Немецкий предприниматель Лассе Рейнганс стал предметом всеобщего внимания после того, как The Wall Street Journal написал о новой идее, которую он воплотил в жизнь в своем стартапе, где трудится 16 человек: пятичасовой рабочий день. Рейнганс не просто сократил время, которое сотрудники проводят в офисе, он сократил общее время, которое они проводят за работой. Они приходят в 8 часов, уходят в 13 и не вспоминают о работе до следующего утра.
Эта грань между временем в офисе и временем, потраченным на работу, имеет решающее значение. В нынешний век электронной почты и смартфонов работа отнимает все больше и больше времени — вечером, утром, в выходные и в отпуске, — превращая идею фиксированного рабочего дня в пережиток прошлого. Мы впадаем в крайности из-за смутного ощущения, что все это безумное коммуницирование сделает нас более продуктивными.
Рейнганс готов поспорить, что мы ошибаемся. Его эксперимент основан на идее, что если устранить отвлекающие факторы и неэффективные разговоры о работе, пяти часов должно быть достаточно для выполнения большинства необходимых дел.
Для реализации этого подхода он вынуждает сотрудников оставлять телефоны в сумках и блокирует доступ к социальным сетям. Строгие правила ограничивают время совещаний (большинство из которых укладываются в 15 минут или меньше). Возможно, самое главное — сотрудники теперь проверяют рабочую электронную почту только два раза в день. Никаких затяжных переписок, отвлекающих внимание, никаких проверок входящих писем во время обеда или детских спортивных мероприятий.
The Wall Street Journal описал подход Рейнганса как «радикальный». Но как человек, который думает и пишет о будущем работы в эпоху высоких технологий, я считаю радикальным тот факт, что большинство организаций не проводят подобных экспериментов.
Легко забыть, что сегодня многие из нас работают по-новому. Термин «умственный труд» не использовался до появления в 1959 году книги Питера Друкера «Переломные моменты завтрашнего дня», в которой он утверждал, что «работа, опирающаяся на разум», должна стать основным сектором экономики, где в то время все еще господствовало промышленное производство. Он, конечно, был прав — по некоторым оценкам, почти половина рабочей силы Соединенных Штатов сейчас занята в этих когнитивных профессиях.
Но умственный труд на раннем этапе сильно отличается от нашей современной профессиональной жизни. Чтобы перейти от эпохи «человека в сером фланелевом костюме», долгих обедов и секретарей, отвечающих на звонки, к нашему нынешнему опыту постоянного контакта, нам потребовалось дождаться появления настольных компьютеров с доступом в интернет в 1980-х и 1990-х годах, которые связывали нас при помощи электронной почты, а затем революции смартфонов в 2000-х, сделавшей эту связь повсеместной. Другими словами, тому подходу к когнитивной работе, который «радикальный» план Рейнганса пытается развенчать, от силы 10–20 лет.
Учитывая историю технологий и коммерции, нам стоит скептически воспринимать идею о том, что за такое короткое время мы каким-то образом нашли эффективный способ заниматься умственным трудом в эпоху сетей. Рассмотрим аналогичную революцию: медленное развитие комплексного производства. Еще в 1913 году Генри Форд, как и большинство других автопроизводителей в то время, производил автомобили, используя «ремесленный метод», при котором каждое транспортное средство собиралось в определенном месте в заводском цеху, а рабочие подносили туда различные детали, необходимые для сборки. Сложные компоненты, например, индукторы, собирались вручную одним квалифицированным рабочим на стационарном рабочем столе. Другими словами, автомобили в то время собирались практически так же, как тремя десятилетиями ранее, когда Карл Бенц выпустил первый автомобиль.
Ремесленный метод производства был простым и удобным — непосредственное усовершенствование естественного подхода ремесленников при изготовлении сложных объектов. Но затем Форд начал серию смелых экспериментов, чтобы изучить подходы, которые заменили бы простоту и удобство на гораздо большую эффективность. Эти эксперименты, конечно, были успешными. В начале 1913 года рабочее время, необходимое для производства модели Т, составляло около 12½ часов. К 1914 году, после того как Форд основал линию непрерывной сборки, поддерживаемую специализированными инструментами, это время сократилось до 93 минут.
Я полагаю, что умственный труд сегодня находится там же, где в 1913 году было производство автомобилей. То, как мы работаем сейчас, просто и удобно. Поскольку мы можем пообщаться с кем угодно при помощи электронной почты и мгновенных сообщений, мы позволяем работе неспешно течь как неструктурированной беседе, состоящей из сообщений, летающих туда-обратно в электронном эфире. Это расширяет возможности нашего естественного сотрудничества в небольших группах.
То, что пытается реализовать Лассе Рейнганс, напротив, гораздо менее просто и удобно. Если я не смогу связаться с вами по электронной почте в любое время, мне придется более вдумчиво отнестись к своей работе, возможно, какие-то вещи будут упущены, клиенты — недовольны. Но стоит помнить, что сборочный конвейер также был намного сложнее и гораздо менее удобен, чем ремесленный метод, который он заменил.
Иными словами, считать нынешний подход к умственному труду, абсолютно новый по любой разумной шкале в истории бизнеса, лучшим способом создания ценной информации с использованием человеческого разума — это одновременно и высокомерно, и антиисторично. Это все равно что пойти на автомобильный завод начала XX века, где для производства каждого автомобиля все еще требуется полдня работы, и смело заявить: «Я думаю, мы в этом разобрались!»
Если я прав, и мы все еще находимся на ранней стадии этой новой фазы цифрового умственного труда, то на горизонте виднеются более продуктивные — и, надеюсь, гораздо более значимые и гораздо менее утомительные, — подходы к выполнению этой работы. Никто точно не знает, как будет выглядеть это будущее умственного труда, но я, наряду с Рейнгансом, подозреваю, что среди других преобразований будет отвергнута идея о том, что постоянная электронная болтовня — это хороший способ извлечения ценности из человеческого разума.
Вот почему мне греют душу такие истории, как короткий рабочий день Рейнганса, или летние эксперименты Microsoft Japan с четырехдневной рабочей неделей (что, по данным компании, увеличило производительность на 40%). Пока еще не ясно, правильные ли это способы управления технологическими компаниями, и можно ли будет эти приемы масштабировать в других бизнес-контекстах. Но самое главное — исследовательское мышление, которое привело к подобным экспериментам. Если вы, как и многие специалисты умственного труда, устали от бесконечной работы и переполненных почтовых ящиков, вскоре могут появиться более совершенные и устойчивые способы достижения ценных результатов — если мы найдем достаточно прогрессивных мыслителей, готовых попробовать «радикально» новые идеи о том, как лучше всего справляться с работой.
