Месяц: Июнь 2020

Возможно, вы, как и еще более трех миллионов человек, посмотрели короткий фильм, выпущенный офисом губернатора Калифорнии. На видео комик Ларри Дэвид в своем фирменном сардоническом стиле призывает людей следовать официальным советам и оставаться дома, чтобы остановить распространение Covid-19. Что не так с вами, «идиотами», говорит он, вы упускаете фантастическую возможность сидеть в кресле и смотреть весь день телевизор!

Мы привыкли слышать предупреждения о вреде для здоровья, которые побуждают нас делать то, что делать у нас нет особого желания: больше тренироваться, есть пять, восемь или даже 10 порций фруктов и овощей в день. Но на этот раз официальный совет звучал просто: валяйтесь на диванчике, смотрите телевизор, сидите дома. Выглядит как воззвание к нашей лени.

На самом деле не все так просто, как вы, наверное, уже поняли после месяцев изоляции. Оказывается, биологически мы не запрограммированы, чтобы делать как можно меньше. Напротив, деятельность — залог процветания. Или, по крайней мере, хороший баланс между делами и отдыхом.

Это правда, что часто мы ищем легкий вариант, путь наименьшего сопротивления, короткий путь к успеху. Если у вас есть пульт дистанционного управления, зачем вставать и переключать каналы на самом телевизоре? Если у вас есть машина, зачем ездить в супермаркет на велосипеде? Если можно уйти домой, сделав в два раза меньше, чем коллега, то почему бы и нет?

Для любой работы или усилия требуется умственная и физическая нагрузка, поэтому имеет смысл избегать ее, где это возможно. И иногда мы делаем именно это. Это иногда называют принципом наименьшего усилия или Законом Ципфа. Вот только мы нарушаем этот закон все время.

Вы когда-нибудь мечтали абсолютно ничего не делать? Лежать в гамаке целый день. Просто смотреть в потолок, слушая тишину. Это звучит заманчиво, но на самом деле совсем ничего не делать — и убрать сон из уравнения — очень трудно. В известном исследовании, проведенном несколько лет назад в Университете Вирджинии, участников по одному заводили в совершенно пустую комнату. У них не было ни телефона, ни книг, ни экранов, и им не разрешали вздремнуть. К их лодыжкам прикрепили электроды, и оставили их на 15 минут в одиночестве. Это была возможность ненадолго расслабиться.

И что же было? Перед тем, как оставить участников одних, им показали, что если нажать компьютерную клавишу, можно получить электрический удар. Можно предположить, что попробовав это однажды, никто не захочет сделать это снова. Вот и нет. На самом деле 71% мужчин и 25% женщин нажали на клавишу хотя бы один раз, оставшись в одиночестве, а один мужчина сделал это 190 раз. Оказывается, ничего не делать было настолько мучительно, что многие из участников, по сути, предпочли мучить себя.

Это, конечно, крайний случай, но мы знаем из повседневной жизни, что люди постоянно делают то, что им делать не обязательно и что иногда бывает болезненным. Вспомните друзей, которые бегают марафоны или устанавливают себе истязающие режимы в тренажерном зале. Это выходит далеко за рамки того, что нужно для здоровья и фитнеса. А как насчет людей, которые путешествуют по льду, чтобы добраться до полюсов Земли, или плавают вокруг света?

Майкл Инзлихт из Университета Торонто называет это парадоксом усилий. В одних случаях мы выбираем легкий путь и делаем как можно меньше, а в других — ценим ситуации больше, если нам приходится прилагать значительные усилия. Внутренняя радость от этих усилий доставляет нам столько удовольствия, что мы не идем по короткому пути. Мы можем часами ломать голову над кроссвордом вместо того, чтобы найти решение в интернете.

Мы учимся этому в раннем возрасте. В детстве нас убеждают, что усилия вознаграждаются, и со временем мы начинаем наслаждаться усилиями ради усилий. Это явление известно как выученное трудолюбие.

Более 20 лет назад я побывала на потрясающих цветных озерах Келимуту на острове Флорес в Индонезии. Озера меняют цвет каждые несколько лет — таинственное и захватывающее зрелище. Но одна из причин, по которой эта поездка запечатлелась в моей памяти, — это усилия, которые мне и моему партнеру пришлось приложить, чтобы туда добраться. Путь занял несколько дней. Мы плыли на лодке, ехали на автобусе, несколько часов тряслись в маленьком фургончике. Дорога была настолько ухабистой, что в фургоне был специальный человек, который раздавал гигиенические пакеты, затем собирал их и просто выбрасывал через дверь. За этим последовала ночь в потном, зловонном хостеле с бугристыми матрасами и тараканами, а в 4 утра на другом микроавтобусе мы отправились в последний отрезок пути до озер. Чтобы добраться до Келимуту, нам пришлось пострадать, но это было частью опыта.

Недалеко от смотровой площадки там была вертолетная площадка, где, по-видимому, приземлялись более богатые туристы. Но мы не завидовали им. Оценили ли они озера так же, как и мы? Вероятно, нет.

До вершин многих гор в мире можно добраться по канатной дороге или на кресельном подъемнике. Но, конечно же, альпинисты предпочитают карабкаться в ночи по отвесной скале, рискуя получить обморожения, а не идти по туристическому маршруту. Поведенческий экономист Джордж Левенштейн объясняет, что люди просто не могут устоять перед шансом достичь целей и справиться с ситуацией, даже если в этом нет необходимости.

Вы, возможно, не отождествляете себя с альпинистами, испытывающими такие острые ощущения от усилий и опасностей скалолазания, но у большинства людей можно наблюдать «эффект Ikea» — то есть они ценят предметы домашнего обихода больше, если собрали их своими руками.

Можно подумать, что это здорово — побездельничать несколько недель, но на самом деле это вынуждает нас делать что-то другое. Принудительный и продолжительный отдых, если мы не болеем и организм этого не требует, приводит не к расслабленности, а к беспокойству и раздражительности. Во время вынужденной изоляции нужно поддерживать, насколько возможно, ритмы и чувство равновесия нашей обычной жизни.

Поэтому важно заниматься физическими упражнениями, ставить себе задачи, делать что-то трудное и важное. И пытаться найти то, что психолог Михай Чиксентмихайи называет потоком в своей книге «Поток: Психология оптимального переживания». Это некие задачи, например, рисование, садоводство или сборка мозаики, которые настолько поглощают нас, что мы не замечаем, как проходит время, и забываем обо всем вокруг.

И становится очевидно, что мы не инстинктивно ленивые создания. Как ни странно, для того, чтобы делать меньше и больше отдыхать, требуется довольно много усилий.

Как бы ни был дальновиден Томас Эдисон, он, вероятно, не предвидел появление Большого брата, когда в 1891 году впервые представлял кинетограф — примитивную кинокамеру. И он, конечно, не мог предсказать появление алгоритмов, которые отслеживают лица, анализируют нажатия клавиш и привычки просмотра веб-страниц, и все это ради расчета показателей производительности труда для беспокойных работодателей. Тем не менее, этой весной технологические стартапы переживают заметный рост продаж, а руководители ломают голову, как повысить производительность удаленных работников.

Да, есть искушение наблюдать за работой дома, но лидеры, которые предлагают больше свободы даже на удаленной работе, испытывают меньше проблем с переходом и замечают значимые преимущества.

Автономия рождает доверие и вовлеченность

Это может показаться нелогичным, но когда сотрудникам дают свободу креативно делать свою работу и не требуют отчитываться каждый час, это снижает беспокойство и повышает доверие. Это подчеркивает их сильные стороны и повышает ценность процесса.

Исследование, проведенное в Мельбурнском университете, показало, что сотрудники, которым дали больше контроля над графиком, рабочим процессом и их вкладом в стратегию компании, более мотивированы, заинтересованы, лояльны и психически устойчивы. Кроме того, когда сотрудникам дают больше автономии, они проявляют больше самостоятельности, а также у них лучше развита внутренняя мотивация, что уменьшает потребность во внешних вознаграждениях. Команды становятся более компетентными, лучше взаимодействуют и меньше подвержены выгоранию.

Впрочем, это вовсе не подразумевает анархию. В каждой рабочей среде нужна структура, и у сотрудников должно быть четкое понимание, что происходит. В таких условиях человек может взять на себя ответственность за свой вклад в общее дело и выработать рабочий стиль, опирающийся на его собственные сильные стороны. В каждом случае это выглядит по-разному. Например, в нашем бизнесе, который охватывает как технологии, так и криптовалюту, в таких сферах, как маркетинг и контент, есть больше возможностей для творчества, чем в разработке программного обеспечения или финансах, например. Я обнаружил, что в более свободных сферах даже простая информация о видении и конечной цели может значительно улучшить общее взаимодействие. Людям, которым требуется четкая структура, можно оставить понятные руководящие принципы и границы, но при этом дать возможность участвовать в важных обсуждениях, так как это дает чувство большей ответственности за свою работу.

Сосредоточьтесь на цели, а не на процессе

Вопреки пословице, что «главное не победа, а участие», в деловых коммуникациях конечная точка часто важнее, чем путь к ней. Договоритесь о важных моментах: место встречи, время прибытия. И пусть сотрудники сами решают, как они туда доберутся. Одни могут поехать на мотоцикле, другие — полететь на самолете или поехать ночью на машине. Вне зависимости от того, какое транспортное средство, время дня и маршрут выберут сотрудники, они прибудут в одно и то же место. Все это дает им свободу, которая позволит получить удовольствие от путешествия.

Многие работодатели и менеджеры совершают ошибку, дублируя системы и внедряя обязательные для всех процессы, которые на самом деле не всем подходят. Это часто плохо влияет как на производительность, так и на вовлеченность сотрудников. ДНК вашей команды меняется с каждым новым сотрудником. При большей гибкости у вас будет больше возможностей использовать как индивидуальные, так и коллективные преимущества команды.

Этот же принцип применим к коммуникациям. Одни сотрудники лучше общаются в Slack, другие — по электронной почте, в Excel или Powerpoint. Может казаться, что позволить изменять язык работы будем шагом к хаосу, но на самом деле это дает сотрудникам возможность выразить свои идеи через интуитивно понятную для них среду, которая подкрепляет их сильные стороны. 

Суть в том, что если вы слишком строго подходите к процессу — а это часто бывает при желании большей ясности и контроля, — вы рискуете похоронить таланты или не позволить им войти в вашу виртуальную дверь. Особенно это касается новых, молодых работников. Отличительная черта поколения Z — необходимость индивидуального выражения. Возможность делать работу так, чтобы она воспринималась как более аутентичная, служит огромным преимуществом для этого поколения, которое уже составляет 24% работников, и их доля, как ожидается, вырастет до 30% к 2030 году. У работодателей, которые правильно используют индивидуальные особенности сотрудников, есть преимущества перед конкурентами как сейчас, так и в будущем.

Виртуальный кулер

Если и есть одно место, где могут собраться вместе микроменеджеры и лидеры, которые делают ставку на автономию, то это виртуальный кулер. Поскольку большинство работников по всему миру во время кризиса перешли на удаленную работу, новой нормой стали happy hour в Zoom и виртуальные обеденные перерывы. Для микроменеджеров встречи, пусть и случайные, дают возможность проследить за вовлеченностью сотрудников, неформально проверить производительность и в конечном итоге увидеть, что же происходит за ширмой работы из дома.

А вот для лидеров, ценящих автономию, эти встречи — не только дополнительная социальная отдушина для сотрудников, запертых дома, но и шанс на ценную обратную связь, которая в противном случае могла бы быть упущена. За многие годы я осознал, что многие важные разговоры на работе происходят вовсе не во время запланированных собраний и встречах тет-а-тет. Они случаются, когда нет давления, когда ослаблена защитная система. Если встроить случайные взаимодействия в рабочий день, даже самые замкнутые сотрудники с большей вероятностью будут высказывать важные мнения и сохранят открытое общение, что приводит к впечатляющим результатам.

Мера, которая имеет значение

Все мы, независимо от стиля руководства, можем согласиться, что предприятиям для процветания необходимо соответствовать ключевым показателям эффективности. Тем не менее, многие компании совершают ошибку, уделяя слишком много внимания измерению конкретного вклада каждого сотрудника — особенно когда им меньше видна повседневная деятельность их команды. В современном цифровом мире нет недостатка в технологических инструментах, от Time Doctor до Hubstaff, которые позволяют менеджерам получать информацию о затраченном времени, нажатиях на клавиши и просмотре веб-страниц. Но слишком рьяное управление процессом может отвлечь от конечной цели и израсходовать ценные ресурсы. Это приводит к еще большим проблемам, а не к решению.

Когда вы сосредоточены на отслеживании результатов, то есть крупных вех, которые действительно продвигают ваш бизнес, часто достаточно проверки раз в неделю, чтобы понять, что было сделано, и спланировать дальнейшие действия. В областях, где требуется мониторинг на более детальном уровне, например, разработка продуктов, поможет ежедневное общение в Slack. Это позволяет лидерам по мере необходимости уточнять свои требования, доверяя при этом менеджерам, которых они нанимают для наблюдения за ключевыми сферами бизнеса.

Всем сотрудникам идет на пользу обстановка взаимного доверия, когда индивидуальные различия не только принимаются, но и приветствуются. Хотя сегодня ситуация может благоприятствовать культуре «большого брата», в дальнейшем, когда экономика восстановится, и у сотрудников появляется больше возможностей, компании, которые решили сделать ставку на надзор, могут оттолкнуть драгоценные кадры и нанести непоправимый ущерб своей репутации как работодателя. И напротив, в компаниях, которые воспользовались преимуществами гибкой рабочей среды, переход к следующему поколению рабочей культуры пройдет более плавно и более эффективно, и они будут становиться все более привлекательными для сотрудников.