Плохие результаты — это часть жизни. В отделении неотложной помощи, где я провожу большую часть своего времени, сталкиваясь с жизнью и смертью, они случаются постоянно. Неисправности оборудования, отсутствие необходимых лекарств, а иногда пациенты страдают и умирают, несмотря на все наши усилия.
Независимо от того, насколько усердно я работаю, я несовершенный человек. Я занимаюсь несовершенной наукой (медициной экстренной помощи), и я делаю это несовершенно. Я делаю все возможное, чтобы как можно лучше помочь каждому нуждающемуся, но не всегда все складывается так, как мне бы хотелось.
За пределами станции скорой помощи все точно так же. Важный контракт достается конкурентам, близкого друга поражает серьезная болезнь или пожар отнимает наш дом. Когда случаются эти несчастья — а они случатся, — мы оказываемся перед трудным выбором: быть погребенными под тяжестью того, что пошло не так, или найти способ жить дальше, даже если для этого приходится немного отступить назад.
Когда что-то идет не так, можно сделать три шага, чтобы обозначить плохие результаты, понять их и сделать выводы из них. Во-первых, мы признаем результаты плохими, что позволяет нам завершить другие важные задачи, не ощущая конца света из-за того, что случилось. Во-вторых, мы делаем паузу и устанавливаем дистанцию между собой и событием. Наконец, мы анализируем произошедшее, чтобы понять, что было под нашим контролем, и определяем сферы, которые можно улучшить.
Такой анализ не сделает вас невосприимчивыми к последствиям и страданиям (как вашим, так и окружающих), которые могут сопровождать плохой результат. Однако со временем и с практикой вы научитесь легче воспринимать непростые моменты и генерировать более продуктивные и полезные решения, когда что-то пойдет не так. Этот метод подходит для любых неудачных итогов, но особенно полезен во время кризиса, который, как правило, случается, когда происходят сложные события.
Во-первых, назовите результат «неоптимальным»
Первый шаг — признать, что произошедшее на самом деле плохо. На словах это легко — просто скажите, что что-то пошло не так, и двигайтесь дальше. Но это не так просто, особенно во время чрезвычайной ситуации.
Представьте, что однажды вы ехали домой и водитель соседней машины ненадолго отвлекся, вылетел из своей полосы движения и врезался в вашу машину. Шина лопнула, подушки безопасности сработали. Хотя, к счастью, руки-ноги не поломаны, но в целом результат хорошим не назовешь.
Очевидно, что в такой ситуации не стоит притворяться, что ничего не произошло, и ехать дальше на ободе колеса с подушкой безопасности на коленях. Прежде чем продолжить путь, нужно оценить ущерб и убедиться, что движение безопасно.
Но и оставаться посреди шоссе, крича и рыдая, тоже плохое решение. Чем дольше вы стоите посреди дороги, тем выше шансы попасть под другую машину. Да и если вы будете рвать на себе одежду с горя, это не поможет вернуться на дорогу и добраться до пункта назначения.
Так что нужно найти промежуточный вариант — признать, что вы попали в аварию и что вам нужно критически оценить то, что произошло, но сделать это так, чтобы не ухудшить свою безопасность и сделать легче возвращение к движению.
Для меня эта золотая середина — сказать вслух фразу, смыслом которого я проникся со временем: «Что ж, это неоптимально».
Называя ситуацию «неоптимальной», а не «кошмарной», «безнадежной» или еще похуже, мы признаем ее сложность, не подталкивая себя к мысли о том, насколько она ужасна.
Во фразе «это неоптимально» нет ничего особенно волшебного, и вы можете найти другую, которая подойдет вам лучше. Мой коллега по станции скорой помощи недавно выдал фразу «о-о, что за лапша» в качестве такого же признания сложности ситуации, не подавляющего его. Бывший военно-морской котик и эксперт по лидерству Джоко Уилник говорит о похожей идее во фразе «Стойте на своем, чтобы чего-то добиться».
Определение «неоптимально» помимо простого признания сложности ситуации делает еще две важные вещи. Во-первых, вскользь напоминает обо всех других действительно неоптимальных ситуациях, в которых я бывал раньше. И о том, что я как-то выбирался из каждой. Так что я могу сказать себе, что и раньше оказывался в неоптимальных ситуациях, так же, как и сейчас. И справлюсь с этим снова.
Во-вторых, это добавляет в ситуацию немного легкомысленности и пространства. Вот я стою в отделении, покрытом кровью и рвотой, где корчится еще один кричащий пациент… Это стрессовая ситуация, мягко говоря. Назвать ее «неоптимальной» — это достаточно нелепо, чтобы поддержать необходимую концентрацию и баланс между слишком сильной зажатостью и расслабленностью.
Наделение ситуации ненужной и бесполезной эмоциональной энергией может существенно снизить нашу способность проявлять свои лучшие качества. «Это ужасно, все разваливается», — вызывает совершенно другой набор эмоций и реакций как у вас, так и у вашей команды, чем более осторожно и правильно сформулированное «это неоптимально».
Попробуйте. Когда что-то идет не так, вместо того, чтобы ругаться или игнорировать это, встретьте сложность лицом к лицу и произнесите вслух: «Ну, это неоптимально». Следите за тем, что происходит у вас в уме, когда нарушаются привычные схемы и создается возможность для движения вперед.
Вначале может быть трудно реализовать это на практике в сложных или эмоционально насыщенных ситуациях, и это нормально. Начните с небольших ситуаций, с которыми просто разобраться.
Затем сделайте паузу и вдохните
Иногда после неудачного исхода хочется сразу броситься разбираться в том, что произошло, и постараться извлечь все возможные уроки. Возможно, нам слишком больно, и мы хотим делать что-то еще, кроме как испытывать эту боль. Может быть, мы боимся, что это случится снова или станет хуже, и поэтому хотим немедленно начать «исправлять».
Но дело в том, что сразу после случившегося мы обычно к этому не готовы. Сначала нам нужно найти некоторую фазу равновесия. Нужно сделать паузу и создать дистанцию между острой фазой нашей реакции и фазой вынесения уроков и роста, которая наступит дальше.
Физиологически наша реакция на стресс — вызванная в этом случае либо самим плохим результатом, либо нашим страхом перед ним, — включает в себя различные электрические и химические сигналы в теле и мозге. Чтобы действительно справиться с тем, что произошло, требуются самые гибкие и творческие способы мышления, и чтобы включить их, нужно позволить физиологическим сигналам стресса пройти сквозь наше тело и исчезнуть.
Представьте, что произошла медицинская ошибка, и вашему пациенту в отделении ввели дозу антибиотика, на который у него была аллергия. К сожалению, у пациента начался анафилактический шок, и ему потребовалась дыхательная трубка и интенсивные лекарства для стабилизации артериального давления. Это была сложная ситуация, вы злитесь и расстраиваетесь из-за того, что эта ошибка произошла в ваше дежурство, и вам грустно, что с этим пациентом случилось то, что не должно было случиться.
Насколько вероятно, что при таком развитии событий вы сразу же сможете провести вдумчивый, детальный анализ системы назначения и введения лекарств, чтобы точно определить, где на самом деле произошла ошибка?
Вместо этого в голове у вас крутятся большие, грубые образы, которые необходимо пропустить сквозь себя, прежде чем появятся более гибкие и точные мысли. Итак, мы делаем паузу и дышим.
Реализовать эту идею на практике очень просто. После того, как вы обозначили плохую ситуацию, просто остановитесь и сделайте несколько глубоких вдохов. Если у вас есть любимая техника дыхания, используйте ее. Лично я использую «тактическое дыхание», которое иногда также называют «коробочным».
Очертания и форма паузы должны быть адаптированы к обстановке и доступным ресурсам. Например, после предполагаемой ошибки при введении лекарств у нас может быть всего несколько минут для перегруппировки, прежде чем появится следующая машина скорой помощи, так что пауза будет короткой.
Важно, чтобы пауза составляла не менее 90 секунд. Изучение процесса обработки эмоций мозгом (например, такими экспертами, как нейробиолог Джилл Болт Тейлор), показало, что первоначальный химический всплеск при сильной эмоциональной реакции длится около 90 секунд. Только после этого другие процессы вступают в дело.
Если же у вас нет даже 90 секунд, чтобы сделать паузу и позволить первоначальной реакции пройти — а в случае кризиса такое может быть, — тогда, вероятно, не будет времени и на фазу выводов и роста.
Вместо того, чтобы пытаться анализировать без паузы, просто сделайте начальный шаг (назовите ситуацию «неоптимальной») и продолжайте выполнять важные задачи, которые требуют вашего внимания. Позже, когда окажетесь в более безопасной и спокойной обстановке, можете попытаться снова перегруппироваться и сделать выводы.
Однако если это конец смены или товарищ по команде может справиться со следующим случаем, можно сделать более длинную паузу, чтобы лучше отстраниться от события и изменить свое душевное состояние. Нет точных сроков для того, чтобы «успокоиться»: может пройти несколько часов или дней, прежде чем мы действительно сможем проанализировать и вынести уроки из того, что произошло.
Суть не в том, чтобы полностью избавиться от эмоций по поводу события. В самых сложных ситуациях, таких как потеря любимого человека, это может никогда не произойти, и в эмоциях нет ничего «неправильного» или «плохого». Важно позволить самой крупной начальной волне пройти сквозь нас, чтобы подготовиться к более глубокому анализу.
Наконец, копайте и делайте выводы
Итак, мы обозначили ситуацию, сделали паузу, чтобы пропустить сквозь себя первоначальные эмоции. Теперь пришло время двигаться вперед, сосредоточившись на определении того, что произошло и какие уроки мы можем из этого извлечь.
Выяснить, почему результат оказался неудачным, может быть сложно. Целые тома написаны о том, как спроектировать и провести анализ первопричин проблемы.
Характерная особенность анализа пост-фактум — как бы мы его ни структурировали, — в том, что он должен стремиться определить не только то, что произошло, но и почему это произошло, и что с этим делать.
Лично я часто использую версию матрицы 2х2, о которой я узнал из книги чемпионки по покеру Энни Дьюк «Принцип ставок». Матрица направлена на понимание того, какая часть события была под нашим контролем, а что было случайным.
Для этого разделяют хороший или плохой результат — например, жив ли пациент, — и хорошее или плохое исполнение — например, оказал ли я наилучшую медицинскую помощь этому пациенту, учитывая имеющиеся ресурсы. Исполнение мы можем контролировать, результат — нет.
Представьте, что вы управляете небольшой компанией, которая только что завершила первый день важной отраслевой конференции. К сожалению, ваша презентация провалилась, а показатели продаж оказались намного ниже, чем вы прогнозировали. Вам нужно перегруппироваться до начала следующего дня конференции.
Итак, вы собираете своих сотрудников и используете матрицу для подведения итогов: как в целом по дню, так и по отдельным компонентам (презентация, генерация лидов, закрытие и т. д.). Ваша команда спрашивает, что было проблемой исполнения, а что — плохим результатом.
Возможно, вы обнаружите проблемы с исполнением — возможно, в презентации был старый набор слайдов, или человек, работавший над привлечением потенциальных клиентов, не был должным образом обучен. Возможно, вы обнаружите проблемы с результатами, которые были вне вашего контроля — вы не смогли зарегистрировать потенциальных клиентов из-за перебоев в подаче электричества.
Вероятнее всего, вы увидите сочетание проблем исполнения и результатов, которые помогут объяснить, что произошло и почему. Вы не можете починить городскую электросеть, но можете обеспечить для своих серверов резервное питание, загрузить обновленную версию слайдов и передать задачу привлечения потенциальных клиентов более опытному специалисту.
Четкое понимание того, что находится под вашим контролем, а что нет, позволяет распределить ресурсы и направить энергию на более важные вещи — не самые разочаровывающие или самые очевидные.
Чтобы попрактиковаться в этом шаге, начните использовать матрицу для выявления проблем с исполнением и результатами после небольших событий, таких как столкновение на шоссе или попадание в класс джиу-джитсу. Поначалу можно рисовать матрицу 2×2 в качестве наглядного пособия. Со временем вам станет проще разделять трудное событие на части и находить способы решения проблемы.
Эти три шага очищают ваш разум и помогают вам и вашей команде сосредоточиться на наиболее важных вещах, необходимых для движения вперед.
