Метка: Лидерство

Когда начальник в последний момент просит вас задержаться с клиентами, возникает ли у вас желание пересмотреть свои планы в пользу работы, даже если из-за этого придется пропустить фортепианный концерт ребенка?

Если да, то вы относитесь к числу многих профессионалов, которые в погоне за более высокой зарплатой предпочитают рабочие отношения личным. И это, согласно исследованию Эшли Уилланс, доцента кафедры переговоров, организаций и рынков Гарвардской школы бизнеса, может заложить основу для переработок и отсутствия удовлетворенности жизнью.

Исследование показывает, что работники часто принимают решение о том, с кем они хотят проводить время – с коллегами или с семьей, в зависимости от того, как структурирована их заработная плата: получают ли они бонусы за хорошо выполненную работу, или их зарплата фиксирована и не зависит от производительности. По факту сотрудники, получавшие поощрение за производительность, ежедневно тратили на друзей и семью на 2% меньше времени, а на клиентов и коллег – на 3% больше. За год, согласно исследованию Уилланс, это составило 8 дополнительных дней, которые сотрудники, имевшие бонусы, потратили на рабочее общение в отличие от тех, кто таких бонусов не имел.

И хотя эти результаты свидетельствуют о том, что подобное стимулирование имеет для работников личные и профессиональные последствия, многие руководители всё же внедряют оплату по результатам труда. Около 75% организаций в США используют инструменты, мотивирующие работников: бонусы и льготы, связанные с достижением определенных целей. Но руководители не всегда осознают, что такое стимулирование может способствовать неудовлетворенности и эмоциональному выгоранию сотрудников, возникновению у них проблем в личных отношениях.

«Чем больше роль, которую коллеги играют в нашем стремлении зарабатывать деньги, тем выше вероятность того, что мы будем ставить рабочие отношения выше личных, – говорит Уилланс. – В более широком смысле мое исследование показывает, что люди, которые постоянно ставят работу выше своей личной жизни, менее счастливы, менее здоровы и больше ссорятся со своими возлюбленными».

Результаты исследования были опубликованы в статье «Полезно ли это? Как стимулирование производительности влияет на предпочтение работы личным отношениям», вышедшей в мае нынешнего года в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes. Соавторами Уилланс выступили Джулия Хур, доцент Нью-Йоркского университета, и Элис Ли-Юн, докторант Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.

Опасная схема: работа, работа и снова работа

После трех проведенных экспериментов, опроса и анализа большого объема данных команда исследователей пришла к выводу: сотрудники, стимулированные «пряником», готовы тратить больше времени на общение с коллегами и меньше – на семью и друзей. В частности, эти сотрудники:

• на 66% чаще выбирают  для совместного досуга коллег. В одном исследовании 545 участникам, половина из которых получала поощрительные выплаты, половина – фиксированную зарплату, ученые предложили сделать выбор: хорошо провести время с коллегами или поехать на день рождения к другу. Сотрудники, имевшие бонусы, на две трети чаще, чем те, кто бонусов не имел, предпочитали проводить время с коллегами, а не с семьей и друзьями.

• на 23% более склонны использовать сверхурочное время на рабочие проекты. С целью узнать, считают ли работники своих коллег важными в достижении успеха, было проведено три исследования. В одном из них сотрудники, чья производительность стимулировалась, в отличие от тех, кто имел фиксированную зарплату, на 16% чаще рассматривали своих коллег как ключ к достижению целей и на 35% чаще предпочитали общение с ними общению с семьей и друзьями. Еще в одном исследовании сотрудники, получавшие бонусы, на 23% чаще тех, кто их не получал, тратили нерабочее время на совместные с коллегами проекты.

• готовы пожертвовать внутренним благополучием ради того, чтобы больше времени проводить с коллегами. Команда ученых проанализировала полученные во время переписи населения США данные за 2010–2015 годы об использовании времени, чтобы изучить повседневную занятость и социальную активность 75 210 участников. Респонденты отвечали на вопросы об оплате труда и эмоциональном здоровье. Независимо от отрасли и дохода сотрудники, получавшие поощрительные выплаты, по сравнению с теми, кто имел только оклад, были значительно более склонны проводить нерабочее время с коллегами – даже несмотря на то, что это уменьшало их чувство внутреннего благополучия.

Полученные результаты показывают, насколько стимулирующие выплаты побуждают людей, стремящихся к увеличению дохода, отдавать предпочтение работе в ущерб социальным связям.

«Выводы наших исследований таковы, получая стимулирующие выплаты, вы начинаете рассматривать нерабочие часы как время, потраченное впустую, – говорит Уилланс. – Негативные последствия постоянного предпочтения работы личным отношениям, по-видимому, со временем накапливаются и начинают отрицательно влиять на психическое здоровье».

Помогите сотрудникам найти правильный баланс

Уилланс признает, что поощрение результативности, являясь неотъемлемой частью многих видов занятости, может эффективно мотивировать сотрудников. Но, по ее мнению, наряду с данными о том, что во время пандемии сотрудники стали работать дольше и интенсивнее, чем обычно, руководители должны помнить и о психологическом ущербе, который может быть нанесен сверхурочной работой. Поскольку общение с семьей и друзьями увеличивает счастье, работодатели, по словам Уилланс, должны заранее думать, каким образом они могут помочь сотрудникам найти более здоровый баланс между работой и личной жизнью.

Компании, которые этого не делают, могут пострадать от последствий, отмечает Уилланс, указывая на исследование Джеффри Пфеффера из Стэнфордского университета. Оно демонстрирует, что ежегодно организации теряют с точки зрения производительности около месяца из-за проблем со здоровьем сотрудников, включая проблемы психического характера.

Вдобавок к этому, предыдущее исследование Уилланс свидетельствует: мотивировать сотрудников можно не только деньгами – не менее эффективно поощрять их увеличением свободного времени. Совмещение финансовых стимулов и стимулов, связанных со временем, таких как дополнительный отпуск или свободный график – это то, что могут использовать работодатели. Так же, как и бонусы, связанные со здоровьем, например, членство в фитнес-клубе.

Как автор книги «Умное время: как вернуть себе время и жить более счастливой жизнью» Уилланс полагает, что такие награды сигнализируют о том, что «вы не только заботитесь о времени, которое сотрудники тратят на производственные задачи, но также и о качестве их жизни вне работы».

Транзакционный подход стал почти ругательством в мире бизнеса. Он предполагает краткосрочные, одноразовые решения и рыночный подход к ценностям. Никто не хочет таких отношений с сотрудниками, поставщиками или клиентами. Но когда дело доходит до применения власти, то понимание ее природы как сделки может стать лучшим выбором для руководителя.

Принято считать, что лидеры обладают властью либо благодаря личным качествам, либо в силу своего служебного положения. Ошибочная идея о том, что вы по природе своей могущественны, кажется очень соблазнительной и таит множество ловушек для руководителя. Одна из них — гордыня — преувеличенное чувство уверенности в себе. Другая — высокомерие, убежденность, что вы умнее всех остальных. Хуже всего иллюзия всемогущества — вера в то, что правила на вас не распространяются. От нее лишь шаг до того, чтобы стать живым доказательством известного афоризма лорда Актона: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно».

Существуют достойные способы избежать ловушек власти, включая лидерство служения, смирения и сопереживания. Но они зависят от уровня самосознания и внимательности, достичь этого в повседневной жизни трудно. Чтобы побороть зов сирены власти, проще пересмотреть свое представление о ее сути, чем переделывать себя.

Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Джули Баттилана и профессор Школы управления Ротмана Тициана Каскьяро предлагают лидерам (и их последователям) пересмотреть свои представления об управлении в новой книге «Власть для всех: как это на самом деле работает и почему это касается каждого». Они используют теорию властно-зависимых отношений, ответвление теории социального обмена, разработанную в 1960-х годах Ричардом Эмерсоном, в свое время работавшим социологом в Университете Цинциннати.

Как и Эмерсон, Баттилана и Каскьяро считают, что власть связана с ресурсами, а не с людьми. «Власть — это способность влиять на поведение других» — поделилась Каскьяро в видеоинтервью. «Самое главное — понять, откуда берется эта способность. Она берется из контроля над ресурсами, которые ценны для вашего оппонента». С этой точки зрения, власть можно распределить: и лидеры, и их последователи обладают властью просто в силу того, что у них есть что-то, чего хочет другой. Например, генеральный директор имеет доступ к большему количеству ресурсов, чем рядовой сотрудник. Но и у рядового сотрудника есть власть; генеральный директор не сделает всю работу в компании в одиночку.

Власть распределяется, но не сбалансировано. Баланс сил относителен и меняется в зависимости от ситуации. Иногда вы имеете дело с людьми, которым нужны ресурсы, находящиеся у вас под контролем, — например, когда команда ждет вашего одобрения на реализацию проекта. Иногда вам нужны ресурсы, которые контролируют другие люди, — например, сотрудничество с коллегами для выполнения плана. В любом случае составляющие баланса власти таковы: ресурсы под вашим контролем, есть ли альтернативный способ получить эти ресурсы у другой стороны, ресурсы, которые контролирует другая сторона, и ваши альтернативные способы их получить.

По словам Баттилана и Каскьяро, вашу эффективность в данной ситуации определяет не личная власть или служебное положение. Важно, понимаете ли вы, что хотят получить вовлеченные стороны, и как эти ресурсы распределены — то есть баланс сил. «Мы считаем, что это очень убедительно, — объясняет Каскьяро, — потому что теперь можно свести любые властные отношения, межличностные или межклассовые, между организациями или международные, к четырем простым факторам».

Если развить эту мысль, то способность изменить баланс сил в ситуации определяет ваш успех. Авторы пришли к выводу, что существует несколько ключевых стратегий, которые помогут поддержать способность к перераспределению власти.

Если вы обладаете ресурсами, важными для оппонента, то привлечение — ключевая стратегия. Вы стараетесь повысить ценность этих ресурсов для другой стороны. Построение личного и корпоративного бренда вписывается в эту тактику.

Если у вашего оппонента слишком много способов получить ваши ресурсы, то главная тактика — консолидация. Вы устраняете или уменьшаете число альтернативных способов получить ваши ресурсы. Так работники вступают в профсоюзы, чтобы ограничить возможности работодателей и усилить свое влияние.

Если другая сторона обладает нужными вам ресурсами, отступление — ключевая стратегия. Вы стремитесь сократить свою потребность в этих ресурсах. Вся история автоматизации — это долговременная стратегия отступления.

Расширение — ключевая стратегия, если у вас недостаточно альтернатив ресурсам другой стороны. Вы пытаетесь привлечь силы извне. Перевод деятельности в оффшорные зоны и аутсорсинг — вот примеры расширения.

Такой подход к власти, конечно, является упрощенным и требует много дополнений. Одно из них — необходимость по-настоящему понимать, что является ценностью для оппонента. Это непреодолимое препятствие погубило карьеру президента Линдона Джонсона в 1960-х. Во время работы в Сенате США Джонсон славился мастерством владения методами и средствами власти, но его мастерство подвело его во время войны во Вьетнаме, когда его противником стал Хо Ши Мин.

«Джонсон прекрасно понимал, что невозможно получить власть над людьми, если не понимаешь, чего они хотят, но его восприятие ограничивалось людьми, похожими на него самого, — объясняет Каскьяро. — Будучи президентом, он выступал на мировой арене и пытался оказывать влияние на людей, которые в корне от него отличались. Джонсон до конца своих дней был убежден, что если бы он побыл в одной комнате с Хо Ши Мином и хорошенько того изучил, то смог бы его раскусить». Неспособность Джонсона закончить войну во Вьетнаме сделала его настолько непопулярным, что на второй срок он баллотироваться не стал.

«Это хороший пример для нашей концепции, — добавляет Каскьяро, — поскольку показывает, что если вы не понимаете суть отношений власти, то вы не сможете в них ориентироваться. То, что ценится, меняется, в зависимости от контекста, как и ваша власть». Это явление имеет огромное значение для лидеров всех уровней власти, если они не хотят терять связь с реальностью.

Несколько лет назад я написал статью, в которой утверждал, что лучший способ оценить пользу советов по саморазвитию — это посчитать, сколько людей в итоге их забросили. В ней я дерзко заявил, что если бы советы по самопомощи действительно работали, то индустрия быстро бы умерла. Ведь если бы все обещания успеха были правдой, то не было бы никакой необходимости читать очередную книгу или посещать новый семинар.

Вполне предсказуемо, что многие люди возненавидели эту статью. Просто по буковкам разнесли. В конце концов я ее удалил, потому что мои аргументы нельзя было назвать полностью сформулированными, а тезисы были даны с изяществом слона в посудной лавке. Но я все еще верю, что я прав. И сегодня я хотел бы сделать еще одну попытку это доказать.

За прошедшие годы я обнаружил, что люди в поисках советов по самопомощи делают это с двумя совершенно разными установками. Первая группа относится к самопомощи как к походу ко врачу. Давайте условно назовем их «Люди-пациенты». Возможно, их брак развалился, или у них экзистенциальный кризис, или они справляются с какой-то травмой. У них есть боль или разочарование, и они хотят решить проблему, чтобы двигаться дальше, и чувствовать себя нормально, и быть здоровыми вновь. По аналогии с тем, как врач исцеляет физические болезни, они ищут книгу, вебсайт или семинар, исцеляющие их эмоциональные недуги. Настрой обычно такой: «Я заплатил вам, а теперь все исправьте!».

Подход других людей чем-то напоминает подход к обучению игре в баскетбол или шахматы. Им нужны стратегии. Им нужны дорожные карты. Им нужны чек-листы. Но больше всего им нужен наставник или тренер. Давайте назовем эту категорию «Люди-спортсмены». Люди-спортсмены хотят знать, как правильно. Им важно понимать суть игры на глубинном уровне. Они хотят любое новое веяние в способах жизни или эмоциональной сфере, хотят освоить его и преобразиться благодаря ему.

В каждом подходе есть свои преимущества и недостатки. Люди-пациенты страдают от боли, поэтому они очень целеустремленные и готовы выслушать все, что вы скажете. Проблема в том, что Люди-пациенты воспринимают процесс личностного роста как информацию, которую нужно выучить, а не как навык, в котором нужно практиковаться. Осознанность — это навык. Управление эмоциями — это навык. Эмпатия и восприимчивость — это тоже навыки. Поначалу все ужасно, но постепенно учишься этим навыкам и овладеваешь ими в какой-то степени. Но на это могут уйти годы. Многие Люди-пациенты чувствуют себя очень несчастными, когда им об этом говоришь. Ну представьте себе, что пришли к врачу с гриппом, а он выдал вам трехчасовую лекцию о питании и физической активности. Да вы этого парня чертовски возненавидите.

Люди-спортсмены, с другой стороны, интуитивно понимают, что саморазвитие — это навык, его нужно тренировать, вновь и вновь, многие годы, пока он не будет доведен до автоматизма. Точно так же как можно совершенствоваться в ударах в гольфе или штрафных бросках с помощью постоянной, сознательной практики, вы можете развивать осознанность или эмоциональную саморегуляцию регулярными самостоятельными тренировками. Люди-спортсмены играют вдолгую. Они понимают, что невозможно решить все личностные проблемы за вечер. Придется посвятить этому силы. Придется посвятить себя самому себе.

Но чего Люди-спортсмены не улавливают, так это того, что, в конце концов, нужно остановиться. Того, что нужно просто уйти. Потому как, в отличие от баскетбола и шахмат, нет мирового чемпионата по управлению гневом. Никто не вручит вам кубок по осознанности. Всем наплевать, справились ли вы с тревожностью вчера или нет.

На самом деле, если вы относитесь к личностному росту как к достижениям и оптимизации издержек, вы именно этим его и тормозите! На определенном этапе понимаешь, что попытка полностью справится с тревогой ведет к еще большей тревоге. Попытка быть максимально восприимчивым приводит к тому, что перестаешь многое чувствовать. Одержимость осознанностью сделает вас, как ни смешно, менее осознанным.

Дело в том, что навыки саморазвития работают не совсем так, как мастерство в баскетболе или шахматах. Кривые этих навыков противоположны. В баскетболе или шахматах, чем лучше получается, тем больше усилий требуется для дальнейшего развития. В то время как в личностном росте чем лучше вы становитесь, тем меньше усилий требуется для дальнейших улучшений.

Так происходит потому, что навыки саморазвития приносят дополнительную благоприятную отдачу. Развитие самоанализа приводит к тому, что вы задаете себе больше глубоких вопросов, что естественно ведет к более глубокому самоосознанию. Развитие навыка продуктивности оставляет больше времени и сил на то, чтобы найти способы улучшить свою эффективность. Развитие навыков общения проявляется в интересном общении, которое дает больше шансов на развитие социальных навыков.

Личное развитие — словно спуск на лыжах с высокой горы. Требуется немало усилий, чтобы набрать определенную скорость. Но как только вы это сделали, все, что требуется, чтобы не замедляться, — это не делать ничего.

(Кстати говоря, «ничего не делать» — это удивительно сложное умение.)

Я думаю, что Люди-спортсмены упускают из вида главное — что в один прекрасный день необходимо избавится от необходимости осознанно что-то улучшать. Способ «победить в отношениях» — это когда вам полностью комфортно в отношениях. «Победить» тревогу — значит вам наплевать на то, что вы тревожитесь. «Выиграть битву» за здоровье и продуктивность — это встроить их в свою жизнь таким образом, чтобы вообще о них не думать.

Забавно, но именно этот момент хорошо понимают Люди-пациенты. Вы не можете вечно проходить марафоны сеансов терапии и модные семинары. На каком то этапе все равно придется просто жить эту чертову жизнь.

Близкие связи очень важны — они дают нам чувство защищенности, уверенность в том, что мы не одиноки, они служат для нас опорой в личной жизни, деятельности и даже увлечениях. Но как же быть со всеми остальными контактами из нашей записной книжки? Бизнесмен, специалист в сфере нетворкинга Максим Фельдман в книге «Сила окружения. Network-science для бизнеса и дружбы» рассказывает о том, чем полезны слабые связи.

Многие социологические исследования показывают, что наши слабые связи — люди, которых мы знаем достаточно поверхностно или с которыми видимся очень редко, — являются крайне ценным социальным активом! Они — источник новой информации и возможностей. И вот почему.

В 1968 году американский социолог Марк Грановеттер сделал неожиданное открытие. Изучая, как соотносятся социальные связи с распределением экономических благ в обществе, он задался вопросом, как высокооплачиваемые специалисты находят новые карьерные возможности, и стал искать ответ на него. Во время глубинных интервью с теми, кто недавно сменил работу, он слышал вновь и вновь, что люди узнали о вакансии от знакомых. Он переспрашивал: «То есть об этой вакансии вы узнали от друга (friend)?» и почти всегда слышал в ответ: «Нет, не от друга, именно от знакомого (acquaintance)».

На следующей фазе исследования Грановеттер получил точно такие же ответы! Оказалось, что очень многие его респонденты находили работу не через близкий круг общения, а наоборот, через дальних знакомых.

Грановеттер пишет:

«В случаях, когда респонденты находили текущую работу через кого-то другого, я спрашивал: “Как вы познакомились с этим человеком?” Хотя ответы были несопоставимы, их можно распределить по двум категориям: 1) человек, рассказавший о вакансии, был родственником, другом семьи или социальным знакомым — такие контакты я буду называть семейно-социальными; 2) человек, рассказавший о вакансии, был тем, с кем респондент познакомился по работе. <…> Примерно 31% из тех, кто нашел работу через знакомого, ответили, что контакт был семейно-социальным, а 69% — что это был контакт по работе. <…> При этом около 90% респондентов последней группы отметили, что никогда не встречались с этим человеком вне контекста работы».

Так родилась знаменитая концепция Грановеттера, а в 1973 году увидела свет его работа «Сила слабых связей», с которой он вошел в историю социологии. Грановеттер доказал, что гармоничный нетворк — это правильная пропорция сильных и слабых связей.

Как я уже говорил выше, наши сильные связи дают нам уверенность в завтрашнем дне, дарят тепло и заботу, являются опорой и поддержкой. К ним можно обращаться за советом и помощью при решении любой проблемы. И мы такой возможностью не пренебрегаем. Например, когда нам нужна новая работа, мы рассказываем об этом друзьям и семье. А затем — зачастую полностью игнорируя наши слабые связи — начинаем устанавливать новые контакты, общаясь с агентствами по трудоустройству или прорабатывая объявления о вакансиях «вхолодную».

Находясь в поиске работы, мы обращаемся к близким людям по понятной причине — нам с ними комфортно, они поймут нас и помогут. Или хотя бы утешат. Но дело в том, что за комфорт общения с сильными связями приходится «платить»: мы получаем здесь теплоту, заботу и поддержку, но со временем количество новой информации, которое приходит к нам от наших близких, существенно сокращается. Виной тому явление, которое социологи называют социальной кластеризацией.

Социальный кластер — это такая группа людей, связи внутри которой сильнее и интенсивнее, чем за ее пределами.

Например, сообщество выпускников бизнес-школы «Сколково», в которое я вхожу как выпускник программы Executive MBA, формируется по принципу обучения человека в определенной группе определенной образовательной программы. Я учился в группе EMBA-8 и, очевидно, за все время обучения гораздо интенсивнее общался со своими 33 одногруппниками, чем с выпускниками других групп программы EMBA, не говоря уже о выпускниках всех других программ бизнес-школы. Таким образом, группу, в которой я учился, вполне можно назвать маленьким социальным кластером, входящим в большой кластер всех выпускников Сколково.

Социальные кластеры — едва ли не самый изученный социологами феномен. Человеческое общество имеет очень сильную тенденцию к кластеризации, то есть к интенсивному обмену информацией и ресурсами внутри определенной, иногда даже закрытой группы людей.

Виной тому так называемая гемофильность (homophily) — склонность индивидов формировать окружение из себе подобных. Вспомните русскую пословицу «рыбак рыбака видит издалека» или английскую birds of a feather flock together. Феномен гемофильности был изучен в ходе множества исследований, которые показали, что человеческое общество кластеризуется по таким критериям, как возраст, гендер, социальный класс, профессиональная или отраслевая принадлежность, место проживания, сексуальная ориентация, родственные связи, хобби и т. д.

Гемофильность и вытекающая из нее кластеризация — это отголоски инстинктов выживания и самосохранения. С древнейших времен люди объединялись в сообщества себе подобных, потому что один в поле не воин, а вместе мы — сила. Нормы поведения, общественные рамки, особенности мышления и ценности и, конечно, язык — все это продукт взаимодействия людей внутри социальных кластеров.

Вы можете спросить: «Какое отношение вся эта теория про кластеры и гемофильность имеет ко мне, к моей жизни, работе, бизнесу и друзьям?» Самое прямое!

Обсуждая отношения, как правило, романтические, мы привыкли говорить, что противоположности притягиваются. Мол, понятно, почему он и она «спелись» — они такие разные и им интересно друг с другом. Тем не менее люди склонны окружать себя теми, кто похож на них, это доказали еще в 1954 году американские социологи Пол Лазарсфельд (Paul Lazarsfeld) и Роберт Мертон (Robert Merton).

Дэвид Буркус в книге Friend of a Friend пишет о гемофильности так:

«Теория гемофильности предсказывает, что мы формируем сильные связи с теми, кто похож на нас. Она настаивает на том, что со временем окружение человека будет становиться все более сегрегированным и кластеризованным. И этот эффект задокументирован большим количеством исследований. Социологи наблюдают этот эффект повсеместно — как во взаимоотношениях семейных пар и коллег по работе, так и в том, как выстраивается общение с дальними знакомыми, и даже в том, как формируются политические предпочтения».

Сильный нетворк — это такой нетворк, в котором есть разнообразие! В этом смысле для развития мы должны научиться сопротивляться гемофильности и устанавливать связи с теми, кто не похож на нас. И именно в этом слабые связи могут оказаться столь полезными!

В науке о сетях есть такое понятие, как транзитивность (transitivity). Этот модный социологический термин определяет степень вероятности, с которой два человека, имеющие общего знакомого, познакомятся и друг с другом. Все дело в том, что люди внутри кластеров сближаются. И со временем они не только разделяют общие интересы, но и начинают владеть общей информацией. То есть транзитивность внутри кластера очень высока. А раз так, то и информация в нем распространяется быстро.

Грубо говоря, если «мы с Тамарой ходим парой», то со временем я буду не только знать почти все про саму Тамару, но и — с высокой степенью вероятности — буду знать многих ее друзей и знакомых. Очевидно, что эта Тамара входит не только в наш с ней общий социальный кластер (например, работает со мной в одной компании), она общается и в других социальных группах: у нее есть родственники, она училась в другом вузе, приехала из другого города, имеет другие хобби и так далее. И чем сильнее будет моя связь с Тамарой, тем больше вероятность того, что она познакомит меня с новыми для меня людьми. А это значит, что с ее помощью я смогу завести связи в новых социальных кластерах и получить доступ к новой информации и возможностям, доселе мне недоступным.

Иными словами, эффект кластеризации приводит к тому, что информация, известная одному человеку, уже известна в этом кластере всем. И чем сильнее наша связь с человеком, тем больше мы будем знать и про него самого, и про его связи, но тем меньше новой информации будем через него получать.

Слабые связи же, напротив, обеспечиваются людьми, вхожими в другие социальные группы — те, в которые мы не включены. И именно поэтому люди из других кластеров дают нам доступ к новой информации и новым возможностям. А это означает следующее: несмотря на то что наше близкое окружение сильнее мотивировано на то, чтобы нам помочь, для решения определенных задач слабые связи более ценны.

Но и здесь есть своя сложность: мы не всегда можем обратиться к людям из других кластеров с просьбой или за советом. Мы часто стесняемся начать разговор и не знаем, как привлечь внимание к своей проблеме. Мне постоянно приходится слышать от людей, которых я консультирую, такую фразу: «Да, мы с ним несколько раз встречались, он очень ресурсен и, вроде бы, у нас нормальный контакт, но как же я позвоню ему и попрошу совета? Он занятой человек, почему он должен тратить на меня время?»

Наша вежливость, или, если хотите, интеллигентность, — главное препятствие на пути эффективного использования слабых связей. Я не буду вдаваться в подробные рекомендации, что делать для их активации. Тем более что определенные коммуникационные приемы можно как почерпнуть из других книг, так и отработать с хорошим бизнес-тренером или психологом. Скажу лишь одно: даже если вы встречались с человеком всего пару раз, но при общении не уловили никаких негативных сигналов с его стороны, то, скорее всего, этот человек будет готов ответить на ваш звонок. А если в конце разговора вы предложите ему в ответ конкретную помощь или просто скажете, что благодарны и он всегда может на вас рассчитывать, то с высокой долей вероятности вы не только получите интересующую вас информацию или дельный совет, но и укрепите отношения с этим человеком.

В качестве аргумента в пользу того, что стеснительность стоит преодолевать, приведу слова австрийского писателя Стефана Цвейга из его романа «Нетерпение сердца»:

«Стеснительность в любой ее форме мешает быть самим собой. В полной мере человек раскрывается лишь тогда, когда чувствует себя непринужденно».

Из личного опыта скажу, что если вы сможете перебороть стеснительность, присущую людям нашей культуры, то раскроете огромный потенциал ваших слабых связей.

Подробнее о книге «Сила окружения. Network-science для бизнеса и дружбы» читайте в базе «Идеономики».

Проведя из-за COVID-19 более года на дистанционной работе, многие хотят, чтобы это положение сохранилось. Каждый второй из тех, кто работал удаленно, намерен уволиться, если его компания не позволит ему трудиться в том же режиме полный рабочий день. А недавний опрос, проведенный Owl Labs, показал, что 59% респондентов с большей вероятностью выберут работодателя, который предлагает дистанционную занятость, в отличие от того, кто этого не делает.

Если вы сейчас ищете возможность работать удаленно – там, где вы уже заняты, или на новом месте – стоит потратить время на то, чтобы подумать не только о самой возможности, но и о том, будет ли вам как сотруднику с дистанционной занятостью оказана поддержка. В конечном итоге нет смысла начинать работу и уходить через несколько месяцев из-за того, что никто не готов обеспечить вам средства для достижения успеха.

Ниже перечислено шесть признаков того, что работодатель не ценит сотрудников, занятых удаленно. Возможно, этот список поможет вам более внимательно выбирать вакансию с дистанционной работой.

1. У работодателя нет специальной программы адаптации для новых сотрудников, работающих удаленно

Если ваш потенциальный работодатель не нашел времени создать курс для сотрудников с дистанционной занятостью, чтобы научить их пользоваться технологиями и принятыми в команде практиками общения, он, вероятно, не тратил много времени на осмысление особенностей дистанционной занятости. Это сигнализирует об отсутствии инвестиций и, возможно, об отсутствии поддержки.

2. Работодатель не проводит совместных мероприятий, в которых участвуют сотрудники с офисной и дистанционной занятостью

Если у вашего потенциального работодателя нет регулярных мероприятий, которые дают возможность сотрудникам, работающим в офисе и удаленно, знакомиться друг с другом, он не прилагают усилий, чтобы те, кто работает удаленно, чувствовали себя частью команды. Одиночество и невидимость – два часто упоминаемых недостатка дистанционной работы, но эти проблемы довольно легко преодолеть усилиями работодателей. Ищите активную компанию вместо той, что не тратит время на то, чтобы команда чувствовала себя командой.

3. У работодателя нет специальных процедур для встреч и одновременной работы сотрудников, занятых в офисе и удаленно

Если ваша команда состоит из сотрудников, работающих в офисе и удаленно, и у вас нет стандартов, обеспечивающих возможность всем быть включенными и услышанными, ваш работодатель не инвестирует в сотрудников, занятых удаленно. Работодатели, которые заботятся об их поддержке, следят за тем, чтобы в конференц-залах использовалось необходимое оборудование, а начальники отделов знали, как создать подходящее пространство, и постоянно контролировали соблюдение этих стандартов.

5. Сотрудники с удаленной занятостью не играют в компании заметных ролей

Если работодатель называет себя «дистанционно ориентированным», но у него нет руководителей среднего звена, работающих удаленно, стоит спросить почему. Если дистанционная работа предназначена для позиций, где нет возможностей для карьерного роста, вероятно, это не лучшее место для инвестирования вашего времени.

6. Высшее руководство открыто поддерживает негативные мнения о сотрудниках, работающих удаленно

Если топ-менеджмент фирмы-работодателя делает смелые заявления о негативных качествах сотрудников, работающих удаленно, то становится понятно, каково их реальное положение. Если на верхнем уровне говорится о том, что сотрудники, занятые удаленно, не представляют ценности, то и на других уровнях компании будет такое же отношение. Обезьянка видит – обезьянка делает.

Если 2020 год был связан с кризисами (пандемия и негодование после убийства Джорджа Флойда — лишь два из них), а также с устойчивостью компаний и их способностью преодолевать потрясения, то 2021 год — год «целей». Компании с большим пафосом публикуют заявления о целях, а фраза «целеустремленная компания» используется настолько часто, что рискует пополнить ряды слов и фраз, которые почти рефлекторно добавляются к каждому предложению корпоративной речи, например, «стратегический» и «перспективный».

У этой зацикленности на целях есть множество причин.

В рамках перехода от акционерного капитализма к капитализму заинтересованных сторон работники хотят видеть в своей работе какую-то миссию. Пандемия заставила многих людей глубже задуматься о том, «для чего» они работают, и полученные ответы не удовлетворили их настолько, что отчасти привели к массовым увольнениям. Чтобы выиграть войну за таланты, компании акцентируют внимание на целях и амбициях, которые выше, чем просто добывание денег для инвесторов.

Недавние комментарии генерального директора General Electric Ларри Калпа об историческом решении компании разделить конгломерат на три отдельные компании подтверждают этот акцент на цели. По его словам, привлечение и удержание талантов все больше зависит от силы бренда компании. «Речь идет о позиции и целях, — подчеркнул Калп. — Был момент, когда люди говорили: «Я хочу работать в GE». Сегодня им интереснее решать проблемы изменения климата, работать в здравоохранении или авиации».

И это все к лучшему. Учитывая все глобальные проблемы, такие как изменение климата и неравенство, а также центральную роль бизнеса в их решении, компаниям не следует оставлять это на откуп правительствам. Вместо этого стоит задуматься о своем влиянии. Однако любые заявления, которые они делают, должны быть релевантными и точными.

Бывший генеральный директор алюминиевой компании Novelis Фил Мартенс, который работал во многих советах директоров, недавно высказал мысль, что компаниям следует переосмыслить старые концепции B2B или B2C и заменить их на B2S: бизнес для общества.

«В каждой компании, в которой я работал, возникает один и тот же вопрос: каково ваше решение для общества и как сделать это основным видением и основным двигателем вашей компании?» — говорит Мартенс, который, работая в Novelis, настаивал на вторичной переработке алюминия, поскольку производство этого металла требует больших затрат энергии.

«Вопрос о том, что ваша компания может сделать для общества, перетекает в стратегию организации. Это занимает некоторое время, потому что людям придется многое переосмыслить и осознать, что существуют возможности для лидерства, инновационные возможности, возможности для получения прибыли, о которых они никогда не думали раньше при таком более широком подходе», — поясняет он.

Переосмысление этой цели требует времени и тяжелой работы. К сожалению, многие компании не справляются с этим и только говорят о целях, не предпринимая при этом конкретных действий. Просто сказать, что ваша компания стремится сделать мир лучше — или какие-то другие слова ни о чем — никуда не годится.

Недавно в статье Axios прозвучало, что в будущем высшие руководящие должности будут занимать специалисты по кадрам. Но цель — это не та ответственность, которую СЕО могут делегировать. Они должны сами вести этот диалог, потому что он определяет общее позиционирование и стратегию компании.

Проверка на искренность

Так как же прийти к осмысленной формулировке цели?

Начать стоит с задачи, которая напрямую связана с бизнесом, а не с возвышенного утверждения, которое могут использовать десятки или сотни других организаций. «Цель должна быть реальной, осязаемой и живой, — говорит писательница и предпринимательница Маргарет Хеффернан. — Люди должны чувствовать, что они могут ее достичь».

Это сложные вопросы, которые нужно решать каждому лидеру, даже если они кажутся философскими и не имеющими прямого отношения к конечному результату. Почему вы так важны? Как вы влияете на ситуацию? Что будет потеряно, если ваша организация обанкротится?

Предприятия, связанные со здравоохранением, могут привести убедительные доводы в пользу того, что они улучшают или спасают жизни людей. Некоммерческие организации часто создаются с четким представлением о том, какое влияние они собираются оказать. Но если вы занимаетесь товарным бизнесом, дело осложняется. Представьте на секунду, что вы управляете, скажем, компанией, которая занимается переработкой свеклы для получения сахара. Как построить цель вокруг этого?

Управляющий директор компании British Sugar Пол Кенворд столкнулся с задачей определить цель компании и принял этот вызов. По его словам, фирма сплотилась вокруг миссии по созданию «процветающей местной сахарной промышленности». Конкретно это выражается в том, что опытные инженеры компании начинали в ней еще стажерами, весь урожай выращен внутри страны и ничего не импортируется, а с 2014 года предприятие сократило потребление воды на 26%. «Британцы довольно цинично относятся к «видению», считая это чем-то несерьезным и легкомысленным, — отмечает Кенворд. — Но я думаю, что [видение] действительно важно».

Подход Кенворда отвечает всем важным требованиям. Он уникален для компании, есть факты и детали, которые подтверждают его и показывают, как он выглядит в действии, и все сотрудники имеют представление о том, как они вносят непосредственный вклад в нечто большее, чем сама компания. В этом и есть цель «цели».

А заявление о целях вашей компании пройдет эти тесты?

Самый нелогичный секрет стартапов заключается в том, что, зачастую, добиться успеха бывает проще со стартапом, который трудно запустить, чем с тем, что легко. Трудные стартапы требуют гораздо больше денег, времени, сотрудничества или технологических разработок, чем другие. Стоящий трудный стартап — это тот, что принесет пользу, если сработает (не все сложные проблемы стоят того, чтобы их решать).

Я помню времена, когда Инстаграм начал набирать обороты — казалось, что и дня не проходит, чтобы вы не услышали об очередном стартапе по обмену фотографиями. В тот год, вероятно, запустили более 1000 похожих стартапов, в то время как в сфере ядерного синтеза было меньше десятка.

Легкие стартапы просто запустить, но сложно сделать успешными. Наибольшей ценностью в экосистеме стартапов сегодня обладают талантливые люди. И в большинстве своем талантливые люди готовы работать над чем-то, что они считают значимым.

Так или иначе, стартап должен привлечь к участию большое количество людей. И первых пять-десять человек привлечь довольно легко — можно предложить им большое долевое участие и широкую сферу ответственности. Но в конечном итоге привлекать должна миссия компании, вероятность ее успеха и качество участников.

Мало что может сравниться с силой простых (если, конечно, они правдивы) слов: «Мир нуждается в этом. Если мы этого не сделаем, то в ближайшее время ничего не изменится. Без вас у нашего дела гораздо меньше шансов на успех».

Здесь действует производная от Принципа Питера — ваш стартап будет расти, пока не достигнет уровня, на котором больше не сможет привлечь новых талантливых людей. (Иногда это справедливо и для отдельной карьеры, где ограничивающим фактором становится число классных профессионалов, которых вы можете привлечь к совместной работе.)

Легкий стартап — как движение против ветра, трудный стартап — это ветер попутный. Если людям небезразличен успех вашего предприятия, потому что вы намерены сделать что-то по-настоящему важное, то это становится скрытой силой, помогающей вам с наймом, советами, партнерскими отношениями, привлечением финансовых средств и так далее.

Отчасти магия Кремниевой Долины в том, что люди там по умолчанию воспринимают серьезность ваших намерений, они поняли, что в противном случае цена ошибок очень высока. Если вы собираетесь создать компанию, работающую над отличным новым способом строительства домов, генной инженерией, универсальным искусственным интеллектом, новой системой образования или сокращением углеродных выбросов, вы действительно можете получить финансирование, даже если у вас нет ученой степени или большого опыта.

Позвольте себе больше амбиций — придумайте самый интересный способ применения того, над чем вы работаете. Стройте масштабные планы и упорно идите к крупной цели, но ваш следующий шаг должен быть тщательно продуман. Не бывает так, чтобы первым шагом стала регистрация компании, а вторым — полет на Марс.

Будьте настроены на долгосрочные обязательства по отношению к тому, чем занимаетесь. Большинство людей к этому не готовы, поэтому и выбирают «легкие» стартапы. Но по совокупности всех факторов, в мире, где большинство людей работают на три года вперед, а вы — на десять лет, у вас будет большое преимущество.

За последние шесть месяцев зарплата Бет выросла почти на 10 тысяч фунтов стерлингов. Она постепенно перешла от офисной работы к удаленной. Расширились ее повседневные возможности. По сравнению с началом года у нее улучшился баланс между работой и личной жизнью. И она добилась этого, практически не торгуясь и не выдвигая требований.

Просто она быстро сменила несколько мест работы. «Если мне казалось, что должность не совсем такая, как было обещано, я начинала искать следующую возможность, — объясняет Бет. — И если мне попадалось что-то более близкое к идеалу, то я подавала заявку».

Скоро Бет приступит к работе в третьей за этот год компании. Она говорит, что смогла добиться справедливой заработной платы и гибкого графика, только приняв этот образ мыслей о поиске работы. «К сожалению, мой опыт показывает, что зарплату повышают, только если подойти к боссу с другим предложением о работе, — добавляет Бет. — Моей конечной целью всегда была удаленная работа. Она казалась недостижимой — пока я не нашла это новое место».

С начала пандемии со своей работой попрощалось множество сотрудников в различных отраслях промышленности — а еще миллионы людей только собираются уволиться. Это провоцирует кризис найма во всем мире. Однако компании не просто хотят закрыть недавно открывшиеся вакансии. Рост экономики заставляет расти и предприятия, поэтому увеличивается спрос на высококлассных специалистов. Это создает рынок продавцов: у работников больше рычагов влияния, чем когда-либо, и многие могут себе позволить выбрать работу, которая больше соответствует их ценностям и желаниям.

Если раньше люди начинали искать новую должность, когда были чем-то недовольны или переживали выгорание (как правило, через годы работы), сегодня некоторые сотрудники с первого дня ищут лучшие возможности. Такой образ мышления — это своего рода «великий флирт» с новой работой: вы постоянно посматриваете на другие вакансии, независимо от того, как долго работаете на текущем месте и насколько довольны этой работой.

На рынке труда, благосклонном к соискателям, постоянный флирт — это правильный подход, помогающий работникам оставаться счастливыми, занимать лучшие должности или даже добиваться большего в карьере, не так ли?

«Иррациональное, бесцельное блуждание»

На протяжении десятилетий было принято трудиться на одном месте как можно дольше, укреплять резюме и вносить долгосрочный вклад в организацию.

Поспешная смена работы осуждалась не только руководителями, но и обществом в целом и воспринималась как «перепрыгивание с места на место». В 1974 году американский промышленный психолог Эдвин Гизелли сравнил это с бродяжничеством, придумав термин «синдром Хобо» для описания тех, кто часто менял работу. Это полностью изменило подход к увольнениям — их стали воспринимать иррациональным, бесцельным блужданием, движимым внутренними импульсами, которые не имеют отношения к «организованному или логическому мышлению».

В этой структуре работодатели обладали властью над сотрудниками, что удерживало их на своих местах. «Идея заключалась в том, что если работодатель проявляет заботу о вас, вы делаете то же самое и остаетесь с ним», — объясняет директор по менеджменту и международному бизнесу Университета Оклахомы Марк Болино.

Глобальная рецессия 1980-х годов несколько поколебала это мышление. Компаниям приходилось сокращать расходы, а следовательно и увольнять сотрудников, говорит Болино, который занимался изучением лояльности и причин увольнений персонала. Работодатели больше не считали, что сотрудники должны подолгу работать на одном и том же месте, и «впоследствии отношения стали более деловыми: «если нужно уволить, мы уволим. Если вы нашли работу лучше, мы поймем».

Таким образом, вместо того чтобы подниматься по карьерной лестнице в одной компании, работник должен был прокладывать свой путь самостоятельно. Тем не менее, «приверженность» одной работе укоренялась. Согласно данным Бюро статистики труда США, средняя продолжительность работы на одном месте неуклонно росла с 3,5 лет в 1980-х годах до 4,4 лет в 2000-х годах, и лишь немного снизилась в конце прошлого десятилетия.

Искать новую работу обычно начинают, столкнувшись с какой-то проблемой. Часто это идет во вред работнику, так как он ждет, пока разочарование, отсутствие продвижения по службе или конфликт на рабочем месте не приведут к увольнению.

Но пандемия, похоже, изменила это мышление. Работники стали говорить о длительных периодах стресса, заниматься самоанализом, и многие пересматривают свою жизнь и карьеру и открываются для нового. Они ищут работу с более подходящими условиями — с гибким или полностью удаленным графиком. «В августе мы обнаружили, что количество заявок на вакансии с удаленной работой превысило количество вакансий, предлагающих гибридную систему работы», — говорит управляющий директор британской кадровой фирмы Reed Саймон Вингейт.

Тем не менее, вакансий публикуется масса. По словам Вингейта, за первые 10 дней ноября в Reed было добавлено 120 тысяч вакансий, а это означает, что число ежемесячных публикаций движется к максимальному с 2008 года. Рост числа вакансий в сочетании с увеличением количества работодателей, предлагающих более удачные варианты, привел к появлению новых вариантов трудоустройства. «Работники могут воспользоваться текущей нехваткой рабочей силы и найти работу мечты», — добавляет Вингейт.

Более того, сотрудники иногда ищут возможности трудоустройства, даже если не собираются увольняться прямо сейчас, и используют горячие предложения на рынке труда в своих интересах. Это особенно актуально, когда компании открывают вакансии с приоритетом удаленного доступа, давая шанс миллионам специалистов, которые раньше были его лишены из-за географического положения. «Сегодня власть находится в руках работников, а это означает, что они могут предъявлять больше требований, включая более высокую заработную плату, больше льгот и гибкие условия работы», — говорит Вингейт.

Карты в руки

В том, что работники постоянно флиртуют с новыми возможностями, даже если вполне довольны существующим положением вещей, есть и положительная сторона. Это особенно актуально сейчас, когда топ-менеджеры мира в курсе: все карты в руках у работников.

В Германии, крупнейшей экономике Европы, работодатели, например владелец берлинской компании Stryze Себастьян Функе, не могут найти сотрудников. С ростом покупок в интернете поднялся спрос и на услуги компании Функе, которая занимается разработкой брендов для таких платформ, как Amazon. Но есть проблема: ему нужно больше квалифицированных сотрудников — сегодня в компании 40 открытых вакансий.

Чтобы привлечь работников, которые пассивно взвешивают варианты и ждут идеального, Функе приходится идти на многое. Помимо относительно высокой заработной платы, он предлагает четырехзначный бонус тем, кто переезжает в Берлин из других стран Европы. «Мое преимущество в том, что средняя зарплата в Германии на 30% выше, чем где-нибудь в Италии, — говорит Функе. — Они получают больше за тот же самый интеллектуальный труд».

Даже персонал, который не ищет новую работу, выигрывает от того, что кто-то другой готов оставить текущую должность. «Я плачу своим сотрудникам 10 тысяч евро, если мы нанимаем кого-то по их рекомендации», — говорит Функе.

И поскольку соискатели пользуются таким огромным спросом, работодатели отвечают им быстро и охотно (а это значительное преимущество в мире, где собеседования затягиваются). «Приходится действовать быстро. Если в течение 24 часов вы не пригласили кандидата на собеседование, вы опоздали, — говорит Функе. — Люди выбирают из нескольких предложений. Нехватка программистов была всегда, но нанять цифровых маркетологов, дизайнеров и авторов контента никогда не было так сложно, как сейчас, — добавляет он. — Весь процесс найма занимает всего неделю — это безумие».

Конкуренция за рабочих наиболее остра в Кремниевой долине. Big Tech может себе позволить снизить заработную плату сотрудникам, переезжающим из Сан-Франциско, а реальность растущих стартапов такова, что они должны предлагать фиксированную оплату независимо от того, кто где работает — в дорогом районе залива или в прериях Монтаны. «Люди хотят, чтобы им платили, исходя из ценности, которую они создают для организации, а не стоимости жизни», — говорит генеральный директор компании по подбору персонала Riviera Partners Уилл Хансингер. И, учитывая текущее состояние рынка труда, они это получают.

Правильное понимание

Но хотя работники могут воспользоваться безвыходным положением компаний, которые ищут таланты, все же «великий флирт» имеет свои границы.

Сменить работу стало проще, чем когда-либо, но стигма осталась. «Руководители с опаской относятся к тем, кто часто переходит с одной работы на другую, — говорит Болино. — Это создает впечатление, что человек не предан своему делу или не собирается оставаться в нем. Предубеждение против такого поведения сохраняется, ведь прошлые поступки хорошо предсказывают будущие».

Бесконечная смена мест может исказить отношение сотрудников к работе. «Если дело во внешних вознаграждениях и деньгах, это означает, что вам не важно получать удовольствие от работы и делать ее хорошо, — говорит Болино. — И все время начинать заново — непросто. Вы наращиваете социальный капитал в организации, а смена работы означает, что нужно начинать все сначала и изучать новую культуру на рабочем месте с нуля».

Однако для Бет смена работы стала средством достижения цели. «У вас должна быть цель, иначе это не сработает — вы никогда не будете довольны, — говорит она. — Это не то, чем можно заниматься вечно. Речь идет о стратегическом подходе и поиске лучшей работы, максимально отвечающей требованиям».

Сейчас работники очевидно пользуются ситуацией, но признаков того, что спрос на их услуги в ближайшее время снизится, мало. «[Спрос со стороны работодателей] будет на более высоком уровне, чем раньше, потому что нанимать будут не только стартапы, — объясняет Функе. — Ведущие компании вынуждены переходить в цифровое пространство, поэтому им приходится нанимать больше сотрудников с соответствующими навыками».

Следовательно, время на стороне работников. Им не нужно постоянно искать себе новую работу. Но есть возможность тщательно оценить свои возможности и воспользоваться горячим рынком труда по максимуму.

По мнению Болино, нет смысла отрицать, что работники пользуются преимуществами нынешнего климата. «Обычно, увидев чье-то резюме с большим количеством мест работы за короткий период времени, вы задаетесь вопросом, почему, — говорит он. — Но пандемия и весь период «цунами талантов» дают объяснение потенциальным руководителям. Раньше не имело значения, было ли у вас желание сменить работу, если лучшей альтернативы не существовало. Но теперь у вас есть возможность действовать».

В большинстве пирамид все внимание привлекает вершина, но важен на самом деле фундамент. И маркетинг не исключение.

Основание пирамиды, самый важный слой — намерение.

Что вы хотите изменить? Есть ли у команды ясность, система измерений и ресурсы, чтобы расставить приоритеты?

Намерение связано с дизайнерским мышлением. Для кого все это и для чего? Определили ли вы наименьшую жизнеспособную аудиторию, создали ли продукт, а также инфраструктуру обслуживания, которая подходит для этой аудитории?

Ваша история неразрывно связана с намерением. И если вы не знаете, для кого она и для чего, история не найдет отклика.

История не работает, если она ваша. Толк будет, если это их история.

Следующий слой — удержание клиентов. Потому что существующие клиенты намного дороже новых. Если вы постоянно теряете клиентов, над привлечением которых так много трудились, вам придется работать еще усерднее, чтобы найти новых, которые заменят тех, кто только что ушел.

А потом идет обсуждаемость. Разговоры, возникающие в результате вашей работы. Сетевой эффект — это самая мощная сила роста большинства организаций, но люди не станут говорить о вашей работе, если не верят, что она приведет их к целям.

Если вы удачливы и целеустремленны, удержание и обсуждаемость принесут вам разрешение. Это привилегия посылать предвкушаемые, личные и актуальные сообщения людям, которые хотят их получить. Это актив будущего, потому что создание и содержание команд, занимающихся рассылкой спама по всему миру, утомительно.

И только тогда у вас появляется способность сосредоточиться на тактике, словах и образах. Какое повествование привлечет людей к вашему путешествию? Каков их статус? Насколько причастными они хотят быть?

И, наконец, мелким шрифтом, о котором вряд ли стоит говорить, написаны упоминаемость, хайп и все такое прочее. Игнорируйте это, если можете. С точки зрения объема, приоритетов и эффективности это почти бесполезный шум, несмотря на то, что ему уделяют так много внимания всевозможные эксперты, которые редко что-либо успешно продают.

Я не большой поклонник «Звездных войн» — кощунство, я знаю. Но на прошлой неделе мы с женой посмотрели сразу несколько серий, и я увидел интересную взаимосвязь между понятием «силы» в фильмах и лидерством.

Если вы не в курсе, сила — это своего рода суперспособность. Ну, что-то вроде того.

Она врожденная — или наследственная, если хотите — и присутствует у самых разных видов. Она есть у людей, у Йоды, у забраков и других героев саги. Она может быть использована во благо («джедаями», такими как Люк Скайуокер) или во зло («ситхами», такими как Дарт Вейдер).

Вы еще со мной?

Сила похожа на лидерство

Как я убедился на собственном горьком опыте за последние два десятилетия, лидерство не зависит от вашей должности, от того, сколько времени вы провели в компании и даже от уровня образования. Лидерство связано с влиянием, а влияние может прийти откуда угодно.

На меня повлияло столько же молодых помощников, сколько и опытных генеральных директоров, а возможно, и больше.

Но вот в чем загвоздка: это требует усердия, внимания и заботы. Оборотная сторона жизни организации состоит в том, что слишком много людей не хотят работать. И если они не работают, страдают все, что особенно актуально в последние 20 месяцев.

Развитие лидерства, как и силы — долгая игра. При правильном использовании оно может принести огромную пользу — развивая и приподнимая каждого, к кому прикасается. В «Звездных войнах» те, кто учился и получил удивительную мощь силы, становятся великими арбитрами добра.

Те, кто нет… ну, именно из-за них мы видим так много мемов про Дарта Вейдера/плохого босса.

Рост силы внутри и вокруг нас

В магистратуре я встретил кое-что очень похожее на идеологию взращивания силы. Это была книга Джима Кузеса и Барри Познера «Вызов лидерства».

В ней Кузес и Познер, опираясь на своих внутренних джедаев, дают советы, как воспитать выдающихся руководителей при помощи пяти образцовых практик. Это был трансформирующий учебный опыт, но в то время мне не приходило в голову, что каждый из этих пяти уроков соотносится со «Звездными войнами».

Я часто использовал эти практики и подумал, что было бы забавно раскрыть эти соотношения. (Все первоначальные цитаты взяты из книги.)

№1. Смоделировать путь

«Должности присваиваются, но уважение — это то, что вы получаете лишь благодаря своим поступкам».

В «Последних джедаях» (2017) Люк Скайуокер жалуется духу Йоды — такое бывает в «Звездных войнах» — что не может обучать молодого джедая Рея, потому что чувствует себя неудачником. Дух Йоды говорит Люку, что одинаково важно подавать как хороший, так и плохой пример. «Знанием поделись своим, — размышляет он. — Лучший учитель — неудачи наши. Мы те, кого должны превзойти. В этом истинное бремя всех наставников».

В работе: смоделировать путь поразительно легко. Один из способов, который я использую — не отправлять электронные письма по вечерам или выходным без крайней необходимости. Почему? Потому что, если я сделаю это в 22:00, мои подчиненные ответят, даже если я попрошу их не делать этого. (Функция отложенной отправки электронной почты — просто манна небесная.)

№2. Вдохновляйте общее видение

«Лидеры не могут приказать быть приверженными, они могут только вдохновить на это».

Другая беседа между Люком и Йодой — на этот раз настоящим Йодой, а не его духом — происходит в фильме «Империя наносит ответный удар» (1980). В классической сцене во время обучения Люка Йода произносит ключевую фразу: «Не пробуй, делай! Или нет. Никаких попыток». Это было не требование, а стремление вдохновить.

В работе: я работаю в некоммерческой организации по сбору средств, но я не прошу у людей денег — я показываю им, как они могут изменить жизнь молодых читателей и писателей, сделав финансовый подарок. Я часто говорю что-то вроде: «Мы не пытаемся изменить мир, мы делаем это — вы с нами?»

№3. Бросьте вызов процессу

«Хотя везение… играет роль в конкретных возможностях, которые используют лидеры, те, кто ведет других к величию, ищут и принимают вызов».

В «Новой надежде» (1977) Люк никак не может научиться обращаться со световым мечом (что-то вроде лазерного меча). Один из его мастеров-джедаев, Оби-Ван Кеноби, велит ему закрыть глаза. Этот альтернативный подход срабатывает, и когда наблюдатель Хан Соло бормочет, что это просто везение, Оби-Ван отвечает: «Мой опыт говорит, что такой вещи, как везение, не существует».

В работе: как часто вы сидели за столом, пытаясь решить досадную проблему? Если вы зашли в тупик, нужно походить — у меня это всегда срабатывает. «Мне кажется, что в тот момент, когда ноги начинают двигаться, мои мысли делают то же самое», — предположил Генри Торо, и наука его поддержала.

№4. Предоставьте другим возможность действовать

«Когда вы позволяете другому человеку почувствовать себя сильным и способным… он сделает все возможное и превзойдет ваши ожидания».

В упомянутой выше сцене из «Империи» убежденность Люка в том, что он не может что-то сделать, встречает замечательную фразу Йоды: «Размер не имеет значения. Посмотри на меня. По размеру меня судишь, так?» Как человек ростом чуть выше пяти футов я всегда любил советы Йоды.

В работе: одна из моих замечательных коллег почувствовала, что у меня был тяжелый день. В какой-то момент я вышел прогуляться, а она прокралась ко мне в кабинет и оставила записку на моем столе: «У тебя получится!». Это был маленький жест, который придал мне новые силы и уверенность. Спустя годы, я все еще храню эту записку.

№5. Воодушевление сердца

«Воодушевление — это… то, как лидеры наглядно и поведенчески связывают вознаграждение с эффективностью».

«Надежда подобна солнцу, — размышляла принцесса Лея в «Последних джедаях». — Если ты веришь в него, только когда видишь, тебе не пережить ночь». Цитата Леи напоминает мне, насколько важно объединять то, что мы ищем, с тем, что не всегда можно увидеть.

В работе: моя бывшая сотрудница боялась публичных выступлений, но любила животных. Тогда я стал планировать регулярные походы в местный зоопарк, где она проводила для меня импровизированные экскурсии. Со временем она стала очень одаренным докладчиком и даже начала работать в зоопарке гидом-волонтером!

В заключение

Вы заметили, насколько просты и доступны эти методы? Лучший рабочий совет обычно прост и практичен.

Больше всего мне нравится, как они воплощают одну идею: неважно, кто мы. Каждый из нас может сделать что-то значимое в своей работе.

И большинство из нас может сделать это уже завтра с минимальным стрессом и почти без издержек — и это здорово, потому что нет другого времени, кроме настоящего.