете принять доставку. Можете слушать любую музыку и так громко, как захотите. Вам не приходится выслушивать, как коллеги громко жуют, и ощущать их неприятные запахи. Но вы вынуждены сражаться со Сциллой и Харибдой изоляции и отвлекающих факторов. Потеря производительности — не такая насущная проблема во время коронавируса. Но проведите достаточно времени за работой в одиночку, и вы можете начать терять чувство собственного я.

Итак! Если работодатель попросил вас остаться дома, вот несколько советов, как не расклеиться. Примечание: это не руководство по ответственной подготовке, мытью рук или поддержанию порядка, хотя и это обязательно нужно делать. Это в основном напоминание о том, как провести четкие границы между работой и остальной частью вашей жизни. Эта статья опирается на мой собственный опыт, так что, надеюсь, само собой разумеется, что ваш опыт может отличаться.

Важно признать, что работа на дому в первую очередь — это роскошь, тут и обсуждать нечего. У огромного количества людей такой возможности нет, и это особенно беспокоит в ситуации нестабильной медицинской помощи и быстро распространяющихся заболеваний.

Надеюсь, что следование этим советам настроит вас на успех, независимо от того, почему вы работаете удаленно и на какой срок.

Одевайтесь

Не хочу сразу переходить к слишком личному, но надевайте хоть что-нибудь. Знаю, заманчиво встать с кровати и усесться за ноутбук в пижаме. Или, может быть, даже не вставать с постели? Это ловушка. Если вы одеты для сна, вам будет гораздо сложнее пустить мозг галопом. (В этой метафоре мозг — лошадь, смиритесь.) Однако если вы не встанете, не примете душ, не почистите зубы и не оденетесь — то есть проигнорируете всю утреннюю рутину, которой вы следуете, когда на самом деле уходите в офис, — вы нарушите основное правило работы из дома: установить границы. А это куда важнее.

Если вы не готовы, день никогда не начнется. Вы не работаете из дома, вы просто сидите дома, изредка отмечаясь на работе. Это хорошо и здорово до поры до времени! Вы же не тунеядец. Но если вы перешли на удаленку надолго, то нужно относиться к этому, как к любому дню в офисе, за исключением собственно офисной части. Кроме того, хорошо быть наготове, если кто-то внезапно решит устроить видеоконференцию в Zoom.

Организуйте выделенное рабочее пространство

Не работайте на кровати. Не работайте на диване. Не работайте в кресле. На самом деле давайте скажем прямо: не работайте нигде, где вы можете развалиться. Если это единственные доступные вам варианты, то не страшно! Просто попробуйте найти ближайший журнальный столик, который можно использовать в качестве письменного стола, ну или хоть что-нибудь, куда можно поставить ноутбук, чтобы не держать его на коленях большую часть дня. Да, это помогает сосредоточиться, но вообще коленки просто перегреваются.

Где обустроиться, на самом деле полностью зависит от вас. Может быть, у вас есть выделенное офисное пространство с рабочим столом и приятным видом. Звучит хорошо. Если нет, то тоже неплохо. Я обычно работаю на ноутбуке за кухонной стойкой. Суть в том, чтобы четко определить часть дома, где вы работаете. Это повышает шансы на то, что вы действительно выполните поставленные задачи, будучи там. Помните: работая из дома, вы всегда дома — но также вы всегда на работе. Любой ценой вы должны избежать превращения дома или квартиры в аморфное пространство, где вы всегда как бы на работе, а как бы — нет. Это не дело.

Независимо от того, где вы обосновали рабочее место, содержите его в чистоте или хотя бы в таком же порядке, как в офисе.

Выходите на улицу

Каждые несколько дней я провожу хотя бы несколько часов в кафе. Это смена обстановки, хороший повод, чтобы подышать свежим воздухом, и хоть немного напрямую пообщаться с людьми, что недоступно в разговорах Slack и Zoom. Если из-за коронавируса это не представляется возможным, то хотя бы прогуливайтесь вокруг дома пару раз в день. Да, дома нет кулера с водой, стола со снэками, не нужно ходить на собрания, поэтому легко оставаться взаперти целый день. Не делайте этого! Сидеть на одном месте ужасно вредно для здоровья, не говоря о том, как угнетающе действует на психику, если вы целый день смотрите на одну и ту же стену или окно.

Небольшое уточнение: домашнее животное помогает. Если у вас есть собака, вам придется выходить на улицу, чтобы ее выгуливать. Если у вас есть кошка, рыбка или хорек, вы можете говорить вслух, не чувствуя себя сумасшедшими. А если вы испытываете стресс, обычно помогает почесать животик. Неважно, кто кому.

Правильная организация

Моя коллега Эдриенн Со также работает дома. Она написала отличное руководство по видеоконференциям, столах для работы стоя и многому другому. Такие мелочи, как правильное освещение Zoom и то, на какую ногу переместить вес тела, могут существенно повлиять на то, как люди вас воспринимают, и предотвратить атрофию.

Немного Slack

С одной стороны, несколько лет удаленной работы, наверное, сделали меня немного параноиком. С другой стороны, все коллеги судачат о вас за вашей спиной. Шучу! (Почти все.) По правде говоря, более серьезная проблема удаленной работы заключается в том, что они вообще могут забыть о вашем существовании. Вы неизбежно пропускаете спонтанные встречи и неформальные беседы, которые превращают маленькие идеи в большие проекты. Что, в принципе, нормально — вы наверстаете упущенное, особенно в условиях, когда большинство людей работают из дома.

Я думаю, что лучшее решение, как для трудовой жизни, так и для душевного равновесия, — использовать Slack не только функционально. Поддерживайте общение с людьми, даже если у вас нет на то причин, связанных с работой. Отправляйте им тупые твиты. Не бойтесь курсива и восклицательных знаков. Это не заменит полуденный кофе или пиво после работы, но напомнит людям, что вы не просто растворились в пустоте. Но когда разговор действительно сосредоточен на работе, умейте вовремя переключиться со Slack на телефон. Вы удивитесь, сколько смысла теряется, когда вы печатаете.

Никакого телевизора

Увы. Если вы не работаете в офисе, где постоянно включен CNN, CNBC или что-то еще, то никакого телевизора. Вы не настолько хорошо работаете с этим фоновым шумом, как вам кажется. И вы точно не остановитесь на маленьком перерыве, чтобы посмотреть «Лучше звоните Солу». Это относится к видеоиграм, книгам — на самом деле ко всему, кроме музыки. По сути, если вы не делаете чего-то в офисе, не делайте этого и дома, когда работаете. Границы!

Запаситесь перекусами

Смотрите, вы будете что-то жевать. Постоянно. Вот занятие! Зачем печатать, если можно уминать вкусняшки? Поход к буфету или коробке со снэками — идеальный способ прокрастинации. Лучшее, что я могу сделать, — посоветовать вам держать под рукой что-то полезное для здоровья. Хруст бэби-морковки помогает снять стресс, так что даже если вы прикончите целый пакет за один присест, это будет не то же самое, что съесть упаковку чипсов или чего-то в этом духе.

Еще я бы рекомендовал готовить обед с запасом, чтобы хватало хотя бы на пару дней. Возможно, вы более креативны, чем я, но домашние бутерброды довольно быстро надоедают, а вариантов, где пообедать, рядом с домом может быть не так много, как рядом с офисом.

Отстраняйтесь

Лично мне при работе из дома больше всего не хватает поездок на работу (я понимаю, что вы можете счесть меня сумасшедшим). Да, пробки ужасны, метро переполнено, а погода непредсказуема. Но все же приятно, когда есть четкое разделение рабочего и нерабочего времени — и промежуток между ними, когда можно просто расслабиться. Этого промежутка не существует, когда вы работаете из дома. Все существует в одном континууме.

Я не придумал для этого хорошего решения. Возможно, этим рубежом можно считать выход из Slack или другого приложения, которое вы используете по работе. Меньше шансов, что вам что-то напишут, когда ваш кружок не светится зеленым. Или, может быть, надо записаться на занятия в спортзале или какой-то обучающий курс, на который вы будете уходить в определенное время каждый день, и пусть это станет вашей отсечкой? Все равно это в каком-то смысле попытка избавиться от собственной тени.

Врач отделения скорой помощи никак не может поставить диагноз дезориентированному пациенту. Затем он находит на пациенте карту, дающую доступ к его геному или ко всей его ДНК. Врач быстро просматривает геном, диагностирует проблему и отправляет пациента на генно-терапевтическое лечение. Именно так журналистка, получившая Пулитцеровскую премию, представляла себе 2020 год, когда в 1996 году делала репортаж о проекте «Геном человека».

Новая эра в медицине?

В рамках международного проекта «Геном человека» была успешно составлена генетическая карта человека, проведено секвенирование, а затем обнародовано генетическое содержимое человеческих хромосом — или всей ДНК. Этот проект, который существовал между 1990 и 2003 годами, заставил многих задуматься о будущем медицины. В 1996 году нобелевский лауреат Уолтер Гилберт сказал: «Результаты проекта «Геном человека» произведут огромный сдвиг в медицине и решении проблем человеческих болезней». В 2000 году Фрэнсис Коллинз, тогдашний глава HGP в Национальном институте здоровья, предсказал: «Возможно, через 15 или 20 лет вы увидите полную трансформацию терапевтической медицины». В том же году президент Билл Клинтон заявил, что проект «Геном человека» «совершит революцию в диагностике, профилактике и лечении большинства, если не всех, болезней человека».

Сейчас 2020 год, и никто не носит на себе карточку с геномом. Врачи, как правило, не исследуют ДНК для постановки диагноза или лечения. Почему? Как я объяснил в недавней статье в Journal of Neurogenetics, причины распространенных изнурительных болезней сложны, поэтому они, как правило, не поддаются простому генетическому лечению, несмотря на такие большие надежды.

Все сложнее

Идея о том, что единичный ген может вызывать распространенные заболевания, существует уже несколько десятилетий. В конце 1980-х — начале 1990-х годов известные научные журналы, в том числе Nature и JAMA, объявили о причинно-следственной связи единичного гена с биполярным расстройством, шизофренией и алкоголизмом, также как и с другими заболеваниями и видами поведения. Эти статьи привлекли массовое внимание в СМИ, но вскоре эти идеи были опровергнуты или потерпели неудачу при попытке повторного воспроизведения. Первоначальные выводы часто опирались на ошибочные статистические тесты. Биологи в целом были в курсе этих событий, но последующим исследованиям в СМИ уделялось мало внимания.

Действительно, существуют индивидуальные мутации генов, которые вызывают тяжелые расстройства, такие как болезнь Хантингтона. Но мутации единичных генов не являются причиной самых распространенных заболеваний. Все потому, что люди, страдающие тяжелым генетическим заболеванием в среднем живут не настолько долго, чтобы обзавестись множеством здоровых детей. Другими словами, против таких мутаций существует сильное эволюционное давление. Болезнь Хантингтона — исключение, потому что она обычно не проявляет симптомов до тех пор, пока пациент не выйдет из репродуктивного возраста. Хотя новые мутации, вызывающие многие другие заболевания, происходят случайно, в популяции они повторяются не часто.

Обычно тяжелые заболевания вызываются комбинациями мутаций во многих генах, каждая из которых производит весьма небольшой эффект. Они взаимодействуют друг с другом и с факторами окружающей среды, меняя выработку белков из генов. Определенную роль также могут играть множество видов микробов, живущих в организме человека.

Поскольку распространенные серьезные заболевания редко вызываются мутациями отдельных генов, их нельзя вылечить, заменив мутировавший ген нормальной копией — а это основа генной терапии. Генная терапия постепенно продвигается вперед, и путь этот ухабист — среди неудач случайно спровоцированная лейкемия и по крайней мере одна смерть, — но в последнее время врачи стали успешно лечить некоторые редкие заболевания, при которых большую роль сыграла мутация единичного гена. Генная терапия редких заболеваний, вызванных мутацией единичного гена, скорее всего, будет успешной, но ее нужно адаптировать к каждому конкретному заболеванию. А это значит, что огромные затраты и относительно небольшое число пациентов, которым в перспективе поможет такое лечение, могут создать непреодолимые финансовые барьеры для таких решений. При многих заболеваниях генная терапия может оказаться бесполезной.

Новая эра для биологов

Проект «Геном человека» оказал огромное влияние почти на каждую область биологических исследований и стимулировал технические достижения, которые способствуют быстрому, точному и относительно недорогому секвенированию и манипулированию с ДНК. Однако эти достижения в методах исследования не привели к радикальным улучшениям в лечении распространенных тяжелых заболеваний.

Вы не сможете принести свою геномную карточку на следующий прием к врачу. Но возможно, вы сможете привнести более тонкое понимание взаимосвязи между генами и заболеванием. Более точное понимание причин заболевания может оградить пациентов от нереалистичных объяснений и ложных обещаний.

Психологи и коучи учат проще относится к ошибкам: принимать их, делать выводы и идти дальше. Старший научный сотрудник Центра американского прогресса Ульрих Бозер пришел к выводу, что для оттачивания навыков иногда необходимо зациклиться на своих проколах, даже на самых мелких и незначительных. В книге «Как научиться учиться» он рассказывает о том, как профессионалы своего дела используют мониторинг ошибок и целенаправленную критику.

Думаю, первым сигналом стал трехочковый бросок. Игра продолжалась уже около часа, и моя футболка промокла от пота. Концентрированный адреналин, гормональный энергетик, бежал по моим венам. Я поймал передачу на фланге, и мой защитник предоставил мне возможность бросить с трехочковой линии.

Я всегда был одним из худших игроков во дворе, годящимся разве что на броски из-под кольца. Собственная команда часто игнорировала меня, не включая в атаки. Игроки противника постоянно пытались отобрать мяч именно у меня, потому что я был легкой мишенью. Даже среди медлительных и слабых баскетболистов не первой молодости я выглядел самым медлительным, слабым и не первой молодости.

И вот я оказался один, полностью открытый, поэтому я согнул локти и изо всех сил швырнул мяч в сторону корзины. Он полетел к оранжевому обручу, на какую-то долю вечности завис в воздухе и вдруг провалился в сетку.

— Три очка!!! — заорал кто-то.

Неужели мои уроки баскетбола дали результат?

История моей баскетбольной карьеры коротка. Я много играл в детстве, а в средних классах увешал стены своей комнаты плакатами с Мэджиком Джонсоном. Но потом я забросил спорт — внимание переключилось на другие интересы. Однако несколько лет назад я начал играть с такими же любителями, как и я, по вечерам в среду и снова влюбился в баскетбол: в изматывающие тренировки, гордость от хорошего броска и походы в бар после игры. Беда в том, что в команде я вечно оказывался лишним.

А потом мне попалось в интернете объявление баскетбольного тренера Дуэйна Самуэльса. В молодости он играл в известных университетских командах и участвовал в летних матчах со звездами НБА. Позже его позвали играть в Washington Generals, команду, которая была многолетним противником Harlem Globetrotters. Прошло несколько недель, и мои прыжки начали все чаще давать результат. Я забрасывал трехочковые. Моя игра улучшилась настолько, что товарищи по команде стали в шутку спрашивать меня, не принимаю ли я стероиды.

Как могли несколько уроков столь серьезно все изменить? Может быть, Самуэльс оказался супергениальным тренером? А может, тренировки заставили меня вспомнить что-то, что я успел позабыть за все эти годы?

В поисках ответов обратимся к ценности развития наших навыков и знаний — следующей стадии процесса учения. После того как мы осознали, чему хотим учиться — и как собираемся это делать, пора начинать нарабатывать и совершенствовать мастерство в выбранной сфере.

К слову, в большинстве случаев то, что принято называть практикой, на самом деле практикой не является — то есть не подразумевает активного включения в процесс совершенствования с использованием различных методов обучения. Этой теме посвящено много исследований, и выясняется, что лишь малая часть времени, затраченного на такого рода «практику», представляет собой реальное обучение.

Задумайтесь, к примеру, вот о чем: некоторые первокурсники колледжей неверно понимают основы физики, несмотря на то что за время обучения успели решить около 1500 физических задач! Еще в старших классах они лихо щелкали задачки на законы Ньютона, а став студентами, не могут объяснить, в чем эти законы состоят.

Эксперт по обучению Андерс Эрикссон считает многие практические занятия бесполезными из-за недостатка хорошего мониторинга и конкретной критики. По его словам, большинство людей, пытаясь развивать какие-либо навыки, «не представляют себе точно, в чем именно им нужно совершенствоваться, поэтому просто напрасно теряют время».

В этом я сам — грешник номер один. Прежде чем начать заниматься с Самуэльсом, я ходил упражняться на местный стадион, где бросал мячик и прыгал около получаса. Однако это не были по-настоящему целенаправленные усилия. Никто не говорил мне, правильно ли работают мои ноги, я не отрабатывал конкретные движения. Долгое время я даже не подсчитывал процент удачных бросков.

Занятия с Самуэльсом оказались совершенно иными. Мы прорабатывали конкретные детали игры, такие как короткие броски в прыжке или резкие остановки в дриблинге. А однажды мы с тренером говорили о том, что мой средний палец должен как бы скатываться с мяча, а указательный — отрываться от него движением вниз, как будто я окунаю его в стакан с водой.

Самуэльс постоянно целенаправленно критиковал мои действия. Во время тренировок я не столько практиковал броски из-под кольца, сколько выбивал мяч от щита, и не столько отрабатывал удары, сколько следил за тем, чтобы мои ноги стояли правильно. Иногда Самуэльс удерживал меня за кроссовки или двигал мои бедра, чтобы показать правильное положение. «Детали — это главное, — часто повторял он. — Детали — это главное».

Мой любимый пример — Марк Бернштейн, нейрохирург из Торонто. Однажды он стал записывать абсолютно все ошибки, случавшиеся в его операционной, и делал так десять лет. Если трубка падала на пол, он отмечал это. Если шов не сходился, он записывал это. Даже моменты недопонимания между ним и медсестрой попадали в эту базу данных, дополненные всеми подробностями, такими как дата операции и возраст пациента.

Позже, когда Бернштейн с коллегами тщательно изучили эти данные, оказалось, что он не зря потратил время. Благодаря тому, что все ошибки теперь фиксировались — то есть была создана система обратной связи, Бернштейн и его команда начали допускать их гораздо меньше, и это стало заметно уже в первый год.

Бернштейн обеспечил себе и своей команде одну из базовых форм обратной связи — мониторинг. Как отмечали Эрикссон и другие исследователи, писавшие о Бернштейне, в основе такой практики лежит осознанность. Чтобы отслеживать результаты своей деятельности, мы должны замечать, что происходит. Бернштейн стал отмечать любые ошибки, недочеты и неверные действия своей команды, во многих случаях совершенно очевидные — вроде неработающего прибора или упавшего на пол скальпеля.

Но по большей части список Бернштейна состоял из малозаметных мелочей, таких как неправильно размещенный тампон, задержка анестезии, неверно услышанное слово или указание. И вот здесь мониторинг имел наибольшее значение. Чтобы находить ошибки, мы должны следить за ними, наблюдать за нашими просчетами — именно для этого после каждой операции Бернштейн заносил все ошибки в свою базу данных, отмечая их серьезность, тип и возможность предотвращения.

Для мониторинга своих успехов и неудач многие используют журналы наблюдений или дневники. Я сам на протяжении длительного времени вел дневник, где размышлял о своем писательском мастерстве. Как и многие другие, я часто делаю грамматические ошибки — так вот, я выписывал их примеры в дневник наряду с короткими заметками о том, как избежать ошибок — или повысить качество своей работы — в будущем.

Для мониторинга можно использовать и видео. Так, у бывшего тренера Национальной футбольной лиги США Джона Грудена имеется обширная библиотека записей футбольных матчей. Груден работает на кабельном спортивном телеканале и до сих пор хранит базу видеоматериалов, в том числе записи тренировок разных команд более чем за 20 лет. «Я разбираю каждую запись, как будто я — контролер качества», — сказал Груден одному журналисту.

Преимущество такого мониторинга отчасти в том, что он заставляет нас более сознательно подходить к тому, что мы делаем. Когда мы следим за своими действиями, то более сосредоточены на развитии. К сожалению, люди часто склонны не обращать на свои действия должного внимания.

Возьмем, к примеру, вождение автомобиля. Мало кто из нас прилагает сознательные усилия к тому, чтобы улучшить свои навыки. В самом деле, многие до сих пор паркуются так же плохо, как в свои 17 лет, когда только получили права, или слишком сильно давят на тормоз на поворотах. И я не раз видел, как люди проезжают много километров, так и не выключив поворотник.

Другой пример — публичные выступления. Многим из нас часто приходится выступать перед большой аудиторией — к примеру, перед коллегами на работе, — или делать презентации для начальства или клиентов. И при этом мы раз за разом, как сломанные заводные игрушки, совершаем одни и те же ошибки: слишком быстро говорим, не смотрим людям в глаза или нервно крутим кольцо на пальце.

Очень легко забыть о том, что все мы отчасти автоматы. Не важно, играете ли вы в футбол или делаете операции на мозге, часть задачи всегда превращается в бессознательную привычку. Это помогает объяснить важность мониторинга. Сознательно следя за собой, мы отключаем автопилот и спрашиваем себя: «Все ли я делаю правильно? Не допустил ли я ошибку? Как сделать это лучше?»

Отслеживая свои действия, мы также лучше распознаем свои поведенческие схемы. Бернштейн, к примеру, обнаружил, что подавляющее большинство хирургических ошибок его команды вполне поддаются профилактике — скажем, загрязнение скальпеля довольно легко предотвратить. Также внезапно выяснилось, что чем больше пациентов оказывается у команды за день, тем меньше совершается ошибок, а вовсе не наоборот.

Конечно, такого рода мониторинг имеет свои недостатки. Мы зачастую стесняемся отмечать свои ошибки. По крайней мере, мне до сих пор стыдно признаваться в том, что я путаюсь в некоторых речевых оборотах, несмотря на то что я — профессиональный писатель. А у команды Бернштейна все гораздо серьезнее. Однажды они во время операции уронили на пол кусок черепа пациента «размером с игральную карту».

Есть и другая форма обратной связи, более мощная, чем мониторинг. Как правило, она требует определенной внешней оценки, критики со стороны. Не так давно Атул Гаванде, врач и автор еженедельника The New Yorker, нанял инструктора, чтобы усовершенствовать свои навыки хирурга. Вначале ему было трудно. Врачи, подобно священникам, обычно работают за закрытыми дверями, и Гаванде чувствовал неловкость. Никто не наблюдал за его работой в операционной на протяжении почти десяти лет. «С какой стати кто-то будет придираться к моей работе и выискивать в ней ошибки?» — спрашивал он себя.

Однако даже для такого первоклассного специалиста, как Гаванде, занятия с инструктором оказались необычайно полезными. Они помогли Гаванде добиться более глубокого понимания своей работы, освоить новые навыки и подходы. Со временем он сам научился оказывать более действенную поддержку другим врачам, давая им возможность самим открывать новые идеи, прежде чем предлагать конкретную помощь. Но, вероятно, самый главный эффект Гаванде сформулировал так: «Я знаю, что снова учусь».

Несмотря на всю пользу смартфонов, на наш разум они оказывают вовсе не положительное влияние. Я — представитель поколения Z, выросший с этим устройством в руках, и поэтому я подвержен этому, как никто другой. Даже оставив телефон на денек дома, я часто ловлю себя на том, что пытаюсь найти его в кармане.

Сейчас я учусь в университете, и эта технологическая зависимость мешает мне в том, что касается учебы и занятий — то есть сфокусированной деятельности. Поэтому я начал пробовать разные способы использования телефона для повышения производительности.

После нескольких месяцев проб и ошибок я нашел идеальное сочетание телефонных настроек и определенных приложений, которое позволило мне вернуть контроль над концентрацией и производительностью.

Но прежде чем полностью реорганизовать свой смартфон для повышения производительности, вам нужно изменить свое мышление.

Чтобы перенастроить телефон и загрузить приложения для повышения производительности, потребуется время и усилия. Весьма вероятно, что вам захочется вернуться в зону комфорта, но, как показывают исследования, привычки формируются не быстро. Придерживайтесь методов, которые я опишу, и вы сможете постепенно выстроить более продуктивный образ жизни. Но еще раз, все начинается с вашего мышления. В качестве первого шага признайте, что вы хотите быть более продуктивными и будете к этому стремиться.

Минималистский дизайн

Возможно, вас устраивает хаотичный беспорядок на главном экране, потому что вы к нему привыкли, но поток уведомлений и разбросанные приложения в долгосрочной перспективе не идут нам на пользу.

Говоря «минималистский», я имею в виду это определение из WebdesignerDepot:

«Минималистский дизайн — это дизайн базовый, без лишних элементов, цветов, форм и текстур. Его цель — выделять и поддерживать контент в центре внимания. С визуальной точки зрения минималистский дизайн призван успокаивать и привлекать внимание к основам».

Я изменил свой телефон при помощи трехуровневой системы.

Уровень 1: Фон

Цель минималистского дизайна — успокоить разум и выделить содержание. Я пользуюсь iPhone, и мне всегда нравились его красочные фоны. Они были у меня на телефоне в течение многих лет, но через некоторое время они стали слишком отвлекать.

Я не хочу сказать, что фон телефона должен быть совсем бесцветным, но он не должен задерживать взгляд слишком надолго.

Теперь я размещаю фотографии с друзьями или близкими на экране блокировки. Даже если экран блокировки меня отвлекает, это неважно, потому что он не служит никакой реальной цели.

Другое дело — главный экран, с которого я начинаю свои дела.

Лично мне очень нравятся минималистские фоны вот с этого сайта. Честно говоря, я схожу с ума, если мой телефон совсем бесцветный, а здесь есть отличные варианты фонов, которые меня радуют, не снижая производительность.

Вот два моих любимых дизайна, слева — фон моего телефона. Помните, какой бы вариант вы ни выбрали, он должен быть простым.

Уровень 2: Приложения

Я испробовал огромное количество сочетаний приложений, что, наверное, уже стал экспертом по тому, какой дизайн дает лучшие результаты производительности. Один только более сфокусированный фон никак не помог мне сосредоточиться, поэтому я стал копать глубже.

Я испробовал формальные стратегии удаления неиспользуемых приложений и чистки телефона, но в конце концов остановился на одном подходе, который оказал заметное положительное влияние на мою производительность:

Чтобы проще объяснять, я покажу это фото за фото. Главная страница: нужно определить все приложения, которые вы используете ежедневно, и отделить их от остальных.

Определите четыре наиболее часто используемых приложения для социальных сетей и разместите их в верхней части экрана. Затем выберите четыре приложения, которые, как вы считаете, способствуют повышению производительности, и поместите их в нижний ряд.

Хотите спросить, почему у меня Twitter находится в нижней строке экрана в качестве приложения для повышения производительности? Это потому, что я использую его в основном в рабочих целях. В моем случае он служит не для общения.

Вторая страница: соберите все оставшиеся приложения в одну папку. Не задумывайтесь о порядке или чем-то в этом духе. В идеале вы никогда больше не откроете эту папку, если только не для того, чтобы удалить приложение.

Страница виджетов: если в этой статье и есть какой-то главный совет, которому точно нужно последовать, то это идея использовать страницу виджетов. Настройте все виджеты с помощью кнопки + в нижней части страницы, и вы поймете, какие приложения подходят для этого экрана.

Мой секрет в том, что только восемь приложений с первой страницы имеют честь отправиться на экран виджетов. Поскольку они наиболее часто используются, я могу быстро получить всю необходимую информацию в сжатой форме.

Кроме того, я настоятельно рекомендую использовать функцию поиска, чтобы найти приложение, которое не используется ежедневно. Это гораздо быстрее, чем пролистывать сотни установленных приложений.

Что касается социальных сетей…

Я понимаю, что размещение приложений соцсетей на главной странице телефона противоречит обычным советам, но за этим стоит объективная реальность. И, по моему опыту, это работает.

Год назад мне нужно было выполнить проект по одному из моих университетских курсов. Мне нужно было отказаться от соцсетей — то есть никаких мессенджеров, Instagram, Snapchat, Twitter и т.п. И знаете, что было самым сложным? Не отказ, а скорее тот факт, что все мои знакомые продолжали обращаться исключительно в социальные сети, чтобы связаться со мной, и мне приходилось отвечать из академических соображений.

Именно поэтому я рекомендую оставить приложения для соцсетей на главной странице. Мы живем в эпоху, когда социальные сети доминируют, и нет никакого способа это обойти. Друзья и семья используют соцсети, чтобы общаться, и отказ от них может помешать вам поддерживать отношения.

При этом нужно еще раз подчеркнуть: важно, чтобы на вашей главной странице размещались только необходимые приложения для общения. Электронная почта, смс и, возможно, несколько других приложений, которые вы реально используете для общения и поддержания отношений.

Уровень 3: Уведомления

У меня есть еще одна стратегия для организации приложений: настройка уведомлений. Я считаю успешными два метода. Вы можете выбрать один:

Способ 1. Включите уведомления только для четырех самых используемых приложений, а для приложений в папке на второй странице, а также в нижней строке — отключите.

И отключите звук.

Я говорю так потому, что красный кружок на главной странице достаточно сильно отвлекает, а звук уведомлений на самом деле вреден для здоровья. Исследователи предполагают, что он может приводить к небольшому выбросу допамина, а это неизбежно создает зависимость от телефона. Кроме того, если вы отвечаете на электронные письма и на звонки из социальных сетей, у вас больше шансов отвлечься от работы и выпасть из процесса.

Способ 2: Я использую эту стратегию во время сессий в университете. Если коротко — отключить все уведомления и звук. Главная страница и экран блокировки всегда должны быть абсолютно пустыми.

Некоторые мои друзья оставляют свои телефоны в таком режиме круглосуточно и тратят гораздо меньше времени на социальные сети и другие развлечения. Лично мне обычно не нужно заходить так далеко, чтобы сосредоточиться, но это, безусловно, лучший вариант для повышения производительности.

Представьте, что вы пришли на коктейльную вечеринку, где все гости — это вы сами из прошлого. Вот детская площадка, где играют все ваши маленькие версии. Вот комната с телевизором, где нервные подростки смотрят музыкальные клипы и играют в видеоигры. А там десятки взрослых, которые ходят, потягивая ту дрянь, которую вы пили, когда были молоды и небогаты. Они представляют отдельные периоды вашей жизни: закомплексованный студент, который пытается выглядеть умнее, чем на самом деле, разочарованный и изнуренный молодой человек, впервые устроившийся на работу или переживающий первую любовь.

Звучит забавно. Но я думаю, что эта «Коктейльная вечеринка имени вас» на самом деле будет довольно скучной. Потому что вы знаете все то, что знает каждая из ваших версий, а вот они знают лишь часть того, что знаете вы.

Но нельзя сказать, что это не было бы мило. Вы бы поболтали с нескладными подростками и заверили их, что переживать не стоит, эти болезненные школьные годы пройдут, и станет лучше. Вы бы поговорили со своим высокомерным 23-летним «я» и сочувственно сбили с него немного спеси. Вы бы поговорили с тем своим «я», который только что впервые влюбился, и насладились бы чувствами новых, зарождающихся отношений — при этом не раскрывая, что мисс Совершенство совсем скоро швырнет ваше сердце на тротуар и размажет его десятком ударов кувалдой.

Но ведь там будет и то прежнее «я», которого вы хотели бы избежать… вы знаете, о чем я. Это ваша версия, совершившая ту ужасную вещь, за которую вы так и не нашли способ простить себя. Если вам придется поговорить с этим человеком, вы тут же на него обрушитесь: «Как ты мог? О чем ты думал? Какой ты идиот, боже мой».

И тогда вечеринка будет испорчена. Вот вы, настоящий, врываетесь в прошлое, все ваши прошлые «я» смотрят в ужасе, чувствуя себя забытыми и отвергнутыми. Коктейльная вечеринка вашего имени превратится в самый ужасный момент вашей жизни, который высосет радость и краски из всех остальных.

Коктейльная вечеринка имени вас — это своего рода метафора того, что происходит, когда вы испытываете сожаление. Вы отвергаете все интересные части вашей жизни и зацикливаетесь на единственной ошибке, которая вас преследует.

Сожаление — это форма ненависти к себе. Если вы сегодняшние — кульминация всех предыдущих действий, то, отвергая одно из них, вы отвергаете какую-то часть себя. Если вы ненавидите какую-то часть себя в настоящем, это приводит к психологическим проблемам. Но и ненависть к части своего прошлого мало чем отличается. Она питает стыд и раздражение. Внушает ненависть к себе. И делает вас настоящим занудой на вечеринках, метафорических и реальных.

Преодолеть сожаление можно, не игнорируя его. Пройдя сквозь него. Вызвав то прошлое «я», поговорив с ним начистоту и поняв, почему оно сделало то, что сделало. Проявив сочувствие к этому прежнему себе, позаботившись о нем, и, в конечном итоге, простив его.

Уроки сожаления

В чем разница между ошибкой и сожалением?

Я бы сказал, что сожаление — это просто ошибка, из которой мы не вынесли правильный урок. Зачастую мы испытываем сожаление, потому что сделали что-то настолько катастрофическое, что трудно сделать соответствующие выводы. Но часто мы сожалеем не потому, что сделали что-то отвратительное, а просто потому, что нам не хватает воображения, чтобы найти в этом продуктивную сторону.

Учиться на ошибках — это такой фундаментальный компонент того, как не быть дерьмовым человеком, что я даже не знаю, с чего начать. Но давайте скажем так: если вы сделали что-то не так, но вынесли из этого уроки, то внезапно эта ошибка становится полезной. Привычка делать выводы из своих ошибок — это что-то вроде волшебного эликсира, который делает нас лучше на основе всех наших промашек. И хотя негативные чувства могут и не исчезнуть, хуже точно не будет.

Сожаление может помочь нам или навредить. Испытывая сожаление, мы можем либо погрязнуть в прошлых ошибках, либо предпринять шаги, чтобы избежать их повторения.

Возможно, вы испортили отношения много лет назад, и вас до сих пор это мучает. Вместо того, чтобы заниматься самобичеванием, попытайтесь увидеть проблемы, которые привели к разрыву:

• Возможно, вы слишком часто отсутствовали.
• Возможно, вы были слишком эгоистичны.
• Возможно, вам плохо давалось общение.
• Возможно, ваша любовь сопровождалась невыносимыми условиями.

Чтобы жить дальше, не нужно рационализировать все эти неприятные чувства, обвиняя себя или мир в своей беде. Нужно принять свои ошибки, понять, что произошло, и интегрировать этот опыт в понимание того, каким человеком вы стали сегодня.

Так вы берете ответственность за свои неудачи, и если вы действительно это делаете, то больше не повторяете этих ошибок — вот для чего нужно сожаление.

Но, конечно, все это гораздо легче сказать, чем сделать.

Сомневайтесь в своих историях

В моей книге «Все хреново. Книга о надежде», я объяснял, что наш разум всегда придумывает истории, чтобы объяснить чувства и переживания. Эти истории редко бывают точными, а зачастую они бесполезны, но нам они нужны, потому что поддерживают наше самоощущение.

Научившись подвергать сомнению свои истории, можно лучше понять, насколько плохими были наши поступки на самом деле. И честно задавая себе эти вопросы, мы часто обнаруживаем, что все было не так уж и плохо.

Допустим, Тимми вложил свои сбережения в финансовую пирамиду и потерял их. Тимми чувствует себя ужасно. Жена его ненавидит. Друзья посмеиваются. Он не может платить за квартиру. Все рушится.

В этот момент из-за болезненности события Тимми создает для себя историю: «Я потратил впустую все наши деньги, потому что я идиот. Я разрушил нашу жизнь. Если бы я только мог вернуться и начать сначала».

Тимми испытывает сожаление.

Эти повествования опасны тем, что они укореняются. Если Тимми считает, что он — кусок дерьма и не умеет обращаться с деньгами, то всякий раз, когда у него появляется новый опыт, он будет интерпретировать его с точки зрения «Я — кусок дерьма и не умею обращаться с деньгами». Он будет считать, что все хорошее, что с ним случается, — это просто везение, а плохое — результат его ошибок.

Проблема историй в том, что они кратковременны, эмоциональны и эгоцентричны. Но Тимми не учитывает, что потеря денег может принести некоторую тонкую, неэмоциональную, долгосрочную пользу.

Помимо понимания, что никогда нельзя инвестировать в теневой таймшер в Лас-Вегасе, его опыт позволит проверить брак на прочность и изменит его собственные отношения с деньгами к лучшему. Он поймет, что для жизни ему нужно гораздо меньше, чем он привык думать. Это может искоренить все поверхностные материалистические ценности, которых он придерживался всю жизнь, и заменить их более здоровыми, нематериальными ценностями. Такая ситуация подвергает стресс-тесту дружеские отношения и сближает с родными, которые помогают в трудную минуту. Это также полезная предостерегающая история, которая поможет окружающим не повторять ту же ошибку.

Если однажды Тим посмотрит на этот опыт с большого расстояния, он скажет: «Это было лучшее, что когда-либо со мной случалось». И на самом деле, большинство людей говорят, что самые болезненные их переживания часто бывали самыми важными в жизни.

Но чтобы это понять, нужно прекратить мешать самому себе. Избавьтесь от этих своих дурацких историй.

Повторяя свои худшие хиты снова и снова

Сожаление — это желание еще раз пережить прошедшее событие. Мы воспроизводим свою историю снова и снова и живем так, будто все это правда, даже если этот рассказ давно не соответствует окружающему нас миру, хотя и продолжает причинять нам боль.

Проблема в том, что мы идентифицируем себя с этими потерянными возможностями — мы воспринимаем эти неудачи как свою потерянную личность, человека, которым мы должны были быть, но никогда не были. А потом мы мучаем себя этим идеализированным образом.

Допустим, вы оказались в карьерном тупике. И, возможно, вы уже не тот молодой стрелок, которым когда-то были, поэтому вы думаете, что уже слишком поздно заниматься чем-то другим. Вы слишком взрослы, чтобы вернуться в школу, слишком давно в своем деле, чтобы изменить специализацию, ваша жизнь слишком устоялась, чтобы изменять что-то, что повлияет на семью.

(Кстати, все эти истории ошибочны.)

Итак, вы создали это идеальное «я», которое отражает то, кем вы хотели быть 10, 15 или 20 лет назад, а не то, кто вы сегодня. Вы идеальны:

• молоды, потому что именно тогда вы можете идти учиться;
• холосты и свободны от ответственности, потому что именно тогда закладывается фундамент карьеры.

Это глупо по разным причинам. Во-первых, вы сами себе придумали, что молодость важна. Если вы не хотите так думать, то и не надо.

Раньше я думал, что хочу быть музыкантом. Потом я бросил музыкальную школу. Я не сижу и не думаю: «О, боже, если бы я не бросил, я мог бы стать музыкантом — что со мной не так?» Нет, я понял, что мое желание быть профессиональным музыкантом было абсолютно абстрактным идеалом в моей голове, и я смог изменить его.

Во-вторых, даже если бы вы сумели оживить свое ощущение молодости, вам пришлось бы каким-то болезненным образом себя обманывать.

Между тем с каждым годом вы становитесь немного старше, берете на себя все больше обязанностей и все больше отдаляетесь от этой идеализированной молодости. Когда она становится все менее и менее достижимой в вашей голове, вы чувствуете, что ваше идеализированное «я» ускользает. И вы сожалеете об этом. Вы сожалеете об этом очень сильно — так много времени потеряно, так много времени упущено.

Да к черту. Пусть эта история умрет. Она вам больше не нужна. И это неправда и всегда была неправда.

Пусть умирает.

Вместо этого позвольте более взрослой и мудрой версии себя выбрать направление карьеры. Теперь, когда у вас есть представление о том, чего вы на самом деле хотите. У вашего возраста так много преимуществ! Используйте их и двигайтесь дальше.

Преодолев свои сожаления и приняв ложность своего идеального я, вы освобождаетесь, чтобы взять на себя ответственность за настоящее.

Сожаления и ответственность

Я уже говорил: для того, чтобы разорвать отношения, нужно признать, что часть вас — часть, которая родилась и жила только тогда, когда вы были с этим человеком, — умерла и исчезла.

То же самое касается сожалений. Перестать сожалеть значит позволить вашему потерянному «я» умереть раз и навсегда, чтобы вы могли узнать, какой урок пытается вам преподать сожаление.

Вот в чем ирония: на Коктейльной вечеринке имени вас единственная версия, которая может научить вас чему-то, чего вы еще не знаете, — это достойные сожаления вы. Это единственная версия, которая может показать вам, где ваши истории пошли не так, где нарушено ваше понимание себя, где вы отказываетесь брать ответственность за свою жизнь и свою боль.

Мы часто лелеем сожаления как еще один способ избежать ответственности. И столкновение со своей достойной сожаления сущностью делает эту ответственность неизбежной — мы должны признать и принять, кто мы есть на самом деле.

Сожаление может провести нас через целый спектр эмоциональных состояний. Одна сторона спектра — горькие рыдания, которые нас сотрясают при напоминании, насколько мы испорчены. Но другая сторона сожаления — это свет, который оно излучает, ведущий нас к лучшему пониманию нас самих — и, в конечном счете, к принятию того, насколько мы испорчены и несовершенны.

Сожаление, которое тлеет годами, на самом деле все равно что смерть от тысячи крошечных порезов. Пусть лучше ваши сожаления превратятся в бушующий лесной пожар, который сметает все на своем пути.

На пепелище вы сможете посеять семена чего-то лучшего.

Способность убедительно обманывать может быть полезным навыком. Например, придумать правдоподобное объяснение для начальника, почему вы опоздали на работу, — зачем ему знать, что вы просто слишком много раз нажимали кнопку «отложить» на будильнике?

Конечно, некоторые люди рассказывают небылицы лучше, чем другие. Но у тех, кто считает себя искусными обманщиками, похоже, есть несколько общих черт. По крайней мере, так говорится в новом исследовании, опубликованном в PLOS One.

Чтобы понять, что делает человека хорошим лжецом, Брианна Веригин из Маастрихтского университета и ее коллеги опросили 194 участника.

Сначала участников попросили оценить, насколько хорошо они обманывают по шкале от одного до десяти. Затем они оценили, сколько раз обманывали за последние 24 часа, выбрали из списка типы лжи, к которой прибегали (например, ложь во спасение, преувеличение или выдумки), и рассказали, кому и как они лгали (например, лицом к лицу, по телефону или с помощью текстового сообщения).

Во второй части исследования участников попросили поделиться стратегиями, которые они используют при обмане, и оценить, насколько важными они считают вербальные и невербальные (т. е. язык тела) методы. Наконец, им был показан список стратегий, к примеру, упоминание подробностей, которые нельзя проверить, или гарантия правдивости истории, и попросили выбрать те, что они используют.

И хотя предыдущее исследование показало, что большинство людей обманывают один-два раза в день, эти результаты рисуют другую картину: большую часть обмана породило небольшое количество «плодовитых лжецов». 39% участников вообще не лгали, и всего лишь шесть участников были ответственны за колоссальные 40% всей лжи.

Результаты также показали, что те, кто больше обманывал, считал себя более хорошим лжецом. Чем выше человек оценивал свою способность к обману, тем с большей вероятностью он лгал коллегам и друзьям, но не родственникам или авторитетным личностям. Также те, кто считают себя искусными лжецами, чаще других обманывают лицом к лицу, и чаще всего используют ложь во спасение, реже — преувеличения, сокрытие информации и просто выдумки.

Что касается стратегии, часто использовалось несколько методов. «История должна быть ясной и простой» — сказали 17,6% участников, «история должна быть правдоподобной» — 15,1%, «о деталях нужно говорить уклончиво» — 13,2%. Хорошие лжецы с большей вероятностью использовали различные стратегии, а не слишком уверенные в себе обманщики чаще использовали избегание.

«Плодвитые лжецы полагаются… во многом на хорошее владение словом, переплетают ложь и правду, поэтому другим трудно заметить разницу, и они также лучше, чем большинство, прячут ложь в очевидно простых, ясных историях, в которых тяжело усомниться», — говорит Веригин.

И, кажется, демография играет существенную роль. Так, слабыми лжецами себя посчитали 70% женщин и 30% мужчин. И наоборот, среди тех, кто счел себя хорошим обманщиком, было 62,7% мужчин и 27,3% женщин.

Конечно, эти результаты основываются на субъективных оценках участников, так что стоит воспринимать их с изрядной долей скепсиса. Но они дают первоначальное понимание того, как опытные обманщики плетут паутину лжи, и это может быть интересным направлением для дальнейшего изучения, в частности, при разработке стратегий, позволяющих понять, когда кто-то лжет.

Тот факт, что лжецы объединяют ложь с правдой, особенно интересен — иногда мы слышим чей-то рассказ и думаем, что человек лжет, но на самом деле определить это может быть немного сложнее. Поэтому поиск новых способов обнаружения лжи может быть полезным (особенно когда речь идет об уголовных расследованиях).

Но до тех пор не волнуйтесь — босс, вероятно, поверит, что ваш поезд действительно задержался.