Месяц: Февраль 2022

Представим, что вам нужно научиться сложному навыку: выучить физику, французский язык или программирование. Сколько времени придется потратить, чтобы накопить базовые знания, прежде чем вы начнете реально этим навыком пользоваться?

Возьмем машинное обучение. Чтобы в нем разобраться, сначала придется освоить основы математики. И тогда, столкнувшись с командами программирования для определенных математических функций, вы будете знать, как они работают.

Можно использовать другой подход — создавать модели машинного обучения для вещей, которые вас интересуют. В этом можно достаточно далеко продвинуться, не зная математики и линейной алгебры. Может, тогда математику лучше отложить на потом?

Вопрос о том, сколько предварительной работы необходимо проделать, прежде чем приступить к основной задаче, возникает во многих сферах. Сколько времени нужно провести в школе, прежде чем приступить к реальной работе? Как долго следует изучать язык, прежде чем вы попробуете говорить на нем? Сколько книг следует прочитать перед тем, как начать свой бизнес?

Давайте поищем подсказки в когнитивной науке.

Каковы предварительные условия для овладения навыком?

Очевидно, что если при обучении предмету используются определенные концепции, необходимо сначала изучить их.

Когда я ходил на курсы экономики Массачусетского технологического института, там преподавали математический анализ. Не зная матанализа, невозможно было бы решить экзаменационные задачи, а также понять многие концептуальные объяснения.

Однако этот ответ недостаточно удовлетворителен, потому что один и тот же предмет можно преподавать на разных уровнях. Например, когда я изучал экономику в своей альма-матер, там не использовались математические вычисления.

Мне кажется, что я лучше разобрался в экономике, обучаясь в MIT. Но это немного глупый аргумент, потому что, безусловно, легче что-то понять, когда у вас есть более глубокое представление. Вопрос в том, имеет ли смысл каждому, кто хочет изучать экономику, сначала овладеть математическим анализом.

Приобретение когнитивных навыков

На базовом уровне можно противопоставить два подхода к обучению. Первый — выучить наизусть ответы на все возможные вопросы в предметной области. Второй — изучить процесс генерации решений в предметной области.

Рассмотрим базовое дополнение. Подход с запоминанием предполагает, что вы выучите наизусть все пары сложений однозначных чисел (например, 7 + 4 = 11, 3 + 6 = 9 и т. д.). Процедурный подход включает подсчет: возьмите большее число, а затем посчитайте вперед на количество шагов, равное меньшему числу (например, 7 + 4 = 8… 9… 10… 11!).

Интересно, что дети, похоже, делают именно так, когда учатся арифметике. Они начинают с такой процедуры, как подсчет. По мере накопления опыта они запоминают все больше и больше точных ответов. В конце концов, они могут решать большинство арифметических задач просто по памяти, и процедура счета исчезает.

Здесь стоит отметить четыре вещи:

1. Со временем многие ответы запоминаются. Это дает быстрый и надежный доступ и помогает легко справляться со сложными задачами. Вы не добьетесь успеха, если в повседневных ситуациях придется все время обращаться к первоосновам.
2. Процедура подсчета более компактна, чем массив заученных фактов. Таким образом, этим подходом мы овладеваем в первую очередь, а легко запоминаемые ответы приходят только с большим опытом.
3. Процедура подсчета может действовать как резервная. Допустим, вы не запомнили, сколько будет 24 + 3. Считать — медленно, но это помогает ответить на вопрос (25… 26… 27!). Если вы запомнили другие факты, то можете использовать другую специальную процедуру (4 + 3 = 7, затем добавить 20).
4. Выбор подхода зависит от усилий, необходимых для выполнения процедуры, надежности процедуры и стимулов, связанных с точностью. Дети, как правило, выбирают не требующие больших усилий инструменты, такие как угадывание и поиск, если только от них не требуется использовать более трудоемкую процедуру.

При реализации навыков мы используем различные методы, от выполнения процедуры до получения ответа из памяти. Чем больше практики, тем больше доминирует компонент памяти в повседневных ситуациях. Даже если по памяти не получается найти точное решение, то найдутся части ответа, которые приведут к более быстрому решению задачи.

Это говорит о том, что у более глубокого погружения есть два преимущества:

1. Это дает стратегию получения правильного ответа в случае сбоя памяти. Эта резервная копия важна на ранних этапах обучения, когда многие шаблоны еще не сохранены.
2. Это может помочь в нестандартных ситуациях, когда ответ неизвестен.

Однако этот анализ также показывает ограниченность базовых знаний. Поскольку беглость в реализации навыка в основном зависит от непосредственного опыта и примеров, более глубокие знания в основном помогают в тех случаях, когда непосредственный опыт отсутствует или недостаточен. Это становится все более и более важным по мере того, как вы достигаете все более высокого уровня знаний, но для рутинной работы это может оказаться бесполезным.

Стоит ли копать глубоко или нырять с разбегу?

Данные по приобретению навыков рисуют неоднозначную картину. С одной стороны, методы, которые непосредственно помогают в изучении предметной области, служат необходимым предварительным условием. Даже если прямолинейность срабатывает, хорошие подходы более надежны, чем метод проб и ошибок.

С другой стороны, повседневная работа в значительной степени зависит от непосредственного опыта, а не от базовых знаний. Таким образом, если принципы не описывают действий, необходимых для повседневных ситуаций, они полезны лишь в нестандартных случаях. Эти принципы, вероятно, будут актуальны только по мере роста опыта в данной области.

Какой у вас опыт? Вы предпочитаете отступить назад и погрузиться в тему глубже, прежде чем практиковать какой-либо навык? Или выбираете нырнуть с разбегу и разбираться по ходу дела?

Предприниматель и венчурный инвестор Герман Каплун начал заниматься бизнесом еще в 1990-х. Тогда вместе с партнерами Каплун создал холдинг РБК, а в 2002 вывел компанию на биржу – первой среди российских медийных корпораций. На пике капитализация РБК составляла $1,5 млрд, но в кризис 2008 года основатели были вынуждены продать контроль в холдинге миллиардеру Михаилу Прохорову.

После этого Каплун занялся новым проектом. Вместе со старыми партнерами он создал венчурный фонд TMT Investments для инвестиций в технологические стартапы ранней стадии по всему миру. Фокус фонда – в нацеленных на глобальные рынки IT-проектах с русскоязычными корнями. За 11 лет работы TMT стал одним из самых заметных и успешных венчурных инвесторов такого рода. С момента основания фонд инвестировал в несколько сотен стартапов и уже сделал 16 выходов. 

«Идеономика» расспросила Каплуна о том, куда смотрит венчурный инвестор во время пандемии, как новая этика отражается на работе бизнеса, и какую роль играют женщины в качестве руководителей проектов.

Какие технологические ниши сейчас развиваются динамичнее всего с точки зрения бизнеса, и какова в этом роль пандемии?

Каршеринг и, например, сервисы доставки по подписке появились достаточно давно, но до недавних пор ими пользовалось ограниченное число людей. Пандемия же сделала это явление массовым. В пандемию семидесятилетние стали пользоваться сервисами, которыми раньше не пользовались и не планировали.

В пандемию также рвануло все, что связано с медициной. Даже вариант ковида “Омикрон” обещают победить: фармацевтические компании говорят, что сделают вакцину через три недели, а кто-то через три месяца. Изменения стали происходить несравнимо быстрее, компании стали еще более быстро реагировать на события. 

Насколько новая этика влияет на развитие ниш и бизнесов, набирает ли обороты тренд на осознанное потребление?

Этика стран, в которых люди живут с минимальными доходами, будет принципиально отличаться от этики тех стран, в которых людям не приходится выживать. То есть новый вид потребления существует только там, где люди экономически могут позволить себе жить осознаннее.

Помимо прочего, в более благополучных странах еще и государство сверху поддерживает эту идею. Пенсионные фонды, страховые компании все больше и больше инвестируют во что-то этически красивое. Но делают так не ради высокой доходности, а часто для того, чтобы просто поддержать людей. Повторюсь, что в более развитых странах это процесс гораздо активнее, он идет давно. В подтверждение этому – количество пожертвований на поддержку бедных: оно в богатых странах огромное. 

Может ли компания быть высокодоходным бизнесом и при этом соответствовать ESG-принципам (от англ. environmental – экология, social – социальное развитие, governance – корпоративное управление, прим. “И”), то есть быть экологически или социально ответственной?

Все, что на хайпе, зарабатывает. Например, компании в Штатах занимаются благотворительностью. Как правило, они привлекают деньги на проект, забирают себе на жизнь, на маркетинг, зарплату, на рекламу — до 20% от собранных денег. Если они делали эту рекламу эффективно и разумно, они вполне могут на этом зарабатывать. Да, этический бизнес может быть прибыльным. Единственное, что я не считал бы его массовым явлением. 

Будут ли в России возникать стартапы и проекты, которые позиционируют себя в качестве устойчивых (экологически)? Например, восстановят лес, из которого производят мебель, в итоге их деятельность не принесет вред окружающей среде, но и как бизнес это все будет эффективным. Или это красивая сказка для развитых обществ?

Это все может быть доходным, если государство проспонсирует. Вот, например, в России есть программа по субсидированию высадки яблочных садов. Государство поддерживает инфраструктуру и считает, что России это необходимо. Такое вполне может быть прибыльным бизнесом, но спонсором является государство. 

Понимаете, на мой взгляд, получается красивый обман. У бизнеса не должно быть морали. Если точнее – мораль должна распространяться на ограниченное число ситуаций. И, конечно, у людей, которые занимаются бизнесом, должны быть мораль и принципы: мы не хотим заниматься вот этим или этим. Условно говоря, мы не занимается наркотиками, оружием. Но ведь при этом бизнес еще платит налоги, а затем государство эти взятые налоги перераспределяет на социальные вещи. Которые, значит, существуют тоже благодаря бизнесу. Таким образом, все остальное – это скрытое дополнительное налогообложение. Одно дело, когда моя компания заработала 100$, потом выплатила мне 25$ дивидендов, а из этих 25$ дивидендов я хочу потратить какие-то деньги на благотворительность. Это мой личный доход, и я сам лично это делаю. Не понимаю, какое отношение к этому должна иметь компания. Это же уменьшает ее прибыль, финансовые показатели, оценку и возможности для деятельности. То есть это уже не бизнес. Эксплуатация тренда, когда государство что-то инфраструктурно спонсирует, компании умеют на этом зарабатывать, вот тогда это – бизнес. 

Как вам кажется, а должно ли государство принуждать бизнес к ESG – посредством законодательного регулирования?

Государство, конечно же, обладает всеми возможностями для принуждения. И наверняка займется этим в ближайшее время. И это будет поддержано обществом. В то же время то, что правильно для бизнеса, не факт, что будет правильным для общества, и наоборот. Это то же самое, что спросить застройщика: правильно ли то, что здесь будет выстроен жилой дом? Для застройщика, да, правильно, ведь он рассчитывает заработать на продаже квартир. А соседнему дому он, возможно, загородит солнце. Здесь нет однозначного ответа. 

TMT Investments присматривается к стартапам, исходя из подобных соображений?

Ведем себя консервативно. Мы рады экспериментировать и с удовольствием инвестируем во что-нибудь подобное иногда. Но мы не уверены в этом так сильно. Поэтому стараемся дать меньше денег и найти соинвесторов; посмотреть на массу других факторов, которые помогают нам снизить риск. Заранее относимся спокойно, что эту часть денег мы можем потерять, поэтому общий лимит на такие инвестиции у нас относительно небольшой. При этом часто на нас смотрят какие-то крупные западные фонды фондов, и когда начинаешь заполнять анкету, чтобы с ними работать, видишь, что половина опросника направлена на social и все, что с ним связано. 

Почему так? 

Это связано с государственными требованиями. У них дольше существуют агитация и представления о том, что планета находится в тяжелом состоянии. У них начали говорить про это сильно раньше, чем у нас. Государство выделяет больше средств на эти программы, как и крупные мировые структуры типа Всемирного банка. Для них важно, чтобы их воспринимали позитивно. Они первыми это принимают, и дальше деньги как бы идут по кругу: крупные фонды дают фондам фондов, фонды фондов дают деньги другим фондам, а от фондов деньги приходят на фондовый рынок, в облигации и стартапы. Это касается не только экологии, но и гендерного и расового равноправия, еще некоторых факторов.

То есть вы это все пока что не воспринимаете серьезно? 

Нет, я разделяю эту точку зрения. Но, на мой взгляд, сложно совместить бизнес и экологию. Также я со скепсисом отношусь к эффективности, когда ты выбираешь по определенным признакам совет директоров компании: равномерно людей по расам, надо взять инвалида, человека нестандартной сексуальной ситуации. У меня нет никакой персональной дискриминации к человеку, подчеркну еще раз. Но, на мой взгляд, в самом методе и заключается дискриминация. Если человека берут в совет директоров не потому, что он талантливый и эффективный, а потому что он, например, инвалид или у него нестандартная ориентация, то я бы это воспринимал как раз как дискриминацию, но мир сейчас думает немного по-другому.

Но ведь талантливые люди встречаются повсеместно?

Равноправие вообще тяжело обеспечить. Я нормально отношусь к этому, просто как раз обязательность в том виде, в котором она происходит, мне немножко напоминает СССР.  В Союзе тоже придерживались разнарядок, старались обеспечить равноправие разным образом. Доярок куда-то брали… Я абсолютно согласен, что надо поддерживать людей, что у них должны быть равные права, и государство должно все выравнивать. Вопрос заключается в том, как оно должно это делать.

Но тренд однозначно такой, какой есть. Это сейчас обязательно для многих крупных компаний, публичных корпораций, а для фондов является обязательным поддержка всего того, что я сказал, и это должно выражаться в различных математических метриках. Вплоть до того, что мы, заполняя очередную анкету, считаем, сколькими проектами, в которые мы проинвестировали, руководят женщины. 

В России сейчас все чаще говорят про ESG. А насколько оно серьезно воспринимается инвесторами, бизнесом, стартаперами? Можете сравнить международные и наши рынки?  И не выльется ли это в очередную пиар-историю, когда бизнес организовывает конференции, говорит, что это все важно и нужно и какие они молодцы, но сущностных изменений не происходит?  

Мне кажется, что российские фонды пока что не заморачиваются такими вещами, а больше про это говорят. Да и во всех бывших республиках СССР это не очень важная тема. Тема возникает, когда компания становится больше, в нее приходит крупный инвестор, либо она собирается выйти на IPO. Или когда крупный американский или европейский инвестор требует этого в рамках своего due diligence. Они должны инвестировать в то, что как-то связано с ESG. У нас же в России все-таки доминирует российский капитал, не западный. Наверное, Сбер и ВТБ начнут как-то это двигать, просто потому что так надо. 

То есть эта история работает для выхода на IPO и для подобной анкеты, чтобы сказать “у нас все по правилам”? 

Вам инвесторы просто не дадут денег. Что значит не работает? Так работает в данном случае для компании. Стартап делает раунд, хочет привлечь денег. Фонд говорит: мы не можем дать… Вы нам нравитесь, но мы не можем дать вам деньги, потому что у вас то и то не соответствует требованиям. 

И когда компания приглашает к себе в совет директоров, например, больше женщин, это сработает в будущем как плюс, или это такая потемкинская деревня? Сама цель дособрать “нужных” людей в совете директоров – это не помешает бизнесу? 

Смотрите – например, у нас из 80 компаний у восемнадцати руководители-женщины. Никто не набирал их специально. Просто эти конкретные люди нам понравились, так случилось. Мы довольны своими инвестициями. Более того, мы инвестировали в английский инкубатор, который занимается инвестициями исключительно в девушек. Нам действительно кажется, что стартапы, ориентированные на решение проблем женщин, целевая аудитория которых женщины, имеют большой потенциал. И мы довольны теми проектами, в которые они уже инвестировали. Они подращивают проекты, в которые мы как фонд сможем войти на более зрелых стадиях. Но когда компания просто ради IPO берет человека, потому что он – женщина, инвалид, гей, – это, конечно, “потемкинская деревня”. Я бы сказал, что это на самом деле скрытые налоги. 

А что конкретно, на ваш взгляд, работает лучше, если женщина управляет компанией? 

Женщины, как и мужчины – все разные. Потенциально существует большое число ниш, связанных с материнством, женским здоровьем. И тут действительно у женщин-руководителей все само собой естественным образом получается, потому что они глубже в теме. А так женщины-руководители совершенно разные бывают. Возможно, их чуть больше в проектах, связанных с такими нишами, как усовершенствование быта или домашнего хозяйства. Например, у нас есть проект, который помогает школам – у него руководитель девушка. У нас есть проект, связанный с духами, и это, наверное, более женская тема, хотя там и мужская косметика имеется.

В целом в технологическом бизнесе я бы не делил руководителей на мужчин и женщин, кроме специфических тем. Нормальный стартап – это когда человек на своей работе или по жизни сталкивается с проблемой и находит ее решение, а дальше начинает эту идею развивать. И тут не важно, мужчина это или женщина. 

Но вложились же вы в инкубатор из-за женской темы?

Нам очень понравилась команда. Понравилось, что они делают, как они это делают, как они мыслят. Плюс есть категория женщин, которые лучше срабатываются с женщинами, и бывает, что именно женские коллективы выстреливают. Все больше женщин начинают чем-то заниматься, кроме семейных дел, и иногда им легче общаться на раннем этапе с женщинами; они чувствуют, может быть, поддержку. 

В таком ключе еще десять лет назад об этом говорили гораздо меньше?

Да, потому что появляются достойные примеры и успешные проекты – такие как Flo, например, – которые заставили индустрию обратить внимание на специализированные женские проекты. И государственная машина – не российская, а западная, – тоже заставила обратить на это внимание. 

Какими темами сейчас занимаются самые талантливые и амбициозные предприниматели?

Люди по жизни сталкиваются с какими-то специфическими проблемами. Например, ты не можешь заказать лекарство без рецепта. Идешь ко врачу, он выписывает рецепт. И тебе надо пять раз в год ходить ко врачу только за одной бумажкой, хотя лекарство одно и то же. Ты решил это автоматизировать, чтобы не тратить время на походы ко врачу. Или столкнулся с проблемой на работе: например, трудился в компании e-commerce и заметил, что у вас была безобразная система интеграции с большими площадками. Поэтому взял и решил это исправить, создал более удобную систему интеграции – но уже не как сотрудник, а как предприниматель.

Тренд сейчас еще и в том, что супербольших тем стало мало. На них сложно выйти. Тяжело запустить новый Озон или Uber, что-то гигантское. Поэтому находятся какие-то специализированные ниши в большой тематике. Сложно сделать новую CRM, так что создаются CRMки для каких-то отраслей. Все начинает дробиться на кусочки, на специализированные решения. 

Вторая вещь, которая влияет на людей – это то, что они слышат. Человек узнал, что где-то в Америке запустился такой-то проект, а он сам мучается с [такой же] проблемой и поэтому создает такой же проект в России или в Украине. 

Есть более амбициозные тренды – космос, медицина, – но идти туда без соответствующего образования странно. И народ все-таки больше идет в сторону хайпа. Сейчас хайп связан с дарксторами (darkstore — магазин-склад, который выдаёт товары для онлайн-покупок и недоступен для обычных покупателей. Вместо посетителей по залам перемещаются сотрудники, собирающие заказ клиентов — прим. “Идеономики”): это бум, поэтому в эту нишу легче выйти, бизнес легче запустить и легче сделать. Многие люди ищут ниши с низким порогом входа. Амбиции это одно, но без денег тяжело работать. 

Стало ли больше мошеннических стартапов? 

Волна возникла еще с блокчейном. Можно было на криптовалюту привлечь деньги очень легко, самая главное – сделать красивую презентацию. В технологических стартапах всегда есть какой-то процент мошенников. Но так как это длительный процесс и надо показывать какие-то результаты, делать due diligence, то все-таки подобного не очень много. 

Вы много лет стояли во главе холдинга РБК, после чего переключились на работу венчурного инвестора. Со стороны кажется, что это разные ипостаси. Так ли это и чего вам не хватает со времен РБК?

Мне было тяжело первые лет пять после РБК, потому что РБК – это дикое количество ежедневной операционной деятельности. Ты как наркоман, который без этого не может. В день приходилось решать по сто вопросов разной степени важности. А в венчуре ты нашел компанию, побеседовал с ней, сделал due diligence, потом сидишь и ждешь отчетности. Раз в месяц созваниваешься с компанией, раз в полгода встречаешься. Бывают волны, когда пришло три сделки и куча работы, а потом две недели, когда ничего особенного не происходит.

В этом главный контраст. Мне было непривычно переходить в другой режим. А так как у нас есть инвестиции в Африке, в Латинской Америке, и мы очень много инвестируем в Штатах, то и рабочий день другой: просыпаешься, смотришь, что с утра тебе написали партнеры в Америке, а потом  только к вечеру начинаешь обсуждать, что происходит в другом регионе. Рабочий режим стал очень растянутым.

Беседовала Светлана Романова. 

Во время пандемии компании сделали значительный вклад в поддержку психологического благополучия сотрудников, но уровень стресса и тревоги остается высоким.

По словам Деборы Грейсон Ригель, эксперта в области управления, преподавателя Уортонской школы бизнеса и Школы бизнеса Колумбийского университета, одним из ключевых моментов в решении проблемы выгорания на работе может стать обучение руководителей тому, как говорить со своими сотрудниками о психическом здоровье.

Но руководители часто опасаются, что такие разговоры на работе могут нарушить личные границы.

Когда Ригель спрашивала руководителей об их сомнениях, ответы были примерно такие: «Это стигма», «Я не хочу лезть не в свое дело», «Я не хочу углубляться в вопрос, который им неудобно обсуждать. А что, если они затронут что-то, с чем я не готов справиться?»

Вот пять советов для руководителей, как вести разговор о психическом здоровье, не нарушая личные границы.

1. Признайте, что обсуждение может быть неловким

Уровень комфорта и опыт обсуждения психического здоровья у всех разный.

Руководитель снимет напряжение, признав, что тема может быть острой. Ригель предлагает начать разговор с таких слов: «Я хочу поговорить с вами о том, что может показаться немного неловким. Я принимаю эту неловкость, потому что мне не все равно».

Продумайте как построить разговор, используя нейтральную шкалу. Например, предложите оценить уровень своей энергии сегодня, по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что вы полностью выгорели, и 10 означает, что вы готовы удвоить рабочую нагрузку. Другой пример оценки: если бы самочувствие было погодой, то какая погода у вас сегодня? Штормит, ясно или облачно с прояснениями?

Можно задать тон, первым поделившись своими ответами, это создаст атмосферу доверия и психологической безопасности. Высказываться о проблемах всегда непросто, но, примеряя ваш способ на себя, сотрудники почувствуют себя более комфортно, делясь личным опытом.

2. Никого не выделяйте

Сообщите сотрудникам заранее, что вы планируете справляться, как у них идут дела, и заверьте, что вы проводите такие беседы с каждым, советует Ригель. Таким образом, они не будут чувствовать, что их выделяют в связи с проблемами в работе, и лучше поймут, что это большая командная работа.

Дайте ясно понять, что беседы никак не связаны с пересмотром обязанностей и кадровыми перестановками, но вы готовы выслушать, что вызывает тревогу, стресс и другие проблемы на работе или даже дома.

Вы также можете выделить время для регулярных встреч с глазу на глаз, чтобы спросить людей напрямую, как у них идут дела помимо рабочих задач, предлагает Ригель. Начните разговор со слов: «Давайте на секунду оставим работу в стороне. Как вы живете вне работы?»

3. Дайте понять, что они не обязаны делиться

Обсуждение вопросов психического здоровья на работе потребует определенной практики. Ригель рекомендует делать это регулярно: «Мы склонны обращаться к этой теме только один раз, потому что боимся нарушить границы, и это неловко. Пожалуйста, не ограничивайтесь одним разговором. То, как я себя чувствую сегодня, может отличаться от того, как я себя чувствовала вчера».

При этом дайте сотруднику понять, что он не обязан раскрывать что-то, о чем неудобно рассказывать.

Ригель предлагает сформулировать это следующим образом: «Я приглашаю вас поделиться, потому что мне небезразлично, как вы себя чувствуете. Вы совершенно не обязаны отвечать. Я не хочу лезть не в свое дело. Но, пожалуйста, знайте, что я буду рад поговорить обо всем, что вы хотите обсудить».

Очень важно подходить к этим разговорам сквозь призму многообразия, равенства, инклюзивности и принадлежности, добавляет она. «Существуют значительные культурные различия в том, как люди относятся к просьбе о помощи», — говорит Ригель, особенно среди сотрудников из недостаточно представленных групп или тех, кто не чувствует психологической безопасности на рабочем месте.

4. Отступите, если пришла пора оставить тему

Если вы понимаете, что сотрудник просто не хочет обсуждать какие-то моменты с вами или все время отвечает, что все отлично, и переводит тему разговора, знайте, что пора прекратить поднимать эти вопросы.

По словам Ригель, об этом тоже нужно говорить открыто и дать людям возможность решать, просто добавив: «Я хочу, чтобы вы знали, что мне не все равно, и что вы можете поделиться со мной любой информацией, связанной и не связанной с работой, но я так же не хочу давить. Мне перестать вас спрашивать?»

5. Если вы не являетесь лучшим ресурсом поддержки, признайте это

Помните, если сотрудник не рассказывает вам о том, что вызывает у него стресс, это не значит, что у него нет другой поддержки дома или на работе.

Чтобы убедиться, можно сказать что-то вроде: «Похоже, что в последние дни вы чувствуете себя немного напряженно. Вы можете поговорить об этом с кем-то на работе или за ее пределами?»

Ригель добавляет: «Руководители не должны забывать, что для сотрудников важно, чтобы было с кем поговорить, но совсем необязательно, чтобы этим человеком были вы. Если это не вы, не принимайте на свой счет, а порадуйтесь, что у сотрудника есть поддержка».

И точно так же то, что вы занимаете руководящую должность, не означает, что вы можете решить все. Но это значит, однако, что вы должны знать, где искать ответы, и направлять своих сотрудников, считает Ригель.

Для этого узнайте, какую помощь в этом вопросе предлагает ваша компания, — есть ли, например, группы поддержки сотрудников или комплекс программ, связанный с пандемией. Если вы знаете другие ресурсы за пределами компании, которые могут помочь людям, вы также можете передать эти контакты сотрудникам.