Метка: Главное

Прежде чем понять, что делать, вы должны научиться думать как лидер.

Но что, если вы даже не знаете, как это делать?

Подчиненный, который нравится команде, не справляется с обязанностями, но вам трудно понять, насколько серьезна ситуация, потому что этот человек очень популярен. Как понять, что на самом деле происходит? Что сказать подчиненому? Стоит ли найти кого-то другого на эту должность?

Недавно к руководящей команде присоединился один человек, и вы уверены, что это приведет к краху компании, но никто этого еще не видит. Вправе ли вы так думать? Скажете ли вы что-нибудь, если ваши опасения подтвердятся? Если да, то как именно?

Что делать в таких ситуациях? Вас как будто засунули в ящик, в который вы вовсе не хотели залезать. У вас нет пространства для маневра. Любой вариант кажется провальным.

И вы запрыгиваете в кроличью нору Google, надеясь, что в каком-нибудь блоге найдется несколько полезных постов с «ответами». Вы жалуетесь друзьям и партнеру.

И затем вы делаете то, что и многие из нас: вы просите совета. Вы звоните бывшему боссу. Коллеге, которого уважаете. Кому-то, кого считаете наставником. Вы слушаете. Вы обдумываете это еще раз. И затем принимаете решение.

Обращение за советами — это зачастую основной способ мышления лидеров, но я поняла, что успешные лидеры, как правило, более осмотрительны в том, какие именно советы они просят.

Недавно я разговаривала с Джоэлем Гаскойном, основателем и генеральным директором Buffer, и он рассказал о своем подходе. Сталкиваясь с трудной ситуацией, он, как и многие из нас, просит совета у других людей. Но Джоэл рассчитывает получить противоречивые советы.

«Противоречивые советы — это здорово, потому что тогда вы принимаете решение сами. Тогда вам приходится заглянуть внутрь себя и решить, что нужно для этой компании, для культуры и лично для вас в том числе».

Одним словом, Джоэл создает больше пространства для маневра в своей коробке, переопределяя ее границы. Намеренно находя точки зрения, отличные от ваших собственных — и от других советов, которые вы обычно получаете, — вы создаете пространство, ракурс и контекст, чтобы принимать решения самостоятельно. Если вы не ощущаете возможности мыслить самостоятельно, ее можно создать.

Джоэл не единственный лидер, использующий такой подход. Когда я брала интервью у Кэтрин Миншью, основателя и генерального директора The Muse, она поделилась похожей стратегией по отношению к важным решениям, которые трудно изменить, — но с еще более конкретной методологией. Кэтрин объяснила мне:

«Я стараюсь поговорить по крайней мере с тремя разными людьми по поводу любого важного решения или новой для меня сферы, в которой я только разбираюсь. И это не случайные три человека».

В первую очередь Кэтрин обращается за советом к человеку, который очень похож на нее. «Я специально ищу женщину-генерального директора, у которой мог быть похожий опыт в начале бизнеса». Это позволяет ей увидеть, как человек в похожих условиях приходил к определенному выводу.

Кроме того, Кэтрин непременно обращается к человеку, «чей опыт сильно отличается и чья точка зрения, скорее всего, будет совсем другой». Например, по словам Кэтрин, она придерживается стиля руководства, основанного на сотрудничестве, поэтому за советом обращается к человеку с более жестким и агрессивным подходом.

Наконец, Кэтрин пытается найти мнение того, у кого есть опыт в этой области или что-то, чем можно поделиться.

Строго выбирая, от кого и как она получает советы, Кэтрин замечает, что «это расширяет мое понимание того, какие решения возможны и какие факторы будет учитывать кто-то совершенно непохожий на меня». Получая широкий спектр мнений, каждое из которых имеет особую ценность и погружено в определенный контекст, Кэтрин создает пространство для маневра и дает себе возможность воспринимать себя как лидера.

Эта способность рассматривать два (или более!) противоположных взгляда одновременно, искать их и быть предрасположенными к ним — то, что специалист по менеджменту Роджер Мартин называет интегративным мышлением. Эту концепцию он подробно описывает в своей книге «Противоположное мнение» и статье 2007 года в Harvard Business Review «Как думают успешные лидеры». В обеих работах и в своих исследованиях Мартин утверждает, что успешные лидеры не считают, что их собственная модель реальности идентична самой реальности.

Вместо этого лучшие лидеры стремятся протестировать свои собственные модели, переосмыслить их и создать новые. Когда вы ищете противоречивый совет — будь то в более общем виде, как описал Джоэл, или более конкретным способом, который описала Кэтрин, — вы рассматриваете противоположные модели как гипотезы, а не как истину. Новые возможности выглядывают из-за линии горизонта. Ситуация больше не выглядит «безвыходной».

По словам Мартина, поиск противоречивых советов — это важная часть мышления лидера, потому что он увеличивает объем важной информации, которая есть у вас под рукой, чтобы принять решение. Люди, дающие такие советы, могут указать на факторы, которые вы изначально считали незначительными. Они также помогают вам увидеть причинно-следственные связи, о которых вы раньше и не подозревали.

Например, когда ваш опыт говорит, что нужно быстро и изящно освободить от должности несправляющегося подчиненного, другая точка зрения может состоять в том, что неэффективный сотрудник работает плохо, потому что популярен. Он может считать, что вносит свой вклад в команду другими способами, и не подозревать, что на самом деле плетется в хвосте. Другая точка зрения может указать, что этот человек не справляется из-за вас. Поскольку сотрудника так высоко ценит команда, вы не поддерживали его так же, как других. Вы предполагали, что его производительность и так на должном уровне. Упс. Это взаимосвязь, которую вам, вероятно, будет не очень приятно признать.

Прислушиваться к таким противоречивым советам может быть не очень приятно, и они могут заставить нас усомниться в базовых установках — но в этом и суть. Мы не можем создать больше пространства для маневра в коробке, чтобы думать как лидер, если не готовы пошевелиться.

Чтобы мыслить как лидер, нужно увидеть ценность таких противоречивых советов, принять дискомфорт от разрушения наших собственных убеждений и осознать, что мы действительно можем создать больше пространства для маневра в мышлении, если захотим.

Большая часть того, что вы делаете каждый день, основана на привычках: то, как вы собираетесь по утрам, маршрут, по которому едете в офис и из офиса, и одни и те же продукты, которые покупаете по пути домой.

Это не обязательно плохо. Привычки придают жизни структуру. Они обеспечивают стабильность. Они помогают сосредоточиться на важных вещах. Благодаря режиму автопилота мир продолжает вращаться. И только когда вы на автомате начинаете заниматься самоуничтожением, с этой привычкой нужно бороться.

Конечно, это сложно, и тому есть причина. Исследователи обнаружили, что вокруг повторяющегося поведения формируются паттерны нейронов, и чем чаще вы делаете что-то, тем сильнее становятся эти нейронные связи.

Сражаясь с вредной привычкой, вы пытаетесь изменить схему своего мозга. Но мозг любит привычки, которые требуют гораздо меньше умственной энергии, чем критическое мышление или сознательное принятие решений, поэтому он борется с перспективой перемен.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете задействовать психологические концепции, лежащие в основе формирования привычного поведения. Независимо от того, хотите ли вы сформировать хорошую привычку или бросить плохую, эти навыки помогут изменить поведение в долгосрочной перспективе.

Когнитивный диссонанс

Большинство людей знают, что плохие привычки вредны, но одного этого знания обычно бывает недостаточно, чтобы отказаться выкурить еще одну сигарету или не откладывать трудоемкую работу до дня накануне дедлайна. Это когнитивный диссонанс.

Исследователь из Южной Африки, антрополог Алан Барнард, который изучает, как и почему мы принимаем решения, говорит, что вопреки всеобщему убеждению, вредные привычки закрепляются не из-за неведения. «Мы предполагаем, что причина в незнании, а способ исправить вас — сказать, насколько вредна для вас эта привычка или насколько хороша ваша жизнь без нее», — говорит он. Но если бы неосведомленность действительно была движущей силой, люди бы бросали вредные привычки сразу же после получения информации о них.

Тем не менее, чаще они сопротивляются этим знаниям, концентрируясь на преимуществах, которые дает привычка (снятие стресса курением, свободное время, которое вы получаете в данный момент, прокрастинируя) или на негативе, который принесет отказ от нее (дискомфорт от нехватки никотина, разочарование из-за отмены каких-то планов, чтобы заняться задачами из списка дел). Если вы знаете, что что-либо вредно для вашего здоровья, но придумываете причины, чтобы продолжать это делать, — это классический когнитивный диссонанс, говорит Барнард.

Чтобы избавить мозг от этого шаблона, найдите способ вернуть свое поведение в равновесие с убеждениями. Одна тактика, которая может помочь, — это анализ плюсов и минусов сохранения привычки, развенчание ошибочных суждений, заставлющих вас цепляться за нее. Взять прокрастинацию: да, было бы веселее пойти сегодня вечером на ужин и отложить отправку электронных писем, и вы ненавидите чувство, что пришлось отказаться от своих планов. С другой стороны, вы делали это раньше, и почти всегда забывали про некоторые из них, а затем пропускали крайний срок.

«Если меня расстраивает собственная неспособность остановиться или справиться с искушением, и я хочу знать, почему это так сложно для меня, этот метод поможет выявить причины, — говорит Барнард. — Речь идет о том, чтобы быть предельно честным с самим собой».

Автоматизм

По словам Б. Дж. Фогга, руководителя лаборатории формирования поведения Стэнфордского университета, все привычки существуют в спектре автоматизма — способности мозга совершать какое-то действие, даже если вы о нем не задумываетесь. Вот почему вы можете поддерживать беседу, одновременно управляя автомобилем.

«Для любого человека в любом контексте можно поместить привычное поведение в этот спектр, — говорит Фогг. — Когда вы просчитываете и принимаете решения о поведении, это не привычка. Делая то, что делали миллион раз, вы на автопилоте. Крайняя стадия — это рефлекторное поведение».

Когда поведение становится привычкой, оно почти всегда чем-то вызывается. Выявление триггера — это первый шаг к тому, чтобы избежать соответствующего поведения. Например, когда вы ставите тарелку в раковину и автоматически отправляетесь к морозилке за мороженным, можно сознательно заменить его стаканом воды. (Впрочем, не все вредные привычки нуждаются в замещающем поведении: «Если у меня есть привычка вставать в 3 часа ночи и есть кекс, мне не нужно его заменять чем-то, — говорит Фогг. — Я могу просто перестать есть кекс».)

Когда дело доходит до создания новых, более правильных привычек, вам нужно достичь автоматизма, а он выстраивается маленькими шагами раз за разом. Модель Фогга и название его будущей книги — «Крошечные привычки» — связана с давно укоренившейся идеей, что мозг приспосабливается лучше всего, когда вы меняете вещи постепенно. «Уильям Джеймс написал об этом в 1890 году в «Основах психологии», — говорит Фогг. — Он использует аналогию игры на пианино: сначала вы думаете о каждой ноте. А потом ваши пальцы просто играют».

Чтобы применить это на практике, сначала выберите триггер. Например, если вы хотите регулярно пользоваться зубной нитью, Фогг предлагает по окончанию основной чистки зубов почистить нитью только один зуб. Ключевое — начать с чего-то, что кажется совершенно выполнимым. В конце концов у вас появится привычка полноценно пользоваться нитью, не заставляя себя.

Важно осмыслить свой триггер стратегически, если вы хотите, чтобы поведение действительно прижилось, добавляет Фогг. «Я делаю отжимания после того, как схожу в туалет», — говорит он. Большинство людей ходят в уборную хотя бы несколько раз в день, и пара отжиманий после этого занимает всего несколько секунд.

«Если что-то хорошо продумать, это может стать частью вашей жизни немедленно, — говорит Фогг. — Если вы не выносите мусор, это не проблема силы воли, это проблема подхода. Не корите себя, просто измените подход».

Регулирование эмоций

По большей части формирование привычки связано с эмоциями — в частности, люди реагируют на эмоции определенным поведением. Когда телефон гудит в кармане, немедленная эмоциональная реакция вызывает интерес: не задумываясь, вы вытаскиваете его, чтобы посмотреть, кто написал. Стрессовая ситуация может побудить вас налить себе выпить. Из-за обычного раздражения вы можете невольно выругаться.

Эмоциональный отклик изменить сложно, но возможно, и регулирование эмоций во многом похоже на формирование других видов привычек: для начала сфокусируйтесь на желаемом результате, а затем выберите поведение, которое поможет достичь его.

Рекомендация Фогга, взятая из его дневного распорядка: «Утром, просыпаясь и опуская ноги на пол, вы говорите: «Это будет отличный день». Это привычка сама по себе, и она противодействет тому, как большинство из нас чувствуют себя по утрам: раздраженными из-за будильника и обеспокоенными списком текущих дел. По словам Фогга, регулирование эмоций в сторону счастья и оптимизма с первых минут дня может иметь волновые эффекты. «Вы устанавливаете вектор течения дня и меняете свое восприятие всего, что происходит, на более позитивное».

Вы также можете использовать чувства, испытываемые по отношению к определенному поведению, чтобы создать более здоровую рутину. Люди считают, что создание позитивных, здоровых привычек — это сложная задача, потому что для этого нужно заставлять себя делать то, что вы не особенно хотите делать. Но это не всегда так, говорит Фогг. На самом деле привычки приживутся лучше и быстрее, если вы будете получать удовольствие.

«Если вы ненавидите беговую дорожку, но хотите выработать привычку заниматься спортом, значит ли это, что вы должны страдать по часу на беговой дорожке? Нет, — говорит Фогг. — Нужно выбирать привычки и поведение, которые вам нравятся и которые вы действительно хотите иметь в своей жизни».

Когнитивно-поведенческий психотерапевт Оуэн О’Кейн работает не только с обычными клиентами, но и со сложными паллиативными больными. Именно они, как замечает Оуэн, быстрее других осознают, насколько важно вовремя останавливать негативные мысли, способные отделить человека от счастья на месяцы и годы. Чтобы справляться было легче, психотерапевт выделил шесть самых опасных шаблонов мышления. Подробно о них он рассказал в книге «Десять минут до дзена», которую готовит к печати издательство МИФ.

Есть замечательная история о женщине, которая ходит на психотерапию, потому что не может справиться с негативными мыслями, притом что жизнь ее вполне благополучна. Психотерапевт спрашивает ее, почему она застряла в негативных мысленных шаблонах, и она отвечает, что считает себя недостаточно хорошей. Психотерапевт копает немного глубже, выясняя, чем это может быть вызвано, и она сообщает, что виной всему — ее происхождение из нищей семьи.

Через несколько месяцев эта женщина получает в подарок на Рождество свое генеалогическое древо; рассмотрев его, она узнает, что на самом деле принадлежит к королевскому роду, и это приводит ее в восторг. Все это время не существовало никаких реальных оснований для тех убеждений, которые подпитывали ее негативные мысли.

Частые гости

Теперь я хочу представить вам шесть главных шаблонов мышления, которые, по моему опыту, создают людям больше всего трудностей. У вас могут быть другие шаблоны — не бойтесь добавлять их в список. Я дал этим шаблонам характерные имена, которые точно отражают их сущность. Будто персонажи в пьесе, они иногда выходят на сцену. Давайте же посмотрим на этих главных героев непродуктивного ума.

Строгий Судья

Осуждающее критическое мышление выматывает, потому что самообвинения не прекращаются. У этого стереотипа строгие интонации, он постоянно доказывает вам, что это вы во всем виноваты, что вам следовало все предусмотреть, не допустить того, что произошло. Обычно Судья несправедлив; даже наоборот, у него крайне предвзятые взгляды, и указывает он всегда на одного виновника — вас. Типичные для этого стереотипа мысли звучат так:

— «Ты никогда не можешь сделать правильно»;

— «Как ты мог такое допустить?»;

— «Я говорил, что так и получится, — впрочем, как всегда у тебя»;

— «Ты бесполезный, жалкий и слабый».

Генерал Армии

У Генерала Армии во всем должен быть порядок, и на первом месте у него стоят всевозможные «должен» и «следует». Он составил множество правил о том, как вам следует себя вести, и о том, что вы должны сделать, — только соблюдая их, вы докажете, что достойны симпатии и любви. Список этих правил бесконечен и совсем не дает возможности мыслить гибко. Интонации строгие, требовательные, без тени сочувствия — вы должны вытянуться по стойке смирно и выполнять приказы. Типичные для этого шаблона мысли такие:

— «Ты должен угождать людям, иначе тебя отвергнут»;

— «Ты должен сначала думать о других»;

— «Ты должен быть успешным и не ошибаться»;

— «Тебе не следует ожидать многого».

Королева Драмы

Когда в игру вступает Королева Драмы, включается чрезмерно энергичное, драматическое, катастрофическое мышление. На доказательства мало кто смотрит, рациональное мышление отходит на задний план. Все превращается в катастрофу, все идет не так. Кто-то должен успевать вытирать пот с вашего лба — поскольку в любой момент вы можете упасть от напряжения. Свойственные этому шаблону мысли:

— «Ты не справишься»;

— «Это будет настоящей катастрофой»;

— «Все пойдет не так»;

— «Теперь все испорчено».

Телепат

С этим стереотипом выводы делаются очень быстро, и один плюс один легко могут в сумме дать двадцать три. Странное выражение на лице начальника во время совещания означает, что он считает вас бездарностью. Один взгляд, брошенный вашей девушкой или парнем, мужем или женой, — и вы уже понимаете: они собираются разорвать отношения. Типичные для этого стереотипа мысли:

— «Что значил этот взгляд?»;

— «Он думает, что я бесполезен»;

— «Он игнорирует меня неспроста»;

— «Какой в этом смысл?»

Мусорщик

С появлением этого шаблона вы избавляетесь от всего конструктивного, полезного или продуктивного. С вами не может случиться ничего хорошего, поскольку вы не заслуживаете этого. Зачем ждать хороших событий? Этот голос посоветует вам сосредоточиться на негативном и избавиться от всего остального. Для этого шаблона характерны следующие мысли:

— «Не трать время зря»;

— «Все равно не получится»;

— «Я этого не заслужил»;

— «Ничего хорошего со мной не случается».

Терминатор

«Безжалостность» — только это слово подходит к данному стереотипу, когда он впервые возникает у вас в голове. Мыслительной деятельности при нем почти нет — все заключения уже сделаны, и вам просто сообщают, что вы глупый, никчемный, недостойный, грязный, плохой, уродливый и так далее. Его голос строгий и жестокий, и, слыша его, вы себя обесцениваете и разрушаете. Типичные для этого стереотипа мысли:

— «Я недостоин»;

— «Я глупый неудачник»;

— «Я никому не нужен»;

— «Я все провалил».

Теперь еще раз перечитайте описания непродуктивных шаблонов мышления и спросите себя: стали бы вы так разговаривать с тем, кого любите? Осмелились бы вы сказать дорогому вам человеку, что он никчемный и некрасивый, что он неудачник, ни с чем не справляется и не заслуживает ничего хорошего?

Скорее всего, вы ответите «нет», поэтому позвольте мне задать вопрос: если вы не разговариваете так с людьми, которые вам дороги, то почему вы поддаетесь подобным мыслям о себе самом?

Отслеживание мыслей

Шаг 1. Составьте список всех мыслительных шаблонов из перечисленных выше, которые вам свойственны, и запишите мысли, которые у вас возникают, когда они проявляются. Если у вас есть и другие стереотипы, не упомянутые здесь, добавьте их и дайте им характерные имена.

Шаг 2. Какими бы ни были ваши ключевые стереотипы, выделите сейчас время и подумайте, имеются ли доказательства правдивости этих мыслей. Например, в вашей голове сидит сильный Строгий Судья, который говорит, что вы во всем виноваты. Какие факты подтверждают его правоту? Возможно ли, что он лжет? Как может звучать альтернативная мысль?

Например:

Мысль Строгого Судьи

«Все плохое, что происходит в моей жизни, — полностью моя вина».

Доказательства того, что это правда

«Я не могу найти никаких доказательств тому, что это все — моя вина. Случились неприятные события, но не я их спровоцировал».

Доказательства того, что это ложь

«Эти плохие события происходили против моего желания. Наоборот, я всегда прилагаю все усилия, чтобы их предотвратить».

Альтернативная мысль

«В моей жизни произошли неприятности, за которые я не отвечаю».

Иногда истории, которые рассказывает нам ум, оказываются жестокими и безжалостными. Научившись отстраняться от них, вы начнете добрее и с большим сочувствием относиться к себе и своим мыслям. Помните, что мыслительные шаблоны — это результат привычки, и, как правило, находится мало доказательств, подтверждающих их верность. Вы — не ваши мысли. И то, как вы относитесь к своим мыслям, по-настоящему изменит вашу жизнь.

Плацебо способно усмирять хронические боли, стресс, воздействовать на другие болезни, перечень которых, правда, ограничен психосоматикой. Однако ученые сталкиваются с неожиданным эффектом плацебо и при более серьезных заболеваниях. Например, при болезни Паркинсона. И, несмотря на то, что полного излечения не наступает, исследователи не оставляют надежды найти способ усилить эффект плацебо, сделать его более долгосрочным при сложных органических недугах. О многообещающих экспериментах рассказывает научный журналист Эрик Ванс. Его книга «Внушаемый мозг. Как мы себя обманываем и исцеляем» выходит в издательстве МИФ.

Болезнь Паркинсона —  непонятное и неизлечимое состояние, при котором почему-то гибнут нейроны мозга, отвечающие за выработку дофамина. Человек, страдающий этим недугом, постоянно трясется. Ему трудно ходить, стоять, удерживать в руке предметы. У таких пациентов развивается депрессия и тревожность.

Многие исследователи плацебо интересовались паркинсонизмом. Автор большинства работ по этой теме —  Джон Стоессл из Университета Британской Колумбии в Канаде. В 2010 году он пригласил пациентов, страдающих болезнью Паркинсона, протестировать новейшее лекарство. Затем мозг добровольцев просканировали методом позитронно-эмиссионной томографии (ПЭТ), которая фиксирует выброс химических веществ. Один участник эксперимента приехал в инвалидном кресле. Он принял препарат и после сканирования мозга буквально рванул вверх по лестнице в кабинет, где узнал, что принятое им средство —  плацебо.

Согласно данным исследования, при низком уровне дофамина плацебо провоцирует мощный выброс этого вещества в мозг. Более половины пациентов с болезнью Паркинсона положительно реагируют на плацебо. В описанном опыте дофамин выделялся особенно активно, если испытуемым говорили, что они приняли действующее лекарство. Вероятно, надежда усиливает реакцию на плацебо.

Эффект, позволяющий человеку буквально вскочить с инвалидного кресла, к сожалению, как правило, временный. Он держится, только пока мозг вырабатывает дофамин.

Так существует ли способ усилить эффект плацебо, сделать его постоянным?

Карин Дженсен, исследователь плацебо из Гарварда, полагает, что ответ следует искать в подсознании. Большинство экспериментов опираются на рефлексы. Что, если они могут программировать исцеление даже без нашего ведома?

В 2015 году Карин провела опыты, показавшие, как мозг лечит сам себя, даже без нашего участия. К добровольцам прикрепляли греющую ленту, и ощущения от нее были весьма болезненны. Она нагревалась, когда участники видели определенное лицо (назовем его Боб), и остывала, когда им показывали другое лицо, очень похожее (назовем его Билл). Мозг быстро сообразил, что Боб плохой, а Билл хороший.

Когда эта связь сформировалась, перешли к следующему этапу эксперимента. Карин установила температуру ленты примерно на средней отметке. При этом испытуемые могли видеть изображения лишь долю секунды. За такое время сознание не может различить лицо. А подсознание может! Так вот, людям было заметно больнее, если мелькнуло изображение Боба, а ведь они его фактически не видели. Я был в лаборатории Карин Дженсен в Гарварде и подтверждаю: испытуемые не могли различить изображения. Во-первых, они мелькали слишком быстро. Во-вторых, Боб и Билл были похожи, словно братья. Однако какие-то участки мозга зафиксировали разницу и связали ее с болью.

В 2015 году я встречался с Тором Вейджером в его лаборатории. Работа здесь ведется по двум направлениям: изучение плацебо и визуализация мозговых процессов, связанных с болью. Одна из студенток Вейджера, Леони Кобан, исследовала, как общественное мнение влияет на силу плацебо. На руках добровольцев закрепляли металлические пластины, причиняющие боль, и нужно было определить ее уровень. Выявив болевой порог испытуемых, Леони спросила, насколько сильную боль они ожидают. Важный момент: можно было узнать, как другие оценили уровень боли от пластины. Эти данные отображались всего несколькими метками на экране. Но их было достаточно, чтобы понять, например, что большинству боль не показалась сильной. Или наоборот, что она была острой, мучительной.

Все эти оценки были выдуманы. Однако они серьезно повлияли на то, как испытуемые чувствовали настоящую боль. Люди «подгоняли» свои ощущения под чужие. В зависимости от этого незначительная боль усиливалась, серьезная ослабевала. Оказалось, что общественное мнение влияет на плацебо!

Чужое мнение может быть намного более значимым, чем наше собственное. Иногда оно оказывается важнее нашего опыта и даже наших рефлекторных реакций. Мы предрасположены следовать за чужим мнением.

Это подтверждают данные биохимических опытов. В 2015 году Луана Коллока провела эксперимент. Участники новых исследований получали дозу вазопрессина. На добровольцев этой группы плацебо воздействовало очень сильно, они испытывали меньшую боль. Такой же результат показал аналогичный эксперимент с окситоцином. Вазопрессин и окситоцин —  это гормоны, играющие важную роль в установлении социальных контактов. Есть данные, что вазопрессин регулирует общение и примирительное поведение. Окситоцин влияет на эмпатию, доверие и социальное обучение. Итак, химические соединения, которые сплачивают нас, позволяют жить и работать вместе, к тому же повышают эффективность плацебо. Только представьте, что будет, если усилить эту мощь! Представьте, что ею можно манипулировать и извлекать из этого выгоду.

Неприятное ощущение: вы на вечеринке, болтаете в окружении знакомых — но среди всех этих людей чувствуете себя странно одинокими.

Возможно, вы уже слышали, что одиночество — это настоящая эпидемия. По данным недавнего опроса, почти половина американцев иногда или всегда чувствует себя одинокими, а отдельное  исследование обнаружило у 3/4 участников уровень одиночества от умеренного до высокого. По мнению исследователей, причиной может быть многое — от социальных сетей до отсутствия баланса между работой и личной жизнью. Но независимо от того, что подпитывает этот спад социальных связей, есть одна вещь, которую слишком часто неправильно понимают: чувствовать себя одиноким — это не то же самое, что быть в одиночестве.

«Люди, у которых есть романтический партнер, много друзей… которые все время общаются, все равно могут чувствовать себя одинокими, если ощущают, что их связи с другими людьми на самом деле не имеют смысла или не приносят удовлетворения», — говорит психолог Белла ДеПауло, автор книг «Как мы теперь живем» и «Я одна, и мне по…» Одиночество определяется не количеством людей в вашей жизни, а разницей между тем, что вы хотите от своих отношений, и тем, что получаете.

Так что можно быть одиноким в комнате, полной людей — даже людей, которых вы знаете, и знаете хорошо, — если у вас нет такого взаимодействия, которого вы жаждете. Если это звучит знакомо, вот что можно подкорректировать.

Ведите непринужденные беседы

Некоторые люди по своей природе более склонны к чувству одиночества, чем другие, объясняет психиатр Эми Бэнкс из института по подготовке кадров Джин Бейкер Миллер и Центров Уэллсли для женщин. Но даже если собственное тело способствует вашему одиночеству, оно же может и облегчить его. По словам Бэнкс, дело в блуждающем нерве, самом длинном черепном нерве в организме, который помогает регулировать социальное взаимодействие, стимулируя реакцию «бей или беги» или сигнализируя, когда можно расслабиться. Врачи прибегают к стимуляции блуждающего нерва для лечения чего угодно — от депрессии до кластерных головных болей.

Вы можете стимулировать его самостоятельно, заводя быстрые, ни к чему не обязывающие разговоры в течение дня. Например, поболтав с бариста, кассиром в продуктовом магазине, с любым, кто выглядит к этому готовым — это ключевой момент. Может показаться глупым, что эта поверхностная болтовня помогает смягчить одиночество, но подумайте об этом как о растяжке мышц: не то же самое, что полная тренировка, но тем не менее, полезно. «Просто какое-то [незначительное] взаимодействие, голос, зрительный контакт — все это стимулирует ваш блуждающий нерв и заставляет вас чувствовать себя спокойнее, как будто вы часть чего-то, — говорит Бэнкс. — Когда вам одиноко, вы заглядываете внутрь и запускаете процесс, который поможет вам почувствовать себя лучше».

Ищите состояние потока

Чтобы справиться с одиночеством и выбросить его из головы, Де Пауло рекомендует позволить себе потеряться в своих мыслях — если ваши мысли сосредоточены на правильных вещах. Делайте что-то, привлекающее вас до такой степени, что вы теряете счет времени, советует она. Возможно, вам повезло и в такое состояние вас приводит работа, но если нет, найдите что-то другое.

Эта деятельность не должна быть интеллектуально привлекательной. Это может быть чтение, бег или уборка. Если вы действительно погружены в то, что делаете, независимо от того, что это, у вас не будет умственного пространства для одиночества.

Пересмотрите свои отношения

Бэнкс предлагает критически взглянуть на ваши отношения, индивидуально и в целом, чтобы определить, от чего можно отказаться, а что — укрепить. «Посмотрите, какие из них можно улучшить с точки зрения близости», — говорит она. Если в вашем списке есть люди, которых вы редко видите, но искренне цените и чувствуете связь с ними, расставьте приоритеты. Поставьте себе цель звонить им раз в неделю или обедать вместе раз в месяц.

У вас могут быть какие-то более слабые отношения, которые, по вашему мнению, не стоят усилий. Возможно, это люди, которые не повышают ценность вашей жизни или оставляют вас истощенными. В таком случае избавление от этих отношений может помочь в борьбе с одиночеством. У вас будет больше возможностей уделять внимание тем, кто действительно делает вас счастливыми, и вы не будете так расстраиваться, задаваясь вопросом, почему эти второстепенные отношения не дают вам то, чего вы хотите.

Правильно используйте соцсети

В дискуссиях об одиночестве чаще всего подвергаются обвинениям социальные сети — возможно, несправедливо. По мнению Бэнкс, социальные сети по сути своей не изолируют людей друг от друга. Это лишь инструмент, и его влияние зависит от того, как он используется. «Мы можем использовать их как для социализации, так и против», — говорит она.

То время, что вы проводите в Facebook, Instagram или Twitter каждый день, помогает вам чувствовать себя более связанными с людьми в вашей жизни и с миром в целом? Или это отвлекает от тесных личных контактов, которые вы можете найти только в оффлайн-режиме? На эти вопросы вы должны ответить сами. Если в вашем случае это последнее, то можно попробовать ввести ежедневные ограничения, чтобы больше общаться с окружающими. Если первое, то можете удвоить использование этих платформ для поддержания своих связей.

Есть и другие способы использования интернета в ваших интересах: митапы, группы онлайн-поддержки и социальные клубы — все это говорит о том, что у нас как никогда много ресурсов для поиска и общения с единомышленниками. «Мы стадные животные — для нас важно быть вместе с людьми, найти свое племя», — говорит Бэнкс.

Если вы одиноки, используйте все имеющиеся в вашем распоряжении инструменты, чтобы не только найти свое племя, но и построить в нем значимые отношения.

Возможно, лучше не читать эту статью поздно вечером или перед едой. Психологи из Национального института психического здоровья и Карлова университета в Чехии опросили большую группу добровольцев, чтобы оценить их реакцию на 24 существа, которые обычно служат источником специфических животных фобий.

Результаты, опубликованные в British Journal of Psychology, не только помогают понять боязнь животных, но и могут оказаться невероятно полезными для авторов ужасов. Один из ключевых выводов заключается в том, что пауки единственные вызывают и сильный страх, и сильное отвращение. Исследователи говорят, что это может быть связано с их отвратительными свойствами — в том числе с «причудливым строением тела, у которого слишком много ног», — в сочетании с тем фактом, что они «присутствуют повсеместно в наших домах, часто скрываясь в темных местах, и способны быстро и непредсказуемо бегать». Другими словами, интенсивный страх возникает отчасти из-за перспективы физического контакта с существом, которое многие считают отвратительным.

Якуб Полак и его команда набрали в интернете почти 2 тысячи человек и попросили их оценить, насколько пугающими и отвратительными они считают 25 существ, в том числе паука, улитку, собаку, быка, личинку, таракана, два вида змей (гадюку и ужа) и муравья.

Эти животные — за исключением красной панды, которая служила своего рода контрольной группой, не вызывающей страха, — были выбраны потому, что часто именно они оказываются предметом фобий.

Распределив существ по категориям на основе уровней страха и отвращения, которые они вызывают, исследователи определили пять групп: неслизистые мелкие существа, такие как тараканы, муравьи и осы; мышеподобные животные, такие как мышь, крыса и летучая мышь, которые набрали низкую оценку по уровню страха и отвращения; змеи и ящерицы; паразиты, такие как вши и ленточные черви, вызывающие сильное отвращение; и, наконец, сельскохозяйственные или домашние млекопитающие, такие как кошка, собака и лошадь, которые обычно вызывали несильный страх и отвращение.

Одно из объяснений распространенных фобий животных заключается в том, что они отражают преувеличенную, неконтролируемую форму врожденной боязни некоторых существ, которая характерна для всех людей, особенно тех существ, которые подвергали опасности наших предков — например, пауки и змеи. В соответствии с этим эволюционным объяснением, пауки и ядовитые змеи вызвали самые сильные реакции страха среди участников, в то время как паразиты — самые сильные реакции отвращения (подтверждая мысль, что отвращение мотивирует форму защитного «избегающего поведения»). Тем не менее, с эволюционной точкой зрения менее согласуется тот факт, что 14 существ — включая крыс, мышей и ящериц, — практически не вызывали страха, хотя эти животные обычно выступают источником фобий.

Исследователи отметили, что, подобно паукам, паразитические существа, такие как ленточный червь и аскорида, вызывали сильное отвращение (даже больше, чем паук) и страх (даже больше, чем, скажем, оса или уж). Исследователи предположили, что эта комбинированная реакция страха и отвращения на кишечных паразитов развилась потому, что они заражают нас микроскопическими личинками, а значит мы редко видим их своими глазами, но знаем, что они вездесущи. Как и в случае с пауками, мы не можем полагаться только на отвращение (и поведение избегания), чтобы защитить себя, и поэтому мы также боимся нежелательного физического контакта. Личинка, напротив, может вызывать меньше страха, потому что ее легче увидеть и избежать.

Также интересно, что женщины в целом сообщали о более высоком страхе и отвращении, чем мужчины, особенно в отношении неслизистых беспозвоночных и отталкивающих паразитов — это может соответствовать эволюционной логике, поскольку «женщинам как полу с более высокой репродуктивной способностью нужно быть особенно осторожными с болезнетворными микроорганизмами, угрожающими не только их здоровью, но и [здоровью] их детей».

Кроме того, исследователи расспрашивали участников о любом прошлом травматическом опыте с животными, например о том, как их укусила собака или поцарапала кошка. Удивительно, но авторы обнаружили, что у людей, переживших подобное в прошлом, рейтинг страха был ниже. Эта корреляция имеет смысл, если учесть, что люди с большим страхом перед животными могут быть более осторожными и с меньшей вероятностью получат травму. «Наши результаты показывают, что страх и отвращение могут защитить людей от вреда даже в нашей современной среде», — говорят исследователи.

Страх может быть изнуряющим и нежелательным, но он, судя по всему, преследует свою цель — в том числе защищает от существ, которые могут покусать нас, пока мы спим, или заразить изнутри.

Многочисленные исследования доказали, что люди работают более усердно не за денежное поощрение, а «за идею». В чем причина, и можно ли обмануть мотивацию, заменив деньги на что-то иное? Профессор психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели провел несколько экспериментов, о которых рассказал в книге «Предсказуемая иррациональность». Бестселлер, выпущенный несколько лет назад, переиздан в новом варианте и выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Вы в гостях у тещи на ужине в честь Дня благодарения. Вы сидите за роскошным столом. Индейка поджарена до золотисто-коричневой корочки; ее начинка сделана с любовью, а вкус в точности такой, как вам нравится. Рады и ваши дети: запеканка из батата увенчана зефиром. А ваша жена польщена: для десерта был выбран ее любимый рецепт пирога с тыквой.

Вы ослабили свой ремень и неторопливо цедите вино из бокала. В какой-то момент, нежно глядя на тещу, вы поднимаетесь из-за стола и достаете свой бумажник. «Мама, сколько я должен вам за всю ту заботу, с который вы приготовили этот прекрасный ужин?» — спрашиваете вы со всей искренностью. Вокруг вас воцаряется молчание, но вы достаете из бумажника одну купюру за другой. «Как вы думаете, 300 долларов будет достаточно? Нет, подождите, я должен дать вам 400!»

Такую картину не смог бы изобразить и Норман Роквелл. Бокал вина с шумом опрокидывается на стол; теща встает с красным лицом; сестра вашей жены злобно смотрит на вас, а маленькая племянница начинает рыдать. Похоже, что следующий День благодарения вы проведете в одиночестве перед телевизором.

Что же произошло? Почему прямое предложение такого рода способно разрушить праздник? Много лет назад Маргарет Кларк, Джадсон Миллз и Алан Фиске предположили, что мы одновременно живем в двух мирах: в одном из них превалируют социальные, а в другом — рыночные нормы. Социальные нормы включают в себя дружеские услуги, которые одни люди оказывают другим. «Не могли бы вы помочь мне передвинуть эту кровать?», «Не поможете ли поменять колесо?» Социальные нормы являются частью нашей социальной природы и отражают нашу потребность в обществе. Обычно они выглядят теплыми и комфортными. При этом типе отношений не требуется аналогичная отдача: вы можете помочь своему соседу передвинуть кровать, но это не означает, что он должен сразу же после этого пойти к вам домой и помочь вам передвинуть вашу. Это сродни открыванию двери для другого: вы оба испытываете удовольствие, а немедленное ответное действие совершенно не требуется.

Другой мир, управляемый рыночными нормами, выглядит совершенно иначе. В нем нет ничего теплого или комфортного. Сделки носят абсолютно конкретный характер: зарплаты, цены, арендные платежи, банковские проценты, издержки против преимуществ. Подобные рыночные отношения не всегда являются злом — часто в них присутствуют самостоятельность, изобретательность, индивидуализм, — и они подразумевают сопоставимые выгоды и своевременные расчеты. Находясь в условиях рыночных норм, вы получаете то, за что платите, — ни больше ни меньше.

Несколько лет назад мы с Джеймсом Хейманом (преподавателем Университета Святого Томаса) решили исследовать эффект действия социальных и рыночных норм. Конечно, здорово было бы смоделировать инцидент на День благодарения, но, принимая во внимание то, к каким катастрофическим последствиям для семейной жизни это может привести, мы решили выбрать что-нибудь более спокойное. По сути, то, что нам удалось найти, является одним из самых скучных занятий в мире (вообще в социальных науках принято использовать в экспериментах крайне скучные занятия). Участники эксперимента сидели перед компьютерами, на экранах которых были показаны круг (слева) и квадрат (справа). Задача состояла в том, чтобы при помощи компьютерной мыши перетащить круг внутрь квадрата. После того как круг оказывался внутри квадрата, он исчезал, а в левой части экрана появлялся новый круг. Мы попросили участников перенести максимально возможное количество кругов, а сами считали, сколько кругов каждый из них перемещает за пять минут. В результате мы смогли рассчитать их производительность — то есть результативность усилий, которые они прикладывали для выполнения задания.

Каким образом мы могли бы использовать это для анализа социальных и рыночных обменов? Некоторые из участников получали за этот короткий эксперимент по 5 долларов. Мы вручали им деньги, когда они заходили в нашу лабораторию; кроме того, мы сообщали им, что через пять минут после начала эксперимента компьютер издаст особый сигнал, свидетельствующий о завершении работы, после чего они должны будут покинуть лабораторию. Так как за приложенные усилия мы платили им деньги, то ожидали, что они будут применять в этой ситуации рыночные нормы и действовать в соответствии с ними.

Участники из второй группы получали те же инструкции и задания, однако сумма их вознаграждения была значительно ниже (50 центов в одном эксперименте и 10 центов в другом). Мы ожидали, что и в этой ситуации участники будут ориентироваться на рыночные нормы и действовать в соответствии с ними.

Наконец, у нас была и третья группа, к которой мы обратились не с рыночным запросом, а с социальной просьбой. Мы не предлагали людям из этой группы никакого вознаграждения и даже не упоминали о деньгах. Мы просто попросили их об одолжении. Мы рассчитывали, что они применят к ситуации социальные нормы и будут действовать в соответствии с ними.

Насколько усердно работали различные группы? Участники, получавшие по 5 долларов, переместили в среднем по 159 кругов, а получавшие по 50 центов — по 101 кругу. Как мы и ожидали, рост суммы вознаграждения повысил мотивацию участников и заставил их работать упорнее (примерно на 50%).

Что же произошло с группой, которой мы не предлагали денег? Работали ли эти участники менее старательно, чем те, кто работал за плату, или, напротив, в отсутствие денег они применили к ситуации социальные нормы и работали с большей отдачей? Результаты показали, что в среднем эти участники перетащили по 168 кругов, то есть гораздо больше тех, кому мы заплатили по 50 центов, и немногим больше тех, кто получил по 5 долларов. Иными словами, участники, руководимые социальными нормами, работали упорнее, чем те, кто получал за это трудовой доллар (ну хорошо, трудовые 50 центов).

Возможно, мы должны были предвидеть это. Существует множество примеров, подтверждающих, что люди склонны работать более упорно под влиянием мотива, не связанного с деньгами. К примеру, несколько лет назад Американская ассоциация пенсионеров обратилась к юристам с просьбой о снижении оплаты до 30 долларов в час при обслуживании нуждающихся пенсионеров. Юристы ответили отказом. Тогда руководителю программы из ассоциации пришла в голову гениальная идея: он спросил юристов, могли бы те обслуживать нуждающихся пенсионеров бесплатно. Подавляющее большинство юристов согласились.

Что же произошло? Как мог ноль долларов оказаться более привлекательным, чем тридцать? Дело в том, что, когда речь заходила о деньгах, юристы рассуждали в понятиях рынка и находили предложение неинтересным по сравнению со своими обычными гонорарами. Когда же деньги не упоминались, юристы думали в рамках социальных норм и были готовы потратить часть своего времени на работу с пенсионерами. Почему же они не согласились на 30 долларов, подумав о себе как о добровольцах, получающих за свою работу символическое вознаграждение? Потому что, когда мы начинаем принимать в расчет рыночные нормы, социальные нормы уходят из наших рассуждений.

Никто из участников нашего эксперимента, получивших 50 центов, не сказал: «Отлично, я окажу услугу экспериментаторам и получу за это деньги», — и не начал работать упорнее, чем участники, не получившие ничего. Вместо этого они переключились на рыночные нормы, решили, что 50 центов недостаточно, и стали работать спустя рукава. Иными словами, когда в лаборатории возникли рыночные отношения, социальные отношения были вышвырнуты прочь.

Но что бы произошло, если бы вместо оплаты мы начали вручать подарки? Переключатся ли участники, получающие подарки, с социальных норм на рыночные или предложение подарков в качестве вознаграждения позволит участникам остаться в рамках социального мира?

Для того чтобы выяснить, как выстраивается роль подарков в социальных или рыночных нормах, мы с Джеймсом решили провести новый эксперимент. На этот раз за перетаскивание кружков по экрану компьютера мы не предлагали участникам деньги. Мы дарили им подарки. Вместо 50 центов мы вручали участникам батончик Snickers (стоимостью около 50 центов), а вместо пятидолларового вознаграждения — коробку конфет Godiva (стоимостью около 5 долларов).

Участники приходили в лабораторию, получали свое вознаграждение, работали так, как считали нужным, и уходили. Затем мы изучили результаты. Оказалось, что все три группы участников работали с примерно одинаковой интенсивностью, независимо от того, получали ли они маленький батончик Snickers (участники в среднем перетащили по 162 кружка), конфеты Godiva (169 кружков) или вообще ничего (168 кружков). Вывод: никто не чувствовал себя обиженным подарком, потому что даже небольшие подарки позволяют нам остаться в рамках социальных норм обмена и не скатиться в рыночные отношения.

Но что может произойти, если мы смешаем сигналы двух типов норм? Что случится, если мы смешаем рыночные нормы с социальными? Иными словами, что будут делать участники, если мы скажем, что дадим им «батончик Snickers за 50 центов» или «пятидолларовую коробку шоколада Godiva»?

Заставит ли «50-центовый батончик Snickers» участников работать столь же активно, что и просто «батончик Snickers», или он вынудит их работать с ленцой, как это сделали 50 центов? Или произойдет нечто среднее? Следующий эксперимент позволил нам ответить на эти вопросы.

Как оказалось, участники не были мотивированы к работе, когда получали 50-центовый батончик. Фактически они работали с той же интенсивностью, что и участники, получившие 50 центов. Они реагировали на подарок с четко выраженной ценой точно так же, как на наличные деньги, и вручение подарка больше не связывалось с социальными нормами — при упоминании цены подарок сразу перемещался в реальность рыночных норм.

Итак, мы живем одновременно в двух мирах: первый характеризуется социальным обменом, а второй — рыночными отношениями. К каждому из этих двух типов отношений мы применяем разные нормы. Более того, как мы уже заметили, включение рыночных норм в социальный обмен приводит к нарушению социальных норм и вредит отношениям. Как только вы допускаете подобную ошибку, возврат к социальным отношениям становится крайне сложным.

Мои добрые друзья Ури Гнизи (преподаватель Калифорнийского университета в Сан-Диего) и Альдо Рустичини (преподаватель Университета Миннесоты) придумали очень толковый тест долгосрочных последствий перехода от социальных к рыночным нормам. Несколько лет назад они провели исследование в одном израильском детском саду. Цель исследования состояла в том, чтобы понять, насколько сдерживающим фактором может оказаться наложение штрафа на родителей, не забирающих своих детей из сада в установленное время. Ури и Альдо пришли к заключению, что штраф не является действенной мерой, более того, он приводит к долгосрочным негативным последствиям. Почему? До введения штрафа педагоги и родители находились в рамках определенного социального контракта и для решения вопроса с опозданием применялись социальные нормы. Если родители опаздывали — а время от времени такое случалось, они чувствовали себя виноватыми и в дальнейшем стремились забирать детей из сада вовремя (в Израиле чувство вины представляется достаточно эффективным стимулом для достижения желаемого результата). Однако, введя штрафы, детский сад нечаянно заменил социальные нормы рыночными. Теперь родители могли сами решать, опаздывать или нет, и нередко предпочитали опоздать. Нет смысла говорить о том, что детский сад преследовал совершенно другую цель.

Но на этом история не закончилась. Самое интересное произошло через несколько недель, когда детский сад отменил штрафы и вернулся обратно к социальным нормам. Вернулись ли обратно к ним родители? Вернулось ли к ним чувство вины? Нет. Они продолжали забирать своих детей с опозданием. Более того, после отмены штрафов количество опозданий даже несколько возросло (поскольку сад отказался и от социальных, и от рыночных норм). Этот эксперимент указывает нам на неприятный факт: когда социальные нормы сталкиваются с рыночными, они надолго покидают наши отношения и восстановить их практически невозможно. Роза увядает, и лепестки облетают.

Этот тонкий баланс между социальными и рыночными нормами присущ и деловому миру. В течение нескольких десятилетий компании пытаются продвигать себя в роли социальных компаньонов — иными словами, они хотят, чтобы мы считали их своей семьей или как минимум друзьями, живущими с нами на одной улице. Лозунг страховой компании State Farm гласит: «State Farm, как хороший сосед, — всегда тут как тут». Другой пример — слоган ритейлера Home Depot: «Вы можете это сделать. А мы можем помочь».

Кто бы ни придумал идею взаимодействия с покупателями в социальном контексте, она была отличной. Если потребители и компания становятся семьей, то компания получает несколько преимуществ. Лояльность приобретает первостепенное значение. Небольшие проблемы — потеря вашего счета или задержка при выплате страхового возмещения — не приводят к значительным конфликтам. Разумеется, в таких отношениях есть свои плюсы и минусы, но в целом они выглядят вполне привлекательно.

Но вот что мне кажется странным: несмотря на то, что компании вкладывают миллиарды долларов в маркетинговые и рекламные мероприятия, направленные на создание социальных отношений — или как минимум их видимость, — они, похоже, не понимают природу этих отношений и особенно связанные с ними риски.

К примеру, что случается, когда клиент рассчитывается необеспеченным чеком? Если его связи с банком выстраиваются по рыночным законам, банк взимает за это комиссию, а клиент ее погашает. Бизнес есть бизнес. Разумеется, штраф может нас раздражать, но он вполне уместен. Однако в социальных отношениях автоматическое списание штрафа (вместо дружеского звонка менеджера банка с напоминанием) способно не только разрушить отношения — мы воспримем это как удар в спину. Потребители посчитают это личным оскорблением. Они в гневе покинут банк, а потом на протяжении многих часов будут рассказывать своим друзьям о том, насколько этот банк ужасен. Все дело в том, что эти отношения находились в рамках социального обмена. Не важно, как часто сотрудники банка угощают вас печеньем, какие лозунги вывешивают и какие еще знаки внимания вам оказывают. Одно-единственное нарушение правил социального обмена означает, что потребители возвращаются к правилам рыночного обмена. И произойти это может моментально.

Каков итог? Если вы представляете компанию, то я советую вам помнить о том, что нельзя идти двумя путями одновременно. Вы не можете в один момент общаться с потребителями как с членами семьи, а мгновение спустя, когда это становится для вас более удобным или выгодным, относиться к ним обезличенно (или, хуже того, как к помехе или конкурентам). Социальные отношения так не работают. Если вы хотите социальных отношений, стройте их, но помните, что вы должны поддерживать их при любых обстоятельствах.

Поздравляем! Вы впервые оказались на руководящей должности. Возможно, вы этого ожидали или, может быть, это произошло потому, что растущей компании, в которой вы работаете, внезапно понадобился управленец. В любом случае вы чувствуете, что карьера пошла вверх, и вас осыпают розы и долларовые банкноты.

Ровно до тех пор, пока вы не столкнетесь с реальностью и повышение не обернется паникой: как, черт возьми, управлять командой?

Джули Чжуо, вице-президенту по дизайну Facebook, было всего 25 лет, когда она стала рукводителем-новичком в быстрорастущем технологическом гиганте. Ее знания были ограничены: «Все, что я знала об управлении, можно было сказать двумя словами: совещания и повышение по службе», — говорит она.

Теперь, спустя годы — после бесчисленных раундов обратной связи, опустошающих (и полезных) собраний, состояния отупления при найме (и увольнении) сотрудников, — Чжуо рассказала о своем опыте в книге под названием «Становление менеджера».

Мы кратко изложили наиболее действенные идеи книги, в том числе о том, как выжать максимум из вашей команды и понять, насколько важны ваши отзывы. Читайте дальше, и пусть все ваши собрания будут полезным времяпрепровождением.

1. Если «все хорошо», значит, кто-то лжет

Если сотрудник говорит, что «все отлично», слишком много раз подряд, пришло время копнуть глубже. Это может означать, что на самом деле он слишком стеснительный или боится признаться, что не справляется. Вы не сможете помочь, если не разберетесь, поэтому завоевание доверия команды — ваш главный приоритет. Как менеджер вы должны обеспечить возможности для прозрачности, критики, сострадания и уязвимости. И когда кто-то говорит, что не все в порядке, это демонстрирует, что доверие между вами укрепляется. Конечно, ситуация может быть не очень хорошей, но отношения должны быть отличными, и это самое важное.

2. Подпитывайте сильные стороны

Амбициозные люди часто хотят знать, в чем они не справляются, чтобы исправить это. Указывать на недостатки не слишком полезно, так что нужно поупражняться отмечать то, для чего вы нанимали людей: их сильные стороны. Когда ваши сотрудники переходят к разделу «нужно улучшить», пропуская раздел «сильные стороны», скорректируйте это. Подчеркните конкретную пользу, которую они приносят. Хорошо бы выработать стратегию вокруг сильных и слабых сторон. Сотрудники должны понимать, что ценность, которую они приносят, — это то хорошее, что вы видите в них и в чем ожидаете роста. Менеджер более высокого уровня может делать это не только с отдельными сотрудниками, но и с целыми командами.

3. Определите сферы ответственности

Убедитесь, что все знают, кто за что отвечает. Когда обязанности не ясны, что-то обязательно останется без внимания. Отдельные члены команды, не уверенные, что напортачили, займут оборонительную позицию, и вслед за этим вы поймете, что под вашим руководством расцвела токсичная среда. Неважно, как успешно проходит мозговой штурм, каждое собрание должно заканчиваться четко определенными обязательствами по следующим шагам. Письмо с перечисленными задачами — тоже неплохая идея.

4. Откажитесь от «бутерброда комплиментов»

Быть милым — это здорово, но критический отзыв, спрятанный между двумя комплиментами, не так хорош, как вы думаете. «Поверхностные похвалы, сказанные, чтобы смягчить жесткую критику, кажутся неискренними», — говорит Чжуо. Лучший способ сделать выразить замечания — быть прямым и беспристрастным. Говорите твердо и отвечайте за критику. В конце концов, вы говорите это, потому что считаете, что человек может добиться большего. А это лучший комплимент из всех.

5. Удостоверьтесь, что вас правильно поняли

Чжуо выступает за создание постоянного цикла обратной связи и старается, чтобы он приносил желаемый результат. Для этого нужно быть уверенными, что ваше сообщение понято правильно. Люди чувствуют себя уязвимыми, сталкиваясь с критикой, и это может привести к самозащите и неправильному толкованию. Чжуо просит своих сотрудников объяснить, как они поняли услышанное, а затем всегда направляет разъяснение по электронной почте.

6. Диверсифицируйте команду, как портфель акций

Как менеджеру вам приходится существовать в нескольких временных реальностях. Ваша задача состоит в том, чтобы держать руку на пульсе краткосрочных задач, но при этом планировать на долгосрочную перспективу. Чжуо советует управлять командой, как портфелем акций: одна треть работает над проектами, которые занимают до нескольких недель, другая группа работает над среднесрочными проектами, а третья выполняет первые шаги по реализации идей, которые сработают только годы спустя.

7. Не тяните кота за хвост

Многие новые менеджеры считают, что им следует поддерживать конкретных членов команды для достижения успеха. Это не так. Ваша задача — помочь всей команде добиться отличных результатов. Если вы потратите значительную часть своей недели (от 30% до 50%) на поддержку людей, у которых что-то не получается, вы упустите более крупную проблему. «Если вы не верите, что кто-то может преуспеть в своей нынешней должности, самое лучшее, что вы можете сделать, — это быть честными и помочь человеку двигаться дальше, — говорит Чжуо. — Когда вы решите уволить кого-то, сделайте это прямо и с уважением. Не давайте возможности подвергать сомнению ваше решение и не оценивайте это как провал в своем отчете».

8. Если не понимаете цели собрания, отмените его

Помните те собрания, которых боялись вы и все вокруг? Теперь, когда вы — руководитель, они проходят по вашей инициативе. Вы должны быть уверены, что у собрания есть цель — будь то принятие решения, обмен информацией (не той, которую можно было бы отправить по электронной почте), предоставление обратной связи, генерация идей или укрепление отношений. Если вам понятна цель, вы сможете правильно подготовиться, убедиться, что приглашены нужные люди, и — если это нужно для построения отношений — заказать пиццу.

9. Делегируйте, чтобы показать доверие

Позволять людям решать большие проблемы — признак доверия. Менеджеры-новички жаждут контроля. Они хотят доказать, что справляются с новыми обязанностями. И часто становятся микроменеджерами, терроризируя подчиненных, поскольку пытаются предвидеть, разрешить и управлять каждой ситуацией. Не просто давайте своим сотрудникам пространство для маневра — доверяйте им. Ваша цель — делегировать до тех пор, пока вся работа не будет делаться без вашего участия. Вы должны подготовить длинную скамейку следующего поколения менеджеров, чтобы, когда вы сделаете еще один шаг вверх по карьерной лестнице, кто-то был готов занять ваше место.

Каждый хоть раз жертвовал сном ради работы или увлечений. Но такие попытки воспринимаются как вред, ведь все мы слышали о необходимых 8 часах отдыха. У исследователей полифазного сна на этот счет другое мнение. Подробнее об этом рассказывает кандидат медицинских наук Михаил Полуэктов на страницах книги «Загадки сна. От бессонницы до летаргии», которую выпустит издательство «Альпина Паблишер».

Затраты времени на сон у человека очень велики — почти треть жизни мы проводим в этом состоянии. Неудивительно, что одним из важнейших стремлений человечества оказалась потребность уменьшить время сна, освободить его для других, более важных дел — работы или отдыха.

Как пример часто приводится личный опыт ученого и художника эпохи Возрождения Леонардо да Винчи. Леонардо признан «эталонным» гением, который преуспевал в любой выбранной сфере деятельности. Он нарисовал знаменитую Мону Лизу (Джоконду), виртуозно играл на лире, занимался анатомией человека и создал чертежи парашюта, орнитоптера, прожектора и т. д. Предполагают, что Леонардо успевал делать столь много благодаря тому, что имел особый режим сна и бодрствования — спал по 15 минут каждые 4 часа. Соответственно, на сон он отводил только 1,5 часа от общего времени суток, остальные же были свободными для творчества. Остается непонятным одно: кто на самом деле запустил эту «утку», прикрываясь именем гения. Один из исследователей сна, Клаудио Стампи, который решил пойти по пути оптимизации сна, приписываемому Леонардо да Винчи, ответил на вопрос о возможном отношении художника к такому режиму сна (его еще называют полифазным сном): «Я спрашивал нескольких исследователей об этом аспекте жизни Леонардо, все они сошлись во мнении, что документальные свидетельства (такого режима. — Прим. авт.) отсутствуют».

Тем не менее Клаудио Стампи решил проверить идею осуществимости полифазного сна. Для этого он попросил добровольца придерживаться указанного режима (1,5 часа сна в сутки) в течение продолжительного времени. Художник Франческо Джост провел в таком режиме 19 суток, адаптировался к нему, сохранив работоспособность, и по окончании эксперимента тут же записался на следующий, который длился 48 суток. Франческо спал по 3 часа в сутки (6 раз по 30 минут), и при этом его работоспособность сохранялась на достаточном уровне. Результаты экспериментов привели в недоумение самого ученого: в то время, когда они проводились (в 1990 г.), был уже накоплен достаточно большой материал о вреде ограничения сна (так называемой депривации сна) для профессиональной деятельности и здоровья. Клаудио Стампи сделал вывод о том, что «режим Леонардо» возможен для некоторых людей, генетически приспособленных к ограничению времени сна, хотя требуются дальнейшие исследования его приемлемости на многих испытуемых.

В другом исследовании, проводившемся в 1998 г., правда лишь в течение одних суток, применялась более мягкая методика, при которой испытуемым позволялось отдыхать (в том числе и спать) 4 раза по 4 часа, если захочется, а остальное время (8 часов) отводилось на работу. Подобный режим привел к тому, что среднее время сна у них составило 5 часов в сутки. Исследователи обнаружили, что при таком режиме дня у испытуемых во время бодрствования отсутствовали периоды «микросна» с непроизвольными засыпаниями, которые могли бы представлять опасность при выполнении сложной работы, например при вождении автотранспорта.

Вопрос возможности применения различных вариантов полифазного сна (сон 2–4 раза в сутки) для того, чтобы обеспечить восстановление основных функций организма, остается очень важным с практической точки зрения. В индустриально развитых странах 20% населения работает по сменному графику, подразумевающему, что часть работы приходится выполнять и во время, предназначенное для сна. При этом возникает дефицит сна и возрастает вероятность ошибок, которые могут иметь фатальное значение, если это случается, например, на атомной станции или за рулем автомобиля. В связи с этим продолжают проводиться исследования для поиска оптимальной стратегии «разделения» времени сна, при котором производительность труда и внимание нарушались бы в наименьшей степени. По результатам большинства таких исследований делается вывод, что применение полифазного сна не сопровождается существенным изменением производительности и не влечет за собой негативных последствий, если испытуемым удается получать 5 часов сна в сутки.

В другом исследовании, опубликованном в 2015 г., здоровые добровольцы в течение 14 дней жили по следующему графику: их «сутки» составляли 14 часов, при этом 4 часа уходило на сон, а 10 — на активную деятельность. Показатели сна испытуемых сравнивались с данными другой группы, которая имела один продолжительный период сна («как положено» — 7,6 часа). При этом показатели сна группы людей, спавших полифазным сном, были, с одной стороны, несколько хуже: они дольше засыпали, чаще просыпались. С другой стороны, их сон оказался более «концентрированным» — они имели меньше периодов бодрствования в то время, когда должны были спать, и в целом у них была обнаружена большая продолжительность глубокого сна.

Значительное ограничение сна в течение длительного периода случается достаточно часто, а в экстремальных условиях это практически неизбежно и позволяет выявить тот минимум сна, который природа еще может позволить человеку. Примером являются гонки яхт-одиночек через Атлантический океан. Эти мероприятия проводятся с 1960 г. и называются одиночными трансатлантическими гонками Observer (Observer Single-handed Trans-Atlantic Race, OSTAR), поскольку в самом начале их главным спонсором выступала газета Observer. Парусные сверхмарафоны стали традиционными и приурочиваются к Олимпийским играм. Одиночное трансатлантическое плавание является идеальной моделью для того, чтобы выявить, какова же нижняя граница допустимой продолжительности сна: каков тот минимум сна, который позволял бы человеку успешно справляться с тяжелой, требующей напряженного внимания работой, такой как управление парусной лодкой?

Во время одиночного плавания яхтсмен сталкивается с необходимостью в течение многих дней и недель отвечать на внезапно возникающие изменения обстановки — высоты волны, направления течения, ветра и пр. Для того чтобы своевременно отреагировать, ему требуется максимальное время находиться в состоянии бодрствования. В условиях нормальной видимости рулевой должен обозревать горизонт не менее одного раза в 15 минут, чтобы выявить опасную ситуацию.

Ученые просили яхтсменов, участвовавших в трех таких гонках, указывать в бортовом журнале время, когда они спали, а затем проанализировали эти данные. Оказалось, что представление о «неспящих» яхтсменах сильно преувеличено — по данным журналов, во время регаты их сон составлял в среднем по 6,3 часа. При этом средняя продолжительность эпизода сна яхтсменов составила 2 часа, т. е. наиболее частым режимом являлся полифазный сон с тремя засыпаниями. Однако те из них, кто преодолел маршрут с наилучшими показателями, спали в целом меньше (4,8 часа в сутки), а каждый период сна был короче — 1,3 часа. Таким образом, для наилучшего прохождения дистанции важным оказалось не только спать меньше, но и максимально использовать возможности полифазного сна, причем несмотря даже на высокую мотивацию к победе самым лучшим из спортсменов удалось сократить время сна в сутки только до значения около 5 часов.

Другая ситуация вырисовывается для гонок яхт на короткие дистанции. В 2012 г. были опубликованы результаты исследования сна яхтсменов, участвовавших в гонках одиночек «Фигаро». Эти гонки организованы на трех различных дистанциях, самая длинная из них проходится за двое с лишним суток. На этот раз сон участников можно было оценить не только по их субъективным отчетам, но и по объективному методу актиграфии — регистрации двигательной активности при помощи датчика в форме часов, постоянно носимого на запястье. Оказалось, что время сна у них сократилось очень сильно — от 22 минут в сутки для самой короткой дистанции до 172 минут (менее 3 часов) для самой длинной. При этом показатели выполнения тестов на внимание, сообразительность и скорость реакции на фоне значительного укорочения времени сна у яхтсменов также ухудшились. Получается, что человек может значительно сократить необходимое время сна при наличии сильной мотивации и на какое-то время этого будет хватать для обеспечения необходимой эффективности (в данном случае — чтобы поддерживать оптимальный парусный режим и курс лодки), несмотря на ухудшение психического состояния.

Еще до OSTAR двое норвежских рыбаков в 1896 г. на гребной лодке пересекли Атлантический океан за 55 дней. Ежедневно 18 часов они гребли, 1 час уходил на еду, а 5 часов — на сон. Позже англичанин Том МакКлин на одиночной гребной лодке в 1966 г. пересек Атлантику за 72 дня. При этом молодой человек также отводил на сон по 5 часов в сутки. В этих случаях во время сна целенаправленное движение лодки было невозможным, как это бывает на парусных судах с закрепленным румпелем, и не было неотложной необходимости прибегать к полифазному сну: во время сна гребца лодка с курса не сбилась бы. Тем не менее из приведенных примеров следует, что 5-часового сна в течение длительного времени оказалось достаточно для восстановления физических сил гребцов.

Чему нас учат опыты по воспроизведению полифазного сна Леонардо да Винчи и участников трансатлантических гонок? В кратковременной перспективе, когда речь идет по крайней мере о нескольких неделях особого режима сна и бодрствования, полифазный сон оказывается не так уж вреден для организма. Причем человек получает сон «концентрированный» более, чем обычно, состоящий из большего количества глубоких стадий, и скорее всего даже в случае небольшой нехватки сна это не оказывает отрицательного влияния на его способность выполнять различные виды работ. Да, полифазный сон не такой естественный, как монофазный, тем не менее он успешно выполняет свою функцию. И возможно, Леонардо действительно использовал этот режим, когда находился в «творческом экстазе», создавая свои произведения. Можно ли жить так постоянно — данный вопрос остается открытым, ведь исследования полифазного сна продолжительностью, например, в год не проводились.

Команды проходят через жизненные циклы: они рождаются с миссией, растут и развиваются, а затем исчезают, когда их миссия заканчивается.

Но не все эти циклы приятны. Команды проходят через распри. Подвергаются «реорганизации» и в итоге получают новых лидеров или измененную миссию. Людей увольняют, или они увольняются сами.

Облегчить эти изменения могут ритуалы — преднамеренные действия, которые привносят в переживаемый опыт более высокий смысл. Часто их рассматривают в религиозном или духовном контексте, но ритуалы представляют собой любую последовательность действий, которая помогает людям увидеть нечто большее, чем то, что находится у них перед глазами. Работая над ритуалами в Стэнфордском институте дизайна d.school, мы с Маргарет Хаган обнаружили, что ритуалы дают людям и командам безопасное пространство для экспериментов с новыми идеями, одновременно укрепляя ценности и связи, несмотря на циклы изменений.

Ритуалы, конечно, могут принимать разные формы. При написании книги «Ритуалы в работе» я проводил исследование и обнаружил много ритуалов, которые помогают командам стать более креативными, продуктивными и адаптируемыми. Чаще всего это ежедневные встречи, еженедельный обмен мнениями и тимбилдинговые мероприятия, такие как совместные обеды и поездки. Вот еще пять ритуалов, которые могут использовать менеджеры и сотрудники.

1. Для повышения производительности

Исследования показывают, что ритуалы помогают людям регулировать эмоции, достигать жизненных и профессиональных целей и жить в соответствии со своими ценностями. Но регулирование эмоций — это завораживающий аспект ритуалов. Спортсмены, например, теннисист Рафаэль Надаль, используют ритуалы, чтобы успокоиться и сосредоточиться на игре. Новозеландские команды по регби используют ритуальный танец под названием Haka, чтобы поднять уверенность в себе.

В нашем исследовании мы столкнулись с «Моментом почтения», коротким ритуалом, который совершается прямо перед важным событием. Так делают в операционной, где врачи и медсестры, прямо перед тем, как начать операцию, намеренно останавливаются и на мгновение напоминают себе, что операция, которую они собираются выполнить, касается реального человека, у которого есть семья, друзья и целая жизнь. Этот момент дает возможность понять, насколько важна операция для этого человека, и гарантирует, что медицинский персонал настроен и работает в «потоке».

Этот ритуал можно эффективно использовать в крайне важных деловых ситуациях. Часто в производственной гонке команды теряют связь с людьми, получающими конечный продукт. Чтобы избежать этого, можно воспользоваться «моментом почтения», чтобы перед запуском нового продукта или инициативы вспомнить конечного пользователя, которому они служат. Это дает возможность проверить, все ли вы делаете правильно.

2. Чтобы глубоко прочувствовать цель

Что делает команду здоровой, так это связанность и чувство принадлежности между ее членами. Ритуалы построения сообщества помогут менеджеру создать целое, которое больше, чем сумма его частей.

Хороший пример ритуала по созданию сообщества — церемония посвящения в d.school. Это особый ритуал, говорящий, что команда на самом деле стала единой и чего-то достигла. Его проводят по окончании курса. Студенты передают друг другу коробку, в которой лежат пять типов значков с различными символами школы. Каждый студент выбирает значок с символом, который значит для него больше всего. Затем преподаватели объявляют, что теперь все студенты — часть сообщества d.school, и что они завершили курс. Ритуал завершается тем, что студенты разбиваются по парам и прикрепляют значки друг другу.

Когда сотрудники улучшают свои навыки, необходимые для новых должностей, как, например, специалист по обработке данных или идеолог дизайна, им нужно как-то прочувствовать достижение и осознать новую идентичность. В конце обучения подобный ритуал может укрепить их самовосприятие и помочь вжиться в новую роль. Также его можно применять при формировании новых команд, когда необходимо создать для них общность и цель. Выбранный символ может воплощать в себе уникальные свойства команды.

3. Чтобы справляться с переменами

Команда всегда волнуется, когда переживает реорганизацию, сопровождаемую сокращениями и увольнениями. Когда сотрудник получает новую должность, он также зачастую испытывает беспокойство.

Создайте безопасное пространство при помощи ритуалов. Например, наши студенты придумали ритуал «Завали стол», который помогает новым сотрудникам адаптироваться. Когда новичок отвлекается от своего рабочего стола, товарищи по команде заваливают его личными предметами. Затем сотрудник должен отправиться на охоту, поговорить со всеми своими новыми коллегами, чтобы попытаться найти владельцев вещей и услышать истории о том, почему они особенные.

4. Чтобы преодолеть конфликт

Когда между членами команды возникает конфликт, вы можете его игнорировать, включиться в него или смягчить. Последний вариант часто самый сложный, однако, если действовать правильно, он сделает команду сильнее, чем когда-либо.

В этом случае используется ритуал безопасного пространства. Он обычно начинается с размышления, продолжается выплеском негативных эмоций и заканчивается тем, что отношения начинаются сначала. В некоторых случаях провести такой ритуал может внешний посредник.

«Выжигание спора» — это конфликтный ритуал для борьбы с враждой, которая могла разразиться в вашей команде. Мы позаимствовали его у одного из наших друзей-дизайнеров, который пытался разобраться со сложными эмоциями, возникшими после конфликта между членами команды. Через несколько дней после ссоры менеджер провел с ними этот ритуал, чтобы помочь преодолеть горькие чувства. Ритуал предполагает, что члены команды записывают свои чувства по поводу конфликта на листах бумаги, затем разрывают их, а затем все вместе собирают обратно. Это небольшой символический акт, но он явственно говорит о том, что конфликт произошел и что команда решает перешагнуть через него, осознавая эмоции, поставленные на карту.

5. Для повышения креативности

Часто в работе креативность считается особенно сложным элементом, так как существует множество предвзятых представлений о том, что это такое и к чему она относится. Креативность — это почти табу в чрезмерно бюрократических культурах. Вы можете включить ритуалы в существующие процедуры как способ привнести творчество.

«Ежедневное рисование» — это небольшой и легкий творческий ритуал, который придумала дизайнер Айсе Бирсель. Она начинает каждый день с того, что дает себе совсем немного времени порисовать. Цель состоит в том, чтобы разбудить мозг, но не думать слишком много и не дать пустым страницам запугать вас. Используя этот небольшой ритуал, вы пробуждаете в себе креативный поток и не даете переживаниям остановить вас.