Месяц: Июнь 2022

Одним из жарких летних дней XVIII века команда пиратов плыла вдоль побережья Вирджинии, когда дозорный заметил с юга торговое судно. Устремившись в бой, пираты атаковали корабль, осыпая его градом мушкетных пуль и забрасывая гранатами. Рулевой торгового судна бросил штурвал, и оно развернулось, позволив пиратам, размахивающим топорами и тесаками, подняться на борт. За ними сквозь дымовую завесу шел капитан. Его широкую грудь украшали перевязи с кинжалами и пистолетами. Вплетенные в бороду, развевались черные ленты. Самый опасный пират своей эпохи, печально известный английский рейдер Черная Борода, захватил еще один корабль.

Мы обычно ассоциируем пиратов с насилием, грабежом и хаосом – и всё это, бесспорно, так. Однако о чем мы, возможно, не задумывались, как человек, подобный Черной Бороде, мог так эффективно воодушевлять свой отряд и командовать им. Оказывается, пираты в ряде вопросов были удивительно и даже поучительно прогрессивны. Вот три момента, которые, на мой взгляд, могут быть интересны для современных лидеров.

Все имеют равный голос. Торговые суда в открытом море для многих моряков были плавучей диктатурой. С благословения владельца судна капитан обращался с членами экипажа так, как считал нужным, и зачастую жестоко. Матросов избивали, им недоплачивали, они были измотаны работой и временами голодали. Моральный дух находился на нуле. Несогласие каралось как мятеж.

Пираты, напротив, практиковали революционную форму демократии. Чтобы обеспечить бесперебойную работу корабля в течение нескольких месяцев и предотвращать бунты, пираты голосовали за того, кто должен быть капитаном, устанавливали ограничения его власти и гарантировали членам экипажа право голоса в общих делах. Они также избирали квартирмейстера, который помимо своих основных обязанностей – разрешения мелких споров и распределения припасов и денег – контролировал в общих интересах полномочия капитана.

Только в разгар битвы капитан брал на себя полное командование, в остальное время ни один человек не управлял другими. Капитан и команда голосовали по всем вопросам: куда плыть, кого грабить и как лучше это реализовать, что делать с пленниками. А когда правила оспаривались, решение принимал не капитан, а жюри из членов экипажа. Имея достаточное количество голосов, команда могла не только понизить капитана в должности или уволить, но даже высадить его на остров или сбросить в море.

Сильное чувство сопричастности. Любой пират мог выражать протест или обеспокоенность, не боясь репрессий, поскольку члены экипажа были защищены «статьями» – по сути, конституцией, разработанной для каждого корабля. Статьи были сформулированы демократично и требовали единодушного согласия перед началом экспедиции. Они устанавливали права и обязанности членов экипажа, правила разрешения споров, поощрения и страховки для поддержания храбрости в бою и компенсации тем, кто получил ранения. Статьи давали всем членам экипажа ощущение личного вклада: они чувствовали, что их действия имеют значение.

Важны умения и преданность, а не прошлое. Во время плавания в открытом море пираты подбирали моряков разных рас, религий и национальностей, что делало их космополитами. Хотя на суше было широко распространено рабство, в море чернокожие пираты имели право голоса, право на равную долю добычи, могли носить оружие и даже избирались капитанами кораблей. Каждый пират ценился за умения и трудолюбие, а его прошлое и цвет кожи не имели значения. На самом деле, пираты знали, что, нападая на суда с рабами, они получат отличный экипаж. Корабль Черной Бороды, вероятно, был устроен более прогрессивно и справедливо, чем американское или английское общество того времени.

Выбрали бы они вас лидером?

Независимо от отрасли или роли, мы все сталкиваемся с выбором, как вести себя на работе: в отношениях, в командах и в компаниях. Мы можем хвастаться своей должностью, фокусироваться на собственных достижениях или привлекать внимание громким голосом. Или можем думать как пират, гарантируя, что каждый человек в нашей команде «будет иметь равный голос в текущих делах» – как сказано в первой статье устава, управлявшего кораблем валлийского рейдера Черного Барта, известного тем, что в золотой век пиратства он захватил наибольшее количество судов. Мы можем стремиться дать каждому человеку ощущение личного вклада в успех команды. Мы можем выйти за рамки пола и национальности, чтобы возвысить умения и отношение к работе.

Согласно одному исследованию, в котором участвовало более 800 сотрудников, те, кто испытывал сильное чувство сопричастности своей организации – чувство, что они имеют равный голос и равные доли в результатах команды, – были более преданными, удовлетворенными и продуктивными. Когда право быть причастным к идеям и проблемам становится общим, а не концентрируется в руках немногих, сотрудники и их организации процветают.

Капитаны пиратов служили во благо своему экипажу, а это означало: они понимали, что должны заслужить доверие своих товарищей по команде. Наша рабочая жизнь была бы заметно другой, если бы мы придерживались схожего образа мыслей, ежедневно задавая себе, как и Черная Борода, вопрос: тот ли я капитан, которого моя команда сегодня выбрала бы своим лидером? Этот важный вопрос может сосредоточить наше внимание и энергию на создании условий, которые помогут каждому члену команды процветать – и совершать важные завоевания.

Сообщение Демократия и сопричастность: 3 урока лидерства от Черной Бороды появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

То, как чувствуют себя члены вашей команды на рабочем месте, не менее важно, чем навыки, которыми они обладают. Когда сотрудники знают, что можно без негативных последствий задавать вопросы, рисковать, признавать ошибки, они могут сосредоточиться на работе, которая поможет достичь успеха всей компании.

С другой стороны, недостаток психологической безопасности на работе создает очевидную преграду для инноваций.

«Очевидно, что никто по утрам не вскакивает с постели, с нетерпением дожидаясь начала рабочего дня, чтобы там почувствовать себя некомпетентным, невежественным, навязчивым и негативным», — говорит исследователь из Гарвардского Университета Эми Эдмондсон.

Так как же укрепить чувство психологической безопасности? И что еще более важно для современных команд, как это сделать, если все вы работаете в разных местах и общаетесь посредством видеозвонков и чатов?

Что такое психологическая безопасность?

Психологическая безопасность — это общая вера членов команды в то, что можно безопасно брать на себя межличностные риски, как объяснила Эдмондсон в своем исследовании 1999 года, опубликованном в издании Administrative Science Quarterly.

Эдмондсон ввела этот термин в конце 90-х годов после исследования ошибок при приеме лекарств в больницах. Она обнаружила, что меньше всего ошибок было не в тех коллективах, где работали сотрудники с большим опытом и высокой квалификацией. Это были команды с дружелюбным окружением, где сотрудники активно обсуждали ошибки и работали вместе, чтобы найти новые способы их избежать.

В психологически безопасной рабочей культуре никого не стыдят за ошибку или вопрос. Вас не накажут за то, что вы не согласны с идеей начальника или предлагаете новую идею, которая не срабатывает. Все понимают, что тот, кто учится новому, делает ошибки.

Из чего складывается психологическая безопасность?

В своем первоначальном исследовании Эдмондсон определила пять типов поведения в коллективах с психологически безопасной атмосферой. Она записывала точные цитаты сотрудников команд, демонстрировавших такое поведение. Мы приведем примеры каждого из них, потому что они дают убедительную иллюстрацию того, как эти модели поведения могут выглядеть на рабочем месте.

Тип поведения 1: обратная связь

Пример от руководителя команды к коллективу: «Я что-нибудь упустил? Есть у кого что добавить?»

Тип поведения 2: перемены и улучшения

Пример от члена команды: «Каждые три месяца мы решаем, что нам нужно улучшить. Мы ищем способы, как улучшить то, что делаем, и вносим изменения».

Тип поведения 3: просить и получать помощь, делиться опытом

Пример от сотрудника финансовой команды, совмещающего несколько функций: «Я многое узнал о маркетинге продукта: о том, как и почему мы принимаем решения».

Тип поведения 4: эксперименты

Пример от члена команды: «Было множество итераций. Это как наполовину уменьшить количество соуса. Это более насыщенный вкус, с множеством ингредиентов, но в конце результат получается проще. Мы сделали так, чтобы использование нашего продукта упростилось, постоянно ставя перед собой задачу найти самое важное».

Тип поведения 5: конструктивные разногласия и открытый диалог

Пример описания эффективных членов команды от руководителя: «Они сразу проясняют все разногласия. Так они не дают разгореться конфликту».

Все эти модели поведения дают сотрудникам ощущение безопасности рабочей обстановки, так что они могут высказываться откровенно. Совместные цели важнее, чем эго одного человека или приверженность конкретной идее.

Почему психологическая безопасность важна?

«Когда мы предпочитаем смолчать, мы лишаем себя и коллег небольших моментов обучения, — поделилась Эдмондсон в 2019 году во время выступления в Ted talk, посвященного психологической безопасности. — И мы лишаемся возможности инноваций. Мы настолько заняты тем, какое создаем впечатление, что не можем сделать свой вклад в развитие компании».

Эдмондсон отмечает, что люди скорее всего станут хранить молчание, когда боятся показаться невежественными, негативно настроенными, слабыми или грубыми. В худшем случае неблагоприятная обстановка на работе заставляет людей бояться высказаться, даже для того, чтобы рассказать о критических, смертельно опасных ошибках, таких как дефект конструкции двигателя самолета или неправильная дозировка лекарств.

Даже если ситуация не угрожает жизни, ежедневный негативный эффект может накапливаться. Сотрудник не уточняет, потому что не хочет показать свою неосведомленность. Медсестра не ставит под сомнение рецепт врача, потому что тот ранее сделал ехидное замечание по поводу ее компетентности. Новый менеджер не выражает беспокойства по поводу внедрения продукта, потому что он только что пришел в команду.

Как стиль лидерства влияет на психологическую безопасность?

Как легко можно догадаться, авторитарный стиль управления — это не лучший способ создать атмосферу психологической безопасности. В недавнем исследовании компания McKinsey and Company изучила, какие стили руководства наиболее благоприятным образом влияют на этот аспект.

Было обнаружено, что консультативный и поддерживающий стиль руководства обеспечивают психологическую безопасность сотрудников, в то время как авторитарный стиль дает противоположный эффект.

Соревновательный тип руководства — поощрение членов команды делать больше, чем они думают, что могут — тоже может быть благоприятным для психологической безопасности сотрудников, но только после того, как руководитель создаст благоприятную обстановку в коллективе (при помощи методов консультативного и поддерживающего стиля лидерства). В этом случае комбинация получается чрезвычайно эффективной. Когда лидер придерживался консультативного и поддерживающего стиля руководства, а затем сочетал его с соревновательным стилем, 72% опрошенных сотрудников отмечали благоприятную обстановку в коллективе. Это по сравнению с тем, что только 27% респондентов сообщили о положительной обстановке в коллективе, когда руководители редко помогали своим сотрудникам консультацией и поддержкой.

Как создать психологическую безопасность, если ваша команда работает удаленно?

Вы можете использовать те же шаги, что и для обычного режима работы: поощрение экспериментов, просьба об обратной связи, поощрение высказываний разногласий в уважительном ключе.

Однако, если вы не находитесь в непосредственной близости друг от друга, вам, возможно, придется проявить больше настойчивости. Вот несколько способов:

1. Планируйте встречи один на один чаще

«Когда вы работаете удаленно, то у вас нет случайных разговоров с коллегами, — говорит Ребекка Морган, консультант по развитию менеджмента из Кремниевой Долины. — У вас не так много возможностей просто поинтересоваться, как дела. Поэтому руководителю приходится быть более проактивным».

Морган рекомендует целенаправленно проводить встречи один на один с членами команды и при необходимости увеличивать их количество. Даже если беседы будут короткими, постоянный контроль создаст больше возможностей для обратной связи и выражения несогласия.

2. Задавайте открытые вопросы

В ходе своего исследования Морган поговорила с десятками руководителей Кремниевой Долины о том, что они делают, чтобы добиться психологической безопасности сотрудников на работе. Одну из самых поучительных историй для тех, чьи коллективы работают удаленно, рассказал один из руководителей, который на контрольной встрече задал одному из своих сотрудников общий вопрос: «Ну как дела?».

Был разгар пандемии, сотрудник поделился, что трое его детей пытаются учиться из дома с двумя работающими родителями и только тремя устройствами. В ответ менеджер предложил им взять дополнительные планшеты, которые хранились в организации. «Вы не узнаете, пока не спросите», — говорит Морган.

3. Поддерживайте и перестраивайте границы

Удаленная работа может создать токсичную культуру «всегда-на-связи»: если босс отсылает электронное письмо в 9 вечера в пятницу, то лучше ответить на него к 10 того же вечера. В недавней статье в Harvard Business Review, Эдмондсон пишет о том, что размывание границ между работой и жизнью требует от руководителей принимать во внимание личную жизнь членов команды.

Сотрудники должны знать, что у них есть возможность сказать: «После 17.00 я с детьми» или «По средам я должен навещать больную мать». И что никто не станет их осуждать, за то, что они не доступны 24 часа семь дней в неделю.

4. Установите правила для видеоконференций

На большинстве совещаний в конференц-зале вы не стали бы просто доставать компьютер и начинать работать над чем-то другим. Но такое поведение часто встречается на видеовстречах. Отстраненность снижает ощущение связи в команде.

Установите рабочие правила для совещаний внутри вашей команды. Если по умолчанию будет использоваться участие на камеру, предупредите об этом людей и сами придерживайтесь всех договоренностей.

Морган также рекомендует руководителям во время виртуальных встреч просить всех высказать свои идеи: «Я много раз убеждалась, что лучшие идеи часто предлагают те, кто привык отмалчиваться».

Покажите пример

Независимо от того, работаете ли вы в привычном формате, удаленном или в гибридной форме того и другого, создание психологической безопасности требует не только слов о ее важности. «Главное — это ваш пример, — считает Морган. — Если вы говорите о том, как важна уязвимость, но сами никогда не признаетесь в ней, или людей наказывают за то, что они чего-то недопонимают, то это просто пустословие».

Сообщение «Никто не спешит на работу, чтобы почувствовать себя некомпетентным» появились сначала на Идеономика – Умные о главном.