Моя покойная мать, которая до 70 лет работала в отделе кадров и обслуживания клиентов, была тем, кого сейчас называют «увлеченным» сотрудником: никогда не опаздывала, искренне помогала решать проблемы и была преданна организации. Она никогда не жаловалась и при необходимости была готова тянуть на себе немного больше, чем могла. В технологиях она разбиралась не хуже, чем представители цифрового поколения. Ее обзоры были неизменно выдающимися.
Конец ее трудовой жизни положили не физические или умственные ограничения. Не поездки на работу в условиях суровой зимы Новой Англии. А записка, оставленная начальником на ее стуле. В записке говорилось, что один из походов в туалет занял у нее слишком много времени. Мама тогда объяснила мне, что для продолжения работы ей уже не хватало духа товарищества, который был ее главной мотивацией, а непринужденное общение с коллегами стало почти невозможным из-за пристального наблюдения за сотрудниками.
Недавно я вспомнил эту историю, прочитав о росте количества приложений, шпионящих за сотрудниками, особенно за теми, кто во время пандемии работает удаленно. Одни программы отслеживают всё – от активности клавиатуры до посещения веб-сайтов. Другие версии фиксируют скорость, с которой складские работники собирают и упаковывают товары. Независимо от того, что измеряет программное обеспечение, однозначный сигнал, посылаемый лидерами своим сотрудникам, – это недоверие, проявляющееся в микроменеджменте — практике, которая постоянно всплывает в проводимых мною дискуссиях о «плохих» лидерах и которая почти наверняка сделает нелояльными даже самых преданных работников.
Причину, по которой микроменеджмент так вредит благополучию и производительности сотрудников, можно отчасти объяснить с помощью теории самоопределения – давно разработанного комплекса идей относительно человеческой мотивации. Теория утверждает: чтобы чувствовать себя мотивированными, люди должны удовлетворять три основные потребности – в компетентности, автономии и связи с другими людьми (или быть частью команды). Микроменеджмент подрывает все три. Слежка за каждым шагом сотрудников свидетельствует об отсутствии веры в их способность хорошо выполнять свою работу. Это также сокращает их автономию. И, как в случае с моей матерью, разрушает связь с другими людьми, потому что каждый человек чувствует себя вынужденно сконцентрированным только на выполнении задачи. Отношение к людям как к машинам уничтожает любой потенциал внутренней мотивации и противоречит социальной природе людей. Как прокомментировала профессор Гарвардской школы бизнеса Цедал Нили: «Вы должны верить, что они [работники] достаточно умны и имеют достаточно благих намерений, чтобы выполнить работу во что бы то ни стало».
Нейробиология также указывает на контрпродуктивность микроменеджмента. Донна Вольпитта, эксперт и популяризатор знаний о психическом здоровье, объяснила мне, что две наиболее глубокие потребности человеческого мозга – безопасность и автономия – основаны на доверии. Лидеры, которые транслируют доверие к своим сотрудникам, способствуют тем самым развитию чувств безопасности и автономии и, как следствие, лояльности. Когда лидеры контролируют своих работников на микроуровне, они подрывают чувство доверия, что провоцирует избегающее поведение. Это естественная реакция мозга.
«У нашего мозга есть два основных режима работы – краткосрочный и долгосрочный, – говорит Вольпитта. – Краткосрочный режим ориентирован на выживание. Это реакции замри-беги-дерись или, как я это называю, мозг легкомысленной «стрекозы». Долгосрочное мышление учитывает последствия, оно необходимо для решения сложных проблем. Это мозг «муравья», более медленный и устойчивый». По словам Вольпитты, микроменеджмент постоянно запускает краткосрочное мышление выживания, губительное как для социальных взаимодействий, так и для решения задач.
Микроменеджмент дает руководителю иллюзию контроля. Но это именно иллюзия. Масса данных, собранных в результате гипернаблюдения, не отмечает энтузиазма, приверженности или удовлетворенности у сотрудников и клиентов. Действия, которые вводят людей в защитное, основанное на страхе состояние, создают нисходящую спираль уклонения от наказания, а не поиска вознаграждения. Как гласит старая циничная поговорка: «Избиения будут продолжаться, пока не улучшится моральный дух». Но это не работает.
По моему опыту, микроменеджмент возникает в результате предсказуемых причин: руководители не уверены в своей способности реально управлять людьми, работники недостаточно обучены или имеют недостаточно ресурсов, чтобы хорошо выполнять свою работу, и используются показатели, которые не позволяют измерить то, что важно.
Я не виню менеджеров в сложившейся ситуации. По-прежнему слишком легко получить степень MBA, не пройдя ни одного курса по организационному поведению или психологии. Это делает будущих лидеров неподготовленными к вызовам реальности, к необходимости объединять и вдохновлять людей на совместные достижения. Это тяжелая эмоциональная работа, очень далекая от приятного рационального мира чисел и планов.
Вот три средства справиться с микроменеджментом:
Изучайте человеческую природу. Объем знаний о том, как люди достигают максимальной производительности, принимают решения и работают вместе, растет. Налегайте на это. Независимо от того, предпочитаете ли вы психологию или нейронауки (я рекомендую и то, и другое), инвестиции в развитие отдельных людей и команд, обеспечение психологической безопасности, изучение того, как мозг реагирует на различные стимулы, и отношение к людям как к вполне дееспособным взрослым, приносят (это доказано) значительные дивиденды.
Усиленно развивайте мягкие навыки. Если вы рассчитываете стать лидером, вам должно быть комфортно среди людей. Не для всех это естественно. Начните с вопросов подчиненным: Как я могу помочь вам добиться успеха? Как, по вашему мнению, мы можем работать лучше? Открытый диалог поможет развить ваши навыки и общую эффективность команды.
Стремитесь к понятной миссии и четким показателям. Масштабную миссию легче принять как должное, если иметь поминутные показатели. Напомните своим сотрудникам, почему их работа важна и как она улучшает жизнь людей. Нет эффективнее способа гарантировать, что люди поступят правильно, даже если их никто не видит, чем глубоко вовлечь в реализацию миссии.
Было время, когда организационная работа определялась так: люди назначались на места с предоставленным компанией оборудованием и выполняли определенные обязанности для получения стандартизированных результатов. Рэйчел Хаппе, основатель организационно-консалтинговой фирмы Engaged Organizations, говорит, что руководство в те дни в основном было сосредоточено на выполнении задач взаимозаменяемыми сотрудниками. В конце концов, внимание переключилось на отдельных людей, специальные навыки и уникальные результаты. Теперь, когда многие рутинные действия автоматизированы, индивидуальных навыков и опыта уже недостаточно для решения сложных задач. Работники приносят наибольшую пользу благодаря координации, сотрудничеству и творчеству. Поэтому сейчас управление заключается в создании условий, в которых люди расцветают, а для этого нужны коллективы, где работники общаются, поддерживают и стимулируют друг друга. «В таких условиях лучшие результаты получаются благодаря самоорганизации, психологической безопасности и отношениям, – говорит Хаппе. – С быстрым развитием технологий процесс производства развивался быстрее, чем организационная и управленческая практика».
Чтобы пережить «великую отставку» и преуспеть после нее, лидеры должны ускорить собственную эволюцию. Это требует от них серьезной переоценки себя, чтобы они могли создавать организации, привлекающие и удерживающие людей, которые, как моя мама, готовы добиваться больших успехов, если только руководители будут им в этом доверять.
Сообщение Иллюзия контроля: как победить в себе микроменеджера появились сначала на Идеономика – Умные о главном.
