Метка: Лидерство

Несколько лет назад я осознала поразившую меня истину. Я совершенно точно выгорела.

«Как дела?» — спросила меня начальница. Это был дежурный утренний вопрос, который она задавала скорее по привычке, поскольку даже не отрывала глаз от клавиатуры.

Обычно я отвечала: «Все хорошо, спасибо», но в тот день открыла рот и ничего не смогла произнести. Вместо этого я расплакалась.

Я привыкла демонстрировать непоколебимое самообладание на работе, держаться любой ценой и не показывать свои слабости. Но я долго барахталась в водовороте отчаяния и в конце концов дошла до предела. Каждый день мой внутренний диалог был смесью беспорядочных мыслей:

Как мне справится с тремя новыми задачами на этой неделе, если я еще не закончила пять с предыдущей?

Не забыла ли моя дочь взять с собой кроссовки на физкультуру?

Придется ли сегодня снова задержаться на работе?

Что приготовить на ужин?

Когда мы с мужем в последний раз куда-нибудь ходили вместе?

А какой сегодня день?

Выгорание распространено во всех отраслях. В недавнем исследовании 77% респондентов заявили, что испытывали выгорание на работе. Прибавьте к этому задачи, которые нужно решать и в личной жизни, и результат становится разрушительным.

В тот день я чувствовала себя опустошенной. Исчерпав все возможные варианты, я отбросила свои принципы и поделилась с боссом всем, что наболело. Мы не пришли к какому-то реальному решению, но я почувствовала себя легче, просто сбросив груз с души.

Но облегчение длилось недолго.

На следующей неделе коллега рассказал, что начальница передала ему наш разговор, в деталях описав мои чувства и процитировав многое из того, что я тогда наговорила. И это был не единственный человек, с кем она поделилась.

Я была разочарована, но полна решимости найти другие способы помочь себе и вернуть равновесие в свою жизнь. Я брала больше выходных. И выделяла больше времени на обед. Несмотря на то, что это вызывало неодобрение, я перестала задерживаться на работе.

Эти перемены были шагом в правильном направлении, но чего-то все же не доставало.

Секретный ингредиент

Если вы как руководитель ищете средство, которое поможет снизить выгорание и отстраненность сотрудников, ваш опыт может быть похож на мой: вы испробовали многое, но все еще не уверены, что можете решить проблему раз и навсегда.

Для меня «День Плача» был самым худшим днем, но это был не единственный момент, когда я чувствовала стресс. В действительности таких дней было множество, но я как-то справлялась с ситуацией.

Тогда-то и был задействован самый важный ингредиент. Общество.

Когда у меня были теплые отношения с коллегами, я могла спокойно выговориться и получить поддержку, это помогало вновь обрести равновесие и двигаться дальше.

Для руководителей, стремящихся сократить выгорание и повысить вовлеченность, создание возможностей для общения может стать противоядием. Вот три способа содействовать укреплению связи в коллективе.

Слушайте

Когда вы слушаете человека, вы укрепляете связь, показывая что его слова стоят потраченного времени и внимания. В нашем многозадачном и стремительно меняющемся мире активное слушание может показаться почти утраченным искусством.

Поддерживайте связь, полностью сосредоточившись в настоящем моменте, задавайте уточняющие вопросы и не перебивайте. Прежде всего, помните, что ваша главная цель — слушать, чтобы понять, а не формировать ответ.

Изучайте

Во многих организациях руководители редко пересекаются с сотрудниками, кроме простых любезностей. Чтобы способствовать установлению подлинных связей в организации, рискните поддерживать отношения на разных должностных уровнях.

На этом построено популярное реалити шоу «Босс под прикрытием». Руководители узнают истории людей в своей организации, которых они иначе не знали бы, и на собственном опыте убеждаются в эффективности своего руководства. В свою очередь, сотрудники видят личную сторону своего лидера.

Как старшие, так и младшие члены команды могут поделиться своими идеями. Создание пространства для обмена историями о том, что работает, что не работает, и о том, чего они хотели бы в будущем, позволит найти ощутимые способы поддержки в офисном пространстве.

Реагируйте

Слушать и узнавать — очень важно, но вот где настоящая проверка: как вы реагируете на то, что слышите?

Лидеры могут поддержать дело, смело принимая меры. Непопулярные или противоречивые меры могут быть в порядке вещей, например, изменение давней политики, кадровые перестановки или перемены в культуре.

Когда лидеры предпринимают масштабные действия для устранения первопричины проблем, влияющих на благополучие сотрудников, это укрепляет доверие и чувство безопасности — отличительные черты здорового общества. В этом случае, как пишет Саймон Синек в книге «Лидеры едят последними: как создать команду мечты»: «Работа больше не является местом, которое вызывает ужас. Это место, где можно почувствовать свою значимость».

Сообщение Секретный ингредиент: 3 шага к здоровой атмосфере в коллективе появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

«Они проникают в коллектив и захватывают его изнутри»… Звучит неприятно и напоминает начало истории о каких-нибудь монстрах, а не о коллегах по работе. Профессор психологии Тэсса Уэст написала книгу «Токсичные коллеги: как работать с невыносимыми людьми». В одной из глав она рассказывает о людях-бульдозерах, которые готовы подмять под себя всех остальных, и дает советы, как себя с ними вести.

Когда я сказала другу, что пишу о том, как определить, кто из сотрудников бульдозер, он рассмеялся: «Да их за километр видно и слышно». А вот я не согласна. Я привыкла думать, что бульдозеры — что-то вроде тасманских дьяволов: разрушают работу коллектива и вносят конфликты. Но теперь я полагаю, что они скорее похожи на троянских коней. Они проникают в коллектив под видом сотрудников, без которых он не сможет функционировать, и захватывают его изнутри.

Многие из нас пытаются объяснить себе, почему не отреагировали на ранние предупредительные сигналы. Конечно, Ларри говорит слишком много, но он босс, разве он не должен много говорить? (Нет.) А у Мины огромный опыт по подбору персонала, зачем обучать кого-то, как управляться с этой новой программой по подбору кадров, если она и так все делает (и требует, чтобы никто в ее работу не вмешивался)?

Порой требуются месяцы, чтобы понять, что люди, на которых мы опирались, используют нас в собственных интересах. Я наблюдала, как бульдозеры подминали даже самых эффективных лидеров — например, они затягивали время на совещаниях, и вот до конца оставалось всего пять минут, а надо было обсудить еще с десяток вопросов. Ну ладно, говорил руководитель, эти вопросы могут и подождать. Лучшее развитие сценария: мы сидим и наблюдаем, как утекает наше время. Худшее развитие сценария: мы конфликтуем из-за того, из-за чего нам прежде и в голову бы не пришло ссориться.

У бульдозеров есть свой способ натравливать людей друг на друга. Иногда они сеют зерна сомнений: «Ты действительно считаешь, что Келли отстаивает интересы всей команды?» Иногда накануне встреч и собраний создают коалиции. Если в команде из одиннадцати человек пятеро заранее приняли сторону бульдозера, у оставшихся пятерых нет никаких шансов. И если они не создадут собственную коалицию, их никто и слушать не станет. Короче: бульдозеры создают массу проблем. О проблемах и поговорим.

С первого же дня они делают команду зависимой

Когда создается новая команда, первое, что делает бульдозер, — вычисляет статус каждого: к кому стоит прислушиваться, кому позволять принимать важные решения, а кого можно игнорировать. Обычно авторитет основывается на навыках или опыте, но бывает и по-другому: кто-то может получить власть, вызываясь делать непопулярную работу.

Очень важно по возможности раньше утвердиться в группе — часто с первых же минут. Если группа увидит в вас того, к кому стоит прислушиваться, вы сможете убеждать людей в своей правоте и со временем станете тем, кто принимает решения. Карьеристы используют эту тактику, чтобы привлечь на свою сторону боссов. Бульдозеры же используют ее, чтобы получить определенный набор властных ролей — таких, которые сделают их незаменимыми.

По правде говоря, эти роли достаются им без большой борьбы. Например, они овладевают новыми программами, которыми другим заниматься не хочется, согласны регулярно обновлять веб-сайт компании, еженедельно встречаться с непопулярным руководителем отдела персонала. Такие роли не выглядят властными, но на самом деле являются таковыми. Без них команда не сможет нормально функционировать. Позвольте мне проиллюстрировать это историей о Лоре и ее проблемах с поиском сотрудников.

«Вот уже три года мы занимаемся поисками сотрудников, но так до сих пор никого и не наняли. Мы даже никому и предложения не сделали, — рассказывала она. — Еще год напрасных поисков — и совет директоров перенаправит средства, отпущенные на эту позицию, куда-то еще».

Мы вместе с Лорой внимательно разобрали процесс поисков, чтобы понять, что пошло не так. Все эти годы недостатка в претендентах не было, и Лора сказала, что они точно знают, кто им нужен. Я спросила, кто отвечает за это задание. Она засмеялась: «Ну конечно же, Майк! Он один разбирается в программе, которую сам же и написал».

В какой программе?

В первый же год поисков Майк создал компьютерную программу, позволяющую сортировать претендентов по различным категориям: стажу работы или ученой степени. Руководитель отдела персонала все пытался получить такую программу, а у Майка были навыки программирования, и он вызвался сделать ее самостоятельно.

Поскольку Майк сделал программу, он руководил и собраниями. А поскольку собрания вел он, то он заправлял и тем, сколько времени отводилось на обсуждение каждой кандидатуры. «Майк полностью подмял это дело под себя. Обычно половину отведенного времени мы обсуждали кого-то, кто понравился ему, но не заинтересовал никого больше», — рассказывала Лора. И хотя он никогда не мог добиться для своего кандидата общей поддержки, он тормозил обсуждения и впустую тратил время сотрудников.

У Майка не было большого социального капитала, и никто не думал о нем как о будущем лидере. Однако у него имелись уникальные навыки, из-за которых он считался в команде бесценным человеком. Благодаря этим навыкам он завоевал небольшую власть (которой наслаждался) и поставил команду в зависимость от себя. И мог принимать решения.

Команда оказалась между молотом и наковальней. Откажитесь от Майка и потратьте еще двадцать часов на и так уже затянувшийся процесс обработки заявлений. Или сохраните его, и бульдозер будет кататься по вам снова и снова.

Они натравливают руководителей друг на друга и ослабляют их позиции

Сколько бы мы ни плакались друг другу, мало кто посылает электронные письма с жалобами непосредственно руководству компании. Жаловаться кому-то, кто, скажем, на четыре уровня выше вас, вместо того чтобы попытаться решить проблему на месте, — самый простой способ утратить доверие коллег. Но мощные бульдозеры поступают так регулярно, однако им все сходит с рук, и вот почему.

Эффективные бульдозеры, как правило, старожилы — такое впечатление, что они работали в организации всегда (в предыдущих организациях они тоже всегда работали) и знают, как что делается. Они знают, кто из руководителей не очень хорошо справляется с обязанностями и как обратить себе на пользу старые конфликты между начальниками.

Я видела, как действует бульдозер Кайл, который воспользовался прежним лидерским опытом, чтобы не допустить на работу сотрудника, в котором были заинтересованы его босс и его команда. Командой Кайла управлял Дейл, руководитель среднего звена, который издавна и по-глупому конфликтовал с Мигелем, старшим менеджером, ответственным за подписание контракта с этим новым сотрудником.

Вражда между Дейлом и Мигелем началась десятки лет назад из-за офисного пространства, на которое оба положили глаз. (Они швыряли друг в друга цветочными горшками, чашками — кошмарная история.) Прошли годы, и вражда вылилась в битву за должности. Дейл переживал, что Мигель занимает более высокое положение, а Мигелю нравилось, что Дейл переживает. Да к тому же они, было дело, встречались с одной и той же женщиной. Мигель заявлял, что он встречался с ней до Дейла, а Дейл уверял, что первым в очереди был именно он. Полный цирк.

Мигель был человеком мелочным и тщеславным и потому оказался удобной жертвой для бульдозера Кайла.

«Слушай, Мигель, ты знаешь, что Дейл в большом напряге. Но ты также знаешь, что под давлением он принимает кошмарные решения — предоставь его самому себе, и он здесь все развалит. Ты можешь что-нибудь сделать? Нам сейчас нужен сильный лидер вроде тебя».

Мигель клюнул на лесть, сделал все, чтобы не принимать нового сотрудника, нужного Дейлу, и конфликт между ними разгорелся с новой силой. Кайл добился того, чего хотел, и, самое главное, сделал все чужими руками, нисколько не утратив авторитета. Он использовал личностные качества старшего менеджера, но так, что никто об этом и не догадался.

Если это напоминает вам поведение карьериста, то вы совершенно правы. Бульдозеры тоже добиваются своего положения, используя лесть для начальства и унижая стоящих ниже сотрудников.

Я работаю с бульдозером. Что мне делать?

Бульдозеры легки на расправу. Стоит начать сопротивляться, и вы столкнетесь с сопротивлением куда более яростным. В этом они не уникальны — большинству токсичных коллег очень не нравится, когда кто-то пытается им противостоять. Но поскольку у бульдозеров, как правило, крепкие связи, они не преминут ими воспользоваться.

Означает ли это, что лучше не лезть в драку? Отнюдь. Просто надо тщательно все взвесить и набросать план сражения. Прежде чем приступать к боевым действиям, спросите себя: «А оно того стоит?»

Ответ на этот вопрос зависит от одного-единственного фактора: насколько все серьезно? Настаивает ли ваш бульдозер на решениях, влияющих на мелочи (расписание деловых собраний, время на интервью с новичками, место для будущего корпоратива)? Или навязывает долгосрочные решения, от которых зависит ваше будущее в компании (кого принимать на работу, кого продвигать и повышать в должности, как будет внедряться новая программа подготовки руководителей)?

Я стараюсь обуздывать только тех бульдозеров, которые хотят проехаться по важным вещам. Если вы хотите сдержать бульдозера, чье поведение влияет на каждодневные дела, будьте готовы взять некоторые из его обязанностей на себя.

Помните: они находятся там, где находятся, именно потому, что с самого начала взяли на себя властные функции — а очень часто эти функции предполагают тяжелую рабочую ношу.

Но если вы все же намерены ввязаться в драку, то предлагаю два решения. Первое решение — временное, то, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы вас услышали и поняли. Второе решение — долгосрочное, оно требует планирования и подготовки, чтобы бульдозер не смог пропихнуть свои интересы за кулисами. Эти два решения не исключают друг друга. Ушлые бульдозеры перетягивают на свою сторону облеченных властью еще до начала встреч, на которых намерены что-то протолкнуть.

Я однажды подслушала, как бульдозер говорит боссу: «Если вы сейчас помолчите и позволите мне говорить, вам самому со мной потом проще будет». Угроза сработала — босс промолчал.

И часто самая большая проблема — снова перетянуть начальство на свою сторону.

Высказывайтесь сразу и не уступайте трибуну

За время пандемии у меня развилась плохая привычка в общении с бульдозерами. Все совещания проходили онлайн, поэтому, когда было невыносимо кого-то слушать, я отключала у себя звук. Как-то я решила посчитать, сколько минут пропустила. Оказалось, что одна из сотрудниц — Стейси — целых четыре часа говорила сама с собой.

Если бы только и в невиртуальной реальности существовала кнопка, отключающая звук!

Но, увы, ее нет. Поэтому когда меня спрашивают: «Как можно заткнуть бульдозера?», я обычно отвечаю: «Сформулируйте вопрос иначе: как я добиваюсь права голоса и того, чтобы меня выслушали?»

Вот как добиться, чтобы на совещании вас, вопреки бульдозеру, все-таки услышали.

Во-первых, берите слово как можно раньше — не ждите, пока кто-то вас опередит. Бульдозеры заявляют о своей позиции в первые несколько минут, вот и вы поступайте так же (лучше, конечно, без свойственного бульдозерам пафоса).

Если вы младше по званию и вообще новичок, не ждите, пока к вам обратится кто-нибудь из начальства. Только самые искушенные из боссов знают, как оказывать поддержку младшим членам группы.

Во-вторых, если вас прерывают, не позволяйте захватить трибуну. Я проводила исследование и обнаружила, что наиболее успешные попытки прервать кого-то следуют определенной модели. Если А говорит, а Б его прерывает, то, если в ближайшие десять секунд не прервать Б в ответ, Б победит и право голоса останется за ним. Если вы стремитесь утвердиться, договоритесь с коллегами: один из вас должен вмешаться, если другого прерывают и он не может продолжать.

Это особенно непросто в эпоху видеоконференций. Когда мы смотрим друг на друга из маленьких коробочек, мы утрачиваем самую ценную часть невербальной коммуникации — зрительный контакт. Мы больше не можем взглядом и позой попросить: «Мэделин, пожалуйста, заткни эту особу». И, что самое ужасное, тот, кто вас с таким успехом прервал, — единственный, чье лицо видят все остальные. Так что, если собрание назначено в форме видеоконференции, стоит заранее договориться с коллегами. Не ждите, что ваши невербальные сигналы будут замечены.

В-третьих, ваше выступление должно быть коротким и по существу. Казалось бы, странный совет — ведь чем дольше речь, тем она убедительнее. Нет, потому что мы можем удерживать человеческое внимание лишь в пределах определенного времени. Я предпочитаю придерживаться «Правила светофора» Марти Немко. Когда вы говорите что-то, в течение 30 секунд горит зеленый свет: людям интересно. Затем зажигается желтый: внимание слушателей рассеивается. Через минуту загорается красный свет: вас больше никто не слушает. Люди принимаются думать о том, где проведут следующий отпуск, а в эру видеоконференций отправляются на онлайн-шопинг.

Воспользуйтесь бульдозером для решения проблем

Исчерпав терпение, вы можете не удержаться и заявить бульдозеру, что он говорит слишком много. Безусловно, проблема состоит еще и в том, что бульдозер не способен на внутренний монолог и не в состоянии осознать, сколько кислорода своей болтовней тратит впустую.

Вот что я рекомендую. Попробуйте привлечь бульдозера к помощи в изменении общей политики. Сосредоточьтесь на том, что способен сделать каждый — в том числе и бульдозер, — чтобы повысить шансы людей быть услышанными (ниже я подробно расскажу, о какой политике идет речь).

Некоторые бульдозеры действительно не догадываются, сколько они отнимают времени, и их можно уговорить использовать свои умения для того, чтобы принести реальную помощь коллегам.

Я однажды столкнулась с бульдозером, который — я была уверена — не хотел слушать о том, что говорит слишком много. Я поделилась с ним беспокойством, что более молодые члены коллектива неловко себя чувствуют, высказываясь на публике. И попросила его использовать свои влияние и навыки, чтобы поддержать молодежь. («Было бы замечательно, если бы ты, когда Стеф кто-то прерывает, поддержал ее и дал ей шанс закончить выступление».) И он тут же согласился! Всем нравится чувствовать себя хорошими!

Подробнее о книге «Токсичные коллеги: как работать с невыносимыми людьми» читайте в базе «Идеономики».

Сообщение Коллеги-бульдозеры: как распознать и обезвредить появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Несмотря на то, что легкость виртуальных встреч сделала возможным переход к широко распространенной удаленной работе, новое исследование показало, что встречи онлайн имеют существенный недостаток: они препятствуют творческому сотрудничеству.

Исследование, соавторами которого являются Джонатан Левав из Стэнфордской высшей школы бизнеса и Мелани Бракс из Колумбийской школы бизнеса, показало, что команды, работающие лично, создавали больше идей, чем команды, работающие над той же проблемой удаленно.

В ходе лабораторного эксперимента, проведенного в Стэнфорде, половина команд работала вместе лично, а половина — онлайн. Те, кто находился в непосредственном общении, генерировали на 15-20% больше идей, чем их виртуальные коллеги. Во время отдельного эксперимента с участием почти 1500 инженеров транснациональной корпорации команды, работавшие лично, предложили больше идей, и эти идеи получили более высокие оценки за оригинальность.

Исследователи утверждают, что они определили причину, по которой на онлайн-встречах предлагалось меньше хороших идей: когда люди сосредотачиваются на узком поле экрана, их мышление также становится более узким. «Если ваше поле зрения узкое, то и ваше познание, скорее всего, будет таким же, — говорит Левав. — Для создания творческих идей суженный фокус является проблемой».

И напротив, при личной встрече взгляд человека блуждает по пространству, в котором он находится, что повышает вероятность когнитивных поисков. «При видео-взаимодействии необходимо фиксировать взгляд на экране, потому что в противном случае ваш партнер может решить, что вы смотрите на что-то еще и отвлекаетесь», — объясняет Левав. Но это отвлечение на самом деле полезно, когда дело доходит до рождения новых идей: «Если вы думаете о взрывных идеях, то они появляются в результате объединения широких концепций, которые на первый взгляд не связаны между собой».

Будучи профессором маркетинга, Джонатан Левав изучал, как сигналы окружающей среды влияют на выбор людей. Он предупреждает, что эти выводы не означают, что виртуальные встречи не имеют никакой ценности. Его исследование также показало, что команды, проводящие совещания онлайн, работают не хуже, а возможно, и лучше, чем команды, проводящие встречи лично, когда речь идет об отборе лучших идей.

Анализируя пространство

По словам ученого, настоящий урок заключается в том, что затраты и преимущества удаленной работы более тонкие и менее очевидные, чем думают многие.

«Переход к работе из дома уже наступил, — говорит он. — Но пандемия случилась, не дав нам возможности подумать о том, как правильно работать удаленно. Если мы собираемся сохранить этот переход, нам нужно поразмыслить о том, как мы управляем этим процессом. Это станет управленческой задачей на ближайшие несколько лет».

Левав и Бракс, в то время аспирант Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, начали свое исследование задолго до появления COVID. Они начали с лабораторного эксперимента, в котором участники объединились в команды, чтобы придумать новое применение фрисби и пузырчатой пленке — обычная задача в научной литературе по творческому потенциалу. Участники находились в офисах, где был одинаковый набор предметов, начиная от картотечных шкафов и папок и заканчивая более необычными вещами, такими, как миска с лимонами, коробка с мячом для йоги и плакат со скелетом.

Исследователи наблюдали за участниками с помощью видео, отслеживая движения их глаз и речь, а также идеи, которые они предлагали. В целом, команды, проводившие встречи лично, создавали на 15–20 % больше идей, чем те, которые встречались по видеосвязи. Очные участники также больше наблюдали и больше запоминали свое окружение, и это улучшение процессов памяти было связано с более творческим подходом.

Затем исследователи провели аналогичный эксперимент в реальной жизни, привлекая 1490 инженеров из многонациональной компании, расположенной в пяти странах Европы и Азии. В отличие от лабораторного эксперимента, у инженеров были подлинные стимулы для выдвижения хороших идей, потому что они потенциально могли превратиться в новые бизнес-предприятия.
И снова команды, работавшие в очном режиме, предложили примерно на 15% больше идей. Кроме того, они чаще рассматривали вопрос с разных сторон, создавая идеи, которые сильно отличались друг от друга, а не были лишь незначительными вариациями на одну и ту же тему. «Вы хотите создавать идеи, которые структурой больше похожи на раскидистый дуб, а не на высокий и узкий кипарис, — говорит Левав. — В видео-встречах структуры идей больше похожи на кипарисы».

Интересно, что Левав и Бракс обнаружили, что виртуальные встречи, похоже, не повлияли на то, насколько хорошо участники ладили друг с другом. Используя семантический анализ того, как участники общались, они обнаружили, что виртуальные и очные команды демонстрируют одинаковую степень взаимного доверия и социальной связи.

Поскольку удаленная работа остается неотъемлемой частью жизни многих людей, Левав считает, что стоит изучить, как виртуальные встречи работают в других контекстах, таких как собеседования при приеме на работу или совместная работа в больших группах. «Но пока, — говорит он, — мы еще не знаем достаточно, чтобы делать категоричные выводы о преимуществах удаленной работы по сравнению с личной. Наше исследование показывает, что здесь есть тонкости». Другими словами, делать выводы еще слишком рано.

Сообщение Дефицит обзора: онлайн-команды генерируют меньше идей? появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Трудней всего работать с начальником, который не уверен в себе.

«Обычно сотрудники ожидают, что руководитель — авторитетный и уверенный в себе человек, на которого они будут равняться. Но есть и такие начальники, которым не хватает этого образа», — говорит эксперт по вопросам труда и автор книги «Приручить офисного тирана» Линн Тейлор.

Когда руководитель недостаточно верит в собственные навыки или не чувствует, что окружающие ценят его способности, он вымещает недовольство на подчиненных. 

«Их уверенность в основном основывается на способности контролировать вас и ваше поведение», — говорит Лоурез Браун, основательница компании C-Track Training, которая занимается обучением сотрудников.

Такие властные руководители используют множество тактик, чтобы держать под контролем непосредственных подчиненных. Вот явные признаки неуверенного в себе босса — и советы, как с этим бороться.

1. Они присваивают себе ваши заслуги

«Часто неуверенные руководители самоутверждаются, присваивая себе чужие достижения, — говорит Тейлор. — Это разочаровывает, расстраивает и снижает мотивацию к работе».

Один из способов борьбы с начальником, который крадет идеи и препятствует росту, — иметь численное преимущество, советует Браун.

«Для сотрудничества ищите коллегу и делитесь с ним идеей, но также попытайтесь найти защитника, которому вы будете доверять, и на более высоком уровне», — говорит он. Так боссу будет трудно выйти сухим из воды, выдав вашу идею за свою.

2. Они — привратники, которые не дают познакомиться с другими коллегами и получить повышение

Не стоит ждать поздравлений от такого руководителя. Они либо страшатся успеха окружающих, либо чувствуют неуверенность в своих силах, поэтому и считают подчиненных потенциальными врагами. «Я не хочу, чтобы вы угрожали мне или разоблачали меня, — говорит Браун о мышлении неуверенных в себе начальников.

Чтобы ограничить вашу силу, они часто становятся привратниками, которые пытаются контролировать ваши переговоры с другими командами и получаемую информацию. «Они в самом деле ограничивают то, что люди знают о вас, и то, какой вклад вы вносите в работу отдела», — говорит она.

В худшем случае они мешают получить повышение.

«В конечном счете они не хотят, чтобы вы добились успеха, потому что он им угрожает, — объясняет Тейлор. — Никто не должен конкурировать с начальником. Такой тип руководителя препятствует продвижению вашей карьеры — по крайней мере, до тех пор, пока сохраняется их неуверенность».

3. Они чрезмерно контролируют вас

Руководители не доверяют суждениям членов своей команды и стоят над душой, чтобы контролировать каждый шаг.

«Если руководитель не уверен в собственной компетентности, он будет жестко контролировать все, — говорит организационный психолог Лора Галлахер из консалтинговой компании Gallaher Edge. — Это выглядит как микроменеджмент, чрезмерное участие или подрыв ваших решений. Все потому, что они боятся почувствовать себя неловко, если будет сделано не так, как сделали бы они».

Если вы столкнулись с микроменеджером, которому не хватает доверия к вам, то «один из лучших способов противостоять ему — регулярная коммуникация, например, частые отчеты, говорит Тейлор. «Нужно довести до того момента, когда руководитель скажет, что нужно сократить общение».

4. Они взрываются при малейшей ошибке

Руководитель такого типа замыкается и обижается, когда вы предлагаете обратную связь. «Когда люди чувствуют себя неуверенно, они меньше сотрудничают и меньше приходят к консенсусу, — говорит Браун. — Это чрезмерная реакция на брошенный вызов».

Иногда у людей, работающих с такими руководителями, поведение изменяется к худшему. По словам Браун, они становятся сверхбдительными к тому, что расстраивает начальника, хотя это и несправедливо, потому что им следует самим регулировать эмоции. Кроме того, подчиненные стремятся не задавать им вопросов и не выводить из себя.

Если у вас слишком остро реагирующий руководитель, Браун рекомендует ограничить общение с ним наедине и задавать вопросы в групповой обстановке.

«Если кто-то взрывается в общении с вами, и это направлено непосредственно на вас, то он знает, что неуместно обращаться с вами таким образом в присутствии других людей», — сказала она.

5. Они настолько отстранены, что вы забываете об их существовании

Они не доверяют своим суждениям и не умеют настаивать. Неуверенность в своей компетенции «выглядит как уклонение от принятия решений, дистанцирование от проекта или отказ от участия в нем». В случае неудачи они сохраняют за собой право сказать: «Эй, я не участвовал», — рассказала Галлахер, отметив, что такое поведение не делает их эффективными лидерами.

Она считает, что лучший способ справиться с проблемой — создать психологическую безопасность в отношениях с руководителями, чтобы они не воспринимали вас как сурового критика.

«В ваших интересах, чтобы руководитель чувствовал, что вы не собираетесь его осуждать. Именно страх осуждения провоцирует неуверенное поведение, — говорит она. — Предполагайте позитивные намерения за всем, что делают лидеры… Проявляйте любопытство, а не ярость. Узнавайте о его чувствах по поводу определенных проектов или ситуаций, и практикуйте активное слушание».

Конечно, нужно установить границы того, насколько сильно следует пытаться обсуждать это. Если общение с неуверенным в себе начальником разрушает ваше психическое здоровье, то лучше подумать об увольнении.

«Помните, ваша работа — это не пожизненное заключение, — говорит Тейлор. — Если она невыносима, самое время заняться незаметным поиском другого места».

Сообщение Как приручить тирана: 5 признаков, что босс не уверен в себе, и что с этим делать появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Почему одни команды могут пережить идеальный шторм, а другие нет? Один из ведущих исследователей бизнеса и автор мировых бестселлеров о лидерстве Джим Коллинз в книге «По собственному выбору: от хорошего к великому» рассказывает о феномене продуктивной паранойи.

Утром 8 мая 1996 года Дэвид Бриширс взглянул вниз из лагеря номер III, расположенного на высоте 7470 метров на ледяных склонах горы Эверест. Он готовился завершить восхождение на южную вершину и доставить туда предмет, именуемый «свиньей», то есть камеру IMAX весом в 18 килограммов, которой предстояло впервые в истории снять широкоформатный фильм на высшей точке Земли.

То, что Бриширс увидел примерно километром ниже, не на шутку его встревожило: из лагеря II вышла толпа более чем в 50 человек, расползлась по леднику и двинулась вверх, к Бриширсу и его команде. Среди альпинистов находились любители, которых вели опытные проводники Роб Холл и Скотт Фишер. Бриширс же и так отставал от графика, его команда не выспалась, изнемогла в борьбе с ураганом, который всю ночь сотрясал их палатки.

Бриширс прикинул: что если его команда еще задержится из-за усиливающегося ветра или снежной бури и толпа альпинистов нагонит ее? Что если это множество людей устроит столпотворение на вершине горы как раз в тот момент, когда Бриширс попытается снимать фильм? Что если десятки альпинистов создадут пробку в самом узком месте, названном ступенью Хиллари, у вершины, где по зафиксированным веревкам может одновременно подниматься или спускаться только один человек? Что если под весом такого количества людей вырвутся изо льда якоря зафиксированных веревок? Что если ночной ураган предвещает перемену погоды? Что если внезапная буря медвежьей лапой сметет со склона альпинистов, сбросив их в пропасть навстречу смерти? Что если они попадут «в пробку» вместе с неопытными альпинистами, ослабленными, усталыми, дезориентированными, как раз в тот момент, когда нужно будет прибавить скорость?

Бриширс собрал лучшую в мире компанию альпинистов-кинооператоров, и с этими надежными товарищами он обговорил теперь сложившуюся ситуацию. Эд Вистурс и Роберт Шауэр и все остальные пришли к единому решению: сложить оборудование в лагере III. Спуститься. Вернуться через несколько дней, когда на горе никого не будет.

По пути вниз Бриширс проходил мимо проводника Роба Холла. Высокий, уверенный в себе, импозантный в алом альпинистском костюме, тот вел свою армию помощников и клиентов, продвигаясь вверх без особой спешки, но в хорошем ритме. Бриширс едва не пожалел о принятом решении: день вдруг прояснел, погода сделалась почти что приятной, и Холл с явным удивлением смотрел на то, как Бриширс при столь благоприятных обстоятельствах движется не вверх, а вниз. Холл истинным владыкой Эвереста шел наверх, а Бриширс быстро прошел мимо и повел своих в нижний лагерь. Они видели второго проводника, Скотта Фишера, человека, переполненного энергией: волосы развеваются, радостная улыбка от уха до уха — Скотт страстно любил горы. Фишер тоже удивился, с какой стати команда Бриширса двинулась вниз, и, услышав соображения Бриширса насчет ветра, неустойчивой погоды и слишком большого количества людей на склоне, усмехнулся и пошел дальше, излучая присущий ему оптимизм […].

В следующий раз Бриширс увидит Холла и Фишера две недели спустя, когда будет идти к вершине, чтобы снять свой фильм. Он увидит их мертвыми, вмерзшими в лед: оба станут жертвами величайшей катастрофы за всю историю покорения Эвереста. В течение суток погибнут восемь человек.

Продуктивная паранойя

[…]

Было бы проще простого сосредоточиться только на решениях, принятых во время восхождения: 8 мая Бриширс благоразумно решил спуститься и потому сумел осуществить свою цель и, вероятно, спас тем самым жизнь членам своей экспедиции; Роб Холл, напротив, нарушил график возвращения с вершины, и не на минуты, а на часы, пока ждал, когда до вершины доберется его клиент Дуг Хансен. Но если мы будем разбирать только момент принятия решения, мы ограничим свое поле зрения и понимание будет неполным. Наше исследование подсказывает, что важнейшие решения были приняты задолго до того, как обе команды прибыли в горы. Тогда, когда Бриширс сидел в Бостоне и планировал свой поход.

Команда Бриширса взяла с собой столько баллонов с кислородом, сколько хватило бы на несколько восхождений, а припасов у них было достаточно, чтобы просидеть в лагере три недели сверх намеченного срока. 8 мая Бриширс развернулся и пошел вниз, потому что он мог позволить себе спуститься и дождаться более удачного дня — у него оставалось достаточно резервов для повторной попытки. «Туристы» под руководством Холла были в ином положении: рывок к вершине они совершали словно в туннеле с однонаправленным движением, у них не оставалось возможности спуститься и подняться вновь. В результате на подступах к вершине они отказались от своего графика, отчаянно рискнули и попали в сумрак и быстро надвигавшуюся бурю. Бриширс самоотверженно израсходовал более половины баллонов кислорода из верхнего лагеря на спасательные мероприятия, он рисковал своим многомиллионным проектом ради погибающих альпинистов, и даже после этих непредвиденных трат у него осталось достаточно ресурсов, чтобы две недели спустя подняться на вершину и поднять туда камеры.

Правила восхождения Дэвида Бриширса наглядно иллюстрируют основную идею этой главы — десятикратники (так автор книги называет лидеров-победителей — прим. ред.) руководят своими компаниями в духе продуктивной паранойи. Все наши победители допускают, что условия могут в любой момент измениться, что они порой меняются быстро и пугающе. Эти люди чрезвычайно чувствительны к переменам, они постоянно задают себе вопрос: «А что если?» И они готовятся заранее, накапливают резервы, создают «лишний» запас прочности, ограничивают риск, в скверные времена и в хорошие оттачивают дисциплину, чтобы встречать любые трудности в сильной и гибкой позиции. Эти люди понимают: мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури

Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40% годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25%)12. В 95% случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5%, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен — и никогда безопасным не станет.

Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10× и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10× всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10× откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10×, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80% случаев у группы 10× отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности.

Мы хотели понять, придерживались ли компании из группы 10× столь строгой финансовой дисциплины на заре своей истории, пока они еще не превратились в немыслимо успешные заводы по производству огромных доходов. Применив тот же метод анализа к первым пяти годам после первичного размещения акций, мы обнаружили, что этот тип поведения уже присутствовал: компании из группы 10× проявляли большее благоразумие в области финансов, чем их пары. Финансовый консерватизм Intel под конец 1990-х годов стал прямым продолжением продуктивной паранойи, усвоенной лидерами этой и других компаний-десятикратников еще в самом начале пути.

Подобно Бриширсу и Амундсену, десятикратники сразу начинают собирать резервы и готовить амортизаторы, так что «черный лебедь» не застанет их врасплох. Практически невозможно предвидеть конкретного «черного лебедя» до того, как он на тебя налетит, — на такую дальновидность едва ли способны и наши десятикратники. Но можно предсказать, что какой-нибудь «черный лебедь» непременно явится, хотя и неизвестно, какой именно. Иными словами, вероятность конкретного события, «черного лебедя», может не составлять и одного процента, но вероятность какого-то непредвиденного события достигает почти 100% — вы только не знаете, что именно и когда случится. […] Десятикратники всегда готовятся к тому, что не в их силах предсказать, складируют баллоны кислорода, создают многократный запас прочности и таким образом до встречи с черным лебедем закладывают возможности для разных решений — в точности так, как Дэвид Бриширс готовился к восхождению.

В 1991 году Херб Келлегер объяснил, почему Southwest Airlines придерживается столь осмотрительного бюджета: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что подобные катастрофы происходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и дальше расти, мы будем и впредь процветать».

Через десять лет после того, как были произнесены эти слова, мир, замерев, в режиме реального времени наблюдал кошмар 11 сентября 2001 года. После этой катастрофы другие авиакомпании существенно сократили свои операции, но Southwest не уволила ни одного человека, не отменила ни один рейс — ни один! — и, как только правительство сняло запрет на внутринациональное воздушное сообщение, восстановила полностью график полетов, пусть поначалу самолеты и отправлялись полупустыми. Компания Southwest свела положительный баланс в 2001 году, в том числе за последний квартал, и — единственная среди крупных авиаперевозчиков — сохранила прибыльность и в 2002 году. Она открывала новые терминалы, отвоевывала дополнительный сектор рынка и, что совсем уж изумительно, ее акции поднялись в цене под конец 2001 года. Под конец 2002 года рыночная капитализация Southwest превзошла все остальные крупные авиакомпании США вместе взятые.

Таких успехов Southwest добилась вопреки тому, что сама же называла «потенциально катастрофическим ударом 11 сентября», и добилась потому, что, опять же говоря словами самой компании, «наш принцип управлять в благополучные времена так, чтобы пережить скверные, оказался лучшей профилактикой». На момент террористического акта 11 сентября Southwest располагала миллиардом свободных денег и самым высоким рейтингом кредитоспособности за всю историю отрасли. Кроме того, себестоимость пассажиро-места на милю у компании была минимальная — она обеспечила себе такую позицию, не изменяя своей дисциплине на протяжении тридцати лет, в самые благополучные времена. План действий на случай кризиса был отработан задолго до 11 сентября. Компания тридцать лет взращивала особую породу преданных, решительных и бесстрашных людей, отношения под девизом «один за всех и все за одного», и это обеспечило Southwest силу и сопротивляемость. Не обладай она такой культурой, такими отношениями до страшного кризиса, компания пострадала бы так же, как и остальные.

[…]

Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы — это определяете вы сами.

Подробнее о книге «По собственному выбору: от хорошего к великому» читайте в базе «Идеономики».

Сообщение «Создавая резервы, лучшие лидеры ведут себя, как невротики, параноики, психи» появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Нет, этот заголовок не про очередную историю о «цунами талантов»‎. Скорее, этот вопрос может быть полезной провокацией, которая помогает людям посмотреть свежим взглядом на свою работу. Если вы руководитель, то как вам можно трезво оценить то, что вы делаете? Способность правильно оценивать собственные усилия особенно важна в эпоху нескончаемых потрясений, учитывая, что простое сохранение статус-кво — это верный путь к отставанию.

Не так уж легко и комфортно дистанцироваться от собственной работы и поразмышлять о том, что можно делать иначе. В конце концов, как человеческие существа мы стремимся к определенной уверенности в жизни, особенно в современном мире, когда кажется, что над головой висит темное облако ужаса. Еще одна причина заключается в том, что мы слишком сильно инвестируем в нанятых людей, а также в инициативы или стратегии, которые запускаем. Нам нравится думать, что у нас есть здравый смысл, поэтому мы ищем знаки, которые подтверждают наш выбор, а не ставят его под сомнение.

Поэтому время от времени нужно задаваться тревожным вопросом: а не пора ли уволить самого себя?

Эта идея родилась во время интервью с Брекеном Дарреллом, генеральным директором компании Logitech International, которая производит компьютерную периферию. Он поделился со мной историей о том, как одним воскресным вечером, спустя пять лет пребывания в компании, спросил себя: «Подходящий ли я человек на следующие пять лет?»‎.

На бумаге он таким и был, учитывая, что изменения, которые он произвел в компании, подняли акции примерно на 500%. «С другой стороны, я принимал участие во всех кадровых и стратегических решениях‎, — рассказывает он. — Мой недостаток заключался в том, что я слишком много знал и был слишком погружен во все, что мы делали. Я просто подумал про себя, что с меня хватит»‎. Поэтому в ту ночь он решил, что уволит себя на следующий день, но сначала проведет ночь с этим решением.

Смысл в том, что он не уволился, а проснулся на следующее утро с ясным пониманием того, что нужно делать: «Мне следует снова нанять себя, но без всяких священных коров. Это было очень захватывающе и весело, и я начал менять установленные мной правила. К счастью, мне не пришлось менять все радикально, но я почувствовал себя обновленным»‎. Цена акций сейчас в 11 раз выше, чем до прихода Даррелла к управлению.

Быстрая реинкарнация

Даррелл — не единственный генеральный директор, размышляющий о собственном увольнении с работы, которой он так упорно добивался. В книге 1996 года «Выживают только параноики» бывший генеральный директор Intel Энди Гроув написал о том времени, когда в 1980-х годах бизнес компании по производству чипов памяти был сокрушен японскими конкурентами. Гроув спросил Гордона Мура, соучредителя Intel: «Если бы нас выгнали и совет директоров назначил нового генерального директора, что бы он сделал?»

В ответ Мур заявил, что новый генеральный директор вывел бы Intel из бизнеса по производству чипов памяти. «Почему бы нам с тобой не выйти за дверь, вернуться и не сделать это самим?» — ответил Гроув. Это они и сделали.‎ Они переключили Intel с чипов памяти на микропроцессоры, что стало поворотным моментом для компании и привело к дальнейшим десятилетиям процветания.

Вопрос о собственном увольнении легко отбросить как легкомысленный и непрактичный, но учтите, что это часть важного лидерского навыка планирования сценариев. Деловой мир был относительно стабильным в течение дюжины лет до того, как разразился Covid-19. Поэтому советы директоров и руководящие группы высшего звена сузили круг различных сценариев «что если»‎, которые им приходилось рассматривать во время совещаний по управлению рисками. Да, немногие компании задавались раньше вопросами вроде: «что, если нам всем придется начать работать дома?».

Но сейчас мы живем в эпоху VUCA. Это хорошо известная аббревиатура, придуманная военным колледжем армии США, включающая в себя непостоянство, неопределенность, сложность и неоднозначность . Итак, что же дальше? Кибератаки? Новый очаг климатического кризиса? Еще один смертельный вирус?

Джон Донован, бывший генеральный директор AT&T Communications, входящий во многие советы директоров, сказал мне, что ключевая часть сценарного планирования — это умение отстраниться от выполняемой работы и представить ее глазами новичка.

«По сути, вам следует мысленно увольнять себя и всех сотрудников каждый год, а затем вновь нанимать их для решения следующих задач, — говорит он. — Слишком часто компании стагнируют. В большинстве случаев это происходит из-за того, что что-то меняется, а план действий, который привел их к этому, не подходит для того, чтобы двигаться дальше»‎.

Если перспектива увольнения кажется слишком сложной для размышления, есть другой способ добиться того же результата. Если у вас есть склонность к соперничеству — а это вполне вероятно, если вы занимаете руководящую должность — то просто подумайте о человеке, который заменит вас. Какие шаги он предпримет, не обращая внимание на ваш вклад в компанию. Заставит ли это вас задуматься: почему бы мне этого не сделать?

Сообщение Время уволить себя? Неожиданный вопрос в эпоху потрясений появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Убийственная стратегия «пан или пропал», шпионаж за конкурентами, игра на публику и желание отсидеться за спинами более активных сородичей – животные в борьбе за доминирование демонстрируют гораздо больше изобретательности, чем обычно принято считать. Власть, являясь основой социальности практически всех животных сообществ, далеко не всегда удел самых больших, сильных или свирепых. Ее захват и удержание требуют и ума, и хитрости, а стратегии зависят, в том числе, от особенностей вида, от баланса между преимуществами доминирования и его ценой. Об удивительных находках в изучении данного вопроса рассказывает в своей статье «Фортуна благоволит сообразительным» этолог и профессор биологии Луисвиллского университета Ли Алан Дугаткин.

Животные, как и люди, тоже борются за власть, но в их случае она всегда лишь средство для достижения целей. А целей у них тоже достаточно – питание, половые партнеры, кров. По утверждению автора статьи, «достижение и удержание власти, которая определяется как способность управлять, контролировать или влиять на поведение других существ, а также на ресурсы, лежит в основе почти всех животных сообществ».

Интерес к теме борьбы за власть среди животных возник еще со времен Чарльза Дарвина. Его современник и ярый апологет эволюционной теории, английский зоолог Томас Генри Хаксли называл животный мир «шоу гладиаторов», в котором нет пощады, и выживают лишь самые стойкие и хитрые, «лучше всех приспособившиеся к своим обстоятельствам, но не самые лучшие в любом другом смысле».

В 70-х годах ХХ века (время становления теоретических основ современной этологии) биологи формулируют эту проблему несколько иначе, ставя в центр внимания «потенциал для удержания ресурсов» (resource-holding power, RHP) и определяя его как «меру способности приобретать и защищать ресурсы». При этом тогда считалось, что чем сильнее и крупнее животное, тем большим потенциалом оно обладает. И хотя размер не всегда коррелировал с навыками борьбы за доминирование, но и «мягкие» стратегии вроде шпионажа и создания групп поддержки рассматривались в этом контексте нечасто.

К пониманию того, насколько они значимы, специалисты пришли совсем недавно. Быть «самым крутым» – это еще не всё, очень важно быть и «самым сообразительным». Дугаткин отмечает, что «животные шпионят за другими претендентами на власть, демонстрируют силу по-разному в зависимости от своей аудитории, создают коалиции, чтобы повысить ранг, маскируются, чтобы подняться по лестнице власти. Всё это полностью меняет наше представление о борьбе за доминирование в не-человеческих сообществах … и делает нас на шаг ближе к интегрированной и концептуально мощной модели эволюции власти».

Так, одну из радикальных стратегий «пан или пропал» демонстрируют черноклювые гагары (Gavia immer), чьим главным активом является территория, поскольку только при ее наличии возможно спаривание. Как следствие те самцы, которые этим активом обладают, подвергаются нападению со стороны тех, кто им не обладает. И если захват удался, то самка (а гагары моногамны, их союзы длятся годами) создает пару уже с победителем.

Несмотря на то, что только каждый десятый захват увенчивается успехом, но многие из изгнанных самцов ютятся на окраине своей собственной территории и погибают в течение короткого периода, вступая в смертельную схватку с ее новым хозяином. И хотя для долгоживущих видов смертельные бои не характерны, но гагары, живущие в среднем 25 лет, исключение. Возникает вопрос, почему?

Обычно жертвами таких схваток, по словам Дугаткина, становятся пожилые самцы с хорошими территориями. Проблема заключается в том, что с возрастом они теряют массу тела, коррелирующую с высотой йодля – звука, которым самцы гагары отпугивают претендентов. Тем самым фактически, помимо намерения защищать территорию, они сообщают конкурентам и о своем физическом состоянии, становясь более уязвимыми к нападению.

Но в отличие от более молодых и сильных соперников именно пожилые самцы готовы биться насмерть. «У более пожилого самца, уже находящегося на продуктивной территории, ставки другие. Если его выселят, вряд ли у него будет достаточно ресурсов, чтобы захватить другую продуктивную территорию, – поясняет автор. – А это означает, что стратегия отчаянной борьбы насмерть, если это необходимо, становится жизнеспособным вариантом».

Но если бы борьба за власть у животных была связана только с боями, существовал бы предел тому, как много она может рассказать о социальности, поскольку животные основную часть времени не дерутся. Однако это не так, и пример тому голубые пингвины (Eudyptula minor) – самые маленькие представители этого семейства, которые много времени тратят на шпионаж за своими конкурентами.

Дугаткин приводит результаты исследования Джозефа Вааза и его коллег, обративших внимание на то, что исход битвы между двумя самцами обычно интересует не только ее прямых участников, но и их соседей. В ходе эксперимента выяснилось, что у окружающих самцов, слышавших «триумфальный крик» победителя, резко подскакивал пульс, при этом крик проигравшего схватку пингвина такой реакции у них не вызывал. Кроме того, самцы-наблюдатели исполняли и свою роль, активно издавая звуки в ответ. Причем больше вокализаций было именно в адрес проигравшего, которого, вероятно, они начинали воспринимать как менее опасного конкурента.

Удивительная индивидуальная стратегия – игра на публику – была обнаружена у шимпанзе. Дугаткин ссылается на исследования Карла Цубербюлера и его коллег, которых поразило, что шимпанзе, подвергшиеся значительной агрессии, в присутствии наблюдателей кричали сильнее, чем в их отсутствие, – как будто стремились «преувеличить свои неудачные обстоятельства».

Причем важно было не только наличие, но и качество аудитории. Более продолжительные и интенсивные крики жертва издавала, когда среди наблюдателей оказывалась особь, по рангу равная или превосходящая агрессора. В результате, в каждом пятом случае пострадавшая сторона получала поддержку – шимпанзе с более высоким рангом вмешивался и прекращал драку. «Если на вас нападают… [часто] единственный способ избежать этого – привлечь кого-то еще, и это может переломить ситуацию. Если крик [жертвы] помогает вербовке, то очень важно, кто рядом. Особенно, если это альфа [высокоранговый] самец, который не терпит насилия среди других», – цитирует Цубербюлера автор.

Но в борьбе за доминирование участвуют не только отдельные особи, но и группы. И в этой связи любопытно соединение групповой и личной стратегии белоплечих капуцинов (Cebus capucinus), живущих сплоченными сообществами и имеющих достаточно четкие границы своих территорий. Дугаткин приводит данные исследований Маргарет Крофут и ее коллег, которые обнаружили, что хотя обычно в межгрупповых столкновениях победа остается за более многочисленными общностями, но на своих территориях, особенно ближе к центру, малочисленные группы становятся значительной силой. И наоборот, чем дальше крупная группа заходит на чужую территорию, удаляясь от центра своей, тем меньше ее шансы на победу – они сокращаются на треть с каждыми 100 метрами.

Чтобы объяснить это противоречие, был поставлен эксперимент, в ходе которого выяснилось, что, с одной стороны, появление чужаков в центре территории злило капуцинов значительно сильнее, чем их присутствие на окраине. Поэтому готовых защищать ее было больше, а желающих «отсидеться за спинами» активных сородичей меньше. С другой стороны, чем дальше капуцины уходили от центра своей территории и заходили на территорию соседей, тем больше таких желающих становилось.

Хотя до всеобъемлющей, интегрированной модели власти в не-человеческих сообществах еще далеко, но, по мнению Дугаткина, она вероятно будет обладать следующими чертами. Во-первых, опираться на новые технологические достижения, среди которых GPS-слежение – «лишь вершина айсберга». Во-вторых, использовать данные внутреннего состояния животных, определяя взаимовлияние физиологических (гормональных и нейробиологических) реакций организма и динамики власти. Кроме того, оценивать влияние экспрессии генов на место особи в иерархии. И, наконец, «учитывать эволюционные силы и фокусироваться на цене и преимуществах власти в конкретном экологическом контексте в течение длительных периодов времени».

А это означает, что накапливая всё больше данных о динамике власти и находя всё более широкие закономерности, мы больше поймем об эволюции социальности не только у животных, но, возможно, даже и у себя.

Сообщение Нечеловеческая борьба за власть: побеждают не только сильные, но и хитрые появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Если вам кажется, что в наши дни трудно доверять другим – от политических лидеров до корпоративных титанов, – вы не одиноки. Согласно исследованию консалтинговой компании Edelman «Барометр доверия – 2022», 60% людей не доверяют чему-либо до тех пор, пока не увидят доказательства. Журнал The Atlantic даже недавно заявил, что мы находимся в разгаре «рецессии доверия».

Завоевать и сохранить доверие самых важных в нашей жизни людей – это то, что мы больше не можем воспринимать как должное. Как установил Рон Каруччи в своем 15-летнем лонгитюдном исследовании с участием более 3200 лидеров, отраженном в книге «Быть честным: руководство силой истины, справедливости и цели», планка для того, чтобы считаться заслуживающим доверия, как никогда высока. Просто не лгать или быть вполне надежным – этого уже едва ли достаточно для приобретения хорошей репутации. Итак, как в циничном и скептически настроенном обществе мы можем наилучшим образом обеспечить признание от наших коллег-профессионалов того, что по-настоящему заслуживаем доверия?

Мы нашли четыре неожиданных практики, которые, помимо прочих преимуществ, действительно служат укреплению доверия.

Налаживайте связи с конкурентами

Легко завоевать доверие тех, кто думает так же, как мы, и находится с нами в резонансе. Но стоит обратить особое внимание на то, как мы взаимодействуем с «посторонними», например, с сотрудниками разных отделов. В организации значительный объем наиболее важной работы выполняется на границе между подразделениями, именно здесь многие заинтересованные стороны видят нас в действии.

К сожалению, эти границы провоцируют изоляцию, и легко стать соперниками из-за конкурирующих показателей и приоритетов или накопившегося недоверия. Но в этих «швах», где сходятся ключевые функции, создается и наибольшая ценность компании. Например, и продажи, и маркетинг должны организовать для потребителя отличный опыт. Тот, кто создает трансграничные альянсы, завоевывает больше доверия не только со стороны своей собственной команды, но и со стороны команд-соперниц. Мужество служить общему благу вместе с другими свидетельствует о готовности отложить свое эго в сторону. И это вызывает больше доверия в ответ.

Демонстрируйте готовность изменить свое мнение

Активно поощряя инакомыслие, вы даете голоса другим людям с помощью ритуалов, побуждающих их предлагать нестандартные идеи, оставлять откровенные отзывы или показывать собственную уязвимость. Например, вы могли бы открывать собрания, предлагая участникам записывать идеи, отзывы или проблемы на карточках, а затем выбирать случайным образом одну или две из них для обсуждения. Анонимность процесса сделает для людей безопасным их свободное участие. Однажды руководительница, с которой работал Рон Каруччи, поделившись своими мыслями с сотрудниками, как обычно спросила у них, где может пообедать. Отстраненность в качестве ответа вынудила ее значительно улучшить качество предложенных идей.

Свой голос в равной степени важно использовать и для обратной связи, и для выражения несогласия, тем самым помогая другим совершенствовать их идеи и работу. Если вы изо всех сил пытаетесь быть откровенными с важными в вашей жизни людьми и беспокоитесь о том, как они отреагируют, это, скорее всего, означает, что вы не заслужили их доверия. Не позволяйте внутреннему дискомфорту удерживать вас от предложений, которые могли бы способствовать их росту. Люди закономерно доверяют тем, кто достаточно заботится о них, предоставляя им ценную информацию, которую другие не предоставят. (И если вы обнаружите, что ваши взгляды были ограничены, а новые данные изменили вашу точку зрения, продемонстрируйте смирение и признайте ошибочность своих заключений).

Выбирайте долгосрочное мышление, а не краткосрочные выгоды

Одним из результатов определения компанией Edelman «Барометра доверия – 2022» обозначена необходимость сосредоточиться на долгосрочном мышлении для создания долговременных решений, которые восстанавливают доверие. Предполагается, что краткосрочное мышление провоцирует больший раскол, поскольку результаты часто приводят к тому, что есть победители и проигравшие. И когда вы готовы пожертвовать краткосрочной выгодой – например, советуя потенциальному клиенту не покупать у вас продукт или услугу, в которых он не нуждается, – вы создаете доверие на перспективу, потому что он признает: вы учитываете его насущные интересы. В своей книге «Долгая игра: как мыслить долгосрочно в кратковременном мире» Дори Кларк обсуждает концепцию «стратегического терпения». Не всегда приятно ждать, пока что-то разовьется или сработает так, как мы хотим, но, делая сознательный выбор отложить удовлетворение, мы часто способны достичь результатов, которые были бы невозможны, если бы мы стремились только к «быстрым хитам».

Подчеркивайте вклад других людей

Легко согласиться с тем, что чрезмерно занятым саморекламой или слишком увлеченным собой людям будет трудно завоевать доверие других, но не так очевидна мысль, насколько важно сознательно помогать другим блистать. Ищите способы позволить людям продемонстрировать талант. Например, пригласите тех, кто не слишком заметен, представить свои важные проекты более широкой в вашей компании аудитории. Или советуйте организаторам встреч, на которых вы присутствуете, выслушать предложение того, у кого, как вы знаете, есть отличная идея, и он старается, чтобы ее услышали. Вероятно, вы сможете связать кого-то из ваших знакомых, имеющих карьерные устремления, с людьми из структур, способных помочь в осуществлении мечты. Станьте известным как человек, который ценит вклад других и заботится о том, чтобы их видели и отмечали во всей организации.

Для профессиональных отношений нет на базовом уровне ничего важнее признания, что вы заслуживаете доверия. Мы больше не можем рассчитывать на доверие других только потому, что ничем его не нарушили. В условиях большой неопределенности в мире мы должны обеспечить однозначное признание другими нашей надежности. Ваши коллеги, несомненно, поделятся историями о своем опыте общения с вами. Следуя данным стратегиям, вы можете быть уверены, что это будут истории, которыми вы гордитесь.

Сообщение Опережающая надежность: 4 стратегии доверия появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Политические взгляды — это, по сути, мнение о наилучшем устройстве общества. Если широко обобщить, то сторонники либерального прогресса — это оптимисты, стремящиеся посадить деревья, под сенью которых они, возможно, никогда не окажутся. Консерваторы, напротив, считают, что слишком поспешные действия могут привести к поломке хрупкого механизма общества, возможно, безвозвратно. Обе эти философские позиции логически последовательны и, в зависимости от основных ценностей человека, вполне оправданы. В конце концов, большинство сторонников прогресса понимают, что определенный риск сопровождает любое новое, амбициозное общественное начинание, а большинство консерваторов видят, что за чрезмерной осторожностью маячит стагнация.

К сожалению, на сегодняшний день разумные, интеллектуальные, доброжелательные дискуссии между оппонентами довольно редки, что оставляет мало пространства для компромисса или успеха в законодательной области. Многие люди ненавидят тех, кто не согласен с ними, вероятно, не видя иного пути к политическим выводам у другой стороны, кроме моральных отклонений или бессердечной корысти. Похоже, что эта ненависть и отвращение сопровождаются повсеместным отсутствием скептицизма по отношению к собственным политическим убеждениям. Некоторые люди не просто уверены, а на сто процентов убеждены, что их представления о верном устройстве общества оптимальны. Для таких людей экстремизм и враждебность могут показаться единственным логичным путем. Философ науки Карл Поппер зашел так далеко, что утверждал, что абсолютная уверенность является основополагающим компонентом тоталитаризма: если человек уверен, что его политическая философия приведет к наилучшему возможному будущему для человечества, всевозможные ужасные действия становятся оправданными во имя высшего блага.

Мы вдохновились этим направлением в недавнем исследовании, в котором приняли участие почти 3 000 человек. Как политическим психологам нам было интересно составить «карту политических взглядов»: понять то, что люди чувствуют и думают о политике, их ожидания, и как эти когнитивные, аффективные и мотивационные процессы формируют их поведение. Чтобы установить связь между уверенностью в правильности убеждений и политикой, мы задавали людям простой вопрос: «По шкале от 0 до 100 процентов, насколько вы уверены в правильности своих политических убеждений?»

Мы обнаружили, что 12% участников нашей выборки сообщили об абсолютной (100%) уверенности в политических убеждениях по шкале от нуля до 100. Кто же эти люди, которые говорят, что они абсолютно уверены? Между либералами и консерваторами в целом не было существенных различий в степени уверенности, но была заметная разница между людьми на периферии политического спектра и всеми остальными. Абсолютную уверенность поддержали 91 из 290 (или 31,4%) человек, которые идентифицировали себя как «крайне левые», и 54 из 133 (40,6%) человек, которые идентифицировали себя как «крайне правые». В отличие от этого, только 6,8 процента всех остальных участников сообщили, что они абсолютно уверены в своих убеждениях, что включает участников с чуть менее поляризованными взглядами (т. е. идентифицирующих себя как «очень левых» или «очень правых»).

Люди, что придерживались экстремистских политических взглядов в исследовании не обязательно являются членами радикальных групп, регулярно участвующих в политическом насилии. Тем не менее эти респонденты примерно в пять раз чаще, чем другие, утверждали, что абсолютно уверены в своих политических взглядах. Экстремизм и абсолютная уверенность, похоже, перекликаются.

Технически говоря, нельзя (рационально) быть абсолютно уверенным в том, что солнце взойдет завтра, только более чем на 99,9%. Действительно, с математической точки зрения, абсолютная уверенность подразумевает, что человек не изменит свои убеждения, даже если ему будут предъявлены доказательства, которые ставят эти убеждения под сомнение. Мы не можем быть уверены, что наши участники продумали рациональные последствия своей абсолютной уверенности. Но возможность того, что эти люди не откажутся изменить свои убеждения ни при каких обстоятельствах, обычно согласуется с набором доказательств, связывающих идеологический экстремизм со степенью, в которой люди считают свои политические взгляды выше взглядов других. Это превосходство убеждений может привести к тому, что люди с крайними политическими взглядами (как справа, так и слева) станут более нетерпимыми, предвзятыми и негибкими по отношению к тем, кто с ними не согласен.

Одна популярная теория предполагает, что экстремистские идеологии — будь то на левом или правом концах политического спектра — обращаются к мыслителям, которые склонны концептуализировать мир в недвусмысленных, черно-белых терминах. Действительно, все больше данных свидетельствует о том, что идеологический экстремизм связан с низкой когнитивной гибкостью, то есть нашей способностью адаптироваться к новым, меняющимся или неожиданным событиям и перспективам. Это говорит о том, что политический экстремизм связан с когнитивной архитектурой нашего мозга.

В то же время, другая популярная теория, известная как «гипотеза жесткости правых», утверждает, что люди, считающие мир неконтролируемым и сложным для понимания, испытывают мотивационную потребность в принятии политических идеологий, которые способствуют ощущению порядка и предсказуемости. Поскольку консерватизм предлагает чувство уверенности за счет поддержки текущих социальных норм и иерархий, как предполагает теория, правые непропорционально более склонны к когнитивной, идеологической и мотивационной жесткости.

Наши данные помогли проверить обе этих теории. Тот факт, что и «крайне левые», и «крайне правые» с одинаковой частотой выражали абсолютную уверенность в своих политических взглядах, подтверждает связь между крайней идеологией в целом и черно-белым взглядом на мир. Но кое-что из того, что мы обнаружили, согласовывалось с гипотезой жесткости правых. Во-первых, когда мы оценивали характеристику, известную как догматизм, с помощью измерения неоправданной уверенности в отношении «больших» или «важных» вопросов, состоящего из 20 пунктов (например, «Я так уверен, что прав в отношении важных вещей в жизни, что нет никаких доказательств, которые могли бы убедить меня в обратном»), мы обнаружили, что люди, идентифицирующие себя как «крайне правые», были безусловно самой догматичной группой в исследовании.

Одна из правдоподобных интерпретаций наших результатов заключается в том, что крайне левые и крайне правые люди одинаково догматичны в отношении своих политических убеждений, в частности, но что крайние консерваторы уникально догматичны в отношении некоторых «важных» тем, таких как религия. Это означает, что обе гипотезы — гипотеза жесткости правых и гипотеза идеологического экстремизма — частично верны.

Но был и дополнительный уровень сложности, возникший в результате описания людьми своей политической идентичности. Учитывая, что многие люди считают себя «социально либеральными и экономически консервативными» (или наоборот), мы также провели различие между участниками на основе того, насколько левыми или правыми они считают себя по социальным вопросам и, отдельно, по экономическим вопросам. Социальный консерватизм, например, обычно относится к группе убеждений, основанных на предпочтениях традиционных ценностей, социального порядка и строгого соблюдения норм, а в современных западных демократиях он предсказывает отношение к однополым бракам, религии, закону и порядку, а также вопросам национальной безопасности. В тех же странах экономический консерватизм, основанный на предпочтении конкуренции и экономических интересов, предсказывает позицию по вопросам налогов, системы социальной защиты, регулирования бизнеса, профсоюзов и списания долгов.

Растущее количество свидетельств показывает, что психологические причины и взаимосвязь социальной и экономической идеологии различаются, и иногда весьма существенно. Например, многие исследования показывают устойчивую корреляцию между социальным консерватизмом и когнитивной ригидностью, однако связь между индикаторами экономического консерватизма и ригидности, как правило, нулевая или отрицательная. В действительности, как показала соответствующая работа, в разных странах мира левые экономические предпочтения несколько чаще коррелируют с социальным консерватизмом, чем с социальным либерализмом, чего мы не ожидали бы, если бы «консерватизм» и «либерализм» были полностью психологически согласованными категориями. Для раскрытия сущности политического сознания может быть полезно выйти за рамки различия между «консерваторами» и «либералами».

В соответствии с этой линией мышления, в нашей работе по абсолютной уверенности и догматизму, люди, которые были крайне левыми только в своих экономических взглядах, были выше по показателю догматизма, чем люди с крайне левыми социальными (но не экономическими) взглядами, в то время как люди с крайне правыми экономическими взглядами были ниже по показателю догматизма, чем люди с крайне правыми социальными взглядами (эта картина была зеркально отражена, хотя и в менее выраженной форме, для показателей абсолютной уверенности в своих взглядах). Динамика, заложенная в модели идеологического экстремизма (т. е. экстремисты в целом более уверены и догматичны), была приближена к экономической области. Так, люди с крайне левыми экономическими взглядами были не более догматичны, чем люди с крайне правыми экономическими взглядами. Тем не менее в социальной сфере правый экстремизм был явно более догматичным, чем левый, таким образом, подтверждая модель жесткости правых. Действительно, социальный консерватизм был особенно связан с догматизмом, что позволяет предположить, что именно социальный консерватизм может быть благоприятной почвой для необоснованной уверенности и нетерпимости.

Эти результаты подчеркивают возможность того, что социальный консерватизм и экономически «левые» взгляды имеют общие структурные и психологические черты. В конце концов, и крайние социальные консерваторы, и крайние экономические левые стремятся наложить нисходящие ограничения на личные свободы для защиты коллективного общественного благополучия. Точно так же социал-либералы и экономические консерваторы могут иметь общие психологические корни и, возможно, даже общую политическую почву.

Важно помнить, что мы описываем общие тенденции на уровне группы; на индивидуальном уровне отношения между идеологией и уверенностью будут значительно различаться. Тем не менее изучение когнитивных взаимосвязей и потенциальных причин политической идеологии позволяет сделать важный вывод: то, как мы придерживаемся своих убеждений, имеет отношение к тому, во что мы верим. Может ли умение допускать возможность того, что кто-то не прав, быть простой защитой от слепого экстремизма? Хотя эта идея умозрительна, исследования показывают, что здоровая доза интеллектуального смирения помогает защититься от поляризации и предвзятости.

Конечно, мы не осуждаем людей, которые подвергли свои убеждения скептическому анализу и в итоге пришли к выводу, что крайние меры являются предпочтительным вариантом для общества. У этих людей есть ценная точка зрения. От чего мы предостерегаем, так это от людей, уверенных в том, что их убеждения — это единственное решение общественных проблем. Здесь мы согласны с Поппером: абсолютная уверенность — это то, чего следует избегать.

Сообщение Крайне уверенные: зависят ли политические взгляды от когнитивной гибкости появились сначала на Идеономика – Умные о главном.

Идеальный шторм — так называют одновременное сочетание коварных погодных факторов на море или суше, таких как высокие волны, сильный ветер, проливной дождь, которые сообща создают опасные условия. В бизнесе руководители сталкиваются с идеальным штормом другого рода. Борьба за лучших сотрудников, военные действия, пандемия, инфляция — вот лишь некоторые из проблем бизнеса сегодня.

Кто же может помочь руководителям ориентироваться в этих непростых условиях? В течение последнего десятилетия я изучал одни из самых опасных и трудных полярных экспедиций, чтобы узнать, как лидеры справлялись с многочисленными вызовами, с которыми им пришлось встретиться. Я пришел к выводу, что наличие второго лидера в команде, независимо от ее размера, является определяющим фактором успеха миссии.

В своей книге «Когда от этого зависит жизнь: уроки принятия экстремальных решений в Антарктике» (в соавторстве с Дэвидом Хирцелем) я описал ранние экспедиции, которые привели к покорению Южного полюса в начале 1900-х годов, а также к более глубоким научным исследованиям континента. Моей целью было понять решения, связанные с жизнью и смертью, которые принимали исследователи, а также объяснить, почему шесть конкретных экспедиций выделялись как наиболее значимые — и наиболее сплоченные и успешные — среди всех арктических и антарктических экспедиций того времени.

В начале 1900-х годов антарктические экспедиции были чрезвычайно опасны, люди сталкивались с идеальным штормом ужасных условий: метель, цинга, голод, переохлаждение, обморожение, снежная слепота, падение в расщелину и другие постоянные опасности. Меня поразило, как просто в таких условиях люди могут перейти к вражде и убийствам. Однако в этих шести экспедициях — двух под руководством Роберта Скотта, двух под руководством Эрнеста Шеклтона, одной под руководством Роальда Амундсена и одной под руководством Дугласа Моусона — ни один из негативных факторов риска не проявился, хотя это были многолетние экспедиции в самых сложных обстоятельствах.

Почему же экспедиции и их руководители добились успеха? Я пришел к выводу, что все дело в командной работе. Цели были четко определены и понятны всем участникам. И самое главное, во всех случаях у команд был второй командир.

Имена главных помощников командиров экспедиций, возможно, не так известны, как имя Эрнеста Шеклтона, но в кругах полярных историков эти люди — настоящие легенды. Эдвард Уилсон был заместителем английского исследователя Скотта; он был главным ученым и врачом в обеих экспедициях Скотта и считался миротворцем среди товарищей. Он был особенно полезен Скотту после того, как знаменитый норвежский исследователь Амундсен объявил, что бросает вызов Скотту и первым достигнет Южного полюса.

Уилсон мудро посоветовал Скотту придерживаться первоначальных научных целей их первого похода, а не менять приоритеты, чтобы сосредоточиться исключительно на достижении полюса. Уилсон, по мнению команды, оказывал успокаивающее влияние на Скотта; он также смог удержать внимание ученых и других членов экспедиции на сборе и анализе данных, вместо того чтобы зацикливаться на соревновании. Благодаря Уилсону научные результаты экспедиций Скотта продолжают жить (несмотря на трагическое завершение последней экспедиции команды) и являются основой для современных исследований изменения климата Антарктики.

Фрэнк Уайлд был правой рукой Шеклтона, хотя иногда эту роль выполняли Фрэнк Уорсли и Том Крин. После того как корабль Шеклтона «Эндьюранс» затонул (судно недавно было обнаружено на дне моря Уэдделла) именно Уайлд поддерживал моральный дух команды. Он и еще 21 человек были выброшены на остров Элефант на четыре с половиной месяца, пока Шеклтон с небольшой командой плыл 800 миль на спасательной шлюпке по водам самого сурового моря в мире в поисках спасения. Примечательно, что все мужчины на острове Элефант выжили, потому что Фрэнк Уайлд объединил их в команду. Он сплотил их не потому, что был лидером экспедиции — эта должность была закреплена за Шеклтоном, которого все называли Боссом, — а потому, что явно был вторым лицом в команде, даже когда Шеклтона не было на острове Элефант.

Современный вариант

Недавно я обсуждал тему второго капитана с Хелен Дуайт, руководителем отдела маркетинга, которая работала на трех континентах в крупнейших технологических компаниях. Она твердо убеждена в необходимости иметь одного или нескольких потенциальных первых помощников, в зависимости от размера команды, и придерживалась этой практики на протяжении всей своей карьеры в таких компаниях, как Oracle, Informatica, а теперь и SAP. «Наличие второго командира, даже в небольших командах, помогает обеспечить сплоченность коллектива, — сказала она мне. — Заместитель лидера хорошо подходит для решения бизнес-задач между участниками команды. И члены команды охотнее говорят открыто с кем-то, кто не контролирует их зарплату или эффективность».

Дуайт также считает, что это хороший способ оценить кандидатов на повышение. Некоторые люди добиваются успеха в роли второго руководителя, в то время как другие считают, что им больше нравится быть индивидуальным исполнителем. Это также позволяет получить некоторый опыт управленческой работы, прежде чем искать постоянную руководящую должность. Кроме того, это помогает в планировании преемственности: наличие проверенного и опытного заместителя означает, что лидеру легче продвигаться выше в организации, потому что есть кто-то, кто может занять его прежнюю должность и обеспечить преемственность и последовательность.

Мой собственный опыт это подтверждает. Когда я работал менеджером в технологической компании, в которой был заместитель, я чувствовал, что могу высказать свои опасения, не ставя под угрозу положение перед начальником. Мы могли бы провести мозговой штурм для решения проблемных задач, проектов и ситуаций с клиентами и разработать жизнеспособные планы действий. То же самое можно было сказать и о выдвижении новых идей, которые могли показаться сырыми: я мог сначала обратиться к заместителю за отзывом, уточнить идею, прежде чем продвигать ее дальше по цепочке. А возможность обсуждать личные ситуации и просьбы со вторым помощником, не беспокоя начальника, давала мне дополнительное чувство лояльности к своей организации. Во всех этих случаях структура управления укрепляла мою способность действовать и уменьшала стресс, связанный с ошибкой, недовольством или беспокойством вышестоящего руководителя.

Недавно я обсуждал концепцию второго руководителя с Барри Фридманом, президентом компании Kooltronic. Фридман не думал, что в его компании есть роли вторых лидеров, но когда мы углубились в разговор, он понял, что один из руководителей, подчиняющихся начальнику отдела сборки — человек с многолетним опытом и знанием функций — фактически выполняет роль второго лидера в этой ключевой области бизнеса.

Вполне возможно, что и в вашем бизнесе есть люди, фактически выполняющие роль вторых лиц. Если вы найдете одного или нескольких, стоит изучить, как они работают и какую пользу приносят. Также можно попробовать назначить талантливых людей на должности заместителей в различных отделах вашего предприятия на пробной основе, чтобы оценить, как эта роль будет исполняться. Поиск невоспетых героев — похожих на Уилсона, Уайлда, Уорсли и Крина — в вашей организации может дать ей конкурентное преимущество.

Сообщение Невоспетые герои: почему командам нужен второй лидер появились сначала на Идеономика – Умные о главном.