Метка: Лидерство

Однажды я познакомился с успешным ученым и писателем. И он признался, что не понимает большинства своих коллег.

Получение статуса в университете — это большой труд. Чтобы завоевать признание, нужно выпустить множество «правильных» интеллектуальных работ. Но зато потом можно заниматься любой темой, которую вы считаете нужной и важной.

И он уверен, что многие его коллеги упускают эту возможность. Они продолжают писать такие же скучные, заваленные цитатами статьи, что и на заре карьеры. У них есть академическая свобода и стабильность, чтобы пойти на интеллектуальный риск, но вместо этого они все так же осторожничают.

Сам он, напротив, стремится использовать свою свободу для работы, которую считает жизненно важной. И ему все равно, соответствует ли она интеллектуальной моде в его области.

Прав ли он относительно других ученых? Кто знает. Я слишком далек от этой сферы, чтобы судить. Возможно, те люди, которых критиковал мой знакомый, считали важной ту работу, которую они делали, даже если ему так не казалось.

Больше всего меня поразило в том разговоре, как он перевернул с ног на голову распространенное убеждение об успехе. Для многих успех — это быть богатым и уважаемым. Вот для чего вы упорно работаете. Для этого же человека главное — выполнять работу, которую он считает важной. Работа — вот его конечная цель.

Клайв Стейплз Льюис и «Избранный круг»

Я вспомнил об этом разговоре после того, как наткнулся на текст знаменитой лекции К. С. Льюиса «Избранный круг».

В ней писатель предостерегает свою аудиторию от стремления попасть в этот избранный круг — то есть в группу людей, которые кажутся крутыми, успешными или знаменитыми. Это фундаментальный импульс человека — желание примкнуть к такой группе и почувствовать, что «добился успеха».

Однако, по словам Льюиса, внутри каждого избранного круга есть еще один круг. Предположим, вы получили степень магистра, так как считаете, что люди не воспринимают вас всерьез из-за отсутствия диплома. Но люди с докторской степенью по-прежнему смотрят на вас свысока. Тогда вы получите докторскую степень. И затем обнаруживаете, что важна не докторская степень, а то, где вы учились, есть ли у вас постоянная должность в университете — и так далее.

Проблема не в существовании круга избранных. Как правильно отмечает Льюис, они необходимы для функционирования общества. Опасно желание погрузиться в них поглубже. Но там, внутри, нет последнего круга, где можно найти убежище. Это как слои лука — вы снимаете их один за другим, пока не останется ничего.

Профессия как противоядие от жажды статуса

Как же быть? Как не поддаться желанию стать «своим» в определенном круге?

Льюис утверждает, что ответ — профессия. Если вы переживаете о своей работе — о самой ее сути — то можете справиться с мелким стремлением к статусу.

Иногда я видел, как мантра совершенства приводила к печальному итогу. Другие люди не уважают вашу работу, возможно, не без оснований, а вы, вместо того, чтобы принять к сведению эту критику, утверждаете, что трудитесь исключительно для себя. Придерживаясь внутреннего стандарта, вы отвергаете мнение других.

Но это не совсем правильно. Единственный способ противостоять такому сильному инстинктивному побуждению, как стремление к статусу, — это подавить его более убедительным. Мягкие и своеобразные стандарты работы не защищают вас от желания нравиться — это просто форма самообмана.

И напротив: людям удается полностью погрузиться в свое дело, потому что они применяют более высокие стандарты в своей работе, чем кто-либо ожидает. Признание и слава не мотивируют, потому что это слишком просто. Им важнее делать что-то лучше в соответствии со своими внутренними установками, а не из желания добиться расположения некоего избранного круга.

Такое погружение в профессию может вызывать стресс. Оно становится своего рода едким перфекционизмом, когда ни один из трудов (успешных или нет) не соответствует вашим устремлениям. То есть это определенно не совсем положительная сила. Тем не менее, глубокое погружение в работу — более верный путь к удовлетворению, чем избавление от социальной иерархии.

Возможно, вы никогда не добьетесь успеха в традиционном его понимании. Возможно, вы никогда не получите уважения или награды, которых, по вашему мнению, заслуживаете. Но если вы сможете сосредоточиться на работе, которая важна для вас, вы окажетесь внутри единственного кольца, которое на самом деле имеет значение.

Финансовые знания и опыт операционной деятельности дают руководителям не слишком большие преимущества. Сегодня компаниям, больше чем когда-либо, нужны лидеры с сильными социальными навыками и эмоциональным интеллектом, говорится в исследовании профессоров Гарвардской школы бизнеса Раффаэллы Садун и Джозефа Фуллера.

По их данным, чтобы получить хорошую должность высокого уровня, начинающим СЕО стоит отложить слайд-презентации и вместо этого научиться лучше слушать.

Компании все чаще ищут социально активных лидеров — не харизматичных болтунов, а руководителей, которые умеют слушать, участливы и способны объединить сотрудников вокруг общей цели, говорится в исследовании, в рамках которого были проанализированы тысячи характеристик вакансий руководителей за 17 лет.

«Спрос на социальные навыки растет во всех категориях экономики, — говорит профессор делового администрирования Садун. — Но дело не в болтовне».

Вместо этого рекрутерам нужны кандидаты с мягкими навыками, которые умеют:

• активно слушать других;
• искренне сопереживать чужому опыту;
• убеждать людей работать ради достижения общей цели;
• и быть понятными — или, по определению Садун, «трогать струны души».

Согласно исследованию, руководители высшего звена, демонстрирующие такое мастерство межличностного общения, пользуются большим спросом, особенно в крупных, многонациональных и информационно-насыщенных организациях. Эти компании считают социальные навыки высшего руководства более важными, чем более традиционные практические и административные способности, такие как мониторинг распределения финансовых ресурсов.

Это связано с тем, что топ-руководители сегодня живут в более сложном, ориентированном на технологии рабочем мире, в котором приходится координировать различные команды по всему земному шару для достижения целей и решения проблем.

«Спрос на социальные навыки руководителей отражает конкретные потребности фирмы, в частности необходимость координировать больше видов деятельности, в том числе более сложных», — пишут исследователи.

Социальные навыки необходимы менеджерам на всех уровнях

Садун и Фуллер вместе с соавторами Стивеном Хансеном из бизнес-школы Имперского колледжа в Лондоне и Теджасом Рамдасом из Корнельского университета проанализировали 4622 вакансии руководителей высшего звена, опубликованные 3794 фирмами в период с 2000 по 2017 год. Примерно 43% вакансий относились к позиции генерального директора, 36% — финансового директора, а в остальных случаях компании вели поиск специалистов на другие должности в высшем руководстве.

Исследователи в основном изучили запросы компаний со штатом от 1500 до 55000 сотрудников в различных отраслях, включая производство, финансы, страхование, недвижимость, розничную торговлю и информационные технологии. На американские компании приходилось 57% вакансий, а на европейские — 29%.

Исследователи использовали алгоритмы машинного обучения, чтобы сопоставить текст описания вакансий с шестью отдельными группами навыков: административные, управление финансовыми и материальными ресурсами, управление человеческими ресурсами, информационные навыки, мониторинг производительности и социальные навыки. Команда определила социальные навыки как «взаимодействие, слушание, убеждение и сочувствие другим людям» и «понимание чужих реакций и их причин». Спрос на эти навыки рос на протяжении десятилетий во всех сферах управления, но, как выяснили авторы, наиболее высоко они ценятся в кандидатах на пост генерального директора.

Корпорации по-прежнему требуют от кандидатов на высшие руководящие должности «конкретных» навыков, таких как финансовые или технические знания, а также административный и операционный опыт. Но спрос на эти навыки оставался неизменным или снижался в последние годы. А спрос на социальные навыки, напротив, значительно вырос.

Сложная работа требует новых навыков

Авторы обнаружили, что спрос на социальные навыки зависит от размера фирм, географической диверсификации рабочей силы и участия компании в слияниях и поглощениях.

Более крупные фирмы чаще включают социальные навыки в описания вакансий. В случае транснациональных корпораций вероятность включения социальных навыков в описание должности увеличивается на 4,7 процентных пункта. Фирмы, участвовавшие в слияниях и поглощениях, требуют социальных навыков на 3 процентных пункта чаще.

Модели исследования также показали, что компании, которым требуется большое количество сотрудников с ИТ-навыками, требуют социальных навыков на 5,2–6,3% чаще.

«Это связано с возрастающей сложностью управления более крупными и более наукоемкими организациями», — говорит Садун.

По словам исследователей, прошлые поколения генеральных директоров пользовались меньшим штатом советников или могли принимать решения в одностороннем порядке, но сегодняшние лидеры для достижения корпоративных целей и решения все более сложных проблем должны собирать больше информации и получать поддержку от более широкого и разнообразного круга экспертов. Широкие изменения в характере работы требуют иных управленческих способностей, особенно на высшем уровне организаций.

Можно ли научить социальным навыкам?

В предыдущих исследованиях изучалась важность навыков межличностного общения на более широком рынке труда. Но авторы говорят, что их работа — одна из первых, которая подчеркивает важность этих способностей для топ-менеджеров. Растущее внимание к социальным навыкам, проявляющееся в описаниях вакансий, говорит о том, что, казалось бы, базовые социальные способности играют ключевую роль в успешности сложных и информационно-насыщенных организаций.

Однако неясно, способно ли предложение социальных навыков на рынке управленческого труда удовлетворить этот растущий спрос. Достаточно ли сегодня лидеров высшего звена, обладающих этими навыками? И если нет, то могут ли начинающие руководители пройти обучение, чтобы улучшить свои социальные навыки?

Более ранние работы в этой области, в том числе эксперимент, проведенный другими преподавателями HBS с участием предпринимателей, предполагает, что это вполне возможно, но данных по топ-менеджерам и странам с высоким уровнем дохода пока не так много. По словам Садун, необходимо дополнительно изучить, можно ли научиться ключевым социальным навыкам, уникальны ли они по своей природе для некоторых людей или же это комбинация обоих факторов.

Задумайтесь на мгновение о вашем ближайшем окружении на работе, неважно, кто это — равные по статусу коллеги или подчиненные. Кому из них можно доверять, когда они говорят, что собираются что-то сделать? А про кого вы думаете: «Хм, наверное, этого не произойдет. Нужно проследить»?

Во время пандемии было много споров о наиболее важных качествах сотрудников. Например, говорят, как хорошо быть гибким к новым знаниям или принимать неопределенность. Это, конечно, важные атрибуты, но мы не можем упускать из виду основополагающее качество, которое отличает лучших командных игроков: надежность.

Тема надежности неоднократно поднималась в моих многочисленных интервью с генеральными директорами на протяжении многих лет, но Бретт Уилсон, который на момент нашего разговора был генеральным директором TubeMogul, поделился со мной запоминающейся концепцией соотношения «сказано — сделано».

«[Это] важно в любой организации, но особенно в стартапе, где все изначально против вас, — считает Уилсон. — Вам просто нужны сотрудники, которые доводят дело до конца, и гораздо приятнее, когда люди, с которыми вы работаете, это делают. Вы можете рассчитывать на них и обойтись меньшим количеством уровней управления, а обмен данными будет происходить быстрее».

Эта мысль вновь появилась в моем недавнем разговоре с генеральным директором компании Ping Identity Андре Дюраном, когда я спросил, чего он ожидает от любого нового сотрудника в Ping.

«Все сводится к доверию, — сказал он. — Если посмотреть на саму суть доверия, то мы увидим, что это соотношение между тем, что человек говорит, и тем, что он делает. Если в течение какого-то времени я наблюдаю, что у человека хорошее соотношение между словами и делом, значит, он заслуживает моего доверия».

«Есть люди, которые настолько надежны, что по ним можно сверять часы. И потом происходит волшебство, потому что я даю им полную свободу: «Я доверяю вам, принимайте решение — и вперед», — добавил он.

Я аплодирую руководителям, которые четко формулируют этот вопрос и посылают компании конкретный сигнал о том, что дела нужно доводить до конца. Если людей не заставляют отчитываться и оставляют на самотек их расхождение между словом и делом, эффект может быть негативным. К тому же, он накапливается.

Я испытал эту проблему на собственном опыте, будучи руководителем репортерских отделов в Newsweek и New York Times. Были люди, которые, если обещали что-то сделать, выполняли это безоговорочно. Я даже не вспоминал об этом задании, потому что знал: они принесут материал именно тогда, когда обещали. А были другие, чьи списки дел мне приходилось вносить в собственный список. Но чем больше люди тянут с ответами и чем больше их приходится подталкивать, тем сильнее усугубляется ситуация. Если у большинства сотрудников в организации нет сильной культуры в отношении слова и дела, бизнес будет развиваться медленнее, чем мог бы.

Так что, как я люблю говорить, самая прекрасная фраза, которую может услышать менеджер — «Я занимаюсь этим». Сотрудники, которые так говорят, несут ответственность за то, чтобы довести дело до конца. Они добиваются цели. И это сокровища вашего коллектива.

Надежность также лежит в основе умения быть командным игроком. Она нивелирует иерархию организационной структуры и говорит, что в достижении цели все полагаются друг на друга.

«Я часто говорю, что мы все субподрядчики друг у друга, — отмечает генеральный директор компании DataGravity Паула Лонг. — У нас есть соглашение, согласно которому мы что-то должны сделать к определенному времени. Вам нужно выполнять это соглашение с тем уровнем качества, на который я согласна. Речь идет об ответственности и уважении друг к другу».

К счастью, довольно легко улучшить соотношение «сказано-сделано», если вы решите, что это важно — и необходимо каждому, потому что помогает создать репутацию, которая в конечном итоге приводит к лучшему продвижению по карьерной лестнице. Для этого требуется простая дисциплина — тщательно составлять списки дел. Это может показаться утомительным, но нет ничего лучше, чем записывать, что вы должны сделать и когда. Возможно, вы не успеете сделать абсолютно все, но зато поймете, как легко выделить себя на фоне остальных.

Работая в корпоративной среде, я быстро поняла, что от меня ожидают выполнения непропорционально большого объема бытовой рутины в офисе.

Заказать обед, раздать заметки с совещаний, составить расписание — я фактически была секретарем, как будто мы были в эпизоде сериала «Безумцы». Не хочу обидеть ни одного человека, который выполняет эту важную административную работу. В чем же тогда проблема? В том, что это не входило в мои обязанности.

Офисная рутина — важная, но неблагодарная (и бесперспективная) работа, в которой нуждается каждая организация. Кто-то должен делать заметки на совещаниях, планировать встречи обеспечивать сотрудников перекусами. Противоположность такой занятости — более престижная работа с самыми «вкусными» заданиями, которые могут продвинуть вас по карьерной лестнице. Исследования показали, что женщины чаще всего получают работу первого типа и с меньшей вероятностью — шанс добиться второго. Сейчас ситуация стала еще хуже. Выводы исследования организации Lean In и McKinsey в 2021 году таковы: во время пандемии объем работы, не способствующий продвижению женщин по службе, значительно увеличился.

Вы никогда не исправите системные проблемы. И сексизм — не ваша вина. Правильное решение — изменить культуру организаций. Так, чтобы офисная рутинная работа распределялась между всеми сотрудниками и была справедливо вознаграждена. Но на это нужно время.

Несправедливое распределение рутинной работы тормозит карьерный рост и оставляет человеку только два нежелательных варианта: взвалить на себя эти обязанности и смириться или отказаться и рискнуть быть наказанным. И хотя я отказывают возлагать на женщин ответственность за системное решение этой проблемы, мне хочется помочь тем, кто оказался в подобной ситуации, научить говорить уверенное «нет».Именно поэтому я делюсь сценариями действий, которые помогут вам отклонять или смягчать просьбы о дополнительной работе в офисе без последствий.

1.Вооружитесь доказательствами

Составьте список задач, за которые вы несете ответственность и которые оплачиваются. А также список своих обязанностей, за которые вам не платят. Напишите аналогичный список для коллег-мужчин и предоставьте все это своему руководству.

2.Посоветуйтесь с руководителем

Если вас попросят взять на себя дополнительную работу, всегда можно обратиться к руководителю отдела. Если ваш начальник согласен с тем, что эта задача не стоит вашего времени, будет проще избежать негативной реакции коллег в случае отказа.

3.Заранее приготовьте убедительный ответ на подобные просьбы

Вы можете сказать: «Меня наняли, чтобы заниматься X, а выполнение задания Y отнимет время для успешного выполнения X».

На спонтанные просьбы, такие как заказ еды в офис, я отвечала: «Сейчас мне нужно присутствовать на обсуждении, которое имеет решающее значение для моего проекта».

В ответ на долгосрочные поручения, например, когда меня просили руководить наставнической деятельностью, я говорила: «Мне нужно работать над очень важным проектом, и я беспокоюсь, что не смогу уделить достаточно времени своему подопечному».

4.Ищите возможности, не связанные с бытовой работой в офисе

Активно браться за задания, развивающие карьеру, предложила вице-президент VMWare Ума Тана Баласингам, соучредитель и руководитель подразделения Lean In в Сингапуре. Такие задания не только дадут толчок карьерному росту, но и станут вескими причинами, которые помогут вам отказаться от дополнительной работы в офисе.

«Когда ваш график заполнен ценной работой, это дает возможность отказаться от того, что менее ценно», — объясняет Баласингам. Она предлагает сказать: «Я бы с удовольствием помогла, но сейчас работаю с Тедом над важной стратегической инициативой. Джо идеально подошел бы для этого».

5.Уточняйте информацию

Вы всегда можете спросить, почему именно вас просят выполнить бытовую работу. Проговаривая критерии своего выбора, ваши коллеги задумаются, почему же в первую очередь обратились к вам. Это даст и вам некоторое время, чтобы собраться с мыслями и не чувствовать себя обязанной сразу соглашаться.

6.Используйте чувство юмора

Я не обладаю природным чувством юмора, но легкое отношение к ситуации помогло мне. Однажды я ответила: «Пусть лучше Джон закажет обед, так как я отвечаю за питание у себя дома», — а затем улыбнулась.

У моей подруги Селены Резвани, спикера и консультанта по вопросам женского лидерства, была такая шутливая фраза: «Исследования показывают, что меня с большей вероятностью попросят сделать что-то подобное, нежели вас, и я буду нравиться вам меньше, если откажусь. Но угадайте, что я собираюсь сделать?».

7.Практикуйтесь говорить «нет» вместе с союзниками

Неудивительно, что с практикой говорить «нет» становится легче! Заручитесь поддержкой коллег, которые помогут вам понять, как отказывать в просьбах таким образом, чтобы оставаться самим собой. Формирование и развитие такой сети единомышленников особенно важно по мере продвижения по карьерной лестнице.

8.Меняйтесь задачами

Если вы с командой регулярно встречаетесь в офисе, предложите чередовать такие задачи, как приготовление обеда, ведение заметок и другую работу. Вы могли бы сказать: «Я делала заметки на прошлой неделе, давайте делать это по очереди». Такой подход дает надежду, что каждый внесет свой вклад.

9.Помните, что рутинная работа в режиме онлайн — это… все та же рутинная работа

С началом пандемии исчезли такие обязанности как заказ обеда или составление графика дней рождения сотрудников. Но они были быстро заменены организацией виртуальных «счастливых часов» и отправкой приглашений на собрание в онлайн-календарь.

Если вы чувствуете, что погрязли в виртуальной рутинной работе (а она чаще еще менее заметна, чем в офисе), то предложите делать ее по очереди. Это может прозвучать так: «Я спланировала все онлайн-встречи на этой неделе. Было бы замечательно каждую неделю меняться. Джон, ты следующий?»

10. Если вы не можете отказаться, то пусть ваша работа будет оценена

Иногда нет возможности отказаться от подобной работы. Если так происходит, найдите способ донести до остальных, что любая работа — это дополнительный труд. И вам хотелось бы, чтобы
при оценке эффективности персонала в разговорах с руководителем было подчеркнуто, что эти обязанности не являются частью вашей должностной инструкции.

11.Заступитесь за других

«Если вам не хватает уверенности отстаивать свои права, заступитесь за других в такой же ситуации», говорит Жаклин Керр, поведенческий специалист, предприниматель и ведущая подкастов, изучающая выгорание у работающих матерей. «Так будет легче сделать первый шаг, и, возможно, другая женщина увидит ваш пример и сделает то же самое для вас или кого-то другого».

12.Используйте свое влияние, чтобы нарушать правила

Продвигаясь по карьерной лестнице, все время платите вперед. Когда кто-то решает, что новый менеджер мог бы организовать стенд на выставке, объясните, что это ниже его уровня. Скажите: «Я не думаю, что это лучший способ использовать его опыт и навыки».

Если вас постоянно просят заниматься бытовыми вопросами в офисе, это не ваша вина. Эту истину нужно усвоить, особенно когда руководство подпитывается вашими неприятными ощущениям в момент, когда вы сталкиваетесь со сложностями. Правило «помоги себе сам» очень хорошо способствует тому, чтобы мы думали, будто сами являемся проблемой, встречая препятствия на своем пути.

Не сегодня. Мы не должны прекращать попытки докричаться на лидеров, чтобы они не позволяли бытовой офисной рутине влиять на карьеру женщин.

Изменения в системе не всегда зависят от вас. Но я призываю всех нас воспользоваться правом отказа от подобных поручений.

Если бы нужно было датировать миг наивысшего господства «Барселоны» в мировом футболе, можно было бы назвать 25 ноября 2012 года. В ту ночь «Барса», играющая в высшей лиге Испании, выиграла у маленького «Леванте» со счетом 4:0. Когда на 14-й минуте матча вместо травмированного бразильца Дани Алвеса на замену вышел Мартин Монтойя, то все 11 игроков, весь состав «Барселоны» на поле оказался из воспитанников «Ла Масии», молодежной академии «Барсы». И даже тренер Тито Виланова был из «Ла Масии».

Эти одиннадцать, пожалуй, тогда были лучшими на Земле. Футбольные клубы гордятся своими тренировочными программами для молодежи, но та команда была чем-то особенным. Большинство из тех одиннадцати выиграли в составе сборной Испании финал чемпионата мира 2010 года. Еще один, маленький аргентинец Лионель Месси — всеми признанный лучший футболист мира. «Барселона» в то время просто царила: за десятилетие с 2006 по 2015 год она четырежды выигрывала Лигу чемпионов УЕФА, высший титул в клубном европейском футболе.

Но даже сильные падают. Уже много лет «Барса» регулярно уступает в европейских соревнованиях другим первоклассным командам. В августе этого года «Барса», у которой были долги около 1,5 миллиардов долларов, была вынуждена отпустить Месси в «Пари Сен-Жермен». Каталонская команда не смогла предложить ему новый контракт даже после того, как Месси согласился уменьшить сумму гонорара вдвое.

Исследуя в своей книге «Комплекс «Барселоны»» историю упадка клуба, я периодически чувствовал себя так, будто пишу о Риме 400-х годов нашей эры, и варвары уже у ворот, либо составляю хронику унижения GE, некогда могущественного промышленного гиганта, чье руководство, полагаясь на прежние стратегии успеха, привело его к обескураживающим результатам.

Падение «Барселоны» – это урок для тех, кто возглавляет или стремится возглавить целые отрасли. «Барса» попала в ловушку, которая грозит каждой компании «номер один». Пока клуб почивал на лаврах, конкуренты копировали его лучшие идеи и использовали для своего развития. Клубу не удалось создать устойчивую систему преемственности для смены возрастных игроков, и он был слишком расточителен в финансовом. «Барселона» не смогла понять, что величие – это всегда цель, требующая движения не только на поле.

Потерянный талант

Профессиональному спорту — более, чем любому другому бизнесу, — свойственна война за таланты. Трудности, которые испытывают команды при поиске игроков, – это то, с чем большинство компаний только начинают сталкиваться в условиях нынешнего ограниченного рынка труда. Самый дешевый способ найти таланты – вырастить их самим, как это блестяще сделала «Барселона» в эпоху Месси. Но затем клуб пал жертвой собственного успеха. Если команда – это исключительно игроки высшего класса, то у новых талантов почти нет возможностей для роста. Когда полузащитник Тьяго Алькантара вышел из «Ла Масии» в сезоне 2010/2011, на его пути к основному составу «Барселоны» стояли лучшие полузащитники мира – Хави, Андрес Иньеста, Серхио Бускетс. В итоге Тьяго уехал в мюнхенскую «Баварию». В 2020 году он сыграл главную роль в разгроме «Баварией» своего бывшего клуба со счетом 8:2.

Бразилец Неймар нашел себе место в великой «Барселоны», но в итоге тоже уперся в потолок. Неймар стремился к большему, чем просто быть правой рукой Месси, создавая голевые передачи для аргентинца. Он сам хотел быть Месси: осью каждой атаки, обладателем награды «Золотой мяч» как лучший футболист Европы. В 2017 году он ушел, чтобы стать главным человеком в «Пари Сен-Жермен». Месси считал его самой большой потерей современной «Барселоны». (В этом сезоне по иронии судьбы пара снова вместе, но уже в ПСЖ).

«Барса» попала в ловушку для лидеров любой индустрии – самоуспокоенность. Когда ваша компания – «номер один», возникает соблазн перестать думать. Зачем внедрять новшества, если вы и так лучшие? Пако Сейрулло – тренер по физподготовке, за десятилетия превратившийся в хранителя культуры «Барсы» и известный как Эль Друида («друид»), – рассказал мне, что клуб так и не потрудился изучить великое поколение «Ла Масии», чтобы понять, как оно появилось.

Между тем, все клубы-соперники изучали «Барселону». Они последовали примеру давнего рекламного слогана компании по прокату автомобилей Avis, занимавшей на рынке второе место: «Мы стараемся больше других». Немец Ханс-Дитер Флик был лишь одним из многих европейских тренеров, которые посещали «Ла Масию», чтобы раскрыть ее секреты. А в 2020 году под руководством Флика «Бавария» разгромила «Барсу».

Как мне признался один из тренеров «Ла Масии», в период господства «Барселоны» он и его коллеги никогда не ездили за границу посмотреть, чем занимаются другие клубы. Они выезжали только затем, чтобы на конференциях объяснять свой успех восхищенным иностранным коллегам. Со временем молодежная академия каждого крупного футбольного клуба Европы превратилась в «Ла Масию» – университет, учебную программу которого разработал легендарный голландский футболист Йохан Кройф. Заняв в 1988 году пост тренера «Барсы», он заявил, что победа в футболе – это мастерство игры в быстрый пас. В течение многих лет геометрия взаимодействия игроков на поле завораживала соперников «Барселоны». Но как только все остальные стали «Ла Масией», настоящая «Ла Масия» потеряла лидерство.

«Футбол – это эволюция», – резюмировал Пеп Гвардиола, главный тренер «Барселоны» с 2008 по 2012 год, когда она достигла своего пика. Особенно это характерно для Европы, где лучшие команды постоянно играют друг с другом, и футбол прогрессирует с каждым днем. Проиграв «Барселоне», любая команда возвращалась домой и разбирала свои ошибки. И прогрессировали все… кроме «Барселоны». Бывших новаторов настигло то, что экономист Йозеф Шумпетер назвал «творческим разрушением» – новые предприниматели приходят с новыми идеями, а новаторские системы недавнего прошлого отправляются на свалку истории. Если в 2021 году вы сыграете в футбол 2012 года, вы проиграете.

Шальные деньги

Когда вы «номер один», то склонны небрежно относиться к своим расходам. Пока деньги текут рекой, вы не считаете каждую копейку. В 2018 году «Барса» стала первым в истории спорта клубом, получившим более миллиарда долларов годового дохода. Поэтому каждый раз, когда Хорхе Месси, отец и агент Лионеля, угрожал, что его сын уйдет, если не получит очередное повышение зарплаты, клуб уступал. С 2017 по 2021 год Месси заработал в общей сложности более 555 миллионов евро (674 миллиона долларов). Эта информация из его 30-страничного контракта была опубликована в испанской газете El Mundo и никем не опровергнута – ни игроком, ни клубом. Карл-Хайнц Румменигге, экс-председатель правления мюнхенской «Баварии», сказал, что увидев контракт, он рассмеялся: «Я могу только похвалить его за то, что ему удалось договориться о такой астрономической зарплате».

Высокопоставленный представитель «Барсы» рассказал мне, что с 2014 по 2020 год зарплата Месси утроилась. Он добавил, что «проблема не в Месси, проблема в том, что этим же заражена остальная часть команды». Всякий раз, когда Месси получал повышение, его товарищи по команде требовали того же. К 2019 году средняя зарплата основного состава «Барсы» достигла 12,2 миллиона долларов в год. Это, по данным ежегодного отчета Global Sports Salaries Survey от портала Sporting Intelligence, наивысший показатель среди всех спортивных клубов на Земле. (Футбольные клубы-конкуренты «Реал Мадрид» и «Ювентус» заняли в этом рейтинге второе и третье места, а баскетбольные команды НБА замыкали первую десятку).

В любой отрасли, где важен талант, он имеет над работодателем большую власть. Но в «Барсе» талант – очень успешный, опытный и хорошо оплачиваемый – приобрел власть почти безграничную. Кике Сетьен, главный тренер, возглавлявший «Барсу» в течение семи неудачных месяцев 2020 года, сказал, что всегда знал это: Месси может уволить его в любой момент. К тому времени командой фактически управляли игроки из поколения великой «Ла Масии», переставшие работать по-настоящему. Они практически каждый день приезжали на тренировку со своими детьми. Перед матчем дети вместе с отцами могли играть в мяч в раздевалке. Пока другие испанские команды ради акклиматизации прилетали на выездные матчи за день до начала, «Барса» обычно прилетала в день игры, потому что ее футболистам нравилось побыть дома подольше.

Кроме того, по мере старения основных игроков «Барсы» упала интенсивность тренировок. Это было шоком для француза Антуана Гризманна, в 2019 году перешедшего из мадридского «Атлетико», где, по его словам, «каждая тренировка по интенсивности напоминала матч». «Барса» заплатила за Гризманна 120 миллионов евро (142 миллиона долларов). В августе 2021 года «Барселона» вернула Гризманна «Атлетико» на условиях аренды за 10 миллионов евро. В результате, талантливый игрок потратил впустую два года на команду, утратившую дееспособность.

«Барселона» сейчас находится в свободном падении, и это для клуба, как ни странно, тоже созидательный момент. В «Барсе» понимают, что потеряли свой величайший дар, и наступило время переосмысления. И тот дух новаторства, который когда-то сделал этот клуб лучшим в мире, возможно, опять вернется.

Услышав нецензурную брань или сплетни в своем коллективе, большинство руководителей обычно бьют тревогу. Однако недавний опрос, проведенный компанией ignite80, показывает, что такое поведение служит признаком высокоэффективной команды.

Как ругательства и сплетни влияют на дух товарищества и производительность? По словам основателя ignite80, психолога Рона Фрейдмана, в высокоэффективных командах отношения искренние. И один из показателей этого — комфортное, свободное общение.

Что делает команду эффективной?

Согласно отчету, высокоэффективные команды демонстрируют поведение, выходящее за рамки профессиональной вежливости — это больше похоже на дружеские отношения. Вот несколько ключевых примеров:

1. Высокопроизводительные команды ругаются и жалуются

Ругательства и жалобы часто считаются негативным поведением. Тем не менее, по данным опроса, 38% сотрудников в высокоэффективных командах используют ненормативную лексику при общении с коллегами, по сравнению с 27% в других коллективах. Также в лучших командах люди часто жалуются друг другу и чаще используют сарказм.

Соучредитель и генеральный директор RebateKey Иан Селлс, хотя и ввел в компании определенные ограничения, обнаружил, что поощрение сотрудников к свободному общению в такой манере укрепило общие взаимоотношения. «Несмотря на то, что у нас есть правила и нормы, которые гарантируют, что в чатах не будет непристойных и унижающих достоинство высказываний, мы спокойно относимся к более мягким выражениям, — объясняет он. — Это делает разговоры настоящими и человечными. Общение в сети лишает общение человеческого аспекта. Если добавить к разговору немного перца, он становится более настоящим. Однако мы никогда не потерпим неуважения или злобы по отношению к кому-либо. Допустимо только то, что придает словам эмоции и человеческий оттенок».

2. Они часто общаются друг с другом

По данным опроса, высокопроизводительным командам не хватает нескольких созвонов в Zoom, чтобы оставаться на связи. Если в других группах сотрудники звонят друг другу в среднем шесть раз в день, то среди высокоэффективных команд этот показатель равен десяти.

Может показаться, что еще одно совещание или звонок за день вызовет недовольство, но на самом деле это пойдет коллективу только на пользу.

3. Они болтают о том о сем

Разговоры о личном в начале собрания кажутся потраченным впустую временем, но на самом деле это то, что характеризует высокопроизводительные команды. По данным опроса, так ведут себя 65% эффективных сотрудников, по сравнению с 41% в других коллективах.

В следующий раз, когда во время совещания участники будут обмениваться своими новостями или делиться планами на выходные, подумайте о том, как поддержать разговор вместо того, чтобы сразу переходить к текущей задаче.

4. Они подтрунивают друг над другом

Взаимные шутки укрепляют близкие отношения.

По данным отчета, 41% сотрудников высокопроизводительных команд подтрунивают над товарищами по работе, чтобы сблизиться с ними. В других типах коллективов таких работников только 28%.

Конечно, тут должна быть определенная черта, которую не стоит пересекать, особенно руководителям. Но если во время собрания над одним из участников по-доброму подшучивают, считайте это хорошим знаком.

5. Они эффективны

То, что в производительных коллективах находят время на болтовню и шутки, вовсе не означает, что они идут на компромисс в отношении эффективности. На самом деле, как раз наоборот.

Опрос показал, что высокопроизводительные команды на 77% чаще составляют повестку совещаний и на 46% чаще просят участников завершить работу до встречи, чтобы максимально использовать это время. Даже если это всего лишь внутреннее собрание, повестка встречи и просьба подготовиться заранее укрепляют взаимоотношения в коллективе.

6. Они считают свою работу ценной

Сотрудники высокоэффективных команд уверены, что их работа оказывает положительное влияние. По данным опроса, 97% считают, что вклад, который они вносят, важен для успеха компании. Таким образом, чем больше подчеркивается влияние коллектива на компанию и отрасль, тем лучше он работает.

7. Они самовыражаются

Оказывается, смайлики и гифки — это тоже признак высокопроизводительной команды. Этот опрос показал, что 60% эффективных сотрудников общаются с помощью смайликов, а 52% используют гиф-файлы, что примерно на 20-30% больше, чем в средних командах. Не стоит недооценивать силу своевременных гифок или смайликов, особенно в конце долгой рабочей недели.

С начала пандемии американцы всерьез заговорили о недостатках современной трудовой жизни. Люди обсуждали это с друзьями, с семьей и переживали внутри себя. Миллионы уволились с работы, и многие, особенно люди с высшим образованием, поклялись идти за мечтой и заняться другим делом.

Но это стремление к более значимой работе не ново: за последние три десятилетия студенты и работники с высшим образованием пришли к тому, что я называю «принципом страсти» — когда делать значимую работу важнее, чем иметь стабильность или достойную зарплату. Согласно моему исследованию, основанному на опросах и интервью со студентами, выпускниками и карьерными специалистами, более 75% работников с высшим образованием считают, что страсть и увлеченность — это важный фактор карьерных решений. И для 67% удовлетворение от работы важнее, чем стабильность, высокая заработная плата или баланс между работой и личной жизнью. Последователи этой идеи считают, что увлеченность убережет их от многочасовой работы над неинтересными задачами. Для многих следование страсти — это не только путь к хорошей работе, это ключ к хорошей жизни.

Тем не менее, как я говорю в книге «Проблемы страсти», у такого подхода есть множество недостатков, и они не так очевидны, как может показаться на первый взгляд. Конечно, переход от стабильной, но не радующей работы, к более значимой финансово рискован. Но принцип страсти несет в себе и экзистенциальную опасность. Откровенно говоря, работа белых воротничков не подразумевает самореализации. Она существует, чтобы продвигать интересы акционеров организации. Выбирая работу по найму, мы передаем контроль над существенной частью своего самосознания стремящимся к прибыли работодателям и становимся зависимыми от приливов и отливов мировой экономики.

Сегодня всюду советуют опираться в карьере на принцип страсти. Даже большинство карьерных консультантов в университетах поддерживают этот подход. Но возможность «идти за мечтой» предполагает некую финансовую подушку и трамплины связей, чем могут похвастаться в основном лишь представители высшего среднего класса и богатые люди. По моим данным, когда в погоню за страстью отправляются выпускники колледжей из рабочего класса, они примерно в два раза чаще, чем их более состоятельные ровесники, оказываются на нестабильной, низкооплачиваемой работе, которая не имеет никакого отношения к их увлечению.

Рекомендуя начинающим специалистам делать то, что им нравится, а об остальном подумать потом (я и сама так делала до того, как провела это исследование) мы игнорируем структурные препятствия на пути к экономическому успеху, с которыми сталкиваются многие, и обвиняем соискателей в том, что они не могут преодолеть эти барьеры. Принцип страсти — это в конечном счете решение на индивидуальном уровне. Это помогает работникам избегать рутинной работы, превращая ее в пространство для самореализации. Но никак при этом не делает работу менее утомительной. А многие компании любят эксплуатировать энтузиазм работников. Работодатели предпочитают сотрудников, которые считают свою работу значимой, именно потому, что увлеченные люди часто работают сверхурочно бесплатно.

Чтобы поход за мечтой был менее финансово рискованным, нужно расширять сети социальной защиты, а также отстаивать коллективные решения — лучшие условия труда, более предсказуемое рабочее время, бонусы, переговорный потенциал и меньше переработок — в организациях и посредством национальной политики. Это сделает оплачиваемую работу более управляемой, а сотрудники, занимающие приземленные должности, будут лучше работать.

Обойти экзистенциальные проблемы страсти можно, изменив личные взгляды на работу. Одно из решений — работать меньше, чтобы освободить достаточно времени для друзей, семьи и хобби. Такая работа будет более желанной. Таким образом, вопрос не в том, «как изменить свой карьерный путь, чтобы заниматься любимой работой?», а скорее «как работать, чтобы у меня оставалось больше времени и энергии для вещей и людей, которые приносят радость?» Другое решение — диверсифицировать смысловые портфели — то есть активно искать новые возможности для укоренения чувства идентичности и удовлетворения. Не стоит доверять основную часть своего самоощущения какой-то одной социальной нише, а особенно такой бурной сфере, как рынок труда.

Разумеется, я не считаю, что фактор радости от работы нужно устранить. Работа ради денег может быть утомительной, разочаровывающей и даже разрушительной, и значимая работа — один из способов сделать время более приятным. Но не обязательно позиционировать работу как центральный элемент нашей идентичности. Понимая ловушки страсти, можно найти ей лучшие альтернативы. Следуйте за мечтой, если это важно для вас, но также находите возможности укреплять свое самоощущение вне работы.

Я надеюсь, у вас есть мечты. Они ценны, они открывают дверь чему-то, что может случиться в следующий момент.

Мечты бывают тактическими. Это вполне конкретное видение возможного будущего, которое создает определенный образ счастья.

А есть мечты стратегические. В них бывает недостаточно конкретики, но они помогают нам понять, как мы можем изменить мир и что будем чувствовать от этого.

Если вы мечтаете стать звездой водевиля и работать по ночам в «Риальто» на Бродвее — эта мечта конкретная, тактическая.

С другой стороны, если вы хотите заниматься ремеслом на глазах у публики, которая ценит вас и дает возможность продолжать свое дело, — это стратегия.

Чем больше мы говорим о мечтах, тем более тактическими они становятся — как будто мечта, которая может сбыться, перестает быть мечтой.

Но верно сформулировать стратегическую часть гораздо важнее. Те чувства и вклад, к которым вы стремитесь, а не то как это выглядит в вашем резюме.

Проблема в том, что люди часто плохие помощники вашим мечтам.

Возможно, вам повезет, и вы встретите людей, которым есть дело до вас, и они с радостью скажут, что думают о ваших мечтах и дадут советы. Какой драгоценный подарок. Они радуются за вас и одновременно помогают понять, как еще можно улучшить выбранную тактику.

Тактические мечты практически никогда не осуществляются так, как мы желаем. Нам нужна всесторонняя помощь, чтобы понять, чего мы на самом деле надеемся достичь, и для чего мы это делаем. Мы должны научиться видеть за тактикой стратегию. Потому что, как только мы выберем стратегию, которая будет работать на нас и на важную для нас аудиторию, сможет измениться и тактика.

Слишком часто мы верим, что первый же набор тактик, на котором мы остановились — и есть истинное призвание, единственный способ осуществить мечту. А потом мы попадаем в ловушку и отворачиваемся от тех, кто помог бы выяснить, на чем действительно следовало сосредоточиться.

С другой стороны, люди, критикующие ваши стратегические мечты, могут желать вам добра. Но они, вероятно, мешают вам действовать. Желая защитить, тянут вниз. Надеются уберечь вас от любого провала. Но этим делу не поможешь.

Легко запутаться и начать ждать, что люди будут поддерживать нас постоянно, независимо от того, насколько реалистична наша тактика. Но если окружающие боятся критиковать ваши мечты, то в один прекрасный день вы можете оказаться в тактической западне.

Легко представить, что у других людей путь к успеху (карьерному или иному) более гладкий, чем ваш.

Знакомы подобные мысли?

Мы часто думаем о том, что все остальные идут к цели элегантными и последовательными шагами, ведущими только вперед. А мы сами в это время:

• делаем шаг вперед, два назад
• останавливаемся, чтобы немного потанцевать
• забываем, зачем вообще встали, поэтому снова присаживаемся ненадолго…

Это так и ощущается, но я часто напоминаю себе, что на самом деле не верю в то, что успех приходит только от «суперпродуктивных» и «очень мудрых» решений.

Постоянные попытки «всё-понять-во-всём-разобраться» идут рука об руку с творческой работой.

Вы можете практиковать осознанное принятие решений, пытаясь увеличить шансы на удачный исход дела, но это не дает иммунитета к трудностям.

И иногда трудности – это именно то, что нужно, чтобы четко понять приоритеты и сделать правильный выбор.

Вот семь неприятных признаков прогресса, которые напомнят всем нам, что движение к цели обычно выглядит скорее неловким, чем изящным:

1. Кто-то говорит вам «нет»

Это может быть автор, который не отвечает на запрос о сотрудничестве, или сайт, который отклоняет вашу идею гостевого поста.

В первый раз, когда я отправила гостевой пост в Copyblogger, редакция мне не ответила.

Но это «нет» стало свидетельством того, что я пробую что-то новое, и помогло мне сосредоточиться на серьезной работе.

Возможно, никто и не открывал мое электронное письмо, либо редакцию просто не заинтересовала моя идея, но я поверила в то, что мы не совпали.

«Поверила» в данном случае не означало, что я сдалась. Я нашла блог, где хотела опубликовать свою статью, и еще потратила время на поиск других подходящих сайтов для уже написанных мною текстов.

Три года спустя Copyblogger попросил меня сделать для них гостевой пост.

Это первоначальное «нет» сыграло неоценимую роль в моем становлении как писателя.

2. Кому-то не нравится ваша работа

То, что кто-то говорит вам «нет», не обязательно означает, что вы или ваша работа ему не нравится.

Вы не должны принимать «нет» на свой счет.

Иногда людям действительно не нравится ваша работа, но и это не нужно принимать на свой счет.

Если все в вашей аудитории имеют одинаковые взгляды, возможно, аудитория не такая уж и большая.

Но если вы постоянно общаетесь с новыми людьми, то неизбежно встретите тех, кому что-то не понравится.

Они даже могут сообщить вам об этом. Всё-таки это интернет.

Радуйтесь, если тексты выходят за пределы вашей «да»-аудитории и становятся доступны людям с разными мнениями и взглядами на жизнь.

3. Вы отказываетесь от клиента

К этому сложно привыкнуть, но вы тоже можете говорить «нет».

Чтобы сберечь нервы и двигаться вперед, определитесь, что для бизнеса выгоднее в долгосрочной перспективе: несносный клиент или больше времени на продвижение?

Если вас беспокоят финансы, то у многих писателей есть другая работа, не имеющая ничего общего с писательством, но в итоге позволяющая оттачивать мастерство.

Такой баланс обеспечит душевное спокойствие. Ваши денежные обязательства будут выполнены, а в писательстве и продвижении будет больше сосредоточенности и страсти.

Клиенты, дающие мало денег, но требующие много времени, не только расстраивают, они могут вызвать мучительные сомнения в мастерстве.

Это разумно – определить, на что вы хотите тратить свою энергию, чтобы максимально использовать свое время.

Отказ от клиента, который вам не подходит, – поворотный момент в карьере.

4. Вы «потеряли время», работая с клиентом

Разорвав контракт с клиентом, которого уже переросли, вы можете почувствовать, что зря потратили время на работу, не приносившую удовлетворения.

Но помните, прежде чем стать настолько уверенными в себе, чтобы сказать «нет», нужно набраться опыта. Это сейчас вам нужны более платежеспособные клиенты, предлагающие более интересную работу.

Однако прежние клиенты не были пустой тратой времени. Они способствовали построению вашего бизнеса.

5. Вы «потеряли время» на изучение

Время, потраченное на изучение заинтересовавших вас вопросов, не всегда дает быстрый результат в продвижении, но никогда не бывает бесполезным.

По крайней мере, писатели, сделавшие приоритетом постоянное самообразование, интересны для клиентов. Ученики vs Всезнайки – 1:0.

Исследование интересующей вас темы может стать началом нового текста.

Для профессионалов это удобно. Они предпочитают пользоваться моментом, а не ждать, пока их идея или действие станут «совершенными».

6. Вы «потеряли время» на черновик

Знаете, что заставляет меня вставать с постели по утрам?

Практика!

Каждый день – это возможность практиковать то, что вас захватывает. Это может быть умение быть благодарным, слушать, точно доносить свои мысли или умение писать.

В первоначальном варианте этого текста был фрагмент, который я в итоге убрала, но работая над ним, я настолько увлеклась процессом написания, что полностью закончила набросок статьи.

Каждый раз, когда вы пишете черновик, то получаете отличную тренировку.

7. Вам некомфортно

Думаю, ваша зона комфорта имеет плохую репутацию, но дискомфорт действительно является признаком прогресса.

«Вы живете только время от времени» – Роберт Брюс.

Статичность присуща определенности, но если вы не совсем уверены, как всё обернётся… это движение вперед.

Электронная почта руководит вашим рабочим днем? Вы не можете заниматься реальной работой из-за того, что приходится постоянно отвечать на письма? Чувствуете стресс, рассеянность и подавленность, когда видите новые сообщения? Вы не одиноки. Среднестатистический офисный сотрудник в день получает около 100 писем.

Почтовый ящик – лучшее средство отвлечь внимание

Исследователи обнаружили, что люди, прерываясь во время выполнения задачи, например, для проверки электронной почты, обычно склонны впоследствии компенсировать потерянное время более высоким темпом работы. Однако за это приходится платить повышенным стрессом и чувством разочарования. Чем больше мы реагируем на внешние раздражители, такие как электронная почта, тем больше гоняем свой мозг в бесконечном цикле стимул-реакция, приучая себя к немедленному реагированию. И вскоре оказывается, что выполнить запланированную работу невозможно, потому что внешние стимулы не дают сосредоточиться.

Простой способ – игнорировать внешние раздражители, то есть не обращать внимание на уведомления о письмах. Кажется, если мы не среагируем на уведомление, то сможем вернуться к своим делам, почти не заметив возникшей паузы. Но не стоит делать поспешные выводы. Исследование, опубликованное в Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, показало, что уведомления, даже если не обращать на них внимания, отвлекают так же, как если бы вы ответили на звонок.

Электронная почта – это, вероятно, прародитель всех технологических продуктов, вызывающих привыкание. Прежде всего, она обеспечивает вариативное подкрепление. Как установил психолог Б. Ф. Скиннер, голуби клевали рычаги чаще, если интервалы получения вознаграждения были неравномерными. Точно так же неопределенность электронной почты заставляет нас «клевать», проверяя наличие писем. Эта же неопределенность добавляет притягательности тому, что мы обнаружим в почтовом ящике, открыв его в следующий раз.

Сократите общение по электронной почте

Итак, каково же решение? Способы немного освободиться от постоянно сигналящего почтового ящика есть. Его можно контролировать, как и многие другие вещи в нашей жизни, которые требуют времени и внимания больше, чем хотелось бы. Есть методы, которые мы можем использовать как часть рабочего распорядка, чтобы развеять нездоровый магнетизм непрочитанных писем.

Чтобы сократить общее количество времени, которое мы ежедневно тратим на электронные письма, необходимо уменьшить количество сообщений. Чтобы получать меньше писем, мы должны меньше их отправлять.

Большинство писем не являются срочными. Но «чувствительность» нашего мозга к вариативному вознаграждению вынуждает относиться к каждому сообщению как срочному. Эта склонность заставляет нас постоянно проверять почту и сразу отправлять ответ, не обдумав его. Это ошибка.

Вы будете удивлены, как много вещей станут менее важными, если дать им слегка «остыть». Попросив другую сторону немного подождать, мы даем им возможность сформулировать ответ – или, как это часто бывает, дарим им время, чтобы проблема сама исчезла под тяжестью других, более важных.

Управляя почтовым ящиком, выбирайте качество, а не количество

Я получаю десятки писем в день с просьбой обсудить что-то, связанное с моими книгами. Я люблю общаться со своими читателями, но если бы отвечал на каждое электронное письмо, у меня бы не осталось времени ни на что другое. Вместо того чтобы сократить количество отправляемых и получаемых мною писем, я назначаю «приемные часы». Читатели могут зарезервировать на моем сайте пятнадцатиминутный интервал для общения со мной.

Приемные часы помогают уменьшить количество писем, входящих и исходящих. Это работает практически для всех, кто борется с переполненным почтовым ящиком. Вы выделяете конкретное время для конкретного человека, чтобы затем уменьшить движение писем по кругу. И хотя не каждый вопрос, заданный по электронной почте, может неделю ждать приемного часа, значительное их количество не так срочно, как мы сначала думаем, поэтому лучше решать их лично.

Вы можете подумать, что приемные часы хоть и полезны, но электронная почта по-прежнему очень важна. Гораздо менее важна, чем кажется. В Harvard Business Review исследователи опубликовали следующие данные: «По нашим оценкам, 25 процентов времени тратится на чтение писем, которые не должны были быть отправлены… и 25 процентов тратится на письма, на которые… никогда не следовало отвечать». Иными словами, около половины времени, потраченного на электронную почту, столь же продуктивно, сколь продуктивно рассматривание потолка.

Конечно, электронная почта может быть и полезным инструментом, но во многих ситуациях она скорее вредит, чем помогает. В случае сложных вопросов, когда важны интонация и нюансы, планирование регулярных приемных часов может улучшить общение и уменьшить количество писем.

Поэтому в следующий раз, когда по электронной почте вы получите несрочный вопрос, попробуйте ответить примерно так: «У меня есть немного времени по вторникам и четвергам с 16:00 до 17:00. Если вопрос все еще актуален, пожалуйста, зайдите ко мне сами либо назначьте встречу для дальнейшего обсуждения». Вы даже можете настроить онлайн-планировщик, чтобы люди могли бронировать временной интервал.

Попробуйте технику приемных часов в течение одной-двух недель, чтобы проверить, уменьшит ли она количество отправленных и полученных писем.

Заранее выделяя время для личного обсуждения важных вопросов, которые в противном случае могли бы забить ваш почтовый ящик, вы будете тратить меньше времени на переписку и больше на личные дела.