«Отпустите придурка на свободу!»

В эксперименте исследователя Уилла Фелпса специально нанятые актеры оскорбляли членов группы, изображали раздражение или бездельничали. Подобное поведение снизило производительность группы на сорок процентов. Авторы книги «Без обид» Лиз Фосслиен и Молли Вест Даффи дают практические советы, как вести себя с тремя категориями токсичных сотрудников — придурками, тунеядцами и несогласными. Как говорится, паршивая овца все стадо портит. […] …

В эксперименте исследователя Уилла Фелпса специально нанятые актеры оскорбляли членов группы, изображали раздражение или бездельничали. Подобное поведение снизило производительность группы на сорок процентов. Авторы книги «Без обид» Лиз Фосслиен и Молли Вест Даффи дают практические советы, как вести себя с тремя категориями токсичных сотрудников — придурками, тунеядцами и несогласными.

Как говорится, паршивая овца все стадо портит. «Когда кто-то один деморализирует команду и подрывает проект, когда член команды не работает с полной отдачей, когда кто-то травит и заставляет увольняться одаренных молодых сотрудников… Частенько мы закрываем глаза на подобные ситуации, считая, что профессиональный авторитет, навыки или репутация того, кто это делает, оправдывает подобное поведение», — пишет Сет Годин.

Обращаемся ко всем руководителям: пожалуйста, ради психологической безопасности команды прекратите терпеть в своем коллективе «паршивых овец»! Если кто-то постоянно унижает остальных — он подрывает и ваш авторитет как лидера коллектива. Впрочем, вы, конечно, не можете избавиться от паршивой овцы. Что же делать в таком случае?

Придурки

Предположим, у вас есть коллеги: один из них — отличный специалист, но при этом придурок, а другой нормальный, но ему не хватает опыта и знаний. С кем бы вы предпочли работать? Руководители, отвечая на этот гипотетический вопрос, в подавляющем большинстве выбрали отличного специалиста с дурным характером. Объясняли свой выбор они примерно так: «Можно закрыть глаза на характер человека, доказавшего свои компетенции, в то время как некомпетентного человека у нас нет возможности бесконечно учить». Что самое удивительное, в реальной ситуации приема на работу никто из них не рискнул пожертвовать своими деньгами и нанять на работу придурка (оказывается, этот тип сотрудников похож на десятисантиметровые каблуки: нам кажется, что их можно носить, но в реальности они доставляют один дискомфорт). И на то есть веская причина: работа с придурками добавляет тревоги, подавляет волю и лишает сна.

Предупреждение: если вы не ладите с кем-то, это не означает, что он придурок. Исследования показывают, что мы склонны любить людей, которые похожи на нас или с кем мы имеем что-то общее, а также внешне симпатичных людей и тех, кто любит нас самих. Если кто-то кажется вам раздражающим или неприятным, возможно, это потому, что он отличается от вас.

Как взаимодействовать с придурками

Сократите частоту контактов. Работая в Голливуде сценаристкой, Элизабет Крафт вынуждена взаимодействовать с придурками чуть чаще, чем другие. «Если бы кто-то вручил вам стакан с ядом, вы бы не стали его пить. Так что не пейте словесный яд, — советует она. — Если кто-то на работе начинает провоцировать вас, просто не принимайте это на свой счет».

Сочувствуйте… Спросите себя, что же такого случилось в прошлом, что этот придурок стал таким придурком?

…но не показывайте своего сочувствия. Придурок может попытаться разрушить вашу репутацию или надавить на уязвимые места, рассказав о них другим.

Соблюдайте физическую дистанцию. Профессор Массачусетского технологического института Томас Аллен обнаружил, что люди в четыре раза чаще общаются с коллегой, который сидит на расстоянии двух метров, чем с человеком, который сидит на расстоянии двадцати.

Соблюдайте умственную дистанцию. Попробуйте применить технику воображаемых путешествий во времени, называемую временным отстранением. «Представьте себя день, неделю или год спустя, — пишет Боб Саттон. — Словно из будущего вы оглядываетесь назад, видите эту ситуацию и понимаете, что она действительно длилась не так долго или была не так плоха, как казалось».

Если вы испробовали все методы, но ни один из них не сработал, возможно, пришло время отпустить придурка на свободу. Совершенно точно не нужно рекомендовать их к повышению (к сожалению, это происходит гораздо чаще, чем следовало бы).

Несогласные

Работа предполагает компромиссы. В условиях надвигающихся дедлайнов, противоречивых требований клиентов и ограниченных ресурсов конечный результат команды никогда не будет идеальным. (Случалось ли вам обнаружить опечатку сразу после нажатия кнопки «Отправить»?) Несогласный — это человек-противоречие, который укажет на каждую брешь в предполагаемом плане, при этом не выдвинув никаких альтернативных предложений. Несогласные «кричат с галерки, но у них никогда нет своих результатов, которые бы следовали из их собственных решений, — пишет венчурный капиталист Марк Састер. — Их девиз “Это не сработает”».

Как взаимодействовать с несогласными

Слушайте, но устанавливайте границы. Если несогласный не хочет добавить что-либо продуктивное, извинитесь и переходите к следующему человеку.

Ищите больше информации. Питер Сенге, автор «Пятой дисциплины», спрашивает несогласных: как вы пришли к этой точке зрения? Какие данные привели вас к этому мнению? Какая информация могла бы изменить ваше мнение? Как можно получить лучший результат?

Боритесь с негативизмом. Джон Катценбах, автор «Командного подхода», советует командам быть, по меньшей мере, в равной степени настроенными позитивно и негативно. Исследователь Джон Готтман считает, что необходимое для поддержания счастливых отношений соотношение положительных и отрицательных комментариев — пять к одному. Мы же считаем, что в командной работе это соотношение должно стремиться как минимум к двум к одному. Покуда вы сами не наделены полномочиями нанимать и увольнять сотрудников, вы можете отбивать критику позитивными аргументами.

Бездельники

«Делать больше, чем следует, — вот это провал!» — говорит Джефф Уингер, персонаж из сериала «Сообщество». Ничто не бесит так, как необходимость выполнять не только свою, но и чужую работу. Вы когда-нибудь слышали об эффекте тунеядца? Если Лиз начнет игнорировать свои обязанности, Молли почувствует, что Лиз ее использует. В итоге Молли может отказаться в дальнейшем затыкать собой все дыры (потому что не хочет, чтобы на ней паразитировали) и будет работать менее производительно, потому что ее мотивация снизится из-за неравных условий труда.

Если вы не святой мученик, то над групповым проектом вы будете трудиться ровно в той степени, в которой ваши индивидуальные усилия будут способствовать значимому результату. Если в приведенном выше примере Молли будет уверена в высокой важности общего дела, она не будет уклоняться от обязанностей, а, напротив, станет работать усерднее, пытаясь компенсировать лень Лиз. Но в больших командах легко почувствовать себя лишь мелким винтиком общего механизма, что с высокой вероятностью приводит ко всеобщему расслаблению. Чтобы не плодить слишком большие команды, основатель Amazon Джефф Безос использует «Правило двух пицц»: «Если для всех членов команды недостаточно двух пицц — команда слишком большая. В зависимости от прожорливости участников, этому правилу обычно соответствуют группы от пяти до семи человек. Хотя мы все равно заказываем для нашей команды больше двух пицц».

Как взаимодействовать с бездельниками

Выясните, почему человек так себя ведет. Бездельник может не чувствовать свою необходимость, не до конца понимать свою роль или переживать трудности личного характера.

Разбейтесь на пары. SYPartners, компания, занимающаяся трансформацией корпоративной культуры, объединяет сотрудников попарно, чтобы сформировать «мельчайшую атомную единицу доверия». В паре сотрудникам приходится искать способы работать вместе, потому что в случае неудач и провалов винить будет некого.

Оценивайте вклад каждого члена команды индивидуально. Зная, что оцениваться будет не личный вклад, а результат всей команды, люди расслабляются. После внедрения новых стандартов сравнения, например, различных форм коллегиальной оценки, становится очевидным, кто молодец, а кто нет.

Поговорите о бездельнике с руководителем. Помните, что задача команды заключается в том, чтобы наилучшим образом выполнять свою работу. «Если вы видите пробел, который необходимо восполнить, или процесс, который идет вкривь и вкось, не будет неэтичным донести до руководства, что кто-то не выполняет свою работу должным образом, — говорит Лиз Долан, бывший директор по маркетингу в Nike и на телеканалах Oprah Winfrey Network и National Geographic . — Пока не скажешь, всем так и будет казаться, что все в порядке».

Примечание для руководителей: поведение бездельника должно обсуждаться напрямую с ним самим. Поначалу может казаться, что проще решить проблему, обратившись ко всей команде и сказав: «Некоторые из вас чересчур расслабленно себя ведут». Но бездельникам такие разговоры как с гуся вода, а те, кто честно работает, начнут излишне беспокоиться о своей производительности. Не наказывайте всех за действия одного человека.

Сет Годин: как доказать, что ваш продукт — лучший

Расхожая мудрость: Найдите большую группу людей. Объясните, почему вы лучше. Докажите, что вы — правильный ответ. Дело сделано. Как на самом деле: Заслужите внимание совершенно определенной группы людей. Завоюйте доверие. Расскажите историю. Создайте напряжение. Снимите напряжение, добившись приверженности. Выпустите нечто замечательное. Они всем расскажут о вас. …

Расхожая мудрость:

Найдите большую группу людей.

Объясните, почему вы лучше.

Докажите, что вы — правильный ответ.

Дело сделано.

Как на самом деле:

Заслужите внимание совершенно определенной группы людей.

Завоюйте доверие.

Расскажите историю.

Создайте напряжение.

Снимите напряжение, добившись приверженности.

Выпустите нечто замечательное.

Они всем расскажут о вас.

Джеймс Алтучер: Большинство людей идиоты. Что делать?

Вы решили выдать за свою одну из самых успешных книг всех времен. Вы берете книгу, которая выиграла Национальную книжную премию, переписываете ее с нуля и делаете вид, что она ваша. Вы отправляете ее в 20 издательств. Подписываете ее выдуманным именем. 100% издателей отвечают отказом. Им не понравилось! В этом поражают две вещи: А) НИКТО из […] …

Вы решили выдать за свою одну из самых успешных книг всех времен.

Вы берете книгу, которая выиграла Национальную книжную премию, переписываете ее с нуля и делаете вид, что она ваша. Вы отправляете ее в 20 издательств. Подписываете ее выдуманным именем.

100% издателей отвечают отказом. Им не понравилось!

В этом поражают две вещи:

А) НИКТО из издателей не понял, что отклонил лауреата Национальной книжной премии.
Б) ВСЕ они посчитали книгу ужасной. Книгу, которая получила высшую награду.

Так было.

Писатель по имени Чак Росс был любопытен. Он взял книгу Ежи Косински «Ступени», которая в 1969 году выиграла Национальную книжную премию, и решил немного развлечься.

Он переписал книгу целиком, а затем отправил ее во все издательства, подписавшись фальшивым именем.

Мало того, что издательства отклонили книгу, даже «Рэндом Хаус» — издательство, которое публиковало оригинал, — отвергло ее, прислав формальный ответ.

Книгу сравнивают с «Кафкой в его лучшие годы». Это короткая, горькая книга. Одна из моих любимых. Я очень ее рекомендую.

Значит ли это, что большинство людей идиоты? Может быть.

Это значит:

  • Большинство людей, у которых есть какое-то мнение, вероятно, ошибаются.
  • Если люди не знают, кто вы, они с большей вероятностью вас отвергнут.
  • Никто не просыпается и не говорит: «Сегодня я сделаю какого-то неизвестного человека суперзвездой!»
  • Большинство людей не переживают о работе. Что хорошо. Но не стоит доверять им свой успех.
  • Даже успешные люди не хотят, чтобы вы пролезли без очереди. Я всегда слышу: «Каждый должен заплатить свою цену». Вот дерьмо. Это значит:
  • Вы должны взять под контроль свою карьеру и возможности.
  • Написали первую книгу? Самостоятельно опубликуйте ее. Сняли фильм? Загрузите его на Amazon.
  • Придумали идею для радио-шоу? Сделайте подкаст.
  • Хотите написать приложение? Не собирайте деньги. Сэкономьте деньги, напишите приложение и получите клиентов.
  • Хотите стать кинозвездой? Напишите собственный сценарий или снимите свой фильм (например, Сильвестр Сталлоне в «Роки»).

Большинство людей не могут быть предпринимателями или креативщиками. Не верьте тем, кто говорит, что стать предпринимателем может каждый.

Они лгут.

Большинство людей не могут справиться с тем, что их постоянно отвергают, а также с беспокойством и депрессией, которые это сопровождают.

Со мной это бывало много раз. Честно говоря, оно того не стоило.

Это тупиковая ситуация, ведь для того, чтобы быть успешным, нужно быть уникальным. Чтобы быть уникальным, вас никто не должен знать. И никто не оказывает услугу незнакомцу.

Первая книга доктора Сьюза была отклонена 27 раз. «Слишком отличается от других детских книг на рынке, чтобы гарантировать продажи», — написал один из лучших редакторов.

«Гарри Поттер» был отвергнут всеми издательствами, пока 7-летняя дочь одного из издателей не стала умолять отца опубликовать его.

Если бы Моисей написал 10 заповедей сегодня, он был бы отвергнут всеми издателями и, вероятно, сдался бы. Я бы сдался на его месте.

Даже «50 оттенков серого» начинались как самиздат. На Amazon было продано 250 тысяч экземпляров, а многие издательства все еще отказывались от романа. Даже собственный издатель Amazon. В конце концов его опубликовало Simon&Schuster. И продало более 125 миллионов копий.

Не доверяйте никому. Не слушайте никого. Игнорируйте их.

Либо сдавайтесь, либо обойдите посредников.

Итак, я провел эксперимент:

Я взял «50 оттенков серого» и нанял человека в Индии, чтобы он взял словарь синонимов и изменил каждое слово в книге. Например, «Она спешила на тесты» превратилось в «Бренда торопилась, чтобы прийти на экзамен вовремя». Я использовал фальшивое имя, изменил название, сделал обложку книги и загрузил ее на Amazon. Теперь это опубликованная книга.

Это в точности роман «50 оттенков серого», в котором было изменено каждое слово, предложение за предложением. Возможно… просто возможно… Я надеялся, что будет много продаж.

Было продано около 80 экземпляров. Вот дерьмо.

Но это стоило мне около $200 и двух часов моего времени. Это был эксперимент.

Почему «50 оттенков серого» так хорошо продаются? Что сделала Е.Л. Джеймс? Я вынес уроки из своего неудачного эксперимента.

Почему роман «50 оттенков» добился успеха?

  • У нее была платформа. Вероятно, у нее было около миллиона фанатов на различных сайтах.
  • Роман «50 оттенков серого» вышел примерно в то же время, когда стал популярным Kindle. И люди могли читать такую мягкую эротику в общественных местах, не боясь, что люди увидят, что они читают. Избегая осуждения.
  • Он был уникальным.

У нее была платформа. Было удачное время и подходящая технология. Но она никогда бы не состоялась, если бы не пошла на эксперимент, не построила платформу, не написала книгу без «разрешения» и не опубликовала ее сама.

Ей повезло.

Речь не о самиздате. И не о том, насколько глупы окружающие (ну, может, чуть-чуть). Речь о том, чтобы не ждать разрешения. Чтобы экспериментировать со всем, что вас волнует. Из каждого эксперимента вы извлечете уроки. Другого способа учиться нет. Миллиард людей хотят делать то же, что и вы.

Глупые люди, подлые люди, люди, которые вас ненавидят, люди, которые не хотят, чтобы вы двигались вперед. Люди, которые даже будут саботировать вас. Люди, которые разочарованы собственной жизнью, которые занимаются своими проблемами, грустные, тревожные, напуганные.

Пробуйте обойти их. Каждый день. Это не их вина. Но это не имеет значения. Вы должны обойти их.

Вы должны пытаться каждый день.

Сейчас я провожу еще один эксперимент. Он мне очень нравится. На данный момент его увидели более трех миллионов человек.

На самом деле он проходит не так, как я ожидал. Но посмотрим. Возможно, он провалится. Но я перестал беспокоиться об этом.

Пол Грэм: Почему от хороших отметок столько вреда

Самая пагубная вещь, которой вы научились в школе, не относится к какому-то конкретному предмету. Это привычка получать хорошие оценки. Когда я учился в университете, один из самых философски настроенных выпускников сказал, что ему важно не то, какую оценку он получил по предмету, а то, чему он научился. Эти слова запомнились мне, потому что я впервые […] …

Самая пагубная вещь, которой вы научились в школе, не относится к какому-то конкретному предмету. Это привычка получать хорошие оценки.

Когда я учился в университете, один из самых философски настроенных выпускников сказал, что ему важно не то, какую оценку он получил по предмету, а то, чему он научился. Эти слова запомнились мне, потому что я впервые слышал что-либо подобное.

Для меня, как и для большинства студентов, отметки были гораздо важнее, чем то, чему мы на самом деле учились. Я был довольно серьезным. Я искренне интересовался большинством предметов и прилагал много усилий. И все же гораздо больше я старался во время подготовки к экзамену.

Теоретически тест — это лишь проверка того, что вы узнали на курсе. Теоретически вам не нужно готовиться к тесту — так же, как к анализу крови. В теории вы учитесь на занятиях, слушая лекции, читая или выполняя задания, а последующий экзамен просто показывает, насколько хорошо вы учились.

Фраза «готовиться к экзамену» должна быть излишней, потому что именно это делали те, кто в действительности усердно учился. Разница между прилежными и нерадивыми студентами заключалась в том, что первые усердно учились, а вторые — нет. Никто из них не пытался за две недели выучить все, что прошли за семестр.

Но несмотря на то, что я был прилежным учеником, почти все, что я делал, имело целью получить хорошую оценку.

Многим кажется странным, что в предыдущем предложении есть фраза «несмотря на то, что». Разве это не тавтология? Разве это не то, что должен делать прилежный ученик, настоящий отличник? Вот как глубоко взаимосвязь обучения с оценками проникла в нашу культуру.

Неужели так плохо, что учеба связана с оценками? Да, это плохо. И только спустя десятилетия после учебы в университете, работая с Y Combinator, я понял, насколько это плохо.

Конечно, когда я был студентом, я знал, что подготовка к экзамену далеко не то же самое, что непосредственная учеба. Как минимум вы не сохраняете в дальнейшем знания, втиснутые в голову накануне экзамена. Но проблема еще серьезнее. Реальная проблема заключается в том, что большинство тестов вовсе не измеряют то, что должны.

Если бы экзамены на самом деле были проверкой изученного, все было бы не так плохо. Хорошие оценки и знания сойдутся в одной точке, только немного позднее. Проблема в том, что почти все тесты, которые проходят студенты, можно обойти. Большинство людей, которые получили хорошие оценки, знают это, и знают это настолько хорошо, что перестали даже сомневаться. Когда вы это понимаете, видите, насколько наивно делать по-другому.

Предположим, вы изучаете средневековую историю, и скоро будет итоговый экзамен. Он должен стать проверкой ваших знаний по средневековой истории, верно? Так что если вы хотите хорошо сдать экзамен, и у вас есть пара дней, то лучший способ провести время — почитать самые лучшие книги о средневековой истории. Тогда вы многое узнаете об этом предмете и хорошо сдадите экзамен.

Нет-нет-нет, говорят себе опытные студенты. Большая часть того, что вы узнаете из этих хороших книг по истории Средневековья, не войдет в экзамен. Нужно читать не хорошие книги, а конспекты лекций и литературу из списка по курсу. И даже большую часть этого можно проигнорировать, потому что переживать стоит только о тех темах, которые входят в экзаменационные вопросы. Вы ищете конкретную информацию. Если во время чтения по списку вам станет что-то интересно, смело игнорируйте это, потому что это не пригодится на экзамене. Но если профессор говорит, что было три основные причины раскола 1378 года или три основных последствия эпидемии чумы, вам лучше запомнить это. А было ли это на самом деле причинами или следствиями, не имеет значения. В этом конкретном курсе это именно так.

В университете часто можно найти копии старых экзаменационных вопросов, которые еще больше сужают круг того, что нужно выучить. Можно узнать не только то, какие вопросы задает этот профессор, но и реальные экзаменационные вопросы. Многие профессора используют их повторно. После 10 лет преподавания на курсе было бы трудно этого не делать, по крайней мере, непреднамеренно.

Некоторые преподаватели считают, что студенты должны зубрить их предметы, и если это так, вам тоже придется зубрить. Это, конечно, зависит от предмета. На уроках математики, естественных наук или инженерии это редко бывает необходимо, но на другом конце спектра есть предметы, где иначе вы не сможете получить хорошую оценку.

Получение хорошей оценки по какому-либо предмету настолько сильно отличается от получения знаний по нему, что приходится выбирать либо то, либо другое, и не стоит обвинять учеников, если они выбирают оценки. Программы магистратуры, работодатели, спонсоры стипендий, даже родители — все судят о студентах по оценкам.

Мне нравилось учиться, и мне очень нравились некоторые эссе и программы, которые я написал в колледже. Но разве я когда-нибудь, сдав эссе по предмету, садился и писал еще одно для удовольствия? Конечно, нет. Мне нужно было что-то делать по другим предметам. Если когда-либо доходило до выбора между знаниями и оценками, я выбирал оценки. Я пришел в университет не для того, чтобы плохо учиться.

Любой, кого заботят хорошие оценки, должен играть по этим правилам, или его превзойдут те, кто играет. А в элитных университетах это почти каждый, потому что тот, кого не заботят хорошие оценки, вероятно, не поступил бы туда. В результате студенты соревнуются в том, чтобы максимально увеличить разницу между знаниями и хорошими оценками.

Почему так плохи экзамены? Точнее, почему их так легко обойти? Любой опытный программист может ответить. Насколько уязвимо программное обеспечение, автор которого не обратил никакого внимания на предотвращение взлома? Обычно оно дырявое, как дуршлаг.

И экзамены, которые нам дают, плохи — они измеряют совсем не то, что должны измерять, — именно потому, что их создатели не особенно старались предотвратить попытки их взлома. Но винить преподавателей в этом не стоит. Их задача — учить, а не придумывать тесты, которые невозможно взломать. Настоящая проблема в том, что оценкам придают слишком большое значение. Если бы отметки просто подсказывали студентам, что они делают правильно, а что нет, как советы тренеров спортсменов, у студентов не было бы искушения взламывать этот процесс. Но к сожалению, после определенного возраста оценки — это уже не просто советы. После определенного возраста вас не только учат, но и одновременно судят.

Я привел в качестве примера университетские экзамены, но на самом деле они менее уязвимы к взлому. Другие экзамены, которые нам приходится сдавать в жизни, в этом смысле еще хуже — в том числе, что больше всего поражает, экзамен, который мы проходим при поступлении в университет. Если бы приемные комиссии просто оценивали качество интеллекта абитуриентов, как ученые измеряют массу объекта, можно было бы посоветовать подросткам «побольше знать» и не заморачиваться. То, насколько плохо отрегулирован процесс поступления в университет, видно по отличию этого экзамена от старшей школы. Чем более причудливый и специфический характер приобретают занятия в старшей школе, тем выше возможность схитрить при поступлении в университет. Произвольные «внеклассные занятия», в которых вы должны участвовать, чтобы показать, что «разносторонне развиты», стандартизированные тесты, такие же искусственные, как шахматы, «эссе», которое нужно написать, — все это предназначено, видимо, для достижения какой-то очень конкретной цели, но вам не сказали, какой.

Помимо того, что это плохо для детей, это плохо потому, что этот экзамен можно «взломать». Существуют целые отрасли, занимающиеся этим — компании по подготовке к экзаменам и консультанты по поступлению. Значительная часть функций частных школ тоже сводится к этой цели.

Почему этот конкретный тест можно взломать? Я думаю, из-за того, что он измеряет. Считается, что для того, чтобы поступить в университет, нужно быть по-настоящему умным, но сотрудники приемных комиссий в элитных колледжах этого не говорят. Кто же им нужен? Им нужны люди, которые не просто умны, а достойны восхищения в каком-то более общем смысле. А в чем измеряется это более общее восхищение? Сотрудники приемной комиссии чувствуют это. Другими словами, они принимают тех, кто им понравится.

Так что при поступлении в университет вам приходится сдавать экзамен на соответствие вкусу некой группы людей. Конечно, такой тест уязвим к взлому. И от того, что на кону стоит так много, он уязвим как ничто другое. Вот почему он так сильно искажает жизнь.

Неудивительно, что школьники часто чувствуют себя отторгнутыми. Их жизни полностью искусственные.

Но трата времени — не самое страшное, что с вами делает система образования. Худшее, что она может сделать — приучить к тому, что путь к победе лежит через манипуляции с дурацкими тестами. Это гораздо более сложная проблема, о которой я не догадывался, пока не увидел, что это происходит с другими людьми.

Когда я начал консультировать основателей стартапов в Y Combinator, особенно молодых, я был озадачен тем, как они всегда усложняют ситуацию. Как, спрашивают они, привлекать деньги? Что за хитрость заставляет венчурных инвесторов инвестировать в вас? Я отвечаю, что лучший способ заставить инвесторов вложить в вас деньги — это быть хорошим вложением. А если вы обманом вынудили венчурных инвесторов вложить деньги в плохой стартап, вы обманули и себя тоже. Вы вкладываете время в ту же компанию, в которую просите их вкладывать деньги. Если это не очень хорошая инвестиция, почему вы вообще делаете это?

О, говорят они, а затем, переварив это откровение, спрашивают: что делает стартап хорошей инвестицией?

И я объясняю, что многообещающим не только в глазах инвесторов, но и на самом деле стартап делает рост. В идеале — рост доходов, но если нет, то количества пользователей. Им нужно получить много пользователей.

Как получить много пользователей? У них разные идеи на этот счет. Нужно выпустить продукт, чтобы заявить о себе. Нужны влиятельные люди, которые говорили бы о них. Они даже знают, что продукт нужно выпускать во вторник, потому что именно в этот день можно привлечь больше всего внимания.

Нет, приходится сказать мне, это не то, что поможет привлечь много пользователей. Способ заполучить много пользователей — это сделать действительно потрясающий продукт. Тогда люди будут не только использовать его, но и рекомендовать своим друзьям, и ваш рост будет экспоненциальным.

Я говорю основателям то, что может быть совершенно очевидным для вас: хорошая компания начинается с хорошего продукта. И тем не менее, они испытывают такую же реакцию, как многие физики, впервые услышав о теории относительности: смесь удивления от очевидной гениальности этого тезиса и подозрения, что что-то столь странное не может быть правильным. Окей, покорно говорят они. А не могли бы вы познакомить нас с очень-очень влиятельным человеком? И помните, мы хотим презентовать свой продукт во вторник.

Иногда предпринимателям требуются годы, чтобы усвоить эти простые уроки. И не потому, что они ленивы или глупы. Просто они слепы к тому, что находится прямо перед их носом.

Почему, спрашивал я себя, они всегда так усложняют ситуацию? И вот однажды я понял, что это не риторический вопрос.

Почему основатели усложняют себе жизнь, делая что-то неправильно, когда ответ прямо перед ними? Потому их научили это делать. Их научили, что путь к победе — пройти тест. И даже не сказали, что учат их именно этому. Они считают, что мир так устроен: первое, что вы делаете, столкнувшись с какой-либо проблемой, — выясняете, как легче всего сдать тест. Вот почему разговор всегда начинается с того, как собрать деньги, потому что это воспринимается как экзамен. Они попали в YC. У них есть некие показатели, но более высокие показатели кажутся лучше. Должно быть, это экзамен.

В жизни, безусловно, есть ситуации, где единственный путь к победе — взломать тест. Это явление не ограничивается школами или университетами. И некоторые люди, из-за идеологии или невежества, утверждают, что то же самое относится к стартапам. Но это не так. На самом деле одна из самых удивительных вещей в стартапах — это насколько большого успеха можно добиться, просто выполняя хорошую работу. Бывают особые случаи, как и во всем, но в целом вы добиваетесь успеха, получая пользователей, а их интересует, будет ли продукт делать то, что они хотят.

Почему мне понадобилось так много времени, чтобы понять, из-за чего основатели стартапов придумывают такие сложности? Потому что я не осознавал, что школы учат нас побеждать, проходя дурацкие тесты. И не только их, но и меня! Меня тоже учили сдавать тесты хитростью, и я не осознавал этого в течение десятков лет.

Я жил так, будто понял это, но не зная почему. Например, я избегал работы в крупных компаниях. Но если бы меня спросили, почему, я бы ответил, что они фальшивые или бюрократические. Или просто мерзкие. Я не понимал, что так сильно не люблю крупные компании из-за того, что успех приходит благодаря «взлому» дурацких тестов.

А тот факт, что в сфере стартапов тесты не поддаются взлому, во многом привлек меня туда. Но опять же, я не осознавал этого явно.

Постепенно я пришел к решению. Я перестал проходить дурацкие тесты, даже не осознавая, что делаю это. Может ли кто-нибудь, закончив университет, изгнать этого демона, просто узнав его имя и сказав: «Изыди!»? Кажется, стоит попробовать.

Даже простые разговоры об этом явлении, вероятно, улучшат ситуацию, ведь оно так распространено потому, что мы принимаем ситуацию как должное. И это просто результат пренебрежения. Никто не хочет, чтобы мир был так устроен. Но так происходит, когда образование соединяют с оценками, соревновательностью и наивным предположением о неуязвимости тестов.

Это показывает, что образование можно сделать лучше и как именно это можно сделать. Но это также касается потенциального ответа на вопрос, который, кажется, есть у всех крупных компаний: как мы можем больше походить на стартап? Я не хочу описывать все это сейчас. Я хочу сосредоточиться на том, что это значит для людей.

Начнем с того, что большинству амбициозных молодых людей, заканчивающих университет, стоит кое-что забыть. Но это также меняет взгляд на мир. Вместо того, чтобы смотреть на разные профессии и думать, какие из них более или менее привлекательны, теперь можно задать очень конкретный вопрос, который позволит более осмысленно расставить приоритеты: в какой степени успех на этой работе зависит от «взлома» дурацких тестов?

Было бы полезно иметь способ быстро распознавать плохие тесты. Есть ли в их основе общий шаблон? Оказывается, есть.

Тесты можно разделить на два вида: те, которые специально вводятся некими авторитетами или властями, и те, которые нет. Тесты, которые не навязаны властью, нельзя обойти — потому что никто не утверждает, будто они означают нечто большее, чем есть на самом деле. Например, футбольный матч — это просто проверка того, кто победит, а не утверждение о том, какая команда лучше. Именно поэтому комментаторы иногда говорят после матча: победила лучшая команда. А вот тесты, навязанные властью, обычно подразумевают что-то большее. Экзамен по предмету оценивает не только, насколько хорошо вы прошли этот конкретный тест, но и то, как много вы узнали. И если тесты, не навязываемые властью, по своей сути не поддаются взлому, то тесты, исходящие от власти, должны быть неуязвимыми. Но обычно это не так.

На практике, конечно, прохождение дурацких тестов может принести успех. Некоторые люди так и делают. Но держу пари, что большинству людей, которые занимаются этим на работе, это не нравится. Они просто считают само собой разумеющимся, что мир так устроен, если только вы не хотите все бросить и стать хиппи-ремесленником.

Я подозреваю, многие люди считают, что упор на плохие тесты — необходимое условие больших денег. Но это, могу вам сказать, ложное ощущение. Когда-то так было. В середине XX века, когда экономика опиралась на олигополии, единственным способом взобраться на вершину было играть в их игру. Но сегодня это не так. Сейчас есть способы получить много денег, хорошо работая, и это одна из причин, почему людей так воодушевляет возможность стать богатыми. Когда я был ребенком, можно было либо стать инженером и делать крутые вещи, либо заработать много денег, став «руководителем». Теперь вы можете заработать много денег, делая крутые вещи.

Взлом плохих тестов становится не так важен, поскольку связь между работой и властью размывается. Разрушение этой связи — одна из наиболее важных текущих тенденций, и мы наблюдаем ее влияние почти во всех видах работ, которые выполняют люди. Стартапы — один из наиболее заметных примеров, но мы видим примерно то же самое в писательстве. Авторам больше не нужно добиваться расположения издателей и редакторов, чтобы достигнуть читателей, теперь они могут идти к ним напрямую.

Чем больше я думаю об этом, тем более оптимистичным становлюсь. Кажется, это одна из тех ситуаций, когда мы не осознаем, что нас что-то сдерживало, пока оковы не упали. И я могу предвидеть, что весь карточный домик разрушится. Представьте, что произойдет, когда все больше и больше людей начнут спрашивать себя, хотят ли они добиваться успеха, взламывая плохие тесты, и решат, что не будут этого делать. Те сферы, где достижения возможны благодаря «взлому», лишатся талантов, а те, где награда приходит за хорошую работу, увидят наплыв самых амбициозных людей. И поскольку важность взлома плохих тестов все уменьшается, образование изменится, и нас перестанут учить этому. Представьте, как мог бы выглядеть мир, если бы это случилось.

Это урок не только для отдельных людей, но и для общества, и мы будем поражены, насколько много энергии освободится, когда мы его усвоим.

Счастье как обязательство: почему позитив на работе вреден

Умение быть счастливым при любых обстоятельствах — одна из негласных обязанностей современных работников. И это страшно, считают исследователи Андре Спайсер и Карл Седерстрем, соавторы книги «Как оставаться человеком на работе». В одной из глав книги они собрали данные не в пользу счастья. Недавно в обеих компаниях, в которых мы работаем, проводились семинары по мотивации. На […] …

Умение быть счастливым при любых обстоятельствах — одна из негласных обязанностей современных работников. И это страшно, считают исследователи Андре Спайсер и Карл Седерстрем, соавторы книги «Как оставаться человеком на работе». В одной из глав книги они собрали данные не в пользу счастья.

Недавно в обеих компаниях, в которых мы работаем, проводились семинары по мотивации. На обоих мероприятиях спикеры буквально пели оды счастью. Один из спикеров объяснил, что счастье делает вас более здоровым, добрым, продуктивным и даже повышает шансы на продвижение по службе. Другой семинар включал в себя обязательные танцы — к слову, довольно дикие. Ожидалось, что так наши тела наполнятся радостью. Одному из наших коллег даже пришлось ретироваться в ближайший туалет.

Фирмы тратят деньги на коучей счастья, тимбилдинг, игры, консультантов веселья и директоров счастья (да, вы найдете человека с такой должностью в Google). Эти занятия и должности могут показаться забавными или даже странными, но компании относятся к ним крайне серьезно. Но должны ли?

Да, научно доказано, что счастливые сотрудники реже увольняются, чаще радуют клиентов, отличаются более крепким здоровьем и с большей вероятностью выйдут за рамки своих служебных обязанностей. Но мы сделали и другие открытия, согласно которым некоторые преимущества счастья на рабочем месте, которые принимаются как должное, — не более чем миф.

Счастье может быть изнурительным. Погоня за ним может не увенчаться успехом. Но ведь это не страшно, правда? Страшно. С XVIII века люди отмечали, что желание стать счастливым становилось тяжелой ношей, обязательством, которое невозможно выполнить. Зацикленность на счастье делает нас менее счастливыми. Недавний психологический эксперимент подтвердил это. Исследователи попросили участников посмотреть фильм, который обычно вызывал чувство счастья: по сюжету фигурист выигрывал медаль на соревнованиях. Но перед просмотром половину участников попросили прочитать вслух высказывание о важности счастья в жизни. Исследователи с удивлением обнаружили, что эти люди ощущали себя менее счастливыми после окончания фильма. По сути, когда счастье становится обязанностью, люди могут почувствовать себя хуже, если им не удалось выполнить ее.

Это становится особой проблемой в современном мире, ведь в нем счастье представляется как моральный долг. Как говорил французский философ Паскаль Брукнер, «несчастье — это не просто несчастье, это даже хуже: неудачная попытка стать счастливым».

Если вы работали в службе клиентского обслуживания, например в колцентре или на кассе популярного кафе, вы знаете, что жизнерадостность на работе — одна из должностных обязанностей. Каким бы утомительным это ни было, такой подход имеет смысл, когда вы напрямую работаете с клиентами. Но сегодня многих сотрудников, которые не взаимодействуют с клиентами непосредственно, тоже заставляют излучать счастье. Это может привести к неожиданным последствиям. По результатам одного исследования, люди в хорошем настроении хуже выявляли обман, чем недовольные участники экперимента. Другое исследование показало, что люди, которые чувствовали себя раздраженными во время переговоров, достигали лучших результатов, чем счастливые. Это подтверждает, что счастье не всегда хорошо сказывается на всех аспектах нашей работы или видах деятельности, для которых необходимы определенные способности. В некоторых случаях оно может и ухудшить результаты.

Счастье может испортить ваши отношения с начальником. Если мы верим, что обретем счастье на работе, в некоторых случаях мы можем начать относиться к руководителю как к упрощенной версии супруга или родителя. В своем исследовании СМИ Сюзанна Экманн обнаружила, что сотрудники, которые верили, что работа сделает их счастливыми, зачастую становились «эмоционально голодными». Они хотели, чтобы менеджеры постоянно хвалили и поддерживали их. Когда эти сотрудники не получали ожидаемой эмоциональной подпитки (а это происходило часто), они обижались и тянули одеяло на себя. Даже мелкие проблемы трактовались как последствие «изгнания». Таким образом, ожидание, что начальник осчастливит вас, во многих отношениях делает нас эмоционально уязвимыми.

Счастье может навредить вашим отношениям с друзьями и членами семьи. В своей книге «Холодная близость» (Cold Intimacies) профессор социологии Ева Иллуз рассказывает, какой странный побочный эффект имеет желание жить более эмоциональной жизнью на работе. В таких случаях сотрудники начинают относиться к своей личной жизни как к рабочему заданию. Люди, с которыми поговорила Иллуз, воспринимали личные отношения как проект, которым нужно тщательно управлять с помощью корпоративных инструментов и техник. В результате их семейная жизнь стала невероятно холодной и расчетливой. Неудивительно, что многие из них предпочитали проводить время на работе, а не дома.

Счастье может превратить такое событие, как потеря работы, в настоящую трагедию. Когда мы видим в работе источник счастья и смысл жизни, мы начинаем от нее зависеть. В своем исследовании профессор социологии Ричард Сеннетт отметил, что люди, которые считали работу важным источником своей состоятельности, испытывали наибольшее потрясение после увольнения. Они теряли не только работу и доход, но и обещание счастья. Таким образом, когда мы относимся к работе как к значимому способу получить счастье, мы становимся эмоционально уязвимыми в периоды перемен.

Счастье также может сделать вас самолюбивым. Или обычно оно нас совершенствует, верно? Не совсем, как показывают результаты интересного исследования. Участникам раздали лотерейные билеты и спросили, сколько они хотели бы отдать другим, а сколько — оставить себе. Люди в хорошем настроении больше билетов забрали себе. Это говорит о том, что по крайней мере в некоторых условиях счастье не всегда означает щедрость.

Наконец, счастье может сделать вас одиноким. В одном эксперименте психологи попросили людей вести подробный дневник на протяжении двух недель. В конце исследования ученые поняли, что люди, которые высоко ценили счастье, чувствовали себя более одинокими, чем люди, которые придавали ему меньше значения. Очевидно, упорная погоня за счастьем заставляет нас чувствовать свою обособленность.

Так почему же, несмотря на все опровержения, мы продолжаем верить, что счастье улучшает рабочую обстановку? Согласно результатам одного исследования, ответ кроется в эстетике и идеологии. Счастье — удобная идея, которая хорошо выглядит на бумаге (эстетическая составляющая). К тому же она помогает избежать более серьезных проблем на работе, например конфликтов и правил (идеологическая составляющая). Когда мы предполагаем, что счастливые сотрудники работают лучше, мы можем задвинуть неудобные вопросы в дальний угол, тем более что счастье зачастую рассматривается как выбор. Это удобный способ справиться с негативным отношением, неприятными людьми и нежеланными персонажами корпоративной жизни. Призыв к такой неоднозначной категории, как счастье, является отличным способом избежать сложных решений, например, об увольнении. Как утверждает Барбара Эренрейх в своей книге «На позитивной стороне» (Bright-Sided), позитивные сообщения о счастье особенно популярны в периоды кризисов и массовых сокращений.

С учетом этих потенциальных проблем мы полагаем, что необходимо переосмыслить убеждение в том, что работа должна всегда делать нас счастливыми. В реальности работа, как и остальные аспекты жизни, вызывает огромный спектр чувств. Конечно, счастье — потрясающее чувство, но его нельзя получить по взмаху волшебной палочки. Возможно, чем меньше мы бежим за счастьем в своей работе, тем выше вероятность, что мы его обретем — спонтанное и приятное, а не вымученное и искусственное. И самое главное — мы будем лучше подготовлены к серьезной работе. Мы увидим ее такой, какая она есть, а не такой, какой мы — руководители, сотрудники или танцующие лекторы семинаров по мотивации — пытаемся ее увидеть.

Взять кредит у каршеринга: куда ведет нас API-экономика

Быть бедным дорого. Сегодня в мире существует две банковские системы: одна для людей с деньгами (или с хорошей кредитной историей), а другая для людей без денег. Но ни одна из этих систем не работает хорошо. Люди с деньгами привыкли к неэффективному потребительскому опыту и низким ожиданиям. Всех остальных — а это большинство американцев и миллиарды […] …

Быть бедным дорого.

Сегодня в мире существует две банковские системы: одна для людей с деньгами (или с хорошей кредитной историей), а другая для людей без денег. Но ни одна из этих систем не работает хорошо. Люди с деньгами привыкли к неэффективному потребительскому опыту и низким ожиданиям. Всех остальных — а это большинство американцев и миллиарды людей во всем мире, — банки не обслуживают как следует, если вообще обслуживают. И это еще не все. Сегодняшняя система фактически выжимает все соки из тех людей, которые больше всего нуждаются в финансовых услугах. Чем вы беднее, тем меньше у вас вариантов и тем больше вы будете платить.

Система явно испорчена, и никто не может ее исправить, несмотря на многочисленные попытки. Крупные финансовые учреждения тратят миллиарды долларов в год просто на поддержание существующих систем и соблюдение правил, что оставляет мало возможностей для разработки новых продуктов. Между тем из-за регулирования и сложности инфраструктуры новым компаниям трудно даже выйти на рынок. Но что, если эти сложные структурные проблемы может решить программное обеспечение, которое позволит не только финтех-компаниям предоставлять финансовые услуги? Что, если в результате люди будут не просто мириться с банковским сервисом, а на самом деле полюбят свои банки? Прямо сейчас, независимо от того, как часто люди пользуются финансовыми услугами, мало кто назвал бы свой банк любимым брендом.

Но банк будущего не должен быть банком. Я уверена, что в грядущую эру финансовые услуги будут предоставляться в неожиданных местах. Amazon Web Services резко снизил стоимость и сложность открытия бизнеса по производству программного обеспечения, дав жизнь тысячам новых компаний. До AWS бизнесу нужно было тратить около $150 тысяч в месяц, чтобы проводить вычисления и хранить информацию, а сейчас это стоит примерно $1500 в месяц. Похожим образом мы приближаемся к точке, в которой любая компания сможет предоставлять финансовые услуги.

Потребительские приложения в разных категориях становятся банками. Это вовсе не такая безумная мысль, как может показаться: многие водители уже считают Lyft и Uber своим банком. Этих компаний не существовало всего десять лет назад.

Ничего не происходит годами, а затем, когда приходят перемены, они наступают внезапно.

Как это произошло

Почему все это не может произойти путем постепенного улучшения существующей системы? И почему не выросло больше банковских стартапов? Чтобы полностью понять, почему мы видим такие колоссальные изменения, стоит разобраться, как все развивалось.

Популярная версия того, почему «быть бедным дорого», заключается в том, что крупные банки виноваты в высоких сборах и недостаточном количестве инновационных продуктов. В какой-то степени это правда. Но классические финансовые учреждения также сталкиваются со структурными проблемами из-за устаревших технологий и бремени физического присутствия.

В течение некоторого времени банки находились под давлением, особенно из-за того, что потребители перешли в интернет. Большинство этих учреждений десятилетиями, а в некоторых случаях даже столетиями работали с клиентами в физических филиалах. Банку принадлежал полный финансовый жизненный цикл человека: от первого расчетного счета и первой кредитной карты до первого брокерского счета и первой ипотеки и т.д. Однако в эпоху электронной коммерции банки больше не могли поддерживать с клиентами такие отношения. Теперь потребители могут онлайн выбрать финансовые услуги у нескольких разных поставщиков.

Затем разразился финансовый кризис. Новые законы ограничили комиссионные сборы за дебетовые списания. Идея была в том, что ритейлеры, тратя меньше на обслуживание безналичных расчетов, будут снижать цены на товары. Эти правила должны были помочь бизнесу и стимулировать экономическую деятельность, но они значительно сократили доходы крупных банков. По некоторым оценкам, падение доходов составляло более чем $6 млрд в год. Чтобы восполнить эти убытки, многие банки отменили бесплатную проверку, увеличили минимальный баланс и повысили комиссию за овердрафт. Это было проще и быстрее, чем снижать расходы на физические отделения и связанный с ними персонал. Вдобавок ко всему, существующий софт постоянно требует огромных вложений: банки постепенно добавляют и исправляют новые правила соответствия в старых, трудно изменяемых системах. В некоторых крупных банках 75% ИТ-бюджета уходит на обслуживание такого софта. Есть также ручной труд. От 10 до 15% работников в крупных банках заняты исключительно выполнением законодательных требований — например, просмотром предупреждений, инициированных системами противодействия отмыванию денег.

Многие из этих расходов перекладываются на клиентов в виде более высоких комиссий. Эти затраты оставляют в бюджете мало возможностей для инноваций. В других отраслях стартапы, как правило, могут выйти на рынок с новыми подходами и более эффективными технологиями. Но в сфере финансовых услуг финтех-компаниям непросто работать: требуются множественное партнерство, знания инсайдеров в финансовой отрасли, капитал и налаженные связи.

Вот что нужно, чтобы запустить новый «банк», который предлагает только два основных продукта — текущий счет и дебетовую карту:

  • Новый банк, очевидно, должен соблюдать правила. В США это чаще всего достигается путем поиска банка-поручителя. Такой банк соглашается «одолжить» новому банку свою лицензию на определенных условиях. Как правило, это означает, что банк-партнер получает больше депозитов без необходимости платить за привлечение этих клиентов.
  • Для стартапа найти подходящий банк-поручитель сложно.
  • Хотя банк-спонсор получает выгоду от большего бизнеса (например, больше депозитов), он также несет дополнительный риск. Он должен гарантировать, что стартап соответствует разного рода законодательным требованиям.
  • После того, как стартап решает стать партнером, гораздо больше времени и усилий требуется для создания остальной части продукта — процессинга расходов по картам, проработки отношений с платежными системами (например, Visa или MasterCard), способа производить платежи для потребителей и т.д.

При такой системе cуществующим банкам трудно становиться лучше, новым банкам трудно открываться, и им трудно сотрудничать друг с другом, даже когда у них общие стимулы.

Должно быть более оптимальное решение

Сегодня технологии позволяют создавать инновационные компании и лучше обслуживать потребности клиентов существующим банкам. В частности, это происходит благодаря (1) новой инфраструктуре финансовых услуг, предоставляющей API (прикладные программные интерфейсы); (2) новым каналам дистрибуции, которые позволяют более качественным продуктам распространяться легче и с меньшими затратами на привлечение клиентов; и (3) более обширным данным, которые позволяют компаниям более точно оценивать и распределять риски.

Во-первых, инфраструктура: мы видим зарождающуюся экосистему компаний банковской инфраструктуры — «экономики API», на которую могут опираться как стартапы, так и лидеры отрасли. Эти Lego-подобные компании специализируются на создании конкретных строительных блоков для банковского дела (например, соответствие законодательным требованиям). Предоставляя API для сервисов, компании демократизируют свои знания. Это означает, что ни одной компании не нужно знать досконально все о сложных правилах — другая компания, которая специализируется в этой области, создала API для других. Это также означает, что легче создавать новые компании любых типов и размеров, предоставляющие финансовые услуги — они могут просто «подключиться» к этим знаниям.

Мало того, что новые участники используют эту программную инфраструктуру, чтобы запускаться быстрее и дешевле, лидеры отрасли начинают расширять или даже заменять устаревшие системы. Вместо того, чтобы идти по пути других традиционных ритейлеров, многие из которых либо обанкротились, либо стали шоу-румами для онлайн-торговли, прелесть API-экономики в банковском деле заключается в том, что она позволяет всем участвовать, играть на своих сильных сторонах и фокусироваться на основном предложении. Спрос на более качественные и более всеохватывающие финансовые услуги достаточно велик, чтобы многие игроки на рынке имели возможность превратиться в крупные, автономные компании. Все это приводит к повышению качества продукта при меньших затратах и обслуживанию более широкого круга потребителей.

Это также означает, что практически любая компания может предложить банковские услуги. В то время как у традиционных потребительских услуг раньше было только два варианта монетизации — либо плата за продукт, либо продажа рекламы, — теперь компании могут внедрять финансовые продукты. Что, если приложение для каршеринга станет вашим банком, и вы сможете платить за товар так же легко, как запрыгивать в автомобиль? Что если ваша любимая игровая компания, сервис потокового вещания или потребительский продукт станут любимой компанией, предоставляющей финансовые услуги благодаря технологиям? Или, черт возьми, что, если компания по производству зубных щеток сможет предложить вам… стоматологическую страховку?

Кажется притянутым за уши? Вовсе нет. Меня больше всего воодушевляет в этом будущем, что могут появиться новые «небанковские» сервисы для банковского обслуживания, созданные предпринимателями из тех сообществ, которые они стремятся обслуживать. Люди, которые понимают проблемы в своих сообществах, скорее создадут продукты, которые лучше решают эти проблемы: кто лучше создаст банковские услуги для тех, кто получает продовольственные талоны, чем предприниматели, выросшие на продовольственных талонах?

Ключевой момент — то, что сегодня более качественные продукты могут распространяться легче и дешевле благодаря новым каналам распространения, таким как мессенджеры и социальные сети, а также брендам, не относящимся к финтеху, что приводит к снижению затрат на привлечение клиентов. Продукт, который существенно лучше, чем стандартный сервис, может распространяться за счет личных рекомендаций, а это создает органическое преимущество для компании. Если у компании нет огромных фиксированных затрат, ей не нужно возмещать расходы за счет высоких комиссий, что расширяет круг клиентов. 

Эти важные технологические изменения дают возможность помочь большему количеству людей. Благодаря развитию анализа данных и машинного обучения мы теперь можем открыть больше источников данных, чтобы лучше оценивать риск для людей, у которых недостаточно данных или которые «невидимы» в текущей системе. Сегодня у 79 млн американцев кредитные баллы ниже 680 (точка, при которой процентные ставки могут резко возрасти), а у 53 млн нет даже базового кредитного рейтинга. Большинство банков считают работу с этими людьми рискованной и по умолчанию взимают с них более высокие процентные ставки (или вообще не обслуживают их). Сегодня у нас гораздо больше качественных данных, чем когда были изобретены эти системы оценки кредитоспособности.

Анализ данных и машинное обучение также помогают нам найти более адекватные показатели для определения платежеспособности, такие как мониторинг арендной платы и платежей по мобильному телефону или андеррайтинг денежных потоков. Но могут быть и еще более креативные типы данных для эффективного прогнозирования погашения кредита, например, насколько актуальна операционная система вашего телефона, количество друзей, с которыми вы регулярно общаетесь в мессенджерах, и даже то, заряжаете ли вы полностью телефон ночью.

Люди, которых раньше было трудно оценить, теперь становятся новыми клиентами. Когда все больше людей получают доступ к справедливым кредитам, неравенство в доходах снижается, что стимулирует возможности и экономический рост.

Такие изменения влияют не только на долги, но и на доходы. Что, если люди могли бы получить зарплату раньше, а не ждать ее две недели? Надежные работники (наемные или почасовые), которым не хватает средств до зарплаты, должны иметь возможность получить доступ к деньгам, которые они уже заработали. Благодаря данным мы уже знаем, когда вы работали, сколько заработали, и можем предложить эту услугу. Нынешняя модель несправедлива к бедным. Нехватка денег до зарплаты означает, что им приходится обращаться к другим, более алчным игрокам. В некоторых случаях законодатели пытались решить эту проблему, введя лимиты кредитования — это мешает выдавать ссуды под зарплату по ростовщическим ставкам, но в итоге люди, которые больше всего в этом нуждаются, теперь не могут получить ничего. Программное обеспечение может обойти жесткие лимиты старых моделей.

Первая волна финтех-компаний 10 лет назад доказала, что физические офисы не обязательны для банковской деятельности. Теперь следующая волна откроет остальную часть инфраструктуры, необходимой для создания более качественных финансовых услуг — банковские лицензии, платежные системы, соответствие нормативным требованиям и так далее. Раньше компаниям приходилось приобретать или сотрудничать (медленно и дорого!), строить с нуля (тоже медленно и дорого!) и осваивать законодательные требования и ИТ-инфраструктуру (все еще медленно и очень дорого!). Новые финансовые компании могут использовать более продвинутую и специализированную инфраструктуру, снижать затраты на привлечение клиентов и использовать более качественные источники данных для обслуживания гораздо большего числа людей.

Программное обеспечение позволяет нам не только обходить сложные структурные проблемы, но и создавать совершенно новые виды компаний и услуг. Все это означает одно: финтех завоевывает мир.

Банковская система сегодня предпочитает привилегированных клиентов, в то время как у больших групп населения нет вообще никаких вариантов. Технологии позволяют игрокам финансовых услуг всех видов внедрять инновации, выходящие за рамки существующих систем, чтобы лучше отражать мир, в котором мы живем. Быть бедным не должно быть дорого. И поскольку все больше людей вступают в экономику, подключаясь к более удобным и выгодным финансовым услугам, все остаются в выигрыше.

Сет Годин: Как избавляться от клиентов, которые вам не подходят

Что полезного может сделать фрилансер для своей карьеры, так это научиться избавляться от плохих клиентов. Отказ от плохих клиентов — важный шаг на пути к появлению хороших. Для начала стоит понять, в чем мы не сходимся с клиентами: Наиболее очевидная нестыковка связана с навыками. Им нужно то, что у вас не очень хорошо получается. Несовпадение […] …

Что полезного может сделать фрилансер для своей карьеры, так это научиться избавляться от плохих клиентов. Отказ от плохих клиентов — важный шаг на пути к появлению хороших.

Для начала стоит понять, в чем мы не сходимся с клиентами:

  1. Наиболее очевидная нестыковка связана с навыками. Им нужно то, что у вас не очень хорошо получается.
  2. Несовпадение темперамента. Они не проявляют уважения к вам.
  3. Несоответствие с точки зрения качества. Вы хотите выполнять более сложную, искусную или достойную работу, а они подталкивают вас к дешевой, быстрой и глупой.
  4. Несоответствие в оплате. Они платят вам по старым расценкам, но по мере роста ваших навыков и репутации выросла и ваша стоимость.
  5. Несоответствие в плане репутации. Вы не хотите ассоциироваться с тем, что клиент делает или как он это делает.

Если порвать с клиентом в приступе ярости, это вряд ли изменит подход клиента к исполнителям и к работе. А вот постепенная потеря уважения и ресурсов чаще может привести таких клиентов в чувство. Не стоит устраивать драму из расставания с клиентом. На деле все остаются в выигрыше, когда вы передаете клиента, который вам не подходит, тому, кто может лучше вас справиться с его потребностями и подходами.

Фрилансерам важно поддерживать свою репутацию. Выход из проекта в самом разгаре вредит репутации, и ваши обещания должны что-то значить. С другой стороны, иногда страх перемен вынуждает нас работать с клиентом дольше, чем это того заслуживает, и дольше, чем мы обещали.

Магия фриланса заключается в том, что проекты заканчиваются, но карьера продолжается. Если вы можете довести проект до финишной черты, это, вероятно, лучше отразится на вашей карьере, чем привычка бросать дела на полпути.

Задайте себе несколько вопросов, чтобы прояснить ситуацию:

  • Достаточно ли упорно я работал и совершенствовал свои навыки, не говоря уже о развитии отношений с клиентами и внешних связях, чтобы найти более достойных клиентов, способных заменить этого клиента?
  • Думаю ли я о разрыве потому, что вчерашний день был особенно трудным, или у этого есть долгосрочная стратегическая причина?
  • Чего может стоить моей карьере дальнейшая работа с этим клиентом вместо более правильного варианта? Каждый день, потраченный на это, я не трачу на что-то другое.
  • Могу ли я уйти с гордо поднятой головой, или это эгоистичный поступок, который мне придется скрывать от других людей в отрасли?
  • Какие шаги нужно предпринять, чтобы закончить этот проект и получить рекомендацию от клиента?

Последняя мысль: задумываться о том, стоит ли прекратить работу с клиентом, лучше всего накануне того, как вы за нее возьметесь. Если у вас есть конкретный набор принципов, это позволяет намного легче справляться с давлением и трудностями в самые тяжелые дни, потому что вы делаете стратегический, а не вынужденный выбор.

Долой пижаму: как создать идеальную рабочую обстановку… дома

Многие люди мечтают работать дома. Искушение велико — не нужно никуда ехать, можно работать прямо в пижаме и пойти обедать, когда захочется. Даже люди, которые не пытаются начать свой бизнес, мечтают о дне, когда они смогут просто, черт возьми, работать из дома. Но тут надо сказать, что большинство наших домашних офисов — полный отстой. Во-первых, […] …

Многие люди мечтают работать дома. Искушение велико — не нужно никуда ехать, можно работать прямо в пижаме и пойти обедать, когда захочется. Даже люди, которые не пытаются начать свой бизнес, мечтают о дне, когда они смогут просто, черт возьми, работать из дома.

Но тут надо сказать, что большинство наших домашних офисов — полный отстой.

Во-первых, они редко бывают собственно офисами. Работа в пижаме за кухонным столом стала каким-то знаком доблести в сообществе соло-предпринимателей.

Но даже если это и офисы, они тесные, грязные и создают такую среду, что если бы вы заставили там работать кого-то еще, в дело непременно вмешалась бы трудовая инспекция.

Неудивительно, что все это влияет на нас.

Одна из первых вещей, которую замечают владельцы маленьких бизнесов, когда начинают работать из дома, — это непривычное, подавляющее чувство немотивированности, непродуктивности и лени.

Люди, которые были суперзвездами в офисе, превращаются в немотивированных рохлей, когда начинают работать из дома. Вы говорили когда-нибудь что-то подобное?

  • «Нужно поднять свою задницу».
  • «Я правда собираюсь сделать это».
  • «Я должна серьезно относиться к работе».

Что? Люди, которые оставили высокие позиции с высоким доходом, «должны серьезно относиться к работе»? В этом нет никакого смысла. Мы были звездными игроками на любой должности, которую когда-либо занимали.

Но когда приходит время применить этот многолетний опыт и безумные навыки к чему-то, что нас глубоко волнует… мы вдруг превращаемся в тунеядцев?

Так что же изменилось?

Что изменилось, так это среда.

Поэтому если вы сейчас ощущаете себя больше нулем без палочки, чем героем, и чувствуете, что виновато то, что вас окружает, вот 7 способов исправить рабочую обстановку и вернуть себя в нужное русло.

1. Зрительное восприятие

По оценкам ученых, 25% оперативной памяти мозга отводится на обработку визуальной информации. Человеческий мозг — величайший суперкомпьютер на земле, и целая четверть его ресурсов тратится… на разглядывание вещей.

Совет от профессионала: важно то, что вы видите.

Вы сейчас находитесь на своем рабочем месте? Оглянитесь. Смогли бы вы нанять сотрудника, чтобы он тут работал, если бы все выглядело прямо так, как сейчас? Если ответ «нет», вам есть чем заняться.

Мы часто очень тщательно выбираем то, на что мы смотрим. Скажем, красивый ноутбук или классный чехол для телефона. Проблемы появляются из-за того, на что мы не смотрим, но все равно видим.

Беспорядок, конечно. Постиранное белье, детские домашние задания и хобби супруга, очевидно, делят пространство с файлами ваших клиентов. Но даже присутствие вещей, которые заставляют вас чувствовать себя менее продуктивными, оказывает огромное влияние на вашу способность выполнять основные рабочие функции.

Вы видите белье и думаете о стирке. Вы видите товары для рукоделия и думаете, что лучше бы сейчас заняться квилтингом. Вы видите кучу книг и думаете, что безнадежно мало читаете по своему списку.

Для многих из нас специально организованное рабочее пространство нецелесообразно и даже нежелательно. Но взгляните на свое рабочее место свежими глазами, осознав, что каждое визуальное отвлечение — это препятствие.

Делайте с этим, что хотите.

2. Звуковое восприятие

Мне потребовалось около 3 лет работы из дома, чтобы понять, что меня так сильно в ней отталкивает. В каждом офисе, где я когда-либо работала, играло радио. Работа дома была похожа на работу в могиле. Стук по клавишам отзывался эхом.

Иногда это может быть сложно, но если вы сумеете организовать правильную звуковую обстановку, это ускорит работу мозга.

Подумайте, чтобы вам хотелось слушать в течение рабочего дня. У вас может быть какой-то идеал, например, тишина или тихая музыка или приложение для концентрации/релакса. Но также может быть, что вам лучше всего работается под звуки, имитирующие места, которые вы ассоциируете с работой. Может быть, та ужасная радиостанция, которая играла в вашем последнем офисе, — то, что доктор прописал.

3.Обоняние

Обоняние — это самое древнее и самое развитое из наших чувств. Запахи мгновенно вызывают воспоминания. В течение нескольких секунд можно избавиться от тошноты при помощи имбиря, от головной боли — мятой или одиночеством на бабушкиной кухне.

Yankee Candle зарабатывают так много денег каждый год не потому, что они продают свечи. Они продают перемещение — в другое место, в другое время или в другое состояние.

И что же? Наши домашние офисы пахнут наполнителем для кошачьих туалетов. Неразумно думать, что тут можно совершить что-то великое.

В этом контексте работа с запахами состоит из двух компонентов. Нужно устранить неприятные запахи и привнести хорошие, которые способствуют созданию благоприятной рабочей среды. Это второе особенно важно. Ваша цель — не «приятные запахи», а «продуктивные».

Если вы любите эфирные масла, вы, наверное, используете их недостаточно. Если не любите, но хотите попробовать, начните с лайма.

4. Чувство вкуса

Вкус — это интересная вещь. Никто бы не подумал, что он играет тут какую-то роль. Ведь вряд ли вы облизываете свой стол. Но многие люди, начав работать из дома, едят и пьют иначе, чем раньше.

Когда вы ходили в офис, по утрам забегали в одно местечко, чтобы купить бейгл. Когда вам хотелось размять ноги и немного отдохнуть от работы, вы шли в кофейню и заказывали одну из тех штуковин из фундука в шикарной кофемашине. Когда вы чувствовали, что зашли в тупик, вы совершали набег на комнату отдыха, чтобы прихватить потрясающего прохладного малинового напитка, который вам так нравился.

Важно, что вы кладете в рот. Вкусовые рецепторы безумно встроены в наши нервные пути — вот почему многие из нас не любят брокколи и любят что-то сладкое или жирное. Наша пища и жидкости создают внутреннюю экосистему, которая готовит тело к работе.

Как и в случае со звуками, подумайте, что нужно сделать с питанием, чтобы оптимизировать рабочий день. Нужно ли улучшить ситуацию с едой и напитками? Или стоит делать то же самое, что вы делали на работе?

5. Чувство осязания

Когда у детей возникают поведенческие проблемы, первое, на что обращают внимание эксперты — чего они касаются. Дети сходят с ума, когда у них шаткие стулья, затяжки на одежде или неудобная обувь. Тактильный дискомфорт может превратить святых в демонов.

Подумайте — до чего вы дотрагиваетесь во время работы? Посмотрите на:

  • Свои ноги. Мы можем сделать намного больше, если надеваем носки и обувь, как на работу.
  • Свою одежду. Это та одежда, которая ассоциируется с… работой? Или это неопрятная, удобная одежда, которую ваше тело ассоциирует с марафонами Outlander?
  • Пол. Этим кошачьим наполнителем так пахнет в вашем офисе? У вас под столом валяются кусочки.
  • Стул. Люди подавали в суд на компании и выигрывали, потому что стулья в офисе вредили их здоровью. Стоит ли подать в суд на ваш стул?
  • Рабочая поверхность. Некоторые столы настолько брутальны, что заканчиваются практически лезвием ножа. Удобно ли за таким работать?

Нужно заботиться о своей коже, суставах, позвоночнике и костях. Если они устроят забастовку, вы не сможете пойти на работу, а если вы не пойдете на работу, то не сможете позволить себе круиз на греческие острова.

6. Шестое чувство

Интернет определяет шестое чувство как «интуитивную способность понимать что-то, не объяснимую с точки зрения нормального восприятия». Это то, что нельзя определить при помощи первых пяти чувств.

Не поймите меня неправильно — я не питаю любви к корпоративным офисам. У меня нет прекрасных воспоминаний о том, как я втискивалась в уродливую офисную одежду из полиэстера, об офисной политике и вонючих поездках на метро. Но я должна отдать офисам должное. Они существуют отдельно от моего дома.

Когда я работала в Citi или Sprint, я отправлялась на работу и, приехав туда, чувствовала себя на работе. У меня не было постоянного, ноющего ощущения, что я забыла оплатить счет за кабельное телевидение. Я не вспоминала, что мне нужно было вернуть книгу брату. Я не тратила время, ругая себя за то, что не купила курицу со скидкой.

Начав работать из дома, я перестала ходить в то место, которое было создано для выполнения работы, и вместо этого у меня остались те же самые ноющие ощущения, которые всегда были у меня дома. Когда вся ваша жизнь проходит дома, она растворяется в бизнесе, и становится трудно что-либо сделать.

Если вы чувствуете, что недостаточно времени уделяете работе, подумайте о том, чтобы отделить ее от остальных частей вашей жизни. У каждого это будет по-своему, но для начала посмотрите:

  • Есть ли у вас выделенное место? Какое-то место, куда не проникает бытовуха?
  • Пишите разные списки дел, чтобы пункты «купить молоко» и «счет клиенту» не находились в одном и том же месте.
  • Выделите рабочее время за компьютером и отделите его от остальной жизни. Если не позволять себе смотреть, когда в кино идут новые фильмы, до окончания рабочего дня, можно успеть кое-что сделать.

7. Чувство прогресса

Если вы когда-либо работали традиционно, одна из вещей, которую вы, вероятно, помните — это относительно непротиворечивое чувство выполненной работы. Если вы трудились в колл-центре, как я, то знали, что приняли несколько звонков. Или вы начинали день, точно зная задачи, которые должны выполнить, а потом видели, что они выполнены. И даже если вы сделали не все, то могли достаточно точно указать, на чем остановились.

То же самое с проектами. Вы не выполняли все за один день. У вас было представление о том, что можно сделать в тот день, и вы делали то, что могли. Но вы всегда знали, что рано или поздно вы справитесь с этой фигней. И в какой-то момент вы шли домой, зная, сколько именно сделали.

Однако, когда вы работаете на себя, все это идет коту под хвост. Работа теперь — «все эти дела, что я делаю». Она размывается, становится менее конкретной, неопределенной. И ваше чувство прогресса рассеивается. Чтобы вернуть его, создайте своего рода ритуал, при помощи которого можно отслеживать, что было сделано.

Создайте текущий список задач с индикаторами выполнения. Каждый день отправляйте себе электронное письмо с описанием того, чего вы достигли — так же, как раньше вы отчитывались начальнику. Вы будете удивлены, как это повлияет на вашу продуктивность и — что более важно — на ваше ощущение времени и пространства.

Вы можете чувствовать себя намного лучше в своей рабочей среде, чем в данный момент.

Если мы обращаем внимание на свои чувства, они не поведут нас по неправильному пути. Дайте своим чувствам среду, в которой они нуждаются, чтобы процветать, и вы будете весьма удивлены.

И серьезно, сделайте что-нибудь с наполнителем для кошачьего туалета.

Счастье, шок, эмпатия — три кита вирусного контента

Десятилетие назад любой яркий ролик в YouTube имел шанс на популярность. Сегодня, когда так легко затеряться среди миллионов видео, необходим другой подход. Сооснователь и генеральный директор компании Shareability Тим Стейплс знает все о вирусном контенте — он создает его для Pepsi, AT&T, Hyatt и Adobe. В книге «Прорваться сквозь шум» он советует обращаться к вечным […] …

Десятилетие назад любой яркий ролик в YouTube имел шанс на популярность. Сегодня, когда так легко затеряться среди миллионов видео, необходим другой подход. Сооснователь и генеральный директор компании Shareability Тим Стейплс знает все о вирусном контенте — он создает его для Pepsi, AT&T, Hyatt и Adobe. В книге «Прорваться сквозь шум» он советует обращаться к вечным эмоциям. Но делать это нужно по-новому.

1. Счастье

Первая эмоция в нашем списке — счастье. Этот контент делает ровно то, что от него и ожидаешь, — заставляет людей чувствовать себя счастливыми. Чего вам хочется, когда вы счастливы? Зачастую — поделиться этим ощущением с другом! Людям нравится обмениваться тем, что приносит радость дорогим для них людям, ведь в ответ они также заряжаются положительными эмоциями.

Видео, вызывающие чувство счастья, не сильно отличаются друг от друга. Особенно теперь, когда поляризация контента как в интернете, так и в традиционных СМИ создает впечатление, будто мир полон негатива и разногласий. (Что на самом деле неправда — исходя из статистики, сейчас наш мир един и доброжелателен сильнее, чем когда бы то ни было, но об этом — в другой раз.) В подобной нездоровой атмосфере счастье играет роль ценнейшего ресурса. Заставите ли вы кого-то улыбнуться или другим способом сделаете день другого человека позитивнее — все это может оказать огромное воздействие.

Образцом того, как мы реализовали это на практике, можно назвать наш проект с Олимпийскими играми.

Олимпийские игры — один из самых уважаемых и узнаваемых брендов в мире, и каждые два года демонстрация спортивных достижений привлекает к себе всеобщее внимание. На эти 16 дней соревнований Игры становятся буквально самым важным событием на планете. Наши же задачи касались периода между Играми, когда олимпийский огонь горел далеко не так ярко. Взгляд Международного олимпийского комитета обратился на нас, когда они запустили Olympic Channel — соцсеть, созданную для того, чтобы поддерживать контакт с фанатами и болельщиками как раз в этот промежуток. Мы знали, что темы, обсуждаемые во время Игр, не будут столь же востребованы вне сезона, так что наш видеопроект работал с эмоциями чистой радости на самом базовом уровне.

Наш коллективный разум предложил идею с младенцами, состязающимися на Играх, и видео, которое у нас получилось, стало одним из самых расшариваемых в истории нашей компании. Мы смешали умиление, которое вызывают маленькие дети, и напряженную атмосферу олимпийских состязаний, чтобы создать ни на что не похожий контент, вызывающий улыбку и желание кликнуть на «Поделиться». «Baby Olympics» («Олимпиада младенцев») стал одним из самых успешных вирусных проектов 2017 года, собрав более 150 миллионов просмотров и 3 миллиона репостов по всему миру.

С точки зрения брендов использование «контента счастья» почти всегда противопоставлено рекламе. В привычной классической рекламе производитель должен бить себя в грудь и доказывать ЦА, что они обязаны купить его продукт. Такой подход приводит к тем самым односторонним беседам, которые не представляют для клиента никакой ценности. И зачастую клиент под таким напором просто избегает дальнейшего общения с брендом.

Создавая некое благожелательное видео, бренд как бы говорит потребителю: «Я делаю это для вас — надеюсь, теперь ваш день будет немного лучше». Этот посыл превращает саморекламу в проявление безвозмездной доброты — а что происходит, когда вы милы с кем-то? Этот кто-то захочет отплатить вам тем же. Снова и снова мы видим: когда бренды тратят свои ресурсы на то, чтобы давать своей аудитории нечто ценное, и давать это бескорыстно, положительный эффект будет десятикратным.

Они могут отплатить вам своим вниманием, или действиями, или деньгами, но, как бы то ни было, вы уже сделали первый шаг к выстраиванию надежных взаимоотношений со своими клиентами.

Одним из элементов происходящего — и это то, что бренды понимают и что могут просчитать, — является так называемое восприятие бренда. Это показатель, который отражает, что население в целом или же некая отдельная группа думает о вас. Какие чувства ваш бренд у них вызывает. Так уж получается, что потребитель скорее потратит свои деньги на тот бренд, который вызывает у него положительные ассоциации, нежели на какой-то другой. И подобный эффект — именно то, чего позволяет добиться «контент счастья». Такой бренд больше нравится, ему доверяешь, он более… человечный.

Чтобы создать такой контент, начните с того, что задумайтесь об аудитории, на которую вы ориентированы, и определите, что в интернете кажется им интересным. А после — дайте им это. Конечно, в процессе придется придумать способ связать подобный контент с вашим продуктом, и вы поразитесь, насколько причудливой порой может быть эта связь.

2. Шок

Шок — вторая эмоция, которой мы хотим делиться. Это благоговение или уважение, часто выступающее в сопровождении некоторого страха и удивления. Оно может быть вызвано чем-то новым, безумным или крайне интересным, чем-то, чего люди никогда раньше не видели. Часто объектом таких роликов выступают нестандартно ведущие себя животные или же люди, от чьих безрассудных действий только и остается что потрясенно выдохнуть. Такие вещи они просто… ну, крутые.

В то время как Чак Йегер был первым человеком, разогнавшим самолет до сверхзвуковой скорости, Феликс Баумгартнер стал первым, кто достиг ее без всякого летательного аппарата. Падая на землю в одном только скафандре, он разогнался до 1,357 км/ч (843,6 миль/ч или 1,25 Маха) и побил мировой рекорд свободных падений.

Подобная категория шок-контента пользовалась спросом среди видео раннего YouTube. Когда наша компания только начинала свой путь, мы работали с молодым видеографом, который решил стать ютубером под ником Devinsupertramp. Он был просто королем «вау-эмоций». В его роликах молодые люди вытворяли трюки, которые казались невозможными (или неразумными как минимум), и искренне кайфовали от этого. В одном из ранних хитов Девин и его друзья (включая сооснователя Shareability Кэмерона Мэнверинга) построили гигантскую тарзанку под огромной скалистой аркой в горах Юты. В лучших традициях кинематографа нам показали, как команда Девина закрепила веревку, а затем как все они спрыгнули, предварительно, разумеется, прикрепив на себя камеры GoPro для пущего эффекта. Можете посмотреть на это сами.

Использование подобного рода контента может иметь мощный эффект, но правда в том, что в наши дни он уже не гарантирует вам успех. Тогда, лет 10 назад, каждое ваше видео, от которого у людей перехватывало дыхание, получало сумасшедшее количество репостов, и вот очередной хит у вас в кармане. Сегодня же существуют сотни тысяч различных каналов на всевозможных интернет-платформах, и каждый из них стремится докричаться до публики, показав им самое шокирующее видео этой недели. Существуют крупные медиакомпании, которые специализируются на прочесывании интернета в поисках впечатляющих записей с камер смартфонов, на которых люди совершают сумасшедшие, головокружительные вещи, и пачками ставят на них свой копирайт. Так что теперь, если хотите побороться за чужое внимание, вам мало иметь пару-тройку молодых ребят для совместных прыжков со скал. Чтобы прорваться сквозь весь этот шум, придется реально попотеть.

И как же достичь цели? В нашем случае мы решили отойти от физических трюков категории «шок и трепет» в сторону эмоционального воздействия. Мы перестали сбрасывать людей с вертолетов и начали работать над «вау-эффектом» совершенно другого типа.

Такой подход представляет из себя полную противоположность вышеописанному. Он не кинематографичен, не впечатляет какими-то трюками — скорее, показывает, что «люди классные», через поступки, которые они совершают по отношению друг к другу, и через позитивный эффект от их действий. Часто ли вы видите ролики о том, как студенты делают что-то замечательное для своего учителя? Или видео о людях, посвятивших свою жизнь спасению коралловых рифов или живущих бок о бок с вымирающими видами животных, или о тех, кто создает музыкальные инструменты для детей из малоимущих семей? Если нечто подобное часто мелькает в вашей новостной ленте, то поздравляю — вам, как и многим другим, приятно наблюдать за людьми, совершающими чудесные, бескорыстные поступки.

Идея, приведшая нас к этому новому типу «шок-контента», пришла от нашего главного креативщика Джоэля Бергвэлла, когда он решил задать себе вопрос, что толкает его самого на поступки. Так вышло, что он заново пересматривал трилогию «Властелин колец» со своей семьей. Вы наверняка помните этот момент в кульминации третьей части, когда практически все Братство стоит у врат Мордора, а Фродо и Сэм уже внутри, пытаются пробраться к горе, чтобы уничтожить Кольцо. Их друзья снаружи понимают, что необходимо отвлечь взгляд Саурона от его владений, но их слишком мало, и это приравнивает любое их действие к самоубийству. Арагорн поворачивается к своим людям и просто говорит: «За Фродо». Именно с этими словами они нападают на своего непобедимого врага, а во главе наступления — крошечные хоббиты, готовые умереть, только бы дать своему другу хотя бы самый ничтожный шанс на успех.

Вполне возможно, что это был самый эмоционально сильный момент всей трилогии, и, оценивая собственную реакцию на него, Джоэль понял, что «люди, жертвующие собой ради других» — центральный сюжет. Мы взяли этот личный опыт за основу, объединили его с нашими социальными исследованиями и свели все это к такому подвиду шок-контента, который теперь можем использовать для создания самых распространяемых видео. Образцом того, как мы применили этот новый подход, служит наша работа для Adobe.

Adobe пришли к нам и сказали: «Нам нужно раскрутить Photoshop среди учащихся». Получив этот короткий бриф, мы оценили целевую аудиторию для ответа на вопрос, какого рода контент им нравится и к каким чувствам мы могли бы воззвать. Было очевидно, что шокконтент был в приоритете, а наша подкатегория «люди классные» подходила идеально. Так мы пришли к идее о группе студентов, использующих Photoshop для восстановления фотографий, поврежденных во время недавнего урагана «Харви». Мы разработали сценарий, в котором посещаем жертв урагана, видим студентов за работой, а в кульминации они возвращают фотографии тем, кто боялся утратить их навсегда.

Получившееся видео буквально прошибало на слезы — до такой степени, что, даже показывая его на совещаниях, мы отворачивались от экрана. Даже после того, как сотню раз посмотришь, комок все еще подкатывает к горлу. Именно эти эмоции привели Adobe к огромному успеху и сделали их нашими постоянными клиентами.

3. Эмпатия

Многие люди путают эмпатию и симпатию, но они не одно и то же. Когда вы симпатизируете кому-либо, вы сочувствуете ситуации или проблеме, даже не будучи в нее погруженным и не представляя, как на самом деле себя чувствуют люди. Симпатия, может, обширна и бесстрастна, но эмпатия — вещь конкретная и глубоко личная. Что делает ее еще более сильной эмоцией. Это способность поставить себя на чужое место, по-настоящему понять чувства других, испытать их самому, при этом необязательно симпатизируя чужому положению или мнению.

Эмпатия — это эмоция, трудная для точного описания, но, если все сделать правильно, она становится мощным инструментом расшариваемости, так как создает связи, значимые для людей.

Heineken выступила за разрушение стереотипов и решила испытать эмпатию в своем проекте 2017 года «World’s Apart» («Разделенные миры»). Компания приступила к работе в сотрудничестве с доктором Крисом Брауэром, директором по инновациям в Голдсмитс (Лондонский университет), который специализируется на изучении человеческого поведения. В Heineken хотели выяснить, смогут ли люди, склонные к предрассудкам по определенным вопросам, изменить свою точку зрения после общения с кем-то не столь ограниченным. Другими словами, смогут ли они проявить эмпатию? Исследования Брауэра показали, что, если людям удается найти между собой нечто общее, они будут более восприимчивы даже и к противоположной точке зрения.

Heineken сняли четырехминутное видео, которое начинается с вопроса «Могут ли двое незнакомцев с противоположными точками зрения доказать, что между ними больше общего, чем различий?». В ролике они объединили шесть прежде не встречавшихся друг с другом людей в группы по двое. Каждый в паре ничего не знал о другом, но зрителям демонстрировался ролик с испытуемыми, где они, по отдельности, высказывали диаметрально противоположные мнения по одному и тому же вопросу. Человека, который считал феминизм «мужененавистничеством», поставили в пару с феминисткой. Того, кто отвергал теорию об изменении климата настолько яростно, что прямо заявлял, что людям, верящим в подобный бред, стоило бы заняться чем-то действительно полезным, — его, конечно же, свели с борцом за экологию. Женщина-трансгендер оказалась в паре с радикалом в отношении гендерных вопросов.

Первым делом каждую пару представляли друг другу и предлагали следовать выданным им инструкциям по изготовлению… табурета. После того как они вместе справлялись с задачей и у обоих было на чем сидеть, им предлагалось занять свои места и описать себя через пять прилагательных. Перечисляя прилагательные, они постепенно узнавали друг друга лучше, и даже настолько, что не стеснялись говорить о деталях своей жизни или детства. По сути, они начали общаться и пытаться проявлять эмпатию к своему новому знакомому. После им было дано еще одно задание — соорудить барную стойку. Вместе с ней росла и их дружба.

Кульминация наступает, когда им показывают те самые ролики, которые уже видел зритель, и новые знакомые узнают, насколько разные жизненные позиции они занимают. Пока они переваривают новую информацию, им дается выбор: уйти или остаться и обсудить свои различия за парой бутылок пива. Все выбирают второе, и ролик заканчивается тем, что все участники сближаются еще сильнее.

Это видео, созданное при содействии некоммерческой организации The Human Library, которая занимается разрушением стереотипов путем диалога, стало хитом именно благодаря невероятной силе эмпатии.

Ее, сердцевину человеческих эмоций, можно направлять в разные русла, но обычно все сводится к чувству привязанности, принадлежности к чему-либо. История, которой хочется сопереживать, захочется и поделиться. В случае с рекламой Heineken речь не столько о том, чтобы навязать какую-то конкретную точку зрения, сколько о самом ощущении общечеловеческого единения.

Выставляя наши различия напоказ и демонстрируя способность преодолевать наши сильнейшие предрассудки и предубеждения, ролик показывает, что все мы — часть одного мира, все делимся общечеловеческим опытом и готовы его воспринимать.

Люди делятся потому, что это выставляет их в нужном для них свете. Они хотят показать, что их взгляды широки, что они способны преодолевать различия и готовы к конструктивному диалогу даже с теми, чьи взгляды полностью противоположны. Это отражение лучших человеческих качеств, и репост подобного контента положительно скажется на том, кто им поделился.

9 самых страшных ошибок основателей стартапов

У вас есть отличная идея, вы полны энтузиазма и уверены, что мир падет к вашим ногам и выстроится в очередь, чтобы купить ваш новый продукт или услугу. Но дорога будет полна лежачих полицейских и ухабов, начиная от конкуренции и заканчивая правовыми спорами вокруг вашей компании. Чтобы вы не угодили во все эти ямы, мы попросили […] …

У вас есть отличная идея, вы полны энтузиазма и уверены, что мир падет к вашим ногам и выстроится в очередь, чтобы купить ваш новый продукт или услугу.

Но дорога будет полна лежачих полицейских и ухабов, начиная от конкуренции и заканчивая правовыми спорами вокруг вашей компании.

Чтобы вы не угодили во все эти ямы, мы попросили нескольких успешных предпринимателей и экспертов рассказать о самых больших ошибках, которые совершают начинающие предприниматели, и о том, как их избежать.

Они недооценивают, сколько времени и денег потребуется, чтобы раскрутиться

Вы думаете, что собрали достаточно денег, чтобы пройти через скромные — читай «бедные» — дни стартапа. Подумайте еще раз.

«Мы обычно недооцениваем, сколько времени и денег понадобится, — говорит Френсин Глик, основатель Water Journey. — Это занимает вдвое больше времени и стоит в три раза дороже, чем мы предполагаем».

Убедитесь, что у вас есть дополнительная финансовая подушка безопасности. Не бросайте сразу свою постоянную работу, пока в свободное время работаете над стартапом.

Они запускаются слишком долго

«Вы можете хоть вечно планировать и исследовать, но главное — просто запуститься, и тогда появится естественная обратная связь и импульс, чтобы продвинуть вас вперед, — говорит соучредитель Her Campus Стефани Каплан-Льюис. — Не нужно доводить все до идеала, чтобы начать работать».

И более того, если вы слишком долго обдумываете свою идею, то может оказаться, что вы потратили время на создание чего-то, что не совсем подходит вашим клиентам. Покажите им то, что вы предлагаете, и позвольте им помочь вам создать то, что им нужно больше всего.

Они не видят конечную цель

«Предприниматели часто начинают с воодушевления и оптимизма, думая, что сделают все возможное, чтобы добиться успеха, — говорит Майкл Феллоуз, основатель компании по разработке программного обеспечения Broadway Lab. — Если вы потратите время, чтобы спланировать свое видение, миссию, ценности и то, чем ваш сервис будет отличаться от остальных, это принесет вам нужный фокус и эффективность».

Старайтесь смотреть максимально широко с самого начала. Это позволит вам поставить сложные вопросы заранее и даст вам дорожную карту, к которой можно обращаться по мере необходимости.

Они не изучают конкурентов

«Это может показаться нелогичным, но вам нужны конкуренты, — говорит Хизер Хьюман, консультант по фертильности и серийный предприниматель. — Их не должно быть слишком много — достаточно, чтобы первая точка соприкосновения с потенциальными клиентами не демонстрировала им необходимость именно вашего продукта или услуги».

Конкуренты проверяют рынок для вас. Если их нет, стоит задать себе ключевой вопрос — достаточно ли широко распространена проблема, которую я пытаюсь решить, чтобы оправдать создание бизнеса?

Они слишком влюбляются в свою идею

«Основатели влюбляются в свои идеи и часто не прилагают достаточно усилий, чтобы понять, кто еще влюблен в то, что они продают», — говорит предприниматель и генеральный директор Veloz Group Адам Мендлер.

Конечно, вы должны быть увлечены своим бизнесом, но основатели, которые слишком вкладываются эмоционально, часто игнорируют предупреждающие признаки того, что они не попали в цель. Помните, что если ваш продукт или услуга не набирают обороты, это не вина клиентов — это ваша вина.

Они не развиваются, когда нужно

«Важно оставаться объективным и изучать рынок, — говорит основатель Zen Media Шама Хайбер. — Не бойтесь резко сменить стратегию, если обнаружите, что ваш первоначальный продукт развивается не так, как вы надеялись».

Отвечайте на потребности рынка, а не навязывайте ему свои пожелания.

«Помните, — говорит она, — изначально YouTube должен был стать сайтом знакомств. Но основатели в конце концов поняли, что рынок не хочет знакомиться при помощи видео — люди хотят просто загружать и делиться видео».

Они пренебрегают правовой защитой

Итак, вы начинаете бизнес совместно с другом из колледжа, вы написали свой план на обороте салфетки и заключили сделку под звон бокалов. Отлично, но не пренебрегайте следующими шагами.

«Зачастую люди настолько взволнованы созданием бизнеса, что спешат и забывают про такие вещи, как учредительный договор, трудовое соглашение с первыми сотрудниками, надлежащая политика конфиденциальности и другие необходимые элементы», — отмечает Каплан-Льюис.

Пренебрежение этими начальными шагами может аукнуться вам в будущем.

Они считают, что им нужно собрать кучу денег сразу

Предприниматели часто думают, что им нужно немедленно привлечь внешний капитал. Но гораздо лучше начинать с зарабатывания денег в меньших масштабах.

«Всегда есть способ проверить концепцию в небольшом масштабе и за небольшую сумму, будь то небольшая цифровая кампания, Kickstarter и так далее, — говорит Зак Зелнер, исполнительный директор PupSocks. — Пока у вас не будет 100 увлеченных пользователей — которых обычно можно получить по модели сарафанного радио, — вы не готовы расти».

Как только вы докажете, что на ваш продукт есть рыночный спрос, потенциальные инвесторы увидят в вашей компании большую ценность, и вам будет легче собирать деньги.

Они тратят слишком много и слишком рано

Изысканные офисы, стулья Aeron и дорогие обеды? Забудьте об этом. Вы лишитесь ресурсов до того, как что-нибудь продадите. Аналогично с наймом персонала.

«Преданный персонал дарит вам теплое и комфортное ощущение. Вы чувствуете себя настоящим бизнесменом, — признается Джастин Бигел, основатель Infographic World. — Но это съест вас заживо, если окажется неоправданно держать такое количество людей на зарплате».

И угадайте, кто останется без зарплаты, если денежный поток станет непредсказуемым? Вы. Будьте скромнее, пока не достигнете уровня дохода, позволяющего действительно содержать сотрудников.