Транзакционный подход стал почти ругательством в мире бизнеса. Он предполагает краткосрочные, одноразовые решения и рыночный подход к ценностям. Никто не хочет таких отношений с сотрудниками, поставщиками или клиентами. Но когда дело доходит до применения власти, то понимание ее природы как сделки может стать лучшим выбором для руководителя. Принято считать, что лидеры обладают властью либо благодаря […] …
Транзакционный подход стал почти ругательством в мире бизнеса. Он предполагает краткосрочные, одноразовые решения и рыночный подход к ценностям. Никто не хочет таких отношений с сотрудниками, поставщиками или клиентами. Но когда дело доходит до применения власти, то понимание ее природы как сделки может стать лучшим выбором для руководителя.
Принято считать, что лидеры обладают властью либо благодаря личным качествам, либо в силу своего служебного положения. Ошибочная идея о том, что вы по природе своей могущественны, кажется очень соблазнительной и таит множество ловушек для руководителя. Одна из них — гордыня — преувеличенное чувство уверенности в себе. Другая — высокомерие, убежденность, что вы умнее всех остальных. Хуже всего иллюзия всемогущества — вера в то, что правила на вас не распространяются. От нее лишь шаг до того, чтобы стать живым доказательством известного афоризма лорда Актона: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно».
Существуют достойные способы избежать ловушек власти, включая лидерство служения, смирения и сопереживания. Но они зависят от уровня самосознания и внимательности, достичь этого в повседневной жизни трудно. Чтобы побороть зов сирены власти, проще пересмотреть свое представление о ее сути, чем переделывать себя.
Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Джули Баттилана и профессор Школы управления Ротмана Тициана Каскьяро предлагают лидерам (и их последователям) пересмотреть свои представления об управлении в новой книге «Власть для всех: как это на самом деле работает и почему это касается каждого». Они используют теорию властно-зависимых отношений, ответвление теории социального обмена, разработанную в 1960-х годах Ричардом Эмерсоном, в свое время работавшим социологом в Университете Цинциннати.
Как и Эмерсон, Баттилана и Каскьяро считают, что власть связана с ресурсами, а не с людьми. «Власть — это способность влиять на поведение других» — поделилась Каскьяро в видеоинтервью. «Самое главное — понять, откуда берется эта способность. Она берется из контроля над ресурсами, которые ценны для вашего оппонента». С этой точки зрения, власть можно распределить: и лидеры, и их последователи обладают властью просто в силу того, что у них есть что-то, чего хочет другой. Например, генеральный директор имеет доступ к большему количеству ресурсов, чем рядовой сотрудник. Но и у рядового сотрудника есть власть; генеральный директор не сделает всю работу в компании в одиночку.
Власть распределяется, но не сбалансировано. Баланс сил относителен и меняется в зависимости от ситуации. Иногда вы имеете дело с людьми, которым нужны ресурсы, находящиеся у вас под контролем, — например, когда команда ждет вашего одобрения на реализацию проекта. Иногда вам нужны ресурсы, которые контролируют другие люди, — например, сотрудничество с коллегами для выполнения плана. В любом случае составляющие баланса власти таковы: ресурсы под вашим контролем, есть ли альтернативный способ получить эти ресурсы у другой стороны, ресурсы, которые контролирует другая сторона, и ваши альтернативные способы их получить.
По словам Баттилана и Каскьяро, вашу эффективность в данной ситуации определяет не личная власть или служебное положение. Важно, понимаете ли вы, что хотят получить вовлеченные стороны, и как эти ресурсы распределены — то есть баланс сил. «Мы считаем, что это очень убедительно, — объясняет Каскьяро, — потому что теперь можно свести любые властные отношения, межличностные или межклассовые, между организациями или международные, к четырем простым факторам».
Если развить эту мысль, то способность изменить баланс сил в ситуации определяет ваш успех. Авторы пришли к выводу, что существует несколько ключевых стратегий, которые помогут поддержать способность к перераспределению власти.
Если вы обладаете ресурсами, важными для оппонента, то привлечение — ключевая стратегия. Вы стараетесь повысить ценность этих ресурсов для другой стороны. Построение личного и корпоративного бренда вписывается в эту тактику.
Если у вашего оппонента слишком много способов получить ваши ресурсы, то главная тактика — консолидация. Вы устраняете или уменьшаете число альтернативных способов получить ваши ресурсы. Так работники вступают в профсоюзы, чтобы ограничить возможности работодателей и усилить свое влияние.
Если другая сторона обладает нужными вам ресурсами, отступление — ключевая стратегия. Вы стремитесь сократить свою потребность в этих ресурсах. Вся история автоматизации — это долговременная стратегия отступления.
Расширение — ключевая стратегия, если у вас недостаточно альтернатив ресурсам другой стороны. Вы пытаетесь привлечь силы извне. Перевод деятельности в оффшорные зоны и аутсорсинг — вот примеры расширения.
Такой подход к власти, конечно, является упрощенным и требует много дополнений. Одно из них — необходимость по-настоящему понимать, что является ценностью для оппонента. Это непреодолимое препятствие погубило карьеру президента Линдона Джонсона в 1960-х. Во время работы в Сенате США Джонсон славился мастерством владения методами и средствами власти, но его мастерство подвело его во время войны во Вьетнаме, когда его противником стал Хо Ши Мин.
«Джонсон прекрасно понимал, что невозможно получить власть над людьми, если не понимаешь, чего они хотят, но его восприятие ограничивалось людьми, похожими на него самого, — объясняет Каскьяро. — Будучи президентом, он выступал на мировой арене и пытался оказывать влияние на людей, которые в корне от него отличались. Джонсон до конца своих дней был убежден, что если бы он побыл в одной комнате с Хо Ши Мином и хорошенько того изучил, то смог бы его раскусить». Неспособность Джонсона закончить войну во Вьетнаме сделала его настолько непопулярным, что на второй срок он баллотироваться не стал.
«Это хороший пример для нашей концепции, — добавляет Каскьяро, — поскольку показывает, что если вы не понимаете суть отношений власти, то вы не сможете в них ориентироваться. То, что ценится, меняется, в зависимости от контекста, как и ваша власть». Это явление имеет огромное значение для лидеров всех уровней власти, если они не хотят терять связь с реальностью.
