Метка: Саморазвитие

В жизни мы постоянно сталкиваемся с тем, что не дает нам полностью воплотить свой потенциал. Подорвать способность к свободному выбору может все, что угодно — от устаревших образовательных стандартов до правил, принятых в отдельной семье. Сьюзен Фаулер, консультант по лидерству таких известных компаний, как Apple, Google, Harley‑Davidson и Kawasaki, называет три главных препятствия, три фатальных отвлекающих фактора — это материальные ценности, стремление к счастью и чрезмерная занятость. В одной из глав книги «Ваш источник мотивации» она объясняет, почему они столь опасны.

Материальные ценности

Научно доказано, что погоня за материальным благополучием подрывает наши истинные ценности, вредит человеческим взаимоотношениям и разрушает сопричастность. Жажда денег и стремление к материальным благам лишают выбора. А отсутствие денег или вещей, о которых мы мечтаем, может подрывать компетентность. Сосредоточенность на обретении богатства вытесняет из жизни цели, достижение которых приносит куда большее удовлетворение. Недавние исследования выявили любопытные нюансы, в которых стоит разобраться. Погоня за материальными благами сама по себе не так важна, как причина, по которой вы стремитесь их заполучить.

Вот что говорит по этому поводу Жак Форест, крупнейший специалист по мотивации в финансовых вопросах. Если вы хотите иметь больше денег, чтобы тратить их на других, экономить время или испытывать стабильность, то ваши шансы обрести материальное благополучие выше, чем если вы просто хотите тратить богатство на удовлетворение своих желаний. Человек, который зарабатывает деньги с удовольствием (любит свое дело) или руководствуясь высшими ценностями (например, чтобы иметь возможность жертвовать на благотворительность), имеет значительно больше шансов обрести финансовое благополучие, чем тот, кто стремится разбогатеть из эгоистических побуждений или исключительно ради приобретения материальных ценностей.

Форест подчеркивает, что деньги — понятие условное, придуманное людьми. По большому счету это просто способ замены бартера — неодушевленный объект, не имеющий смысла, пока мы сами не наделяем его таковым. Если вы жаждете денег только ради имиджа, власти или статуса, то эта жажда мешает вашему процветанию. Однако если вы стремитесь заработать больше, руководствуясь согласованной или интегрированной мотивацией либо пребывая в состоянии «потока», то ваш оптимальный мотивационный статус автоматически расширяет возможности для процветания.

Возможно, вы слышали о «феномене контрактного года» в спорте. Эмпирические исследования демонстрируют, что игроки Главной лиги бейсбола и Национальной баскетбольной ассоциации США показывают лучшие результаты в том сезоне, когда они должны заключить новый контракт. Перспектива получить материально выгодное предложение придает им энергии — но оказывается более полезной для их личной статистики, чем для команды. После подписания нового контракта они не могут поддерживать тот же уровень функционирования, и в итоге в последующие два года их результаты падают ниже базового уровня предшествующего года.

Деньги — один из самых вредных фатальных отвлекающих факторов. Вы, разумеется, можете возразить, что без них попросту не проживешь. Это справедливо, но существует принципиальная разница между нуждой в деньгах и финансовой мотивацией. Если деньги служат для вас движущей силой, вы не можете ее контролировать — это она контролирует вас, лишая выбора. При этом также подрываются сопричастность (вы забываете о действительно качественных ценностях) и компетентность (когда материальные блага становятся конечной целью, тут уж не до обучения и развития).

Одна молодая женщина, работающая торговым представителем, заявила мне, что для нее мотивацией являются деньги. Я посоветовала ей найти высококачественную, основанную на подлинных ценностях причину для того, чтобы выполнять план, а не сосредотачиваться на тех бонусах, которые были обещаны ей за продажу нового продукта. Через несколько месяцев она призналась, что не последовала моему совету. Женщина объяснила, что премия в $2000 была для нее, как матери-одиночки с ограниченными финансовыми ресурсами, очень соблазнительной. Бедняжка чувствовала, что просто должна биться за эту премию, — в  противном случае она испытывала бы чувство вины, зная, сколько счетов ей нужно оплатить. Но затем все повернулось иначе: женщина рассказала, что стала испытывать еще большее чувство вины по другой причине — потому что ей пришлось кривить душой, проталкивая продукт, рискуя потерять при этом доверие клиентов. Ее первоначальное воодушевление из-за того, что она могла предложить людям что-то новое, было омрачено давлением, которое она испытывала, думая, что обязательно должна получить бонус, и это повлияло на эффективность ее деятельности. Фатальный отвлекающий фактор мотивации, основанной исключительно на внешних стимулах, оказался слишком вредным: в результате женщина уволилась из той компании.

Самое печальное то, что действия, основанные на материальных ценностях, не только подрывают ваше собственное здоровье и благополучие, но и негативно влияют на окружающих. Выбрав неправильный фокус, вы лишаетесь большой доли сочувствия и эмпатии. Ваши ценности формируют ваш подход к работе, игре, принятию решений и жизни в целом. А эти решения влияют на мир вокруг вас.

Стремление к счастью

Нейрофизиологи установили, почему, обретя статус или власть, человек испытывает эйфорию: при этом активируются те зоны мозга, которые отвечают за счастье. Но давайте задумаемся: что же такое на самом деле счастье? Словари трактуют это понятие как «удачливость, процветание, благоприятное стечение обстоятельств». Счастливого человека часто именуют баловнем судьбы или любимцем фортуны. То есть получается, что счастье зависит от того, что с нами происходит — без нашего активного участия. По сути, то, что «делает вас счастливым», противоречит вашей психологической потребности в выборе — ощущению того, что все действия исходят от вас самого, а не из каких-либо внешних источников. Если вы счастливы по ложным причинам (например, приобрели что-то в ущерб чужим интересам), то при этом подрывается сопричастность. Бессмысленное счастье может быть приятным, но оно никогда ничему вас не научит, и с течением времени вы рискуете подорвать свою компетентность.

Чрезмерная занятость

Попадаются люди, которые заявляют, что вся их жизнь сводится исключительно к работе. Если вы не способны отвлечься и даже в свободное время выбросить из головы служебные проблемы, то обязательно следует разобраться, почему так происходит. Очень важно выявить истинные причины, чтобы обрести сопричастность.

Возможно, работа для вас — своего рода знамя чести: «Я так занят важными вещами, что у меня просто нет времени ни на что другое!» В этом случае стоит призадуматься: а как же многие из самых успешных бизнесменов мира находят время на духовное обновление и общение с близкими? У вас в сутках те же 24 часа, что и у всех прочих на планете.

Важно понять, что именно подпитывает вашу зацикленность. Давайте рассмотрим разницу между двумя следующими возможными причинами:

• Я не могу отвлечься от работы, потому что она дает мне всё: власть и контроль над ситуацией, деньги и взрослые игрушки, уважение и социальный статус.
• Я постоянно занят ради воплощения в жизнь своих приоритетов — например, чтобы дать образование детям, помогать людям, заниматься благотворительностью.

Мне нередко приходится слышать, что человек не хочет думать ни о чем, кроме работы, потому что он очень любит свое дело. Вполне логично. Но если ваша страсть подпитывается фатальными отвлекающими факторами — властью, статусом, имиджем, деньгами, то она запросто может стать одержимостью. А такую страсть вы уже не можете контролировать — это она контролирует вас. В данном случае ваша неспособность отвлечься от работы — это скорее пагубное пристрастие, чем сознательный выбор. Таким образом, налицо фатальный отвлекающий фактор, разрушающий выбор, сопричастность и компетентность.

Мишель Пенсак и ее муж Шон до пандемии планировали перебраться с Гавайев в Атланту. Там Шон должен был начать работать в компании SkyWest. Такой переезд в любых обстоятельствах сложное дело, особенно с детьми. А тут еще и пандемия. Шона отправили в отпуск без сохранения зарплаты, и семья стала искать новое место для жизни. Они остановились на городе Вирджиния-Бич. 

А это означало выбрать новый район, дом, школы, пересмотреть весь семейный бюджет. Могут ли они позволить себе детский сад? А что насчет самого переезда — какие средства защиты им понадобятся, какую коляску для детей, чтобы те ничего не трогали, как часто надо мыть руки? Чтобы внести какую-то структуру в этот хаос, семья обратилась к Airtable — это облачный сервис для совместной работы, который компании используют для управления большими проектами. Туда они занесли все строчки своего бюджета, все защитные средства, все детские сады.

Эту стратегию — использовать офисный софт для упорядочения домашней жизни — семья начала использовать год назад. Стратегия подразумевала еженедельные встречи по воскресеньям, короткие проверочные встречи в середине недели и использование платформ вроде Airtable и Trello (это своего рода доска с заметками, которая помогает использовать систему «канбан» для упорядочения процессов).

Мишель управляет Squared Away — компанией, которая готовит жен военных к работе секретарями и ассистентами. «Моя работа — помочь людям организоваться, — говорит она. — И моя философия такова: если ты делаешь что-то больше чем один раз, тебе нужен процесс».

Но много лет Шон и Мишель принимали решения «на ходу», что порой создавало напряжение. Как только они провели аудит своего брака, дело пошло на поправку. И сейчас, во время коронавируса, Мишель особенно рада, что управляет семьей как бизнесом.

Не все семейные пары настолько деловиты, чтобы скрестить семейную жизнь с переговорными комнатами. Но некоторым это приносит успокоение в нынешнее неспокойное время. Меган Аша и Лев Бри очень полагаются на систему, которую они создали для своего брака и которую называют «Мои отношения — это стартап».

«Управлять бизнесом — то же самое, что иметь семью и детей, — говорит Аша. — В чем миссия нашей семьи? Как нам организовать себя? Как добиться доверия, прозрачности, как коммуницировать, когда возникают трудности?» 

Через несколько недель после начала карантина они узнали, что Меган, которая руководит агентством по организации конференций FounderMade, беременна. Она была вынуждена уволить половину сотрудников и переключиться на цифровые ивенты, а Лев, основатель поисковой платформы River, работал по вечерам со своей удаленной командой. «Мы хотели ребенка в этом году, но мы не думали, что случится такой апокалипсис», — говорит он.

Чтобы справиться с ситуацией, они задействовали Clickup — офисное приложение, в котором отслеживаются годовые, квартальные и еженедельные цели для их отношений. Главный инструмент — «еженедельный спринт», своего рода организационный чеклист, позаимствованный из разработки ПО. В нормальное время темы, которые там фиксируются — это почаще ходить куда-то вместе по вечерам или продумать будущее воспитание ребенка. Теперь они добавили «план для пандемии», который включает как большие вопросы (где безопаснее жить, когда ребенок родится), как и мелкие (как снизить текущий стресс). Они обсуждают эти вопросы на регулярных совещаниях и дают письменный конструктивный фидбек.

«Система позволяет нам по-деловому подойти к трудным разговорам, — говорит Меган. — Раньше мы начинали ссориться из-за таких вещей, как кто-то не помыл посуду, или кто-то не проявляет к кому-то внимания. Но теперь у нас есть пространство, где можно их продумать и сознательно подойти к тому, как мы относимся друг к другу».

Конечно, чтобы такие стратегии работали, оба партнера должны быть готовы к такому подходу. Мишель Пенсак говорит, что ее муж сначала несколько опешил от необходимости так активно использовать софт, но потом привык. Теперь у нас уже не бывает, чтобы кто-то говорил: «Хм, не помню, чтобы ты это говорила».

Эллисон Дэмингер, социолог из Гарварда, которая изучает влияние общественного неравенства на семейные отношения, согласна, что такие формальные системы могут раздражать или утомлять. Но она говорит, что они помогают добиться равенства в отношениях. В прошлом году она опубликовала статью в American Sociological Review о когнитивном труде — предвидении, планировании и мониторинге, — который часто требуется в домашних делах. Без «четкого плана пары почти всегда воспроизводили статус-кво, при котором женщины делают больше», говорит она. Более формальные системы помогают парам разобраться, чего они действительно хотят.

Гита Палепу, глава фармацевтического стартапа, инвестор и мать двоих детей, говорит, что «многие женщины это испытывают, когда ты постоянно делаешь, делаешь, делаешь и ждешь, пока партнер скажет: «Давай и я поучаствую». К сожалению, это не часто случается». У нее момент прорыва случился в конце 2018 года, когда она была беременна вторым ребенком. Она страдала от депрессии, и ей казалось, что ее рабочие и семейные обязательства просто невыполнимы. Потом она увидела «семейный чеклист» у друзей в Инстаграме и попросила мужа попробовать.

«Теперь мы каждую неделю проходим практически по всем пунктам: как ты себя чувствуешь, как я себя чувствую, как дела у нашего брака, — говорит Палепу. — Если один из нас чувствует себя некомфортно, чувствует, что его или ее не ценят или не слышат, мы обсуждаем, как можно это поправить». К такому уровню честности и уязвимости надо было привыкнуть. «Первые встречи были невероятно некомфортными. Нужно отставить свое эго в сторону. Это практика».

«Свой дом нужно воспринимать как самую важную организацию в своей жизни», — говорит Ив Родски, автор книги Fair Play: A Game-Changing Solution for When You Have Too Much to Do (and More Life to Live). В эффективном, хорошо функционирующем офисе люди знают свои задачи и четко понимают ожидания. В доме, говорит она, такого часто нет. Справедливость, говорит она, требует, чтобы у каждого были конкретные обязанности дома, и чтобы каждый чувствовал их как свои. Будь то мытье посуды или ведение семейного бюджета, нужно быть ответственным за весь связанный с этим логистический и когнитивный труд. 

Родски говорит, что до того, как она написала эту книгу, ее муж в их семье отвечал за внеклассные занятия детей. Но на деле это для него означало, что он приходит на спортивные матчи, где участвуют дети. А Ив на деле выполняла основную организационную работу: медицинские формы, спортивная одежда, сбор детей, организация поездок. Теперь, при новой модели, «я уже не думаю об этих занятиях», говорит она. Так у нее освободилось шесть часов в неделю.

Но если вы действительно хотите исправить домашнее неравенство, говорит она, тщательное ведение электронных таблиц и модные приложения не помогут. Они не помогут вам доносить друг до друга свои мысли, говорит Родски. 

Мор Регев и Эрик Суини из Хьюстона усвоили этот урок. Мор, социальный работник, и Эрик, учитель, сейчас работают из дома, и у них шестимесячная дочь. Первая неделя карантина загрузила их по полной. Они добавили в «домашнюю» электронную таблицу колонку «Ковид-19». Но их еженедельные совещания по воскресеньям, когда они планировали неделю и проговаривали проблемы, как-то отпали.

«Мы вели себя резко и недобро», — говорит Мор. Ситуация совсем обострилась, когда Эрик заметил, что Мор отвечает на рабочие звонки, когда приходит ее смена по уходу за ребенком. «Я читаю ей, общаюсь с ней, все время что-то делаю, — сказал Эрик. — Тебе тоже нужно это делать». Мор возразила, что они не проговорили «минимальный стандарт заботы» о ребенке во время карантина. 

Зайдя в этот тупик, они договорились непременно проводить еженедельные встречи. «Несколько дней была напряженность по поводу того, какие стандарты приемлемы, — говорит Мор. — Но это был бы куда более серьезный конфликт, если бы у нас не было системы».

Мы склонны решать, правдив ли человек, полагаясь на манеру его поведения: уверенных людей с открытым взором считаем правдивыми, а уклончивых и нервных — лжецами. Известный социолог Малькольм Гладуэлл в новой книге «Разговор с незнакомцем» на примере громких преступлений и экспериментов объясняет, почему мы ошибаемся в людях и доверяем обманщикам.

В ночь на 1 ноября 2007 г. в итальянском городе Перуджа произошло злодейское убийство: Руди Геде лишил жизни Мередит Керчер, английскую девушку, приехавшую в Италию по программе студенческого обмена. Споров, домыслов и противоречий вокруг этого дела было море, но сегодня вина Геде полностью доказана. Этот сомнительный тип, который слонялся вокруг дома, где поселилась Керчер, был хорошо известен полиции. Геде признался, что находился в ее квартире в ночь убийства, однако причины тому назвал весьма невразумительные. Место преступления было усеяно его ДНК, а сам он на следующий день пытался сбежать в Германию.

Но Руди Геде не был единственным объектом полицейского расследования; мало того, поначалу он оказался лишь где-то на периферии настоящего цунами, которое спровоцировала в СМИ гибель Мередит Керчер. Вместо него в фокус внимания журналистов попала Аманда Нокс, соседка Керчер по квартире. Придя домой утром 1 ноября, она обнаружила в ванной кровь. Вместе с Амандой был ее бойфренд Рафаэле Соллечито, и молодые люди сразу вызвали полицию. Карабинеры осмотрели комнату Керчер и нашли там труп девушки, а уже через несколько часов Нокс и Соллечито оказались в списке подозреваемых. По версии следствия, убийство произошло, когда сексуальные игры, в которых принимали участие Геде, Соллечито и Нокс, разгоряченные алкоголем и наркотиками, зашли слишком далеко. Всех троих арестовали, отдали под суд, а затем отправили в тюрьму — и каждый поворот дела подробно освещался в желтой прессе.

Другие знаменитые криминальные истории, такие как убийство Джонбенет Рэмси или дело О. Дж. Симпсона, сохраняют занимательность, когда вы возвращаетесь к ним пять или десять лет спустя. Дело Аманды Нокс — совсем другое. Сейчас логика его событий не поддается объяснению. Не было никаких вещественных доказательств, указывающих на причастность Аманды или ее парня к преступлению. Не имелось также и правдоподобного объяснения, зачем Нокс — инфантильной домашней девушке из благопристойной американской семьи — понадобилось участвовать в смертельно опасных сексуальных играх с полоумным бродягой, которого она едва знала. Следствие по ее делу велось поразительно непрофессионально. Анализ ДНК, который должен был указать на Нокс и Соллечито, полностью запороли. Обвинитель демонстрировал редкую безответственность и был просто одержим фантазиями об изощренных преступлениях на сексуальной почве. Окончательное решение о невиновности Нокс Верховный суд Италии вынес через 8 (!) лет после преступления. И даже тогда многие люди, в остальном весьма разумные и рассудительные, оспаривали вердикт. Когда Нокс освободили из тюрьмы, на городской площади Перуджи собралась разъяренная толпа протестующих. В деле Аманды Нокс логики просто нет.

Я мог бы по пунктам разобрать все ошибки и промахи следствия — причем их столько, что у меня без труда набралось бы материала еще на одну книгу. Но позвольте мне вместо этого предложить вам самое простое и краткое из всех возможных объяснений казуса Аманды Нокс. Все дело в иллюзии прозрачности. Если вы убеждены, что внешний вид и манеры незнакомца — ключ к его внутреннему миру, то это неминуемо приведет к ошибкам. Аманда Нокс как раз и стала жертвой одной из таких фатальных ошибок.

Помните эксперимент, во время которого Левин (Тим Левин — известный психолог, автор множества исследований о лжи. Прим. ред.) устроил студентам ловушку? Посреди теста на эрудицию ведущий внезапно выходил из аудитории, оставив ответы на столе. После подведения итогов Левин беседовал с участниками, спрашивая их в лоб, жульничали они или нет. Некоторые при этом, как водится, врали, некоторые говорили правду. А затем экспериментатор показывал видеозаписи этих ответов другим испытуемым и просил их определить, кто именно из студентов лжет.

Такие опыты — с участием «говорящего» (субъекта) и «судьи» (человека, который оценивает искренность его поведения) — социологи практикуют уже давно. Цель эксперимента — установить, насколько точно «судья» определит, когда «говорящий» врет. Левин обнаружил то же, что обычно выявляют в таких случаях психологи: большинство из нас не очень хорошо умеет распознавать ложь. В среднем «судьи» правильно идентифицируют лжецов в 54% случаев — это чуть лучше, чем просто наугад. И род занятий в данном случае не имеет значения: одинаково плохие «судьи» получаются из студентов и адвокатов, агентов ФБР и сотрудников ЦРУ. Может, и существуют на свете выдающиеся разоблачители обмана. Но если они и есть, то их совсем мало. Почему же так происходит?

Оказывается, есть веские причины тому, что мы априори доверяем людям и по умолчанию предполагаем, что окружающие ведут себя честно. Но Левин не был удовлетворен подобным объяснением: проблема явно этим не исчерпывается. Например, его особенно удивило, что ложь чаще всего обнаруживают не сразу: недели, месяцы, иногда годы спустя.

Когда Скотт Кармайкл сказал Ане Монтес во время их первой встречи: «У меня есть причины подозревать, что вы замешаны в операции вражеской контрразведки», — она лишь молча уставилась на него. Теперь, оглядываясь назад, Кармайкл понимает, что это однозначно следовало трактовать как тревожный сигнал. Невиновный человек на ее месте бы непременно отреагировал бы — закричал, возмутился… Но «с Аной же ничего подобного не произошло: Монтес просто сидела и молчала, как пень».

Однако Кармайкл не услышал тревожного звонка. Монтес раскрыли случайно, четыре года спустя. Левин обнаружил, что мы почти всегда упускаем важные подсказки, и это его порядком озадачило. Почему? Какие именно обстоятельства, сопровождающие предъявления лжи, столь целенаправленно обезоруживают нас? За ответом ученый обратился к своим видеозаписям.

Вот фрагмент одного видео, которое Левин показал мне. Экспериментатор беседует с молодой женщиной, назовем ее Салли. С простыми вопросами все прошло гладко. И вот наступил решающий момент.

Экспериментатор: Скажите, а в отсутствие Рэйчел никто из вас не жульничал?

Салли: Нет.

Экспериментатор: Это правда?

Салли: Да.

Экспериментатор: Я собираюсь задать тот же вопрос вашей напарнице. Как вы думаете, что она ответит?

Салли умолкает, выглядит растерянно.

Салли: Вероятно… то же.

В тот момент, когда Левин спрашивает: «Никто из вас не жульничал?», лицо Салли и ее шея становятся пунцовыми. Расхожее выражение «залиться краской» в данном случае будет слишком слабым, испытуемая буквально «сгорает от стыда». Далее следует ключевой вопрос: «А что скажет ваша напарница?» Пунцовая Салли даже не может твердо ответить: «Разумеется, то же самое». Она запинается и чуть слышно бормочет: «Вероятно… то же». Вероятно? Пунцовая Салли откровенно лжет, и все, кто смотрит данное видео, сразу это понимают.

А вот еще одна запись, которую показал мне Левин. На протяжении всего разговора девушка явно нервничает и накручивает волосы на палец. Назовем ее Нервная Нелли.

Экспериментатор: Рэйчел пришлось выйти из комнаты. Кто-нибудь из вас жульничал, когда она ушла?

Нервная Нелли: Вообще-то, моя напарница подбивала меня заглянуть в ответы, но я сказала: «Нет»… ну, типа: «Зачем? Интересно же посмотреть, как мы справимся сами» — потому что я против того, чтобы жульничать. Считаю, так нельзя, вот и не согласилась. Я сказала: «Нет». Ну, типа: «Я не стану этого делать, не хочу». А она: «Да ладно тебе, посмотрим один вопрос». А я такая: «Нет, я не хочу этого делать». Не знаю, считается это или нет, но конверт мы не открывали.

Экспериментатор: Ладно, значит, вы не хитрили. Это правда?

Нервная Нелли: Да, мы ведь не жулики… то есть она хотела… ну да, та девушка сказала: «Только один вопрос». Я подумала: «Нет, это не круто, не хочу так делать». И говорю ей: «А разве не странно, что они конверт с ответами на самом видном месте оставили?» Вообще-то, если люди забудут деньги, вы же возьмете их, так все делают. Я имею в виду, когда не известно, кто забудет, а если известно, то надо вернуть, конечно же… Нет, я и правда честный человек: никогда не краду и не обманываю — как можно… Но я просто слегка удивилась, потому что все это вообще-то странно. Но мы — нет, мы не подсматривали. Даже не прикасались к конверту.

Накручивание волос на палец при этом не прекращается. Как и сбивчивый поток повторяющихся оправданий, нервное ерзание, явное, едва сдерживаемое волнение.

Экспериментатор: Ладно. А если я спрошу об этом вашу напарницу, как вы думаете, что она ответит? Нервная Нелли: Думаю, она скажет, что хотела заглянуть в конверт, но не заглянула.

Экспериментатор: Хорошо.

Нервная Нелли: Если она станет все отрицать, то это вообще не круто, потому что она ведь меня подбивала, но я сказала ей: «Нет уж, я не буду жульничать». А она: «Ладно, брось, хотя бы один ответ можно подсмотреть». Типа давай, мол, все-таки заглянем в конверт. А я такая думаю: «Ну уж нет, я подглядывать не стану. Я так не могу. Это не в моем духе». Да, где-то так…

Я не сомневался, что Нервная Нелли врет, уж больно подозрительно девушка себя вела. Да и не я один так считал, все думали, что Нервная Нелли — обманщица.

Однако она говорила правду! И напарница полностью подтвердила Левину ее слова.

А ведь случай с Нервной Нелли отнюдь не исключение. В ходе своих опытов Левин отмечал такой сценарий снова и снова. Как это объяснить?

Левин утверждает, что причина заключается в иллюзии прозрачности. Мы склонны решать, искренен ли человек, глядя на манеру его поведения. Четко говорящих, уверенных людей, отличающихся крепким рукопожатием, общительных и обаятельных мы считаем правдивыми. А нервных, уклончивых, заикающихся, неуверенных в себе, дающих многословные путаные объяснения, подозреваем в нечестности. Несколько лет назад проводился масштабный социологический опрос, в котором приняли участие тысячи людей из 58 стран мира. Так вот, 63% респондентов заявили, что считают главным признаком обмана «отведенный взгляд». Мы думаем, что лжецы в реальной жизни ведут себя так же, как и в телесериалах: телеграфируют окружающим о своих скрытых помыслах.

Это, мягко говоря, чепуха. Лжецы вовсе не обязательно отводят взгляд. Но Левин подчеркивает, что именно упрямой верой людей в какой-то набор невербальных сигналов, выдающих обман, и объясняется тот повторяющийся сценарий, который он обнаруживает с помощью своих «видеолжецов». Говорящие, в которых мы все не ошибаемся, — это те, что вписываются, у кого степень правдивости вполне соотносится с внешними признаками. Пунцовая Салли попадает в эту категорию. Ее поведение соответствует стереотипу обманщицы. И при этом она действительно лжет, так уж совпало. Значит, мы без труда ее вычисляем. В той серии «Друзей», где Моника наконец-то сообщает брату о своем романе с Чендлером, она берет Росса за руку и говорит: «Мне очень жаль, что ты узнал обо всем таким образом. Прости. Но это правда, и я тоже его люблю». Глядя на эту сцену, мы верим, что девушка искренне сожалеет и действительно влюблена, потому что совпадение внешнего и внутреннего в данном случае просто идеально. Она говорит правду и при этом выглядит искренней.

Но если лжец держится как честный человек или, напротив, говорящий правду ведет себя словно врун, мы теряемся. Нервная Нелли не вписывается. Со стороны девушка кажется типичной обманщицей, но это не так. Она просто волнуется! Подведем итог: дело не в том, что люди не умеют распознавать ложь. Они плохо справляются лишь в тех ситуациях, когда говорящий не вписывается в стереотип.

Когда Гарри Маркополос расследовал аферу Бернарда Мейдоффа, он в какой-то момент обратился к опытному журналисту Майклу Окранту, который специализировался на финансовой тематике. Маркополос убедил Окранта серьезно отнестись к той мысли, что Мейдофф, вероятнее всего, мошенник, и журналист попросил Мейдоффа дать ему интервью. Но что было дальше?

«Меня впечатлили не столько ответы Мейдоффа, сколько его поведение, — вспоминал Окрант годы спустя. — Разговаривая с ним, никак невозможно было заподозрить, что перед тобой прожженный мошенник. Помню, я еще подумал: “Если Маркополос прав и этот парень и впрямь устроил пирамиду и прокручивает деньги, то либо он лучший актер, которого я видел в жизни, либо чистой воды социопат”. Понимаете, Мейдофф не демонстрировал ни малейшего намека на вину, стыд или раскаяние. Он держался весьма спокойно, расслабленно, и даже казалось, что это интервью его забавляет. Он как будто бы говорил: “Ну кто в здравом уме будет меня подозревать? Смешно, право слово!”»

Бернард Мейдофф не вписывался в стереотип. Он оказался лжецом, обладающим манерами честного человека. И на Окранта, — который умом понимал, что дело все-таки нечисто, — личное общение с Мейдоффом произвело настолько сильное впечатлением, что журналист не стал копать дальше. И можно ли его за это винить? Как известно, презумпция правдивости дает мошеннику преимущество. А уж если добавить к этому не вписывающееся в стереотип поведение, нетрудно понять, почему Мейдофф так долго водил за нос множество весьма неглупых людей.

А почему столь многие политики, встречавшиеся до войны с Гитлером, так фатально в нем ошиблись? Потому что он тоже не вписывался в стереотипы. Помните замечание Чемберлена о том, как фюрер при встрече обеими руками пожал его руку? Британский премьер истолковал это как свидетельство симпатии и доверия. Обычно так оно и есть на самом деле. Но только не в случае с Гитлером. Это был отъявленный лжец с манерами рубахи-парня.

Так в чем не повезло Аманде Нокс? Она не вписывалась в стереотипы. Абсолютно невиновный человек, демонстрирующий поведение, которое характерно для преступника. Она — та самая Нервная Нелли.

Аманда Нокс озадачивала окружающих — тех, кто не был с ней хорошо знаком. В момент, когда произошло преступление, она была 20-летней красоткой с высокими скулами и пронзительными синими глазами. Ее прозвали Фокси-Нокси. Вскоре после ареста в бульварные газеты попал составленный Амандой список мужчин, с которыми она была близка. Этакая типичная роковая женщина, femme fatale — бесстыжая и чувственная.

На самом деле прозвище Фокси-Нокси не имеет никакого отношения к сексу и не свидетельствует о порочности ее натуры. Она получила его в 13 лет от подруг по футбольной команде за умение ловко пасовать. Она лишь казалась femme fatale. А на деле была неоперившейся девчушкой, вчерашним угловатым и прыщавым подростком. Бесстыжая и чувственная? Да что вы, какое там! Аманда Нокс была, в общем-то, недотепой.

«Довольно странный ребенок, который тусуется с угрюмыми поклонниками манги, затравленными юными геями и чокнутыми театралами» — так охарактеризовала она себя в автобиографии, которую опубликовала в 2011 г., после освобождения из итальянской тюрьмы. Дочь небогатых родителей, в школе она получала от государства материальную помощь, тогда как большинство ее одноклассников были из состоятельных семей. «Я учила японский, а на переменах между уроками пела в коридорах в голос. Поскольку я все равно не могла быть как все, то и не старалась притворяться, а значит, не оставляла себе шансов соответствовать». Люди, которые вписываются в стереотипы, оправдывают наши ожидания. Их намерения соответствуют поведению. А вот те, кто не вписывается, смущают и ставят в тупик: «Я откалывала такие номера — например, ходила по улицам в образе египтянки или в костюме слона, — что большинство ровесников и взрослых смотрели на меня косо, однако детишек это ужасно веселило». Гибель Мередит Керчер изменила поведение ее знакомых. Все они плакали, говорили вполголоса, мурлыкали друг другу сочувственные слова. Но Аманда Нокс, в отличие от остальных, осталась прежней.

Успех не приходит сам по себе, но он гарантирован. Как законы природы и науки, успех — это точный и очень последовательный результат. То, что вы делаете, приносит результаты. Это во многом гарантировано. Но вот узнать, когда это произойдет, не так легко.

Многие философы говорили, что мы, люди, сильно переоцениваем то, что можем сделать в конкретный день, но недооцениваем свою способность достигать, казалось бы, невозможных целей в течение жизни.

И это действительно так. По правде говоря, вы не способны предвидеть, когда ваши удивительные действия приведут к грандиозным результатам.

Проблема в том, что ваш мозг умнее, чем вы думаете. Но не в лучшую для вас сторону.

Он с радостью преподносит вам оправдания и правдоподобные объяснения того, почему законы успеха для вас не работают. Почему вы другой. Почему вы должны сдаться, ведь ничего не работает.

Возможно, вы не захотите это слышать, но успех не вписывается в ваши временные горизонты. Вы не можете определить, когда брошенный бумеранг вернется вам в руки.

Не поймите меня неправильно, вы многое можете сделать, чтобы повлиять на успех.

Вы можете работать больше и дольше. Вы можете использовать влияние других людей, брать деньги в долг, чтобы двигаться быстрее, и привлекать наставников, чтобы избежать дорогостоящих ошибок.

Ваша личность и ваши действия напрямую влияют на успех. Но вы не можете определить точный день и время, когда он придет.

Вы даже не можете решить, как именно он будет выглядеть.

То, чего вы хотите, всегда немного отличается от того, что вы получаете. И обычно это происходит более удивительным образом, чем вы можете себе представить.

Возьмите богатство, например. Дико привлекательно мечтать о создании следующего Facebook — что вам около 20 лет, и вы придумали платформу, которая превратит вас в одного из самых богатых людей мира.

Это звучит потрясающе. Но просто нереально. Это алогично. И это прямо противоположно тому, как случается успех.

Вы не станете миллионером в 20 лет. Или в 30. А большинство — и в 40. Знаете ли вы, что средний возраст миллионеров в развитых странах сейчас почти 50 лет?

Почему? Требуется время, чтобы получить необходимый опыт и найти цель, которая позволит достичь грандиозных результатов.

И, что более важно, время успеха — это то, что вы не можете контролировать. И чем больше вы пытаетесь это делать, тем менее успешными становитесь.

Пытаясь достичь успеха на своих собственных условиях, вы бросаетесь в аферы, срезаете углы и делаете что-то, что, возможно, сработало бы для кого-то другого, но для вас совершенно нелепо.

Успех гарантирован. Помните об этом.

Важно делать правильные вещи. Просто будьте терпеливы.

Но как быть терпеливыми? Особенно, когда кажется, что мир вокруг вас разлетается на куски. Когда нельзя увидеть следующий ход. Или даже следующие несколько шагов.

Но это небольшое разочарование и хаос вы можете исправить. Просто нужно приподняться над ситуацией.

Чем вы выше, тем дальше вы можете видеть.

Я вспоминаю об этом всякий раз, когда бегаю по пересеченной местности. Во время длинного ультрамарафона вы петляете по тропинкам, пытаясь добраться до финиша. Иногда вы спотыкаетесь. Падаете на камни и ветки.

Вы не можете бежать слишком быстро, потому что под ногами у вас что-то неровное и иногда неустойчивое. И обычно не очень хорошо видно, что там впереди.

Иногда можно видеть вперед всего на несколько метров.

А затем, когда тропа изгибается и поднимается, вы видите немного больше. А потом добираетесь до вершины горного хребта.

Там между деревьями все видно на много миль вокруг. И это прекрасно. Особенно, если солнце как раз светит сквозь деревья.

Это захватывает дух. И не только из-за того, как это выглядит, но и из-за того, как далеко вы можете видеть.

В широкой картине есть свобода. Вам не нужно угадывать. Вам не нужно петлять и поворачивать.

Вы можете видеть путь вперед. А иногда даже финишную черту. Успех.

Теперь, если вы участвуете в гонке, вам все равно нужно дойти до финиша. Но зная, где он и как далеко вам нужно бежать, вы с большей уверенностью прилагаете усилия.

Так бывает в беге. Так бывает в отношениях. В накоплении богатства, воспитании детей, развитии доверия или любой другой цели, которая имеет для вас значение.

Так бывает с успехом. Неважно, что вы об этом думаете. Чем вы выше, тем дальше можете видеть.

Когда вы бежите по жизни, спотыкаясь о камни и глядя на свои ботинки, вы чувствуете себя подавленными и разочарованными. Беспомощными и обескураженными.

Но когда вы выпрямляетесь, все меняется. Как это сделать?

• Поработать с тренером или терапевтом
• Прочитать книгу или пройти курс
• Сделать какое-нибудь упражнение
• Окружить себя новыми людьми, которые вас вдохновляют
• Потратить 5 минут на медитацию

По правде говоря, скорее всего, ни одна из этих вещей, взятая в отдельности, не поможет.

А вот все вместе — да.

И вместе они позволяют нам выпрямиться, чтобы увидеть больше. Чтобы увидеть успех.

Поэтому, когда вы замечаете, что спотыкаетесь о камни, а жизненная дорога вас обескураживает, задайте себе простой вопрос: «Как бы это выглядело сверху?»

Знайте, что успех гарантирован.

Планируйте свою жизнь на долгое время. Не на короткий отрезок. Будьте в форме, чтобы выдержать штормы, которые встретятся на вашем пути.

Нет ничего, с чем бы вы не справились, если будете упорны. Просто не думайте, что вы можете выбрать, когда наступит время успеха.

До коронавируса креативная студия Production Club устраивала шоу и фестивали, но из-за карантина стала искать новые решения. Так они разработали защитный костюм для проведения вечеринок во время пандемии Micrashell. Во время онлайн-встречи в рамках программы Moove для студентов от бизнес-школы СКОЛКОВО и МТС сооснователь Production Club дизайнер Мигель Рисуэньо рассказал о принципах современных художников, о том, почему творчество — удел каждого, и о поиске идей в условиях антиутопии.

Искусству и технологиям полезно друг с другом чаще пересекаться. Есть люди, которые говорят: «Я человек искусства. Технологии не для меня». Или, наоборот, говорят: «Я человек инженерного склада, и поэтому все эти художества мне непонятны». Это неживое разделение.

Мне кажется, очень важно сначала придумать концепцию и только потом продумать возможный вариант ее реализации. Мы всегда так работаем: сначала разрабатываем концепцию, чтобы она блестела и сверкала, а потом уже думаем, можно ли ее как-то реализовать. У Миядзаки был прекрасный фильм пару лет назад, где та же мысль была сформулирована следующим образом: вдохновение открывает перед нами будущее, а технология догоняет вдохновение.

Следующий принцип — лучше думать. Мы стараемся не просто думать, но думать лучше, критичнее, креативнее и латеральнее. Большинство людей вообще плохо думают. И мы стараемся этот недостаток исправить хотя бы в своей работе.

Меня воспитывали в очень простой логике: если не можешь себе что-то позволить и продолжаешь хотеть — сделай сам. В таком режиме я смастерил себе свое первое пианино. Потом сделал футбольный мяч. Наверное, кому-то повезло, и они родились очень умными. А я родился с достаточно средними интеллектуальными способностями, поэтому приходится вкалывать, чтобы уравнять себя в шансах с теми, кому природа отвалила талантов. И к этому я добавляю навыки критического мышления.

Часто люди считают, что они обладают критическим мышлением, если умеют все критиковать. Я всегда говорю, недостаточно просто критически мыслить, нужно конструктивно критически мыслить. Короче, критикуешь — предлагай. Каждый может сказать: у вас это плохо сделано, а это болтается. Хороший человек должен сказать: «Это болтается, но есть идея». И это правильный подход. Помогайте разрабатывать более удачные решения. И вообще критическое мышление — это не только критика. Наиболее важным параметром является именно творческое мышление.

Творчество рождается в процессе. Это как с футболом: не будешь практиковаться — не будешь играть. И здесь тоже нужна практика.

Крупная проблема многих компаний — это то, что я называю неадекватным мышлением. Дело в том, что мы привыкли подходить к решению проблем очень конфронтационным способом. Мы пытаемся найти какую-то истину, опираясь только на логику. Мы в каком-то смысле заложники греческой традиции Сократа и Платона, которые придумали всю эту историю про логику. Они нас приучили к мысли о том, что правильные решения можно найти только через поиск правды. А это необязательно так.

Я пытаюсь донести очень простую мысль, что установление какой-то единственной правды — может быть, очень интересное дело, но не самое продуктивное. Тем более, что у заявленной проблемы, возможно, есть не одно единственное решение, а десятки классных решений.

Я очень часто использую аббревиатуру EBNE — Excellent But Not Enough — прекрасно, но недостаточно. Очень часто решения, которые вы обнаружили в своей повседневной жизни – это как раз такие EBNE-решения, классные, но недостаточные. Здорово, что решение придумано, но оно не единственное – продолжаем работать. Надо поискать еще, и найдутся классные нелогичные решения. Латеральное мышление помогает нам находить какие-то идеи, не лежащие не проторенной логической дороге.

Третий принцип — конструктивный конфликт. Для испанцев и для русских — это какая-то совершенная идея, а когда я приехал в США, выяснилось, что в этом смысле это какая-то интеллектуальная пустыня. Здесь считается, что конфликтов нет, все отлично, чувак, никаких проблем. Никому в голову не приходит, что конфликты можно специально создавать и конструктивно использовать. Это не значит, что нужно постоянно с кем-то сражаться или спорить, чтобы продемонстрировать свою правоту. Однако конструктивный конфликт может вам помочь улучшить вашу идею. И здесь нет места соглашательству ради дружбы.

Четвертый принцип — зацикливаться не на том, что есть, а на том, что можно сделать. Очень часто люди пытаются придумать какие-то решения в пределах привычного концептуального поля. В таком случае, может быть, и разумно говорить о единственной правде или единственно верном решении, но это все яйца выеденного не стоит, когда вы выходите в пространство невозможного. Очень легко, опираясь на привычные взгляды, сказать: «Эта идея — отстой». Вместо этого можно найти в этой идее что-то классное, потом понять, что тебя реально в ней бесит, и отрефлексировать момент. Эта рефлексия может привести вас к классной проработке исходной идеи. Я следую этому процессу и в профессиональной деятельности, и в личной жизни.

Поиск вдохновения. Где найти вдохновение в нашем антиутопическом мире? Когда я говорю «наш антиутопический мир», я имею в виду не только коронавирусные времена. Мир не конфетка. Отрасль жестит, люди в стрессе, все жалуются, все ругаются. Люди не вовлечены в то, что они делают. А в условиях стресса человеческий мозг закрывается и перестает генерировать хоть что-то достойное.

Поэтому так важно уметь себя вводить в ресурсные состояния, потому что без этого состояния невозможно ничего поменять в позитивном направлении. Если не будет творческого мышления, мы загнемся как биологический вид. Есть одно важное правило: если человек перестает учиться, он перестает жить. Если у меня есть свободное время, я хватаю первую попавшуюся книгу и стараюсь въехать. Когда я в последний раз выучил что-то, чем горжусь? Это для меня проверочный вопрос. Если я не могу ответить на него, это тревожный звонок.

Еще мне кажется полезным совет держать и регулярно обновлять список собственных навыков, так чтобы знать, сколько ты реально стоишь. Большое количество, казалось бы, хороших художников, инженеров, творческих людей реально не понимают, сколько нужно брать денег за свою работу, потому что они даже не знают, какими навыками они обладают.

Вы можете сказать: «Я классный, потому что у меня вот это и вот это в зените. Я реально стою своих денег». Попробуйте составить такой список навыков для себя. Там могут быть и конкретные навыки, и какие-то большие группы навыков. Старайтесь носить разные шляпы, в смысле пробовать разное, проявлять понимание и стараться без предвзятости относиться к другим людям.

Не позволяйте другим людям определять то, кем вы можете быть. С какой стати другой человек должен вам говорить: «Какой из вас fashion-дизайнер»? Или «вы получили техническое образование, значит, идите в своем НИИ и продолжайте горбатить что-нибудь инженерное».

Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Бизнес-тренер Александр Орлов, автор книги «Джедайские техники конструктивного общения», рассказывает о том, как критиковать с пользой и решать проблемы, сводя к нулю градус негатива.

Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?

Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel. Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов.

Итак, поехали.

1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.

Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?

С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.

На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.

А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли.

Начнем с примера. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:

— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.

— А дальше?

— А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.

Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.

Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.

2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке. Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив. Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.

К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!

Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой. К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.

3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.

Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?

Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.

«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!

«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь.

Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.

А такие аргументы, как:

— «мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;

— «все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;

— «тебе остаются только рутинные»;

— «на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,

это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.

4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.

Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»

Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».

Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про “виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.

От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.

Лучшая привычка, которую я когда-либо заводил, — использование системы продуктивности. Идея проста: если организовать все, что нужно сделать (и как вы собираетесь это сделать), можно предотвратить трудности с выполнением задач.

Таких систем целая куча. Некоторые — сложные, как Getting Things Done. Другие — очень простые, например, использование списка приоритетных дел. Для некоторых нужно программное обеспечение. Для многих достаточно ручки и бумаги.

Добиться успеха с системой в долгосрочной перспективе сложно. Вот лишь несколько распространенных проблем:

• Вы не представляете, какую систему выбрать, а выбрав что-то, постоянно думаете, что «все делаете правильно».
• Вы испытываете прилив энтузиазма каждый раз, когда пробуете новую систему, используете ее около двух недель, затем начинаете охладевать и в конце концов отказываетесь от нее.
• Кажется, что ни одна система не «подходит» для вашей жизни, но вы убеждены: проблема в том, что вы не знаете, как с ней работать.
• Кажется, что вы попали в тюрьму, стены которой постепенно смыкаются вокруг вас, и это убивает желание выполнять значимую работу и превращает вас в робота.

Этих проблем можно избежать, но нужно немного подумать о том, для чего нужна система и что она может и не может сделать для вас.

Зачем вообще использовать систему?

В конечном счете у каждого человека есть система производительности. На самом деле их только три разных вида:

• Система «другие люди». Вы просто реагируете на давление со стороны коллег, клиентов, руководителей или членов семьи. Завтра важный дедлайн? Значит, вы засидитесь допоздна.
• Система чувств и настроений. Чувствуете себя креативными сегодня? Вы можете многое сделать. То, что раньше казалось интересным, стало скучным? Я полагаю, вы этим уже не занимаетесь. При лучшем раскладе эта система может быть приятной и спонтанной. При худшем — душераздирающей, когда вы видите, что не можете достичь ничего, кроме мимолетного прогресса с унцией разочарования.
• Система, разработанная лично вами. В этом случае вы создаете для себя принципы, которые структурируют ваши усилия. Настроение и внешнее давление также имеют значение, но это не единственный фактор, говорящий, над чем работать, сколько и как часто.

Система продуктивности — это создание буфера между вами и временными эмоциями или внешними факторами. Вы все равно должны следовать дедлайнам и прислушиваться к своим эмоциям, но это не единственное, что нужно учитывать при планировании своего дня.

Чтобы ваша система освобождала вас, а не заточала в тюрьму, следуйте вот этим рекомендациям.

Правило №1: ваша система должна соответствовать работе (а не наоборот)

Любая система создается на основе определенных предположений о вашей работе. Если эти предположения ошибочны, система может принести неприятные результаты.

Взять систему «Еженедельные/ежедневные цели», которую я использую чаще всего. Идея состоит в том, что вы ведете два списка дел: еженедельный и ежедневный. Последний должен быть фиксированным: вы решаете, что сделать в этот день, и придерживаетесь плана, даже если рано заканчиваете.

Эта система хорошо работает, когда у вас есть куча конкретных задач, которые могли бы спровоцировать прокрастинацию, но которые легко выполнить, если просто сесть и сконцентрироваться. У вас есть стимул эффективно выполнить работу — раннее окончание рабочего дня.

Эта система вам не подойдет, если ваши задачи многозначны и нет четкого дедлайна. Хуже всего, если ваш день в основном состоит из собраний, проходящих в определенное время. Если в списке задач на день написано только «Работа над X», то это вообще не система производительности.

Поэтому, прежде чем приступить к работе с системой, важно понять, чего от нее ожидать. Для какого типа работы она может быть эффективной?

Правило №2: система должна уравновешивать ваши худшие наклонности

Система Getting Things Done основывается на том, что мы забываем, если не записываем. Хотя система нацелена не только на это, ее основная цель — просто не дать вам забыть то, что нужно сделать.

Приверженность фиксированному графику сглаживает привычку постоянно работать сверхурочно, когда работа просачивается в вашу личную жизнь. Вы отвечаете на электронные письма в полночь, но в то же время к вечеру вы истощены и не так сконцентрированы на работе.

Если выделить время для сфокусированной работы, становится понятно: основная проблема заключается в том, что вы постоянно отвлекаетесь, особенно на те задачи, которые похожи на рабочие, но не на самом деле к ним не относятся.

Метод «Важнейшая задача» работает, когда перед вами стоит несколько сложных задач, которые нужно расставить по приоритету. Предполагается, что вы в конечном итоге выбираете более удобные и простые задачи, а не те, которые действительно имеют значение. Еще один инструмент распределения приоритетов — системы квадрантов, которые отдают предпочтение важным задачам вместо срочных.

Техника Помодоро, предполагающая дробление дня на части, видит проблему прокрастинации в том, что работа кажется слишком большой. Небольшие отрезки с обязательными перерывами фокусируют ваше внимание на отметке следующей мили, а не на всем марафоне.

Эти тенденции не должны быть взаимоисключающими. Например, вы можете объединить сфокусированную работу с техникой Помодоро или методом «Важнейшая задача». Важно то, что эти системы уравновешивают проблемы, с которыми вы фактически сталкиваетесь.

Правило №3: cистеме нужен способ работы с исключениями

Каждая система, какой бы сложной она ни была, будет создавать ситуации, в которых невозможно следовать установленным правилам.

Поэтому нужно понимать, что делать в случаях исключений, не внося настолько серьезные изменения, что первоначальная система станет бессмысленной. К сожалению, нет никакого способа создать список таких мета-правил, так как если бы они были, их бы просто включали в исходную систему.

Допустим, вы писатель. У вас есть целая куча задач на день, но внезапно появляется действительно хорошая идея для эссе. Возможно, следует начать писать прямо сейчас, чтобы не потерять ход мыслей. Что же делать?

Нет «правильного» ответа на эту ситуацию. Для некоторых людей идеи — это главная проблема в работе. Для них имеет смысл приостановить работу с более низким приоритетом, чтобы начать писать, как только придет вдохновение. Другие могут целыми днями генерировать идеи, но не в состоянии взяться за скучные задачи, которые нужно делать.

Так что «правильный» ответ заключается в развитии самосознания. Это исключение из основных правил, которые я для себя установил, защищает от непродуктивной склонности или поддерживает ее? Если это исключение превратится в новое правило, будет ли оно усиливать или разрушать систему, которую я пытаюсь создать?

Это может показаться странным, но я бы сказал, что настоящий успех системы подразумевает множество таких небольших исключений, которые сами становятся частью системы. Использовать систему означает не только следовать ее базовым рекомендациям, но и развивать навык работы с исключениями, которые делают ее более — а не менее — полезной.

Правило №4: хорошая система продуктивности не должна восприниматься как продуктивная

Здесь нужны пояснения. У стремления «чувствовать» себя продуктивными, а не «быть продуктивными», есть два аспекта.

Чувства определяются относительным контрастом, а не абсолютным измерением. Вы чувствуете себя продуктивными, когда сделали больше, чем обычно. Но если вы успешно привили себе привычку к продуктивности, то ваша норма меняется. Опираясь на ощущение продуктивности, вы неизбежно попадаете в гонку: не сделав больше «нормы», вы чувствуете себя неудачником.

Ощущение продуктивности также часто связано с ощущением напряжения. Поэтому в начале работы с новой системой приходится прилагать много усилий, много делать, и потом часто приходит разочарование, если не получается выдержать темп.

Хорошая продуктивная система при правильной работе вообще не должна ощущаться. Она должна быть просто невидимой частью вашей рутины. Если она заметна, то, вероятно, это еще не привычка, или она конфликтует с какими-то частями вашей жизни.

Если вы не чувствуете себя более продуктивными, то как же оценить производительность? Очевидный ответ заключается в том, что с системой вы должны выполнять больше дел, чем без нее. Но даже это может вводить в заблуждение, потому что и без системы можно некоторое время по-настоящему усердно работать — и потом выгореть.

Лучший вариант оценки вашей системы — много значимых достижений за последний квартал, год или десятилетие. Если они есть, то ощущения за день или неделю совершенно не имеют значения.

Правило №5: если работа меняется, то и система тоже

У некоторых людей работа достаточно постоянна и не нуждается в серьезных изменениях. Им нужно просто придерживаться одной и той же системы, чтобы получить желаемый результат.

А мне, например, часто нужны совершенно разные подходы для работы, потому что моя деятельность кардинально меняется.

1. В университете я часто полагался на еженедельные/ежедневные цели. Передо мной стоял набор довольно конкретных и предсказуемых задач, которые нужно было выполнить, чтобы не отставать.
2. Во время MIT Challenge задачи были более масштабными и неоднозначными. Мои ежедневные цели выглядели так: «Занимайся учебой весь день». Тут больше смысла было в установлении фиксированного времени для сфокусированной работы и для отдыха.
3. В течение «Года без английского» я также выделял время для глубокой концентрированной работы. Но также я придерживался привычек по выполнению небольших задач, таких как флеш-карточки или прослушивание подкастов, вне моих обычных рабочих ритмов.
4. Когда я писал книгу, мне было необходимо время для глубокой работы. Но у меня были и другие задачи, для которых я составлял списки. Отводя все утро на исследования и написание, я успевал сделать многое. Расставляя приоритеты таким образом, я избегал прокрастинации, используя другие задачи в качестве предлога, чтобы не заниматься сложными исследованиями и написанием.
5. Когда я продвигал свою книгу, мое ежедневное расписание выглядело как швейцарский сыр, включало по пять подкастов в день. Я использовал календарь для планирования задач, иначе было бы трудно решить, когда лучше всего работать над тем или другим.

Некоторые функции моей системы меняются редко. Например, я почти всегда веду календарь и ежедневный список дел. Но для меня лучше использовать новую систему при появлении других типов проектов, чем упрямо пытаться вписать все в одну систему.

Правило №6: всегда сравнивайте с собой (а не с кем-то еще)

Если вы когда-либо оценивали систему производительности, то правильный подход — «Делаю ли я больше, чем неделю/месяц/год назад?» Если вместо этого вы спрашиваете: «Насколько я близок к тому, чтобы быть абсолютно продуктивным?» или, хуже того, «Насколько я продуктивнее того-то и того-то?», то ничего хорошего вас не ждет.

Тирания идеальной производительности — это серьезная проблема. На моих курсах были студенты, которые успешно разрабатывали проект и добивались последовательного прогресса в этом направлении. Но когда я спрашивал, как у них дела, они жаловались, что все еще не считают себя достаточно продуктивными.

Но что такое «достаточно»?

Безусловно, производительности бывает недостаточно для ваших текущих целей или с точки зрения внешних факторов. Отставание в учебе или срывы дедлайнов — это повод для размышлений.

С другой стороны, существует извращенная тенденция оценивать себя по некоему идеальному ориентиру. Сравнивать себя с теоретической возможностью, а не со своими прошлыми результатами. Если вы сделали больше, чем делали раньше, система считается успешной. То, что вы не можете работать шестнадцать часов без перерыва, не может рассматриваться как провал.

Правило №7: система не может придать вашей работе смысл или мотивацию

Система может только формировать и направлять мотивации, которые у вас уже есть, она не может дать вам то, чего у вас нет.

Работа, которая не приносит радости, не станет волшебным образом захватывающей при правильной системе производительности. В лучшем случае она станет сносной обязанностью.

Многие провалы производительности, по своей сути, обусловлены более глубокими проблемами смысла и миссии в жизни. Если вы проводите дни на работе, которую ненавидите, если вы изучаете специальность по принуждению, а не по своему выбору, если работа мечты стала кошмаром, то никакая система производительности не сможет это исправить.

Системы производительности работают тем лучше, чем больше у человека естественного энтузиазма. Они работают как линзы, увеличивая и направляя рассеянную энергию, которая у вас уже есть. Поэтому в выработке систем производительности, как правило, преуспевают те, у кого уже есть смысл и стремление в работе. У них есть амбиции, и они признают, что для их достижения необходимо работать эффективно.

Вам знакомо то чувство, когда приближается время выполнения какого-то обязательства, а вы вовсе не рады этому? Может быть, даже боитесь этого?

Тьфу, я совсем забыл об этом, думаете вы. Но, видимо, мне нужно это сделать, так как я давно согласился.

Каждый из нас переживал подобное. А некоторые испытывают это постоянно. Хорошая новость заключается в том, что есть хитрость, которая позволит переживать это все реже и реже.

Нужно в первую очередь понять: когда кто-то просит вас сделать то, чего вы на самом деле не хотите делать, вы с большей готовностью согласитесь, если это запланировано на далекое будущее.

Вы думаете: «О, еще куча времени. Я не в восторге от этой идеи, но уверен, что смогу это сделать».

Кажется, на просьбу легче согласиться, чем отказаться, даже если отказ в ваших интересах. Может быть, вы вообще не думаете о будущем — ведь это будущее.

Но затем, когда приближается дата, ваше нежелание выполнять обещанное нарастает. «Зачем только я согласился на это?» — спрашиваете вы себя. И в итоге делаете то, чего не хотели, только потому, что давно согласились.

Почему же это происходит снова и снова?

Все дело в том, что мы не задумываемся о времени должным образом. Вы согласились на это вопреки своим желаниям, так как вам казалось, что до этого еще очень далеко. Решение — хитрость, лайфхак, называйте это как хотите, — состоит в том, чтобы оценивать каждое потенциальное обязательство так, как если бы оно относилось к завтрашнему дню.

Когда кто-то просит вас о встрече, звонке или любом другом обязательстве, требующем вашего времени… представьте, что вас просят сделать это завтра. Если вы с радостью сделаете это, отлично! Соглашайтесь без колебаний. Но если вам это не нравится, скажите нет.

Время — ваш самый ценный актив, и вы должны его защищать.

Прокрастинация — увлекательная тема, и за ней стоят такие же увлекательные научные исследования. По данным одного из них, существует семь признаков задачи, которые повышают вероятность прокрастинации.

Итак, мы чаще тянем с выполнением задачи, если она:

1. Скучная (например, заполнение налоговых деклараций)
2. Разочаровывающая (например, изучение нового сложного навыка)
3. Сложная (например, математическое доказательство)
4. Неопределенная (например, подготовка к марафону)
5. Неструктурированная (например, ремонт дома)
6. Не приносит вознаграждения (например, отсутствие обратной связи после написания 50-страничного отчета)
7. Не имеет внутреннего смысла (например, уборка домашнего офиса)

Чем больше этих атрибутов есть у задачи, тем больше вероятность, что мы начнем прокрастинировать.

Есть бесчисленное множество способов использовать эти знания себе на пользу, в зависимости от того, какие есть признаки у задачи. Например, мы можем:

• Составить простой план, чтобы сделать скучные задания более увлекательными (например, можно слушать аудиокнигу во время хлопот по дому)
• Установить ограничение по времени для разочаровывающих задач (например, придумать игру для того, чем мы не хотим заниматься: заполнить за 20 минут столько бумаг, сколько возможно)
• Работать над сложными задачами с кем-то, чтобы получать поддержку (например, нанять виртуального учителя игре на фортепиано вместо того, чтобы учиться через приложение)
• Составить план для неопределенных и неструктурированных задач (например, потратить 20 минут, чтобы наметить следующие шаги в ремонте)
• Баловать себя, выполнив задачи, не приносящие вознаграждений (например, выделять на приятные расходы $1 за каждые пять минут, которые тратятся на работу с налогами)
• Делать записи в дневнике о задачах, которые считаете бессмысленными, чтобы понять их на более глубоком уровне (например, написать, почему уборка офиса приносит больше спокойствия во время работы)

Прокрастинация — это всеобщее явление, все люди на планете оттягивают выполнение некоторых задач. В следующий раз, когда вы заметите, что прокрастинируете, постарайтесь найти причину и составить простой план по ее преодолению. В результате вы сделаете намного больше.

Когда вы просыпаетесь от странного или особенно запоминающегося сна, насколько вероятно, что вы поделитесь им? Возможно, вы расскажете своему партнеру за завтраком или напишете другу, чтобы обсудить детали и значение сна.

Исследования показывают, что люди рассказывают о 15% снов — в основном своим романтическим партнерам, друзьям и родственникам. И если вы еще не делитесь своими снами, то стоит об этом задуматься, так как, по данным исследований, это может улучшить отношения.

Это перекликается с нашими недавними исследованиями в лаборатории сна Университета Суонси, которые показывают, что уровень эмпатии повышается, когда мы делимся друг с другом своими снами.

Существует много доказательств того, что сон помогает обрабатывать важные и эмоциональные воспоминания. И мы часто видим сны о своих эмоциональных переживаниях. Поэтому некоторые исследователи предполагают, что сны играют роль в нейронной обработке эмоциональных и важных воспоминаний.

Лаборатория сна Университета Суонси провела множество лабораторных исследований взаимосвязи снов, памяти и эмоциональной обработки. Также мы изучили, как люди, видящие сны, обсуждают содержание своего сна и связывают его со своей жизнью.

Мы обнаружили, что обсуждение сна с опытными исследователями в течение часа может привести к моментам озарения. Это может быть осознание того, почему во сне появляются какие-то предметы из обычной жизни, метафорические ссылки на конкретные проблемы, вопросы или события, которые не всегда легко увидеть или понять во время бодрствования.

Нарисованные сны

Мы быстро поняли, что людям нравится делиться своими снами, поэтому создали научно-художественное сотрудничество под названием DreamsID — Dreams Illustrated and Discussed.

Мы проводим публичные мероприятия, где обсуждаем сны. В это время художник Джулия Локхарт рисует каждый сон, чтобы у человека было постоянное напоминание о нем. Позже люди могут обсудить сон дома с семьей и друзьями.

Первым проследил связь между снами и памятью Зигмунд Фрейд, поэтому Локхарт рисует на страницах, вырванных из книги Фрейда «Толкование снов». С момента, когда начался карантин из-за пандемии COVID-19, мы делаем это онлайн с медицинскими работниками и ключевыми сотрудниками. Это позволяет участвовать в проекте людям со всего мира.

Ниже показана картина, иллюстрирующая сон медсестры, которая восстанавливается после COVID-19: «Я пыталась предупредить людей на вечеринке об опасном лесе снаружи, но они не слушали. Затем я увидела мертвое тело в соседней палате, старый вентилятор и кошку, которая прыгнула мне на лицо и стала душить».

Мы обсуждали сны таким образом в течение нескольких лет, и это послужило вдохновением для исследования снов и эмпатии. Мы обнаружили, что рассказы о снах оказали сильное влияние на нас, а также на тех, кто их видел, на членов семьи и друзей. И именно это заставило нас задуматься о том, как важно делиться снами для взаимоотношений.

Более тесные связи

Мы набрали пары людей — состоящих в романтических отношениях или друзей, — чтобы проверить их уровень сопереживания друг другу. Для этого мы использовали опросник эмпатии, в котором участники соглашались или не соглашались с такими заявлениями, как:

• Эмоции моего друга/партнера искренние.
• Я могу понять точку зрения моего друга/партнера.
• Я могу понять, через что проходит мой друг/партнер.
• Когда я разговариваю со своим другом/партнером, я полностью отдаюсь этому процессу.

Потом один член каждой пары в течение двух недель рассказывал о своих снах партнеру, и каждый день оба повторно заполняли опросник эмпатии. Мы обнаружили, что у человека, рассказывающего о своих снах, значительно увеличилось сочувствие к близкому, с которым он делился.

Исследования показывают, что увлечение художественной литературой, фильмами и пьесами также может усилить эмпатию. Это потому, что вы понимаете мир, который изображается, и принимаете взгляды персонажей. Мы считаем, что сны действуют подобным же образом — как выдумка. Поэтому, когда человек пытается понять свой сон — и те, с кем он им делится, тоже, — это вызывает сочувствие к жизненным обстоятельствам этого человека.

Поскольку обсуждение снов усиливает эмоциональную открытость между людьми, может также оказаться, что с эволюционной точки зрения это помогает налаживать социальные связи.

Сны и карантин

Во время изоляции некоторые люди спят дольше, просыпаются без будильника и не имеют четкого графика. Многие люди рассказывают о странных снах. Таким образом, есть возможность запомнить и сохранить сны в памяти, а не забыть.

Вероятно, у пар или семей будет больше времени, чем обычно, чтобы делиться снами, а вместе с тем повышать уровень эмпатии. Это может быть полезным инструментом, учитывая, что при ограниченном личном пространстве отношения прямо сейчас могут казаться несколько хрупкими.