Метка: Лидерство

Вы бы хотели виртуального помощника, имеющего ответы на все ваши вопросы об управлении людьми, которых вы редко видите вживую? Этих вопросов масса — от сотрудничества в команде до создания культуры, от выбора правильных инструментов до постановки целей.

Читайте дальше. Вам не придется «спрашивать еще раз». Обещаю.

Большую часть последних десяти лет я руковожу полностью распределенной командой по контенту, а до этого работала дистанционно. Начав писать об удаленной работе в 2015 году, я не могла и мечтать, что эти зарождающиеся темы — как пройти удаленное собеседование, как полностью отключиться от работы, как работать из дома рядом с партнером, как распознавать язык тела во время видеозвонков — будут настолько распространены и изучены сегодня. Сейчас интернет наполнен разными советами. И поскольку многим людям внезапно пришлось перейти на работу из дома во время пандемии, возникла острая необходимость разобраться в теме.

Часть сотрудников переходит на менее привязанный к офису график или берет на себя новые обязательства, и вам требуются какие-то ориентиры для управления одним или несколькими удаленными или гибридными сотрудниками. Даже опытному менеджеру не помешают новые советы, чтобы обеспечить своим удаленным подчиненным равные шансы на обучение и рост и дать им почувствовать себя частью команды.

Я поинтересовалась мнением четырех коллег-экспертов из Нью-Йорка, Испании и Сингапура, и вот что они сказали.

1. Настройте удаленные процессы

«Руководителям нужно сначала установить четкие правила взаимодействия и подходы к работе, которые предполагают, что люди не сидят в одном месте», независимо от того, придерживаетесь ли вы гибридного графика или полностью удаленного, говорит руководитель управления удаленной работы в Cargo.one Стефани Ли.

Задайте себе следующие вопросы, чтобы понять: всегда ли вы исходите из того, что люди не находятся вместе физически (от этого выигрывают и офисные работники, если несколько их товарищей по команде работают из дома).

• Какие инструменты помогут коллективу?
• Как мы будем сотрудничать, общаться и связываться друг с другом?
• Как принимаются решения?
• Как каждому работать над проектом самостоятельно, но прозрачно, чтобы все могли видеть, чем занимаются коллеги?

2. Используйте асинхронное общение

Zoom-выгорание реально. И дело не только в том, что беспрерывные виртуальные собрания или встречи один на один бывают, ну, в каком-то смысле бестолковыми. «Встречи бывают пустой тратой времени и убийцей продуктивности», — говорит глава управления удаленной работой в Doist Чейз Уоррингтон. Вместо этого он рекомендует использовать асинхронную коммуникацию, которая не требует, чтобы люди находились в одном и том же месте или реагировали немедленно.

«Технически все можно использовать асинхронно, кроме видеоконференций», — говорит он, предлагая сочетать письменные и мультимедийные инструменты для связи и обмена идеями. Например, можно использовать Loom для коротких видеозаписей, чтобы пробежаться по презентации клиента, и Yac, чтобы оставить быстрый голосовой отзыв о дизайне для коллеги.

Уоррингтон считает, что выбранные инструменты должны подчеркивать ценности компании — ждете ли вы от людей немедленной реакции (или нет), требуете ли глубокой работы или просто нахождения онлайн. И если вы заявляете, что цените баланс между работой и личной жизнью, а не присутствие, но при этом настаиваете на инструментах, которые показывают нахождение в сети, это подрывает заявленные ценности и вынуждает сотрудников чувствовать, что они должны быть всегда на связи.

3. Сосредоточьтесь на результатах

Справедливая оценка работы должна основываться на доверии. То есть вы верите, что удаленные сотрудники работают, несмотря на то, что вы их не видите, и вы больше озабочены качеством результатов, чем точным количеством времени, которое люди провели за компьютером.

«При управлении удаленными и гибридными командами очень важно сместить акцент на результаты, — говорит Ли. — Кроме того, невероятно важно справедливо оценивать работу каждого члена коллектива и не выделять, даже непреднамеренно, сотрудников, которые работают в том же часовом поясе или офисе». Например, можно сформировать чеклисты, где будет четко указано, чего вы ожидаете и как будете оценивать работу команды.

4. Разработайте надежную внутреннюю документацию

Когда люди приходят в новую организацию или берутся за новую задачу, им приходится искать файлы и обращаться к коллегам, чтобы понять, как все работает. Это утомительно и, откровенно говоря, пустая трата времени. Создайте внутреннюю систему, в которой все процессы зафиксированы и понятны, говорит директор по персоналу компании Help Scout Латойя Лин.

«У людей должна быть возможность ориентироваться и находить то, что им нужно для качественной работы, — говорит она. — [При удаленной работе] нет кулера для воды, у которого можно невзначай задать вопросы коллегам, поэтому сделайте все понятным и простым».

5. Назначьте наставников для новичков

Лучше всего помогает освоиться на новой работе хороший напарник. У Help Scout и Doist есть программы наставничества, которые подразумевают объединение нового сотрудника с опытным. Вы можете сделать то же самое или обсудить с другими менеджерами или руководителями компании какие-то иные варианты. (Уже есть много доказательств того, что удаленное наставничество хорошо работает.)

6. Создавайте связи в микромоментах

Для этого не нужно много времени. Можно просто выделить немного дополнительного пространства в существующих структурах. Подумайте о том, какие темы случайно всплывают при личных встречах, и намеренно включайте их в виртуальное взаимодействие команды. Например, можно выделить 10 минут еженедельного собрания коллектива, чтобы рассказать о достижениях, приоритетах и текущих делах. «До начала обсуждений узнайте, как дела у ваших сотрудников», — советует Ли.

7. Планируйте ретриты

Конечно, встречи в Zoom и асинхронные обновления — не панацея. «При удаленной работе существует заблуждение, что вы никогда не встречаетесь», — говорит Лин. Чтобы действительно укрепить команду, она рекомендует развивать культуру личных ретритов.

Компании могут сделать встречи лицом к лицу приоритетом. Однако, прежде чем высшее руководство осознает необходимость этого, простым менеджерам придется поделиться примерами того, как это хорошо сработало в других удаленных или гибридных командах. Показательный пример: на недельных ретритах Doist собираются сотрудники из более чем 75 городов, чтобы познакомиться друг с другом и насладиться общим опытом. Это стало общекорпоративной традицией, которая помогла установить более прочные отношения и создать более сплоченные команды.

8. Помните, что тон задаете вы

«Все начинается с вас», говорит Лин. Определите, какой опыт вы хотите получить сами — и для своих сотрудников, и предпримите шаги, которые необходимы, чтобы воплотить это в жизнь, даже если вы работаете в разных местах. Хотите выглядеть заботливым начальником? Найдите время, чтобы лично поговорить с каждым непосредственным подчиненным и узнать, что для них важно и как вы можете помочь. Преднамеренные усилия, которые вы проявите как менеджер, окажут значительное влияние на вашу команду.

9. Ставьте долгоиграющие цели

Вам никогда не казалось, что сколько бы задач ни выполняла ваша команда, это не приводит к заметным результатам? Последняя книга бизнес-стратега Дори Кларк посвящена тому, чего не хватает большинству из нас, — небольшим действиям, которые со временем окажут огромное влияние на будущее.

Иногда кажется: чем больше галочек мы поставим в списках дел, тем большего прогресса добьемся. «Нам хочется, чтобы «краткосрочные дела + краткосрочные дела + краткосрочные дела» каким-то образом складывались в долгосрочное мышление, но так не работает, — говорит Кларк. — Мы просто заполняем время, не создавая стратегии». Так что же делать вместо этого?

Помогите коллективу держать в уме долгосрочную перспективу, сформировав до трех неспешных целей, над которыми нужно работать в течение шести месяцев. Например, можно сосредоточиться на наведении мостов между отделами. Возможно, отделу по продажам полезно знать, что входит в дорожную карту продукта. А тем, кто занят маркетингом, — прочитать комментарии, которые оставляют в службе поддержки клиентов. Тогда сделайте так, чтобы ваши подчиненные устраивали виртуальный кофе с представителями другого подразделения организации раз в две недели, чтобы каждый познакомился с людьми за пределами своей орбиты.

10. Помогайте сотрудникам использовать правильные возможности

Поощряйте сотрудников, начинающих карьеру, склоняться к «да». Это дает им шанс познакомиться с коллегами на всех уровнях (что труднее сделать удаленно), узнать и собрать информацию об их предпочтениях. «Когда вы только начинаете, не так-то много желающих поговорить с вами, — говорит Кларк. — И вы, скорее всего, еще не можете сказать, что вам нравится, а что — нет».

Тем не менее, вы должны научить всех сотрудников среднего и высшего звена охранять свое время (и сами должны делать то же самое). По мере увеличения рабочей нагрузки избирательность становится залогом разумного расходования времени, особенно в удаленной среде, где границы между домом и работой, как правило, стираются и слишком легко просто продолжать работать.

Когда социальный работник Джанет Моррисон-Лейн начала работать в далласской некоммерческой организации, занимающейся проблемами городской бедности, она знала о высоком уровне выгорания и текучести кадров в этой сфере. Ей была известна статистика: на подобной работе люди могут продержаться два года. Но сама она планировала работать дольше. Она приняла культуру организации, которая была построена на тесных взаимоотношениях между сотрудниками. В течение следующих 16 лет, когда некоммерческая организация росла и менялась, она была частью этой структуры.

Но затем программа, направленная на образование необеспеченной молодежи, которую возглавляла Джанет, закончилась, и она перешла на другую работу и занялась проблемами бездомных взрослых.

«Это была не моя специализация, — говорит она. — Я была расстроена. Я злилась, что мы потеряли прежнюю программу». Джанет эмоционально отстранилась от новой деятельности. Но поскольку она была в организации очень давно, то коллеги привыкли, что она может справиться с любой задачей, от работы в продуктовой кладовой до фотографирования. «Все накапливалось, — говорит она, — “Джанет может это, Джанет может то”, при этом никакого движения вперед». К этому добавилось убийство коллеги. Эмоциональное напряжение и выгорание усилились. «Я чувствовала, что с меня хватит», — вспоминает она.

Когда я говорил с Моррисон-Лэйн в 2020 и затем вновь в 2022 году, я слышал о ее эмоциональном истощении, циничном отношении и чувстве собственной неэффективности на работе. Это классические признаки выгорания. Она думала, что с ней что-то не так. «Когда я перешла от помощи молодежи ко взрослым, это все еще была программа помощи. Казалось, что две программы похожи, но оказалось, что все не так». Год спустя Джанет уволилась.

Поскольку пандемия COVID-19 приближается к своему третьему году, вы, вероятно, как и бесчисленное множество других работников, чувствуете себя на грани выгорания, а возможно, уже выгорели. Если вы читаете сайты о бизнесе и здоровье, то постоянно встречаете одни и те же советы о том, как работники могут предотвратить эту проблему: заботиться о себе, лучше планировать текущие дела, медитировать, учиться говорить «нет». Несмотря на искреннее желание авторов помочь, их советы могут дать смутный сигнал, что выгорание — это ваша проблема, и решать ее должны вы сами. И, как следствие, если вы выгораете, то это ваша вина.

Но на самом деле никакие индивидуальные действия не могут предотвратить выгорание. Просто потому что не ваши личные действия являются его причиной. Скорее, выгорание возникает из-за разрыва между тем как, по вашим представлениям, будет или должна выглядеть работа, и тем, что вы на самом деле делаете. Это означает, что общество и культура (откуда берутся широко распространенные, возвышенные идеалы о работе как месте, где есть смысл и цель) и конкретное рабочее место играют гораздо большую роль, чем вы сами, в том, выгорите вы или нет. Это также значит, что предотвратить выгорание — это задача всей организации, начиная с лидеров и руководителей, которые определяют обязанности и задают культурный тон компании.

Во время написания своей книги «Конец выгорания», я убедился, что наиболее значимые исследования в этой области признают, что главную роль в процессе играет сама организация. «Выгорание — это проблема не людей, а социальной среды, в которой они работают, — пишут Кристина Маслач и Майкл Лейтер в книге «Правда о выгорании». — Когда на рабочем месте не признается человеческая сторона работы, то есть, когда потребности и желания людей, как материальные, так и нематериальные, остаются неудовлетворенными, тогда риск выгорания возрастает, как и издержки компании».

Маслач и Лейтер выделяют шесть областей, в которых несоответствие между ожиданиями работников и реальностью на рабочем месте приводит к выгоранию: рабочая нагрузка, контроль, вознаграждения, коллектив, справедливость и ценности. То есть, вероятность выгорания выше, когда вы выполняете не ту работу, которую ожидали, когда у вас меньше самостоятельности, когда вы не получаете зарплату или признание, которого заслуживаете, когда распадается коллектив, когда возникает чувство, что с вами обращаются несправедливо, или когда ценности компании расходятся с вашими собственными.

Контроль над большинством из этих областей находится у работодателя. Он определяет обязанности и график работы. Он устанавливает зарплаты, льготы и критерии продвижения по службе. Руководители могут способствовать развитию или разрушению чувства общности и справедливости. А лидеры выражают словом и делом ценности компании.

Это правда, что нереалистичное представление о себе и своей работе и карьере может сыграть роль в выгорании. Но часто эти ожидания формируются под влиянием общих норм организаций и целых отраслей. Если руководители компании хвастаются своими 80-часовыми рабочими неделями, или менеджеры рассылают сотрудникам электронные письма в 11 часов вечера в пятницу, они тем самым дают понять, что идеальный сотрудник должен быть постоянно начеку.

Общенациональные культурные ожидания также формируют высокие идеалы, которые работники привносят в свою работу. Во многих странах трудолюбие — это одна из главных культурных ценностей. Люди усердно трудятся отчасти для того, чтобы избежать позора, связанного с ярлыком «ленивый». Но, стремясь таким образом к статусу, работники могут не только перетрудиться, но и остаться на работе, которая им не подходит. А смена работы не положит конец выгоранию, если ценности и условия на новом месте повторяют те, что были на предыдущем.

Одним из основных факторов, способствовавших выгоранию Джанет Моррисон-Лейн, стали культурные изменения, произошедшие в сфере некоммерческих организаций за время ее карьеры. Когда она только начинала работу в 1990-х, финансирующие организации, включая фонды и правительство, доверяли некоммерческим организациям выполнять необходимые задачи. Но затем агентства стали требовать большей отчетности. Это добавило множество новых задач и повысило ожидания.

Например, когда Джанет руководила образовательной программой, она чувствовала внешнее давление, что нужно больше расширять программу, а не заниматься с детьми, которым она помогала. « Я не могла понять, как ее масштабировать, и хотела сосредоточиться на молодежи и работе с ней, а не на том, как составить отчет, который понравится финансистам, — говорит она. — Я думаю, это порядком меня вымотало».

История Моррисон-Лейн нашла во мне отклик отчасти потому, что я сам прошел через нечто подобное. Я начал свою карьеру профессора колледжа, полный идеалов и энергии. Я собирался жить, служа разуму. Я везде носил твидовый пиджак. И около восьми лет процветал. Меня хвалили за преподавание, я опубликовал статьи и книгу, выиграл гранты и получил должность.

Затем я взял на себя больше обязанностей: например, возглавил комитет по учебным программам и педагогический центр. Я сделал так, потому что меня просили. Отчасти потому, что верил (напрасно), что я — единственный, кто сможет сделать эту важную работу. В то же время колледж переживал бюджетный и аккредитационный кризис. Были увольнения, сокращение пособий и замораживание зарплат. У всех прибавилось работы и стало больше конфликтов из-за ограниченных ресурсов. Как и некоммерческий сектор, высшее образование приняло систему оценки показателей. Поэтому мне нужно было не только хорошо преподавать, но и документировать, что именно я сделал, чтобы улучшить обучение студентов от семестра к семестру.

Я провел два года, задаваясь вопросом, что со мной не так. Я думал, что идеальный профессор должен уметь делать все, а я не мог. Я все больше разочаровывался и терял веру в свои способности к преподаванию. По утрам часами лежал в постели, всеми силами стараясь избежать офиса. Я набрасывал план урока на листочке, а когда занятия заканчивались, выбрасывал его.

Для меня, как и для Моррисон-Лэйн, преодоление выгорания потребовало серьезных изменений в работе. Мне пришлось уволиться. Оглядываясь назад, я понимаю, что впитал идеалы академической системы, которые были недостижимы, и работал в организации, на которую оказывалось сильное внешнее давление. Хотелось бы, чтобы кто-нибудь остановил меня тогда от такого объема работы. Жаль, что я не получил большего вознаграждения и признания. Как жаль, что я не мог сосредоточиться на той работе, которую действительно любил.

Чтобы предотвратить и исправить выгорание, следует сосредоточиться на том, что действительно его вызывает: не на эмоциональном и психологическом состоянии сотрудника, а на тех условиях, что приводят к выгоранию. Лидеры и руководители компаний должны подумать о том, как их политика, от требований к сотрудникам до признания их заслуг, может создавать несоответствия, которые выявили Маслач и Лейтер. Если вы занимаете такую должность, как вы можете поощрять необоснованные идеалы сотрудников о преданности и самореализации в работе? И как условия, в которых они трудятся, могут не соответствовать им?

Как отдельный сотрудник вы не в силах справится с выгоранием или в одиночку изменить нормы общества или организации. Но вы можете подумать о том, как в сотрудничестве с коллегами, начальством и клиентами изменить свою работу, чтобы она лучше соответствовала вашим идеалам. Это может означать изменение графика и перераспределение обязанностей. Это может означать перевод из отдела, где сложилась токсичная атмосфера. И да, это также означает снижение ваших ожиданий в отношении рабочих идеалов. Возможно, вам нужно рассматривать свою работу не столько как возможность «заниматься любимым делом», сколько как средство поддержки других сфер жизни, которые делают вас тем, кто вы есть

Рабочее место наибольшим образом ведет к выгоранию, но рабочие места — это люди, как вверху, так и внизу иерархии. Сотрудники, руководители и лидеры не могут ждать окончания пандемии для решения этой проблемы. Нужно начинать действовать прямо сейчас. И благодаря честному диалогу и совместным действиям мы сможем сделать ситуацию более благоприятной для всех.

Еще в начальной школе мы усвоили, как важно помогать окружающим. Независимо от того, что именно вы сделали — показали новенькому, как найти столовую, или помогли учителю собрать рассыпавшиеся листы бумаги — концепция была ясна: приносить пользу другим считается добродетелью.

Но, оказавшись в деловом мире, мы вскоре поняли, что помощь другим людям на работе — особенно сегодня, когда «офис» для многих виртуален, — часто идет в ущерб личной продуктивности и творчеству.

К людям, которые работают довольно давно и обладают глубокими институциональными знаниями, коллеги часто обращаются за инструкциями или одобрением. Высокоэффективных сотрудников часто отрывают от работы, чтобы помочь новичкам, и на них лежит больший груз, чем на остальных.

Эта «загрузка совместной деятельностью» пагубно сказывается не только на работе, но и на общем самочувствии. Крайне важно, чтобы организации давали возможность работникам защищать свое время и душевное состояние, чтобы стремление быть полезными не приносило больше вреда, чем пользы.

Совместная работа занимает большую часть недели

Количество «совместной работы» — то есть времени, которое мы тратим на работу и помощь другим людям (включая электронную почту, мгновенные сообщения, телефонные звонки и видеочаты), — за последнее десятилетие резко возросло. По данным McKinsey, электронная почта и другие виды внутренней совместной деятельности занимают 42% времени среднего работника умственного труда, а значит у него остается меньше времени для более глубокой и целенаправленной индивидуальной работы.

Эта проблема только усугубилась во время пандемии, когда большинство сотрудников интеллектуальной сферы перешло на работу из дома. Теперь нельзя быстро задать вопрос коллеге, сидящему за соседним столом, поэтому нам пришлось обратиться к инструментам удаленной работы, которые отнимают гораздо больше времени. Согласно исследованию Microsoft, время голосовых и видеозвонков во время пандемии удвоилось, а трафик мгновенных сообщений среди некоторых удаленных рабочих групп вырос на 65%.

Компания Uber обнаружила увеличение количества собраний на 40% и рост среднего количества участников на 45%, а также трехкратное увеличение количества совещаний в Zoom и сообщений в Slack. Это привело к сокращению времени концентрации на 30% (два или более часа непрерывной работы над конкретной задачей или проектом), что, как было показано, сильно коррелирует с уровнями производительности сотрудников.

Поскольку мы тратим больше времени на совместную работу, на задачи, требующие глубокой концентрации, его тоже уходит больше. Это приводит к тому, что мы работаем допоздна и даже на выходных, соответственно увеличивается и риск выгорания. И те, кто помогает активнее других, рискуют больше всего.

Проблема, возникающая сама по себе

Легко обвинить Zoom и Slack в том, что мы никак не можем сосредоточиться. Но Lucid опросила 1000 штатных сотрудников и обнаружила: 37% из тех, кто работает удаленно хотя бы три дня в неделю, считают, что постоянные уведомления от инструментов для совместной работы негативно сказываются на их творчестве.

Но это еще не все: исследования показывают, что от 20 до 35% полезного сотрудничества приходится всего на 3–5% сотрудников. У этих «рабочих лошадок» репутация способных сотрудников, всегда готовых помочь, и их постоянно вовлекают в совместные занятия и просят о помощи. В результате их работоспособность страдает.

К сожалению, большая часть этой командной работы происходит вне поля видимости руководства, поэтому для него она остается незамеченной и непризнанной. Это особенно актуально при гибридных и удаленных графиках, когда встречи один на один проходят онлайн и поэтому не видны вышестоящим лицам.

Проблема усугубляется тем, что все это сотрудничество сопряжено с дополнительными затратами на переключение контекста. Исследования показали, что когда нас прерывают — будь то 30 секунд на чтение электронной почты или часовая встреча — требуется до 20 минут, чтобы снова сосредоточиться на задаче, над которой мы работали.

Добавьте ежедневные отвлекающие факторы работы из дома — супруги, дети и домашние животные, которые требуют внимания, стук в дверь, посуда, которую нужно вымыть, — и баланс между работой и личной жизнью стирается.

Предотвращение перегрузки и выгорания при совместной работе

Чрезмерное сотрудничество может привести к выгоранию, из-за которого люди чувствуют себя недооцененными, раздражительными и постоянно утомленными — и ищут другую работу (что определенно не помогает).

Лучшие сотрудники знают, что сказать «да» на просьбу о помощи означает сказать «нет» другим вещам. И тут более эффективно управлять своим временем поможет понимание, в какой области вы действительно можете принести пользу. Не соглашайтесь на еще одно собрание просто из желания показать себя командным игроком.

Вот еще несколько тактик для защиты своей продуктивности и творчества:

• Блокировка времени. Выделите время в календаре для целенаправленной работы, чтобы оно было видно вашим коллегам, и не отвечайте на несрочные сообщения в эти часы.
• Повестка дня: убедитесь, что повестка собрания, которое вы созываете, ясна всем участникам, а также сообщите им, что встреча будет окончена в запланированное время, несмотря на обстоятельства. (Если собрание ведете не вы, попросите того, кто это делает, подготовить повестку, чтобы помочь участникам не отклоняться от темы).
• Постоянные собрания: запланируйте регулярные специальные совещания с коллегами и другими заинтересованными сторонами проекта. Приучайте их откладывать вопросы до этого времени, чтобы уменьшить количество перерывов.
• Границы: объясните руководителям и членам коллектива, когда начинается и заканчивается ваше рабочее время, и максимально придерживайтесь этих границ, чтобы защитить свои личные ресурсы.

Если вам неудобно это делать или говорить «нет» совместной работе, то проблему нужно решать на более высоком уровне. Если вы чувствуете последствия избыточной совместной деятельности, возможно, некоторые коллеги ощущают то же самое. Поговорите со своим руководителем или даже с отделом кадров об инвестировании в инструменты обмена знаниями. Выделяйте время для глубокой работы. Тем из нас, кого учили ценить бурную деятельность, сложно признать, что мышление работает, но именно так происходит волшебство.

Соучредитель и генеральный директор платформы видеохостинга Wistia Крис Сэвидж рассказал в своем блоге, как в первые дни существования компании с сомнением смотрел на свой тогда еще пустой календарь. «Я мечтал, что когда-нибудь он будет полон важных дел», — написал он.

Однако теперь он считает, что компания выросла во многом благодаря этой пустоте. Свободное время, пишет он, позволило понять «как создавать продукт, находить клиентов, продавать себя, формировать культуру и делать все остальное, что нужно для создания бизнеса».

«Трудно рассматривать открытое мышление как работу, потому что большая его часть не приводит к конкретным изменениям и прогрессу, — говорит Сэвидж, у компании которого полмиллиона клиентов. — И все же самые важные и влиятельные идеи рождаются благодаря открытому мышлению».

Мы часто слышим о том, как самоанализ помогает лучше узнать свое истинное «я» и разрешить личные конфликты. Однако самоанализ предназначен не только для личной жизни, он может быть полезен и в работе.

Самоанализ — это процесс мысленного воспроизведения недавнего опыта для того, чтобы понять что-то новое о себе. Исследователи описывают это как «личный процесс, который может углубить понимание себя и ведет к важным открытиям».

Эти открытия могут касаться наших ценностей, мотивов поведения и источников знаний. Самоанализ — это также инструмент, который помогает нам понять, кто мы есть и что мы понимаем под успехом и поражением. Это способ проверить наши представления об окружающем мире и раскрыть возможности для роста и совершенствования. По сути, время, потраченное на самоанализ, — это шанс больше узнать о себе и о том, что нам нужно для личного и профессионального роста.

Самоанализ для профессиональных целей

Когда речь заходит о профессиональной деятельности, люди чаще всего думают, что совершенства можно достичь только практикой. Чем чаще мы практикуемся, осваивая новый навык, тем больше вероятность того, что мы выполним соответствующие задачи. Однако исследования показывают, что самоанализ — это гораздо более эффективный инструмент обучения в профессиональной деятельности.

В ходе исследования, в котором принимал участие сто один сотрудник крупной компании, людей разделили на две группы — самоанализа и практики. Группа практики последние 15 минут своего рабочего дня посвящала регулярному обучению, а группа самоанализа тратила это время на ведение дневника о том, как прошел день, и об уроках, извлеченных из обучения. В конце эксперимента все участники выполнили тест на проверку освоенных навыков.

Исследователи обнаружили, что участники группы, которые занимались самоанализом, набрали в среднем на 15 баллов больше, чем участники группы практики. Результат показывает, что анализировать работу полезно для повышения навыков и знаний новых сотрудников.

Самоанализ может также улучшить профессиональную деятельность, укрепляя психологическое здоровье, и это хороший способ избежать выгорания. В ходе исследования, проведенного среди учителей английского языка в Иране, ученые обнаружили, что преподаватели, уделяющие больше времени размышлениям о проделанной за день работе, реже сталкиваются с проблемой выгорания. Кроме того, те, кто занимался самоанализом, проявляли более сильную эмоциональную привязанность и преданность своей работе.

Может показаться нелогичным, но самоанализом необязательно заниматься в одиночку. Коллега, который готов вам помочь, может усилить процесс. Это не только поможет укрепить дружеские связи и доверие в коллективе, но и даст вам возможность услышать от других то, что вы, возможно, не заметили сами.

Профессор Ребекка Финли из Университет Томаса Джефферсона считает, что наставники и коллеги могут помочь вам, задавая наводящие вопросы, например: что произошло, почему это важно и что вы хотите делать сейчас? Или: в каком положении вы находитесь сейчас и чего вы хотите достичь?

На выбор профессионального развития может повлиять то, как вы проанализируете свой опыт работы и полученные знания. Возможно, размышляя о презентации, которую недавно провели, вы поймете, что неплохо взять несколько уроков ораторского мастерства, или обратитесь за помощью к коучу после того, как переговоры с сотрудниками зашли в тупик. Вы также можете обнаружить несоответствие между тем, что вы цените, и выбранным карьерным путем, и вам потребуется принять решение о дальнейших действиях. Размышления побуждают к действиям, поэтому вы можете использовать это понимание себя для того, чтобы сделать шаг вперед в профессиональной жизни.

Как практиковать самоанализ на работе

Исследователи разработали многоступенчатый план для тех, кто хочет проанализировать свой опыт. Вот несколько подсказок, которые помогут вам в процессе.

• Найдите тихое место: спокойная обстановка, где никто не будет вас отвлекать, имеет важное значение для размышлений. Если в офисе слишком шумно в течение дня, то попробуйте дождаться вечера, чтобы спокойно сесть и подумать, что прошло хорошо, что — не очень, и что вы планируете сделать.
• Запишите свои мысли. Личный дневник — эффективный инструмент самоанализа. Неважно, что вы выберете, приложение или старую добрую тетрадь, когда вы записываете свои мысли, саморефлексия становится действенным методом.
• Проанализируйте все. Прокручивая в голове свой рабочий опыт, подумайте о каждом решении, которое вы приняли на этом пути. Почему вы приняли такое решение? Чего вы достигли или не достигли в результате? Какими знаниями вы обладали, что способствовало вашему выбору?
• Представьте себе альтернативы. Задайте вопрос: «а что если?» Что произошло бы, если бы вы приняли другие решения в ходе процесса или проекта? Приблизились бы вы к своим целям или нет?
• Приведите в порядок свои открытия. Видите ли вы какие-либо тенденции или закономерности в том, что вы поняли? Сгруппируйте их, чтобы проанализировать и решить, какие из них наиболее актуальны для вашей работы.
• Реализуйте свои мысли действием. Примите решение, есть ли какие-либо действия, которые вам необходимо предпринять в результате этого процесса. Некоторые ситуации могут потребовать немедленных дальнейших действий, в то время как другие могут быть интегрированы в вашу профессиональную жизнь с течением времени.

Самоанализ — это прекрасный инструмент, который может помочь больше узнать о себе в карьере. Он также полезен, если вы сомневаетесь в некоторых своих недавних решениях, переживаете из-за несоответствия между ценностями и поступками или находитесь в стрессовой ситуации.

Помните, что независимо от того, решите ли вы поразмышлять самостоятельно или вместе с коллегой, важно найти тихое место без отвлекающих факторов. У каждого есть приоритеты, которые конкурируют между собой за наше время, поэтому для продвижения к карьерной мечте важно выделить время для размышлений о самом себе.

Прошлой ночью я видел сон, будто я снова в офисе. Наши длинные общие столы исчезли. Мой рабочий стол со всех сторон окружен прозрачным пластиком, в том числе и пространство над головой, что для парня моего роста означает сутулые плечи и частые свидания с мануальным терапевтом в будущем. Никто ни с кем не разговаривает, только через корпоративный мессенджер. От запаха дезинфицирующего средства некуда деться. И я не могу дождаться, когда уйду домой. Или проснусь.

К счастью, вряд ли наше будущее похоже на этот кошмар. Конечно, многое измениться, и мы все будем обеспокоены необходимостью общения с таким количеством посторонних людей. Но все же будет здорово снова увидеть друг друга вживую, даже если нам придется обойтись без объятий и приветствий.

А что будет потом? После того, как пройдет первоначальный восторг, нам придется вернуться к делам и тому, чтобы перестроить корпоративную культуру, принимая во внимание множество уроков, которым мы научились за прошедшие месяцы. Конечно, некоторые компании вернутся к старым (и часто неработающим) способам взаимодействия с сотрудниками, словно ничего и не случилось. Они упустят огромную возможность. Но те компании, что воспользуются шансом на перемены, по моим прогнозам, будут на гребне волны роста после сложных испытаний.

Аутентичность будет оценена по достоинству

Искренность в моде. Она стала трендом в тот момент, когда ваш ребенок незапланированно сыграл самого себя во время рабочей конференции в Zoom, и мир (фух!) не перевернулся. Она набрала обороты, когда вы заметили стопку немытых тарелок за спиной у боса, когда говорили с ним по видеосвязи, и не стали думать о нем хуже. Мы все живые люди. Неправильные, несовершенные и прекрасные люди. И нам все равно, если кто-то об этом узнает.

Я не думаю, что искренность означает конец эпохи приличий и профессионализма. Я верю, то, как мы проявляем себя в работе, изменится к лучшему. На первый взгляд, это, вероятно, будет означать более расслабленный дресс-код (как оказалось, необязательно носить костюм, чтобы мозги отлично работали). Но настоящее отличие в том, как мы будем действовать и насколько мы готовы открыться.

Уже сейчас мы не стремимся во что бы то ни стало держать лицо, если нам грустно и тревожно. Я думаю, это будет сопровождать нас и в офисе. Быть настоящим полезно для здоровья. Это даже приятно! И если мы действительно усвоили уроки пандемии, то заметим, что наши коллеги и мы сами можем более откровенно говорить о том, идут ли проекты по плану или достигнуты ли результаты, на которые рассчитывали. Плохие новости никуда ни денутся, если их преуменьшать. Лучший путь вперед — это прозрачность, практичность и план действий.

Удаленная работа станет нормальным явлением (наконец-то!)

Если бы мне давали доллар каждый раз, когда я слышал, как кто-нибудь из руководителей высшего звена говорит, что удаленная работа «не для нашей компании», я бы уже много лет назад вышел на пенсию. Теперь все понимают, что эти слова значили: «я не хочу разбираться с этим». Однако, судя по всему, многие прозрели. По данным исследования компании Gartner, 74% финансовых директоров утверждают, что некоторые должности в их компании останутся удаленными на полный рабочий день. Другие говорят, что они позволят своим сотрудникам по желанию работать из дома пару дней в неделю.

Отчасти это только практический вопрос. Наши офисные помещения не предназначены для физического дистанцирования — скорее наоборот. Самый простой способ адаптировать новый стиль работы к старым помещениям — это иметь меньше людей в офисе одновременно, что на практике значит перевести некоторых сотрудников на полностью удаленную работу или скользящий график.

Кроме того, война за таланты не прекращается, несмотря на растущую безработицу. В прежнем мире найм лучших людей означал, что навыки важнее происхождения. В новом мире это значит, что навыки ценнее географии.

Руководители компаний прислушались к сотрудникам и поняли, какое облегчение приносит отсутствие необходимости ездить на работу. Они осознали преимущества удаленной работы, что помогло лучше понять тех, для кого стандартный график — это сложная история.

За последние несколько месяцев мы добились огромных успехов в области виртуального общения. Нам удобнее, чем когда-либо, справляться с видеоконференциями (хотя усталость от Zoom дает о себе знать), и сейчас они используются везде: от совещаний до запусков проектов. У нас появилась привычка делиться информацией в чате, чтобы каждый мог ее увидеть. Даже социальные аспекты работы легко перешли на удаленную основу: виртуальные обеды с коллегами и чаты на тему хобби, где можно непринужденно подшучивать. Люди, да мы справимся. Кризис у нас или нет.

Инструменты удаленного сотрудничества закрепятся и в офисе

Благодаря цифровым инструментам сотрудничества, работа стала доступна где угодно. Это удобно, более инклюзивно, и это останется частью рабочего процесса в будущем. Действительно, этот опыт заставил многие компании принять необходимые меры, особенно тех, что отстали в процессе цифровой трансформации (как бы я ни ненавидел это определение).

Наступило коллективное прозрение, какие методы в работе будут лучшими, и отчасти — осознание, что мы будем жить в гибридном мире удаленной и привычной работы. И даже в те дни, когда вся команда сможет находиться в офисе, встречи все равно будут проходить в Zoom, потому что мы не втиснемся в конференц-залы, как раньше.

Мы уже были свидетелями того, как практика удаленной работы сохраняется, по мере того как вновь открываются офисные здания в Китае. Использование инструментов командного чата остается неизменным, пока работники ориентируются в новых условиях труда. Пару лет назад было обычным делом планировать встречи с учетом графика командировок, потому что никому в голову даже не приходила мысль о видеоконференциях, даже если ожидание задерживало весь проект. Теперь мы не задумываемся о том, чтобы зайти в Zoom на пять минут, если нужно подкинуть друг другу идеи.

А деловые поездки в целом? Не нужно быть гением, чтобы догадаться: их станет меньше.

Новое понимание баланса работы и личной жизни и эмоциональное благополучие

Когда мы вернемся в офис, нас ждет еще одно прозрение (ну, или подтверждение), что культура «всегда на связи» является токсичной. Теперь, когда у всех нас был шанс увидеть, каково это, когда нет физического разделения между работой и домом, мы ясно понимаем, что нужна психологическая дистанция. Даже людям, которые совмещают работу и личную жизнь, нужно свободное время, чтобы восстановить силы и не выгореть.

Психическое и эмоциональное благополучие у каждого подверглось нагрузке. И хотя большинство из нас понемногу приспособились, это дополнительное напряжение будет с нами в ближайшем будущем. Нужно присматривать друг за другом, честно отвечать, как идут дела, потому что это в порядке вещей, если ты сам не в порядке. Руководители должны продолжать поощрять заботу о себе (и показывать пример!), даже если это означает отгул. Коллегам стоит поддерживать личные связи, чтобы оказать друг другу поддержку и чувствовать общность. И всем нам стоит помнить о добром отношении, поскольку любой человек рядом с нами может преодолевать такие трудности, о которых мы ничего не знаем. Это особенно важно для тех, кто боролся с проблемами психического здоровья еще до начала пандемии.

Стратегия бизнеса — способность адаптироваться

Компании с осторожностью относятся к новым идеям, которые пока не подтвердили свою ценность — как из-за экономической ситуации, так и потому, что мы недавно уже убедились, как быстро все может измениться и перечеркнуть даже хорошо продуманные планы. Те компании, что не успели внедрить принципы Agile и глубоко трансформировать процессы работы, в последние месяцы прошли через ускоренный курс обучения гибкости.

Вместо долгосрочных планов и «ставок по-крупному» компании будут пробовать и последовательно прорабатывать разные варианты, что позволит быстро поменять курс, если потребуется. Как руководителям, так и отдельным сотрудникам придется строго расставлять приоритеты, чтобы браться за те проекты, которые будут иметь наибольшее значение. Отсеивайте дела, которые создают лишь иллюзию того, что вы чего-то достигли. Более распространенной станет система обратной связи, как сверху вниз, так и от сотрудников к руководителю.

Подход, когда люди в приоритете, включает в себя умение спрашивать, слушать и реагировать соответствующим образом. И это лучший способ создать актуальное, жизнеспособное производство и лучшая политика компании, которая сможет адаптироваться к переменам. Ведь ваш бизнес настолько устойчив и эффективен, насколько устойчивы люди, которые с вами работают.

Нетрудно настроиться на конструктивный лад, когда хочешь выразить одобрение подчиненному. Когда же речь идет о необходимости высказать критическое замечание все становится сложнее. Настраиваясь на критическую беседу, руководители попадают в плен одной из трех нежелательных установок. Подробнее о них рассказывает автор книги «Обратная связь», когнитивный психолог Тереза Хьюстон.

Установка 1: спасительный сценарий

Пожалуй, заманчивее всего убедить себя в том, что надо просто придумать верный сценарий. Достаточно заранее подобрать слова, отрепетировать свои реплики перед началом разговора, затем произнести их согласно плану, и все будет в порядке. Собеседник скажет: «Да, конечно, я все понял», и сразу осознает, как вы правы и каких глупостей он наделал.

Вера в «спасительный сценарий» особенно крепка у начинающих руководителей. Когда за плечами нет опыта подобных бесед, хочется взять рецепт, опробованный другими. После недолгого поиска интернет выдает десяток удачных фраз. Даже у опытного руководителя возникает соблазн написать сценарий, потому что так легче провести разбор полетов, который слишком долго откладывался. Я и сама иногда оттягиваю критические беседы до тех пор, пока не посоветуюсь с коллегами и не придумаю точные формулировки для замечаний. Найдя верные слова, я уже не так боюсь недопонимания и чувствую себя менее уязвимой.

Почему же все-таки не стоит чересчур полагаться на сценарий? Отчасти потому, что в минуты волнения память нас подводит. А если нужно прямо сказать сотруднику, что его диаграммы никуда не годятся, а манера общения оставляет желать много лучшего, руководитель чаще всего волнуется. Вы же не хотите каждую минуту подглядывать в конспект или, хуже того, читать по бумажке? Казалось бы, можно выделить минутку и «поучить слова» прямо перед разговором, однако ученые предупреждают: именно оперативная память, на которую мы надеемся в таких случаях, в первую очередь отказывает при стрессе.

Еще хуже то, что вера в сценарий заставляет сосредоточиться на собственной роли и забыть о собеседнике. Сначала пытаешься вспомнить заготовленные фразы. Потом мучаешься вопросом: «А правильно ли я сказал?» Затем либо выдыхаешь с облегчением, либо ругаешь себя за то, что забыл главную, так тщательно продуманную фразу. Изложить проблему становится гораздо важнее, чем выслушать собеседника.

Я осознала, насколько заманчивым — и неудачным — бывает «сценарный» подход, когда поговорила с основательницей и главой небольшой компании по производству одежды. Ее относительно молодой бизнес стремительно рос, и в какой-то момент пришлось провести ряд жестких критических бесед с сотрудниками, которые не справлялись с новыми темпами. В одном из случаев она особенно тщательно готовилась к разговору и заранее продумала каждое слово. Когда сотрудник явился по вызову, она, по собственным ощущениям, сказала все как надо: «Я каждую фразу выучила наизусть и прошлась по всем пунктам, как планировала. А когда закончила, почувствовала большое облегчение! Но сотрудник почему-то разозлился. Я даже не помню, что он говорил: мой мозг был занят тем, что должна была сказать я. И вот я сидела и думала: ну почему же все пошло не так?»

Моя знакомая — далеко не единственный руководитель, который пытается наладить обратную связь со сценарием в руках. Знаете, какая книга сейчас занимает вторую строчку в списке бестселлеров из раздела «Менеджмент» на сайте Amazon? «Эффективные фразы для оценки работы сотрудников». Нужно охарактеризовать чью-то неуклюжую манеру письма? Пожалуйста, вот вам две дюжины вариантов. Но, пользуясь такими пособиями, вы направляете энергию не в то русло. Вы становитесь на сторону проблемы, а не человека.

Установка 2: на стороне проблемы

Когда руководитель затевает критическую беседу, исходя из неверных установок, проблема становится для него важнее человека. Не стоит забывать: если что-то идет не так, в ситуации неизменно участвуют три элемента: вы, сотрудник и проблема. Когда приходится обсуждать проблему, легче всего мысленно позиционировать себя рядом с ней. Вы уже видите ее последствия. Вы прекрасно понимаете, что будет, если ее не устранить. Вы сознаете, в каком неприглядном свете она выставляет вас и сотрудника (а может, и всю команду). Вы уже набрались моральных сил для неприятного разговора. Возможно, на беседу у вас отведено полчаса, но ведь еще до начала встречи вы потратили на проблему часа два или три. Она занимает все ваши мысли; немудрено, что вы ассоциируете себя с ней.

Сотрудник внезапно оказывается в полном одиночестве. Он чувствует, что вы не на его стороне. Конечно, вспоминая о беседе, он не скажет: «Руководитель принял сторону проблемы». Но, судя по моим наблюдениям, многие говорят: «Он не попросил рассказать мою версию событий», «Ему было на меня наплевать», «Ее волновало только то, что я не вышла утром на работу, а что со мной случилось, она знать не хотела» или «Она ничего не стала слушать и написала на меня докладную».

Когда я прошу респондентов вспомнить самый неприятный опыт критики на работе, они часто рассказывают о руководителях, которые встали на сторону проблемы. Возьмем, к примеру, Кэссиди, старшего разработчика ПО для компьютерных игр. У него еженедельно происходили встречи с менеджером, и, судя по этим беседам, все было в порядке. Поскольку Кэссиди ловко справлялся с нетривиальными задачами, другие разработчики команды часто приходили к нему за советом. Во время ежегодной аттестации Кэссиди вызвали для разговора с непосредственным руководителем и его начальником. В компании было принято, чтобы на аттестации присутствовал начальник начальника, поэтому Кэссиди не удивился. Но вот его слова оказались совершенно неожиданными.

Начальник начальника заявил:

— Мы слышали, что если вам задают вопрос, а вы не знаете ответа, то иногда отвечаете неправильно, и это создает серьезные проблемы.

Кэссиди был ошеломлен. Ничего подобного ему никто не говорил.

— Можете привести пример? — спросил он.

— Нет, — ответил начальник начальника. — Подробностей мы не знаем. Просто перестаньте давать плохие советы.

Кэссиди не знал, что и думать. Чего от него хотят? Чтобы он больше не помогал коллегам? Или отвечал «не знаю», если не будет на все сто процентов уверен в правильности решения? И самое неприятное, это замечание как будто возникло на ровном месте. Всего несколько дней назад он встречался со своим руководителем и спрашивал, надо ли ждать каких-то сюрпризов во время аттестации. Тот, покачав головой, сказал: «Ты прекрасно показал себя в этом году».

Возможно, замечание оказалось неожиданностью и для менеджера, но ведь он не вступился за Кэссиди. Возможно, ему не хотелось спорить со своим начальником. Но когда Кэссиди вернулся к этой теме с глазу на глаз, конструктивный диалог снова не состоялся. Менеджер просто пожал плечами и сказал: «Наверное, тебе надо над этим поработать». Вместо того чтобы показать, что он отстаивает интересы Кэссиди, хочет понять проблему и ищет пути решения, руководитель велел сотруднику справляться в одиночку. Раньше Кэссиди думал, что может рассчитывать на его поддержку, но тот случай всерьез осложнил их отношения.

Установка 3: « она немножко…»

Еще одну ошибку руководитель совершает, когда думает, что сотрудник не может или не хочет измениться. При таком настрое мы склонны обращать больше внимания на характер, чем на дела. Допустим, вы поймали себя на мысли: «Аманда немножко раздражительная» или «Уильям просто упрямый». Может быть, вы сосредоточились на одном из личных качеств или на привычке, которую сотрудник демонстрирует так часто, что она кажется его неотъемлемым свойством. Например: «Ноа просто не в состоянии написать письмо короче пяти абзацев».

Я называю эту установку «она немножко…», потому что иногда руководители, желая подсластить пилюлю, добавляют слово «немножко» к выбранному определению. Но не будем себя обманывать: они все равно считают, что сотрудника или сотрудницу невозможно изменить. («Он немножко…» звучит не реже, чем «она немножко…».) Такой настрой мешает конструктивной критике, потому что вы подсознательно уверены: проблема в самом сотруднике и никуда не денется.

Не только вы воспринимаете чьи-то неприятные манеры или привычки как неотъемлемые личностные свойства. Мы все так делаем, причем чисто автоматически. Это одно из самых распространенных когнитивных искажений; психологи называют его «фундаментальной ошибкой атрибуции». Чье-нибудь неблаговидное поведение мы склонны объяснять индивидуальными особенностями, а вот в своих дурных поступках обычно виним обстоятельства.

Представьте, что вы на общем собрании и каждый член команды докладывает о проделанной работе. Приходит очередь Наташи. Скрестив руки на груди, она рапортует двумя-тремя короткими фразами. Вы ловите себя на мысли: «Все-таки она немножко замкнутая, нелюдимая. Наверное, считает, что зря тратит на нас время». Вы объясняете поведение коллеги ее личными качествами, психологическими факторами, которые невозможно изменить. С вашей точки зрения, сложенные на груди руки многое говорят о характере Наташи.

Теперь представьте, что это вы сидите, скрестив руки на груди, и обходитесь двумя-тремя фразами. Как вы объясните такое поведение? «Тут холодно, и вообще, по-моему, от нас требуют краткости. Вице-президент не вдавался в подробности, когда отчитывался о своей работе, и я беру с него пример». Словом, виноваты обстоятельства. Ваше поведение определяется внешними факторами, которые легко изменить. И скрещенные руки ничего о вас не говорят. Ну, может, показывают, что вы зря не надели свитер.

Когда вы демонстрируете установку на данность — иными словами, уверенность в невозможности перемен, — у собеседника пропадает всякое желание стараться. Какова же альтернатива? Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, утверждает, что в таких случаях гораздо эффективнее установка на рост. Согласно этой установке, способности и таланты можно развить. То, как Наташа проявляет себя в коллективе, со временем можно изменить, если приложить усилия. Наташа способна вырасти.

Исследователи из Гарвардского и Техасского университетов обнаружили такой факт: когда руководители демонстрируют установку на рост, меняется не только стиль их общения с сотрудниками, но и качество обратной связи. Если вы работаете в организации, где явно не хватает обратной связи, возможно, помогла бы именно установка на рост.

Подробнее о книге «Обратная связь» читайте в базе «Идеономики».

Два года назад, заканчивая серию статей по HR XXI века, я писал о том, как мир работы с персоналом изменится в 2020 году. Затем началась глобальная пандемия, возобновились споры о расовом равенстве и социальной справедливости, и произошел массовый сдвиг в сторону цифровизации работы, что ускорило многие из тех прогнозов.

Последние два года были настоящими американскими горками для HR. Нам пришлось вести свои организации через пандемию, которая случается раз в поколение, разрабатывать и изменять (и снова изменять) планы по возвращению на рабочие места, создавать новые модели удаленной работы «в облаке» и так далее.

Двойственность этой переходной эпохи глубока. HR-службы были возведены в статус, к которому давно стремились, поскольку мы сыграли важную роль в преодолении всех потрясений прошлого года. По данным Indeed, это привело к увеличению спроса на 87%. С другой стороны, эмоциональная нагрузка, которой сопровождается эта центральная роль, привела к высокому уровню выгорания и уходу опытных руководителей. Тяжесть обязанностей — плюс стресс и неопределенность среди руководителей, коллективов и сотрудников — выступает противовесом этому повышению статуса и спроса.

Мы смотрим в 2022 год с более четким акцентом на изменения, с которыми сталкиваемся, и на свою роль в обеспечении непрерывной эволюции в мире труда. Мы стали более спокойно относиться к двусмысленности, которая пронизывает пандемию, и осознаем необходимость гибких подходов, которые помогают адаптироваться к новому, постоянно развивающемуся рынку.

Сфера HR — это спектр, где одни люди работают в унаследованной среде, в основном транзакционной, а другие используют более прогрессивную и проактивную практику. Вот несколько подходов, которые помогут специалистам по персоналу примкнуть ко второй группе в 2022 году:

Гибрид 2.0

Когда в марте 2020 года пандемия охватила земной шар, мир труда в одночасье стал удаленным, а все офисные системы связи и совместной работы — цифровыми. Это было необычно, но мы разобрались. 2021 год и появление вакцин принесли надежду на «возвращение в офисы», но потом возникли новые штаммы вируса — планы пришлось отложить, а мы вернулись в круговорот неопределенности.

Модели удаленной и гибридной работы, на которые пришлось опираться последние два года, в основном представляют собой офисные подходы, перенесенные на цифровые технологии. Мы все так же проводим массу собраний, и пока нам довольно сложно обеспечить равноправие для тех, кто приходит в офис, и их удаленных коллег.

По мере приближения 2022 года, компании, которые успешно ориентируются в новом рабочем ландшафте, будут гораздо более уверенно перестраивать свои операционные системы и структуры HR, чтобы сделать их более облачными. Мы начнем уходить от синхронной работы и переключимся на асинхронную в качестве операционной модели по умолчанию. Мы будем использовать такие инструменты, как Loom, чтобы отправлять видеосообщения, в которых за 5 минут описывается то, на что обычно уходит 30-минутная встреча. Собрания будут продуманы и структурированы, с повесткой дня, с предварительно отправленными и прочитанными материалами, а участвовать в них будут лишь те, кто реально необходим для продвижения проекта.

Правила гибкости

Специалисты по персоналу раньше придерживались универсального подхода, но больше нет. В последние два года мы усиленно прислушиваемся к сотрудникам, чтобы лучше понимать, что они делают, что им нужно и так далее. Это осознание переориентировало сферу управления персоналом на опыт сотрудников и позволяет нам создавать программы совместно с ними, а не просто для них.

Работа в условиях пандемии подтвердила, что у разных сотрудников разные потребности. Одни отчаянно стараются вернуться в офис. Другие не вернутся никогда. Кто-то хочет сам выбирать, когда и где ему работать. У компаний, которые предоставляют сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения, будут иметь явное преимущество.

Справедливость, вовлеченность и доступ

За последнее десятилетие наш подход расширился за пределы «многообразия», дополнившись такими понятиями, как равенство, инклюзивность, принадлежность и доступ. После убийства Джорджа Флойда технологические гиганты выделили $3,8 млрд на инициативы по обеспечению расового равенства. Но существенно ли это изменило движущие силы?

В сфере управления персоналом еще предстоит проделать большую работу по искоренению систем неравенства, которые пронизывают наши компании — от справедливой оплаты труда до представительства в совете директоров.

Переход к удаленной и гибридной работе также влияет на наши усилия по обеспечению разнообразия, справедливости и инклюзии. Отсутствие географических ограничений расширяет доступ к специалистам, что положительно сказывается на приеме на работу. Чем больше компаний используют удаленную работу, тем внимательнее специалисты по персоналу должны относиться к поддержанию справедливости в новых распределенных командах.

Мобильность талантов продолжается

Мы исписали много чернил, рассказывая о цунами талантов, и пострадали от резкого сокращения персонала. Вся эта суматоха скрывает тот факт, что на самом деле сейчас происходит «великая миграция», как ее описывает отраслевой аналитик и писатель Джош Берсин.

Текущий рынок труда раскален до бела. Вакансий рекрутеров больше, чем вакансий разработчиков, поскольку компании борются за преимущество на этом гиперконкурентном рынке найма. «Война за таланты» теперь выходит за рамки технологий и распространяется на те области, где работодатели предлагают редко встречавшиеся раньше льготы, к примеру, подъемные выплаты. По данным Министерства труда США, за пять месяцев количество вакансий увеличилось до 10 млн.

Сегодня 45% штатных сотрудников в США работают частично или полностью удаленно. Это число может снизиться, ведь все больше компаний возвращаются в офисы, но все равно удаленные работники останутся значительной частью рабочей силы. Предложение удаленной или гибридной работы значительно снижает сложности при найме. Простота виртуальных собеседований продолжит стимулировать миграцию талантов в 2022 году. Чтобы компенсировать это, компаниям нужно удвоить усилия по созданию отличных рабочих мест, отдавая приоритет карьерному росту, гибкости, обучению и развитию, а также программам вознаграждения, которые привлекают и удерживают лучших специалистов.

Метавселенная приближается

Facebook произвел фурор в начале этого года, изменив название на Meta, что намекает на их планы инвестировать в расширение метавселенной. Виртуальная реальность не нова, а барьеры доступа (в основном к оборудованию) продолжают снижаться, открывая все больше вариантов использования для специалистов по кадрам.

Компании, перешедшие на удаленную и гибридную работу, пытаются заполнить пустоту, возникшую на месте болтовни у кулера и живых встреч, и метавселенная — подходящий вариант решения. Remote и Accenture, например, отправляют новым сотрудникам гарнитуры Oculus VR для различных целей — чтобы ввести в курс дела, провести обучение, а также устраивать совещания в привычных пространствах, где сотрудники могут общаться, играть в игры и вместе смотреть прямые трансляции событий.

Web3 на нашем радаре

Метавселенную часто связывают с зарождающимся миром web3. В совокупности он включает в себя сочетание технологий, открытых стандартов, криптовалюты, блокчейна, невзаимозаменяемых токенов (NFT), децентрализованных автономных организаций (DAO), сообществ децентрализованных финансов (DeFi) и новой экономики создателей.

Возможно, вы узнали о DAO несколько месяцев назад, когда состоялся «финансовый флешмоб», устроенный ради покупки экземпляра конституции США. С точки зрения HR, совместная собственность и прозрачность DAO могут иметь более широкие последствия, включая сокращение разрыва в оплате труда.

Многие компании, например Airbnb, Uber, Facebook, уже используют криптовалюту в качестве опции для заработной платы или бонусов. При этом специалисты по персоналу должны ориентироваться в юридических и налоговых сложностях, включая сочетание штатных и федеральных инструкций в отношении того, как должна выплачиваться заработная плата.

Великая перезагрузка

Пандемия перевернула многие из устоявшихся традиций индустриальной эпохи. Вопрос о том, когда, где и как нужно работать, вышел за рамки ограниченных устаревших представлений о присутствии в офисе с 9 до 5. Несомненно, всегда найдутся традиционалисты, которые захотят вернуться в предпандемическую эру работы, которой больше не существует. Они из тех компаний, которым будет непросто привлекать и удерживать таланты в 2022 году и дальше.

Великая перезагрузка требует, чтобы HR-отдел изучил новые практики, избавился от тех, которые больше не подходят компаниям и сотрудникам, и отстроил новые конструкции работы. Это требует отхода от установленных правил управления персоналом и готовности пробовать и внедрять новые практики. В центре внимания будет опыт сотрудников.

Дни, когда HR-отдел был бэк-офисом, прошли. У нас есть возможность переосмыслить суть работы как таковой. Справимся ли мы? Я верю, что да.

Изменение культуры взаимодействия — возможно, именно этот вопрос стоит на повестке дня перед руководством вашей компании. Вы, вероятно, хотите (или чувствуете необходимость) пересмотреть многие аспекты культуры в пост-пандемических условиях или же просто укрепить сотрудничество, стать инновационной или активной компанией.

Но большинство компаний терпят неудачу, поскольку стремятся изменить культуру напрямую — при помощи речей, программ обучения или прямого вмешательства на совещаниях. Показательный пример — это Twitter. Обеспокоенный тем, что «дружелюбная культура» сдерживает инновации, Дэнтли Дэвис, новый вице-президент по дизайну, попросил сотрудников на совещании критиковать друг друга. Идея была в том, что жесткая критика поможет. Вместо этого люди в конце совещания чувствовали себя оскорбленными и злыми. Но Twitter не отказался от этой идеи, и Дэвис даже получил более высокую должность. Как объяснили представители компании, недовольство сотрудников — это цена, которую иногда стоит заплатить, чтобы хорошенько встряхнуться.

Успешная операция на коленном суставе не обходится без боли. Но это не значит, что вдарить человеку молотком по колену — это и есть успешная хирургическая операция. Культура — это то, как люди выполняют свою работу. Она меняется, когда люди начинают делать что-то по-новому или делают какие-то новые вещи. Причинно-следственная связь не работает в обратном направлении.

Поэтому сначала поменяйте организацию работы, руководство и управление компанией в свете стратегических целей. И сами цели, возможно, придется пересмотреть. И новая культура компании появится как побочный продукт этих перемен.

Культуру не нужно исправлять

Обратимся к опыту Винса Форленцы, бывшего генерального директора компании-производителя медицинских технологий Becton Dickinson. Его задачей было развить более инновационную культуру компании в условиях изменчивой конкурентной среды. Недавно он сказал мне: «Барьером, который было труднее всего преодолеть, стала корпоративная культура — неготовность к конструктивным разногласиям и взаимодействию».

В компании был создан «комитет по культуре», который сам Форленца считал пустой тратой времени и в конце концов распустил, добавив при этом:

«Культура меняется, только когда выполняется настоящая работа в соответствии с новой стратегией, новой моделью управления, бизнес-процессами или системами управления служебной деятельностью. Простые разговоры о том, чтобы изменить культуру компании, мало что изменят. Потому что в результате вы не получите ясного представления о том, что нужно изменить и как это сделать для укрепления ключевых стратегических приоритетов».

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джей Лорш и инвестиционный аналитик Эмили МакТэйг взяли интервью у действующих и бывших руководителей, которые смогли осуществить успешные преобразования в компаниях, и поделились выводами в статье для Harvard Business Review:

«[Эти руководители] говорят о том, что культуру нельзя «починить». Скорее, по их опыту, культурные изменения — это то, что вы получаете после внедрения новых процессов или структур для решения сложных бизнес-задач, таких, как переработка устаревшей стратегии или бизнес-модели. По мере того, как эта важная работа будет сделана, культура компании будет развиваться».

Лорш и МакТейг приводят в качестве примера компанию Ford. Когда в 2006 году ее возглавил Аллан Малалли, он столкнулся с тем, что в культуре компании больше противостояния между отделами, чем сотрудничества. Вместо того, чтобы гнаться за тенью, пытаясь изменить отношения и культуру напрямую, Малалли организовал совещания с участием разных отделов, чтобы определить и решить основные проблемы бизнеса. Когда внимание сосредоточилось на том, как поменять работу, чтобы решить конкретные задачи, изменились и нормы взаимодействия сотрудников, то есть сама культура компании.

Модель изменения культуры компании

Вместе с моим коллегой Рассом Айзенштатом и высшим руководством компании Becton Dickinson мы разработали эффективный способ преобразования корпоративной культуры. Результатом нашего Процесса стратегической пригодности (SFP) становится «диалог», который отличается честностью (все карты на стол), коллективностью (участие всех ключевых сотрудников), прозрачностью (ничто не скрывается — ни процессы, ни данные, полученные руководством, ни планы по реорганизации).

Форленца сообщает, что SFP, который он провел в 2010 году в Becton Dickinson:

• Поощрял открытое общение, сотрудники оставляли свои отзывы и предложения.
• Привел к тому, что согласованные, заинтересованные стороны и отделы обязались устранить существующие препятствия преобразований.
• Расширил полномочия талантливых сотрудников, предоставив возможности выявлять и предлагать решения проблем в масштабах всей организации.

«Задачей членов целевой группы стал опрос сотрудников других отделов и направлений, в которых они не работают, и привлечение их к решению проблем, — рассказывает Форленца. — И это оказало позитивное влияние на культуру взаимодействия в компании».

SFP подтвердил свою эффективность, он меняет не только то, кем и как выполняется работа, но также повышает вовлеченность сотрудников и доверие людей, без которого невозможно что-либо изменить.

Этот метод применялся уже в сотнях компаний. В соответствии с указанным выше исследованием, наша собственная тщательная оценка этих методов работы доказывает, что изменяя организацию и управление компанией, вы кардинально, и зачастую быстро, меняете корпоративную культуру, и именно это значительно увеличивает производительность.

Если вы поклонник американского футбола, то, вероятно, знаете, что главный тренер «Сиэтл Сихокс» Пит Кэрролл — один из трех тренеров в истории Национальной футбольной лиги (НФЛ), выигравших как Суперкубок, так и национальный чемпионат. Изучая Кэрролла и его методы, я обнаружил необычный, но чрезвычайно мощный подход к лидерству, который выглядит весьма перспективным и за пределами футбольного поля.

Для оптимизации производительности многие лидеры используют в качестве основной единицы анализа коллектив или организацию, выискивая процессы и методы, которые помогут людям лучше работать вместе. Кэрролл смотрит на это несколько иначе. Помня, что любая команда состоит из отдельных людей, он старается помочь каждому раскрыть наивысший потенциал не только в качестве игрока, но и в качестве человека. Попробуйте, и со временем увидите лучшие коллективные результаты.

Итак, как создать пространство для процветания людей? Шаги Кэрролла по раскрытию человеческого потенциала основываются на хорошо известной идее, восходящей к психологу Абрахаму Маслоу: к успеху людей побуждают внутренние, а не только внешние вознаграждения. Я общался с Кэрроллом, когда писал свое исследование о нем, и обнаружил, что он мастерски использует внутренние награды в качестве инструментов мотивации. Вот четыре способа стать лучшим тренером, основываясь на его мудрости:

1. Повышайте уверенность в себе

Вдохновленный новаторской работой Тимоти Голви о «внутренней игре», Кэрролл понял, что спортсмены переживают кризис, когда теряют уверенность в себе. Это, в свою очередь, приводит к тому, что они становятся более несговорчивыми и саботируют свою работу. Задача тренера — не допустить, чтобы члены команды попали в эту ловушку, а также развивать и поддерживать в них образ мышления «расслабленной концентрации».

2. Переходите на личности

Общеизвестно, что лучшие тренеры налаживают личные связи с членами команды. Но эту простую и очевидную идею сложно реализовать на практике. Как я узнал от Кэрролла, тренеры должны поддерживать связь с каждым участником команды, проявляя эмпатию в ситуациях, когда у них нет общего жизненного опыта. Такое сочувствие, в свою очередь, вызывает доверие и активизирует чувство собственного достоинства у членов команды. Каждый из нас по-своему добивается признания от окружающих. Когда мы его получаем, это не только усиливает самосознание, но и увеличивает готовность помогать другим.

3. Позвольте людям быть самими собой

Сотрудники никогда не самовыражаются на работе полностью, но в определенных пределах им можно дать такую свободу. Лидеры часто колеблются между хаотичным индивидуализмом с одной стороны и установлением милитаристского порядка — с другой. Но существует золотая середина, где люди могут быть самими собой, не причиняя вреда организации. Когда мы им это позволяем, они становятся более сильными и энергичными и испытывают чувство сопричастности.

4. Найдите цель

Многие из нас живут без четкого представления о том, почему мы делаем то, что делаем. Когда мы находим высшую цель, то наши усилия становятся более сфокусированными и направленными. А когда тренер помогает согласовать личную цель с целью организации, случается волшебство.

Конечно, Кэрролл также верит в строгую дисциплину и одержим победой. Его ожидание, что все будут работать усердно и с максимальной отдачей, служит основой для внутренней мотивации членов команды. Но Кэрролл сочетает кнут с пряником. Он называет свой подход «заботливым руководством» и считает, что он основан на любви. Это не то слово, которое обычно ассоциируется с футбольным тренером, но если послужной список Кэрролла хоть о чем-то вам говорит, то именно это слово лидеры в мире спорта, в бизнесе и за его пределами должны более открыто и последовательно использовать.

Эксперт в области лидерства Дебора Грейсон Ригель определила, в каких областях работники испытывают наибольшие затруднения, учитывая спрос на онлайн-курсы, посвященные навыкам лидерства и общения. В 2020 году, например, она разработала курс, помогающий преодолеть тревожность. Спрос на подобные курсы на сайте онлайн-обучения Udemy for Business вырос на 4000%.

А в 2021 году одним из самых важных навыков стало просто умение просить о помощи. По словам Ригель, интерес к тому, как научиться просить, предлагать и принимать помощь на работе оказался просто «бомбой» этого года, обогнав по популярности самые распространенные запросы на развитие навыков публичного выступления.

Самая главная причина, почему людям сложно обращаться за помощью, даже если они понимают, что это снимет стресс и тревогу, в том, что они не знают, о чем именно нужно попросить.

«Когда мы говорим «мне нужна помощь», — говорит Ригель, — мы не думаем о том, что нам нужно конкретно. Мне нужен мозговой штурм? Мне нужен доступ к определенным ресурсам? Мне нужно, чтобы меня выслушали и посочувствовали?»

Сотрудники могут с большей уверенностью просить о помощи, если они четко понимают, что именно им нужно от другой стороны. Ригель выделяет два основных вида помощи, о которых писали авторы книг по лидерству Пол Херси и Кеннет Бланшар, — это указание направления и поддержка.

По словам Ригель, выяснить направление — значит попросить, чтобы вам сказали «пойди туда» и «сделай то». «Это необходимо, когда вы развиваете свою компетентность, и вам нужны инструкции, советы, ясные цели, крайние сроки, примеры хорошей работы и обратная связь, чтобы вы могли в какой-то момент научится делать все самостоятельно».

Например, именно такую помощь может оказать вам коллега, поделившись советом, как лучше взаимодействовать со строгим помощником по административным вопросам.

Есть и другой тип поддержки — это «меньше рассказывать, учить и советовать, а больше спрашивать, подбадривать, сопереживать»,— говорит Ригель.

По словам эксперта, это может быть, например, ситуация, когда вы получили три предложения о работе за неделю. И вам не нужно, чтобы близкий человек советовал, на какое из них согласится, но здорово, если он мягко напомнит вам, что вы уже имеете опыт принятия отличных решений.

Но даже если предложить помощь, сотрудники могут засомневаться, а стоит ли ее принять. На это влияет негативный прошлый опыт, например, когда коллега предложил помощь в работе, а затем присвоил себе весь результат, или если начальник отчитал за просьбу о помощи в выполнении его задания.

Руководители, в свою очередь, часто помогают так, как считают нужным, не тратя времени на то, чтобы выяснить, что действительно необходимо. Ригель делится: «Обычно, когда люди просят о помощи, распространен вариант «давай-ка я расскажу, что тебе нужно сделать». Иногда это очень помогает, но не в каждом случае».

По словам эксперта, чтобы справится с такими ситуациями, компаниям стоит задуматься об обучении руководителей, чтобы они могли оказывать сотрудникам необходимый тип помощи — указывать направление или подставлять плечо в нужный момент.

Руководители так же могут научиться распознавать признаки тревоги, стресса, профессионального выгорания, проводить беседы и помогать сотрудникам найти необходимые ресурсы, чтобы справится с нагрузкой.

Она добавляет, что такой тип обучения должен обязательно рассматриваться с точки зрения многообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности к определенной группе.

«Существуют значительные культурные различия в том, как люди относятся к просьбе о помощи, — говорит Ригель, — особенно среди сотрудников из недостаточно представленных групп или тех, кто психологически не чувствует себя в безопасности на рабочем месте».