Метка: Главное

Можно с уверенностью сказать, что все мы тратим на электронную почту и мессенджеры, такие как Slack, больше времени, чем хотелось бы. Они всегда запущены, и у нас всегда есть соблазн «быстренько» их просмотреть. Но из-за этого мы отвлекаемся и разрываем промежутки времени, когда могли бы сосредоточенно работать.

Что заставляет задаться вопросом: сколько времени вы тратите на использование средств коммуникации одновременно с выполнением других задач? И насколько плохо это влияет на производительность?

Изучив анонимные данные около 50 тысяч пользователей RescueTime, мы обнаружили повторяющийся сценарий коммуникационной многозадачности, который оказался куда серьезней, чем мы себе представляли.

40% вашего продуктивного рабочего времени тратится на многозадачность

Существует множество исследований, показывающих, что многозадачность вредна для нас. По сути, наука говорит, что многозадачность невозможна. Когда мы пытаемся «делать несколько дел одновременно», мозг просто быстро переключается между разными задачами. Многозадачность не делает нас более эффективными, а наоборот, приводит к снижению производительности и концентрации внимания, а также к повышению уровня стресса.

Однако большинство из нас не воспринимают использование электронной почты или мессенджера как многозадачность.

Мы с радостью оставляем открытым почтовый ящик или Slack на весь день, работая над другими проектами, и не задумываемся об этом. Но это многозадачность.

И что еще хуже, это такая многозадачность, при которой мы постоянно открыты для перерывов. (Вы бы не хотели, чтобы водитель автобуса читал газету, пока везет вас на работу, верно?)

Посмотрев, сколько времени люди тратят на «проверку» электронной почты или мессенджеры, мы обнаружили, что в среднем это 40,1% для работников умственного труда.

Это означает, что почти половина времени, которое вы отводите на продуктивные задачи (будь то написание текстов, разработка программного обеспечения или дизайна), уходит на коммуникационную многозадачность.

Итак, почему это проблема? С одной стороны, мы привыкли отвечать на электронные письма и уведомления как можно быстрее в ущерб другой работе.

В одном из исследований Томас Джексон из Университета Лафборо обнаружил, что 70% полученных писем открываются в течение 6 секунд после получения.

После того, как вы проверили электронную почту, вам потребуется в среднем 64 секунды, чтобы вернуться к тому, что вы делали до этого. Хуже того, другое исследование показало, что если электронное письмо предполагает выполнение каких-либо действий вне почтового ящика, возврат к исходной задаче занимает более 9 минут.

У среднего работника умственного труда в день есть только 1 час 12 минут продуктивного времени, не прерываемого электронной почтой и мгновенными сообщениями.

Что касается общего времени, проведенного без переключения между задачами, наше исследование показало, что у среднего работника умственного труда есть только 1 час и 12 минут в день для полностью сконцентрированной работы.

Это всего один час в день (или всего 6 часов в неделю) без негативных последствий коммуникационной многозадачности.

Несмотря на то, что электронная почта и мгновенные сообщения необходимы в большинстве современных профессий, это число показывает, почему нам так сложно выполнять значимую работу каждый день.

Как коммуникационная многозадачность влияет на производительность

Пожалуй, все согласятся, что не очень хорошо тратить слишком много времени на электронную почту в течение дня. Кстати, когда Глория Марк из Калифорнийского университета в Ирвине изучала влияние электронной почты на стресс и производительность, она обнаружила:

«Чем больше времени мы тратим на электронную почту, тем ниже оцениваемая производительность и тем выше стресс».

Если трата большого количества времени на коммуникационные задачи делает нас более напряженными и менее продуктивными, то как насчет комплексных эффектов многозадачности и постоянного «заглядывания» в мессенджеры?

Мы могли бы привыкнуть к тому, что постоянно перескакиваем от электронной почты к документам Google, Slack или другим инструментам. Но каждый раз, переключая контексты, чтобы выполнить одну задачу, вы разрываете свой рабочий день на части. И это сказывается на концентрации.

В одном исследовании Глория Марк обнаружила, что работники в среднем тратят только 3 минуты на любую заданную задачу, затем отвлекаются примерно на 2 минуты на какой-то цифровой девайс.

Из-за того, что у нас нет долгих непрерывных периодов работы, наш разум быстро отучается концентрироваться и становится более уязвимым к отвлечению внимания.

Мы подвергаем себя ненужному риску

Задумываясь о том, что мешает сфокусированной работе, вы, вероятно, предполагаете, что это какое-то внешнее вмешательство. Тем не менее, Марк объясняет, что мы прерываем себя сами — наравне с внешними источниками.

Постоянно оставляя коммуникационные инструменты открытыми, мы подвергаем себя как внутреннему, так и внешнему влиянию.

Хуже того, Марк обнаружила, что будучи прерванными, мы редко возвращаемся к выполнению поставленной задачи. Вместо этого, по ее данным, мы выполняем в среднем два или более промежуточных действия, которые занимают (в среднем) 23 минуты 15 секунд, прежде чем возвращаемся к начальной задаче.

Теперь подумайте о том, что происходит, когда вы мимоходом просматриваете электронную почту.

Если вам повезет, вы увидите только несколько задач, с которыми вам придется столкнуться в какой-то момент. Однако вы также можете получить сообщение, которое полностью отнимет у вас день и испортит настроение.

Иногда кажется, что мы должны немедленно отвечать на каждое входящее письмо, не так ли? 

Постоянная коммуникационная многозадачность заставляет нас думать, что это — самая важная часть дня.

Жонглирование задачами только затягивает их исполнение

Один из способов измерить последствия многозадачности — это сравнить, сколько времени уходит на выполнение задачи, когда мы не прерываемся, с тем, сколько времени задача отнимает, когда мы пытаемся выполнять несколько задач одновременно.

Неудивительно, что многозадачность замедляет нас. Но исследования по переключению между задачами показывают нечто еще более интересное: чем сложнее задача, тем больше времени теряется.

Другими словами, когда вы работаете в режиме коммуникативной многозадачности — в котором часто требуется время для понимания контекста, определенный уровень осмысления, достаточная сила воли и концентрация, — вы по сути дела тормозите свою производительность.

По словам исследователя Дэвида Мейера, «даже кратковременные умственные сбои, создаваемые переключением между задачами, могут стоить до 40% чьего-либо продуктивного времени».

Коммуникационные инструменты необходимы. Но от вас зависит их правильное использование.

Легко преуменьшить, какое влияние производят открытые коммуникационные инструменты на вашу производительность.

Но, как пишет в Harvard Business Review Дори Кларк, именно природа электронной почты и мгновенных сообщений, а не то, насколько много времени они требуют, делает их такими стрессовыми:

«Принимая решение [открыть электронную почту], важно осознавать негативные последствия и влияние на ваше время».

Наши исследования показывают, что с проблемой коммуникационной многозадачности сталкивается большинство. И так как не существует универсального ответа на вопрос, когда использовать средства коммуникации, только вы сами принимаете решение.

В следующий раз, когда вам захочется «на секунду» заглянуть в электронную почту, задумайтесь об истинной стоимости этого действия.

Если достаточно часто слышать необоснованное утверждение, можно начать верить, что это правда. Это явление, известное как «эффект иллюзии правды», используют политики и рекламодатели — и если вы считаете, что неуязвимы к нему, то, скорее всего, ошибаетесь. Недавнее исследование показало, что люди подвержены этому эффекту независимо от их когнитивного профиля.

Но это не значит, что мы ничего не можем сделать, чтобы защитить себя от иллюзии. Исследование, опубликованное в Cognition, показало, что использование собственных знаний для проверки ложных утверждений не даст поверить в то, что это правда, когда мы услышим эту ложь еще раз в дальнейшем. Но для этого нужен небольшой толчок.

Эффект иллюзии правды проистекает из того факта, что мы обрабатываем повторяющиеся утверждения более бегло и принимаем это чувство «беглости» за сигнал о том, что утверждение верно. Эффект возникает даже тогда, когда мы вроде бы должны знать правду, когда уже доказано, что утверждение ошибочно — например, «самое быстрое земное животное — это леопард». Но Надя Брашиер из Гарвардского университета и ее коллеги задались вопросом, может ли просьба сосредоточиться на корректности утверждения побудить человека задействовать свои знания и не полагаться на ощущения.

В начальном исследовании команда попросила 103 участника прочитать 60 широко известных фактов. Некоторые из них были правдивыми (например, «итальянский город, известный своими каналами, — Венеция»), а некоторые — ложными (например, «планета, ближе всего расположенная к Солнцу, — это Венера»). Одна группа оценивала, насколько интересным было каждое утверждение, а другая — насколько оно правдиво. Затем во второй части исследования обе группы увидели те же 60 утверждений вместе с 60 новыми — снова смесь правды и лжи, — и оценили их правдивость.

Исследователи обнаружили, что участники, которые были сосредоточены на интересности утверждений в первой части исследования, подверглись эффекту иллюзии правды: впоследствии они оценили уже виденные ими ложные утверждения как более правдивые, чем «новые» ложные утверждения. Но группа, которая первоначально была сосредоточена на точности заявлений, этому эффекту не поддалась: новые и повторные ложные заявления эти люди оценили как одинаково правдивые.

Это говорит о том, что использование имеющихся знаний для критического анализа высказывания, с которым вы столкнулись впервые, может оградить от эффекта иллюзии правды. Это влияние, по-видимому, довольно продолжительно: в другом эксперименте команда обнаружила, что участники, которые изначально концентрировались на точности высказываний, не проявляли признаков эффекта иллюзии правды и два дня спустя.

Но внимание к корректности утверждения полезно только в том случае, если у нас уже есть соответствующие знания (например, что ближайшая планета к Солнцу — это Меркурий, а не Венера). В ходе дальнейших исследований команда обнаружила, что оценка правдивости менее очевидных ложных утверждений, о которых участники мало что знали, например, «двадцать первым президентом США был Гарфилд», не защитила от эффекта иллюзии правды. Было бы интересно узнать, эффективна ли в этих случаях проверка фактов с использованием внешних источников, таких как интернет или справочники, что требует больше усилий, чем простое использование собственных знаний.

Но так или иначе, обладать базовыми знаниями, необходимыми для противодействия ложным утверждениям, не всегда достаточно, утверждают авторы. Их результаты показывают, что людей, возможно, необходимо «подтолкнуть» к использованию этих знаний. «Образование — лишь часть решения проблемы с дезинформацией. Также нужно побуждать людей тщательно сравнивать поступающие заявления с тем, что они уже знают», — пишут они.

Дипа — опытный менеджер в быстрорастущей технологической компании. У нее большие амбиции, и она работает эффективно, что помогает ей воплотить эти цели в реальность. Но вдруг коллега неожиданно уходит в отставку, и все меняется. Рабочая нагрузка Дипы внезапно удваивается, и она не может найти время, энергию, ресурсы и внимание, чтобы все успеть. Она переходит в режим постоянной гонки, начинает опаздывать и не готовится к собраниям. Она придавлена растущим чувством срочности каждой задачи и срезает углы, чтобы не отставать. Это становится привычкой, и она сама себя загоняет в угол. По мере падения ее производительности и вовлеченности снижается и уверенность других в ее потенциале. Дипа похожа на многих лидеров — может быть, даже на вас.

Скорее всего, вы иногда сталкиваетесь с непомерными требованиями, с которыми не можете эффективно справиться. Но когда ваша репутация зависит от одномоментного выбора, важно не следовать примеру Дипы и не совершать оплошности, которые несут за собой более долгосрочные проблемы.

Было бы удобно получать предупреждения всякий раз, когда вы собираетесь совершить ошибку. И действительно есть надежные способы, помогающие создать собственную систему предупреждения, которая позволит не бросаться в вихрь самосаботажа.

Научитесь определять свои неоправданные ошибки. Неоправданная ошибка — это провал в производительности, появившийся в результате каких-то малозаметных контрпродуктивных действий, которые вы неосознанно совершаете. Вот несколько распространенных примеров, которые напрямую влияют на качество вашей работы:

• Вы периодически «отключаетесь» от происходящего, даже во время важных разговоров.
• Вы разделяете свое внимание и выполняете несколько задач одновременно, даже если речь о важном проекте.
• Вы позволяете обстоятельствам и текущим событиям определять ваши приоритеты.
• Вас легко и часто отвлекают гаджеты.

Эти ошибки неоправданны в том смысле, что вас не вынуждает это делать ни другой человек, ни какое-то событие. Напротив, это ваш собственный выбор, и эти действия или бездействие подрывают вашу эффективность. И такие ошибки влияют не только на вашу производительность. Они могут затрагивать и работу других, например:

• Вы опаздываете на конференц-звонки и встречи.
• Вы не отвечаете на электронную почту и телефонные сообщения.
• Вы затягиваете сроки, что задерживает работу других.
• Демонстрируете напряженность, из-за чего окружающие стесняются обратиться к вам.

Такое поведение вытекает из глубинных, фундаментальных проблем — стремления успеть больше за меньшее время, попытки сделать много минимальными ресурсами, — но их можно избежать.

Чтобы лучше осознать ошибки, которые вы совершаете чаще всего, когда дела идут плохо, начните с этого утверждения: «Когда требования, с которыми я сталкиваюсь, растут, а мои способности на пределе, у меня возникает антипродуктивная привычка…» Затем составьте список своих непродуктивных привычек и спросите себя: «Какие действия (или бездействие) поддерживает во мне эту нежелательную привычку?» Второй вопрос помогает определить, что нужно поменять.

Найдите свою зону слабости. Чувство несогласованности, переутомления и постоянного отставания приводит к тому, что лидеры оказываются в так называемой зоне слабости, где они с большей вероятностью допустят дополнительные неоправданные ошибки. Важно знать, что толкает вас в эту зону.

Это может быть утомление и повышенная раздражительность от того, что вы день за днем просыпаетесь уставшими. Или разочарование, вызванное пропуском тренировок, дезориентация из-за слишком частых поездок или предсказуемое раздражение, возникающее, когда вы слишком долго выходите за пределы своих возможностей. Обратите внимание на то время, когда вы начинаете принимать непродуктивные решения, чтобы лучше понимать, какие обстоятельства с наибольшей вероятностью могут сделать вас уязвимыми.

Когда вы больше не можете маскировать последствия этих обстоятельств, окружающие начинают их замечать. Возможно, тогда вы сводите общение к минимуму. Или пытаетесь компенсировать это, взяв всю ответственность на себя. Или замыкаетесь в себе и перестаете просить помощи у других в тот самый момент, когда вам это нужно больше всего. Это непреднамеренные ошибки, которые могут поставить под угрозу вашу производительность в краткосрочной перспективе и со временем подорвать ваше благополучие и профессиональный бренд.

Признайте цену своих ошибок. Ошибки указывают на то, что в вашей работе что-то уже идет не так, но у них есть и конкретные, ощутимые последствия (например, «Из-за моего отвлеченного состояния я буду тратить меньше времени на развитие других или на отслеживание, насколько сотрудники следуют приоритетам»).

Одна единственная неоправданная ошибка не имеет большого значения. Накопленный социальный и профессиональный капитал позволяет оставить эти проколы позади. Но когда таких ошибок несколько, и они повторяются с течением времени, совокупные последствия могут отрицательно повлиять не только на вашу производительность, но и на работу команды и организации.

После того, как вы определили свои неоправданные ошибки, будьте честны с самими собой насчет их последствий. Выберите несколько наиболее распространенных ошибок и задайте себе два вопроса: «Если бы мой прямой подчиненный совершил такую ошибку, как бы я отреагировал?» и «Если бы мой друг допустил эту ошибку, что бы я сделал?»

В случае с подчиненным вы, вероятно, не позволили бы этим ошибкам остаться незамеченными, потому что вы несете ответственность за сотрудников и заботитесь об их росте и развитии. А что касается друзей, вы не хотели бы, чтобы люди, которые вам небезразличны, ограничивали свой потенциал из-за устранимой проблемы. И так же, как вы заботитесь о подчиненных и друзьях, вам нужно позаботиться о влиянии собственных действий на ваше будущее.

Теперь представьте, что кто-то, кому вы доверяете, видел, как вы неоднократно совершали неумышленную ошибку. Как бы вы хотели, чтобы этот человек отреагировал? Вы, наверное, хотели бы, чтобы он поставил искренность выше вежливости. Если вы попросите об обратной связи, то не окажетесь последним, кто узнает о ваших собственных неоправданных ошибках.

Оцените риск ошибок. Теперь, когда вы определили свои ошибки, знаете свою зону слабости и осознаете, как важно скорректировать поведение, вы можете определить уровень риска, используя диагностический инструмент ниже. Используйте его как систему предупреждения в любое время, когда есть риск сделать неправильный выбор, способный испортить вам карьеру. Пройдитесь по всем этим утверждениям и оцените, насколько часто каждая из этих ситуаций возникает в вашей жизни — никогда, иногда или регулярно.

Показатели, связанные со временем:

• Я чувствую себя загнанным.
• Я расклеиваю заметки, чтобы ничего не забыть.
• Я не делаю перерывов, так как боюсь опоздать.
• Я беру работу на дом, и мне трудно от нее оторваться.

Показатели, связанные с энергией:

• Я устаю на работе.
• Меня истощают частые, неожиданные проблемы.
• Я реагирую быстро, не задумываясь, как бы мне хотелось поступить.
• Я легко и заметно расстраиваюсь, когда сталкиваюсь с трудными людьми и ситуациями.

Показатели, связанные с ресурсами:

• Мне не хватает сил, чтобы все сделать.
• Конкуренция за ограниченные ресурсы на моей работе вызывает стресс у людей.
• Слишком много проблем и вопросов, которые нужно решать.
• Я не прошу или не получаю помощи от окружающих.

Показатели, связанные с вниманием:

• Я отвлекаюсь и с трудом расставляю приоритеты.
• Я не вижу задачу в целом.
• Мне сложно определять свои собственные цели и приоритеты.
• Я делаю что-то заново, потому что не справляюсь с первой попытки.

После того, как в апреле едва не сгорел Собор Парижской Богоматери, французский магнат предметов роскоши Франсуа-Анри Пино прославился тем, что выделил €100 млн на реконструкцию, как он сказал, «этой жемчужины нашего наследия», за чем последовал поток пожертвований от других благотворителей и компаний. Несмотря на внушительную указанную сумму, вложение Пино составило лишь 0,3% его состояния. Будь у него средний достаток французской семьи, пожертвование в 0,3% составило бы около €840. Не такая уж маленькая сумма для обычного француза, но кто отказался бы отдать ее, если за этим последуют такие же похвала и известность, как за пожертвованием Пино?

Мы живем в эпоху чрезмерного возношения богатства и власти. Высшие эшелоны общества купаются в море почестей, наград и известности. Мы видим это в глянцевых журналах и на так называемых фестивалях идей, где перед миллиардерами заискивают за их высокопарные высказывания. Мы хвалим филантропов за их щедрость, даже если их благотворительность мало что даст обществу, и даже если свое богатство они добыли предосудительным способом. Мы благодарим их за то, что они вмешиваются в политику или настаивают на школьной реформе, прежде чем увидим какие-либо результаты, и даже если обоснованно сомневаемся в пользе, которую они принесут.

Критика нашего преклонения перед богатством и властью неизбежно поднимает вопрос о меритократии. В какой степени мы живем в меритократии, и хорошо это или плохо? Меритократия — это форма социальной организации, основанная на восхвалении и осуждении. Люди сигнализируют о том, кто заслуживает власти и статуса, восхваляя их за характер, талант, продуктивность и поведение, а также о том, кто достоин понижения в статусе и лишения власти, осуждая их за пороки, неумение и ошибки. Если оценки людей адекватны, в иерархии поднимаются те, кто лучше, и понижаются те, кто хуже. Достойные люди будут совершать достойные дела, обладая силой и статусом. Когда система работает, появляется аристократия — правление элиты. Так думали разные мыслители, начиная с Аристотеля.

Эта система не работает и не может работать сама по себе. Похвала и осуждение, как правило, отражают существующие иерархии власти и статуса, придавая им больше веса. Дело в том, что похвала и осуждение зависят и от человека, которого судят, и от человека, который судит. Если в меритократии каждый захочет продвинуться вперед, похвала и осуждение будут зависеть от того, что помогает людям продвигаться вперед. Иными словами, будет происходит награждение похвалой сильных и уважаемых и осуждение тех, у кого нет власти и статуса. Так произошло с системами, которые большинство людей явно отвергает, такими как идея превосходства белых и патриархат — это иерархии, построенные по расовым и гендерным признакам.

Эти системы сохранились, несмотря на несостоятельность их основных моральных суждений, потому что те, кто живет в такой системе, заинтересованы признавать эти суждения законными. Меритократии в целом убеждают участников системы воспроизводить моральные оценки, которые лежат в их основании, и считать эти оценки объективными и оправданными, тогда как на самом деле они формируются не объективными критериями, а тем, кто сильнее. Похвала и осуждение — идеологическая завеса, которая поддерживает легитимность меритократической иерархии. Если мы более критически взглянем на себя и свои моральные оценки, то сможем устранить эти шоры.

Мгла похвалы, которая охватывает высшие слои общества, — это продукт порочных стимулов. Мы, люди, склонны хвалить других и искать похвалы, потому что хотим завоевать расположение окружающих и получить тому подтверждение. Более того, у нас есть еще более сильный стимул восхвалять богатых и влиятельных людей, потому что завоевание их расположения дает вам особый источник поддержки, и богатые и влиятельные с большей вероятностью получают восхваления. Чем больше кто-то относится к элите, тем больше у него шансов оказаться восхваляемым толпой людей, жаждущих его благосклонности. И поскольку наш век массового неравенства создает более богатых и влиятельных людей, волна чрезмерного восхваления нарастает. Можно даже предсказать появление порочного круга: восхваление богатых и влиятельных подтверждает, что они достойные люди, заслуживающие своего состояния, что, в свою очередь, усиливает их богатство и влияние, а это приводит к еще большему поклонению.

Тревожит и влияние чрезмерного восхваления на поведение. Восхваление людей, даже тех, кто этого заслуживает, на самом деле может негативно повлиять на их поведение. Есть много психологических исследований, демонстрирующих, что люди действуют в логике моральной компенсации: те, кто считает свое поведение хорошим, думают, что это дает им право действовать плохо в будущем. Справедливо и обратное утверждение: когда люди считают свое поведение плохим, они думают, что должны восполнить это, действуя лучше в будущем. Если эти исследования верны, они, по-видимому, подрывают социальные последствия похвалы и осуждения: чрезмерное восхваление людей может побудить их к плохим действиям, в то время как осуждение усилит хорошее поведение. И поскольку этот эффект, скорее всего, затронет состоятельных и влиятельных людей — тех, кто благодаря своим ресурсам и влиянию может совершать более значимые действия, — это увеличивает вред от их плохого поведения.

Меритократии пытаются установить объективные критерии для оправдания социальных иерархий. В наши дни попадание в элиту часто связано с правильным резюме: дипломы Оксбриджа или Лиги плюща, стажировка в ведущей консалтинговой фирме или инвестиционном банке, работа в политике или правительстве, написание книги или выступление на конференции TED с рассказом о своей работе. Эти резюме призваны выявить талант, суждение и характер людей, о которых идет речь. Люди с такими резюме получают признание и уважение, даже несмотря на то, что их достижения предопределены рождением в правильной семье, знакомством с правильными людьми и попаданием в струю. Для амбициозных людей эти пункты резюме — гарантия получения большей власти и статуса. Но у общественности нет оснований принимать это как объективную основу для похвалы.

Если мы хотим создать по-настоящему демократическое общество — общество, в котором мы относимся друг к другу как к равным, — мы должны обуздать такое чрезмерное восхваление и порочные стимулы, которые его поощряют. Мы должны стремиться к противоположной крайности: сдерживать похвалы и быть более осмотрительными в отношении богатых и могущественных, чтобы восстановить равновесие. Как сказал бы судья Луис Брандейс, который был свидетелем нашего предыдущего «позолоченного века», «мы можем строить демократию или осыпать похвалой небольшую кучку людей, но нельзя иметь и то и другое».

Люди любят собак. Это фундаментальный факт, столь же бесспорный и неизменный, как гравитация — просто взгляните на эпитафию лорда Байрона его любимой собаке. Но «любят» ли собаки нас и что это действительно означает — мы постоянно задаемся этим вопросом, колеблясь между абсолютной, высокомерной уверенностью и бесконечным, неуверенным сомнением. Ответ намекает на фундаментальную природу эмоций, на центральную загадку сознания, на сам смысл любви и тот факт, что мы никогда не сможем полностью познать внутреннюю жизнь другого создания, будь то человек или животное.

Директор Лаборатории познания собак в Барнард-колледже, когнитивист Александра Хоровиц исследует этот вопрос в своей совершенно захватывающей книге «Наши собаки и мы: история особой связи» (Our dogs, ourselves: the story of a singular bond).

Хоровиц отмечает, что как в своей лаборатории, так и во время наблюдения за собаками в городской природе она постоянно видит поведение, которое мы инстинктивно сравниваем с человеческими эмоциями — любопытство, когда собака сталкивается с танцующим роботом, удивление, когда спрятавшийся исследователь появляется из-за двери. И все же ее часто спрашивают, способны ли собаки на самые широкие человеческие чувства: любовь, злость, тоска. Можно ли представить внутренний монолог любимой собаки как «я бы кусала все эти неприятности до тех пор, пока они не убегут»? Считая эти вопросы «свидетельством пылкого интереса к собакам и непонимания, что на самом деле переживает собака», Хоровиц пишет:

Если наши собственные дни могут быть окрашены беспокойством, ожиданием или дурными предчувствиями — окрашены ли дни собаки таким же образом? Если мы реагируем на события и людей с сочувствием, сарказмом или недоверием — могут ли собаки испытывать такие же чувства?

Многие из этих вопросов сводятся к тому, есть ли у собак чувства или эмоции вообще. Но они, конечно, есть. Посмотрите на это с адаптивной точки зрения: эмоции передаются мышцам и системе реагирования, чтобы избежать дискуссий между органами чувств и мозгом. Я вижу тигра, я знаю, что тигры — хищники, и один из них приближается ко мне… и … Эй! — мозг эмоционально трезвонит. — Бойся! Беги!

Если посмотреть на это с точки зрения нейрологии, то в мозге собаки обнаруживаются такие же области, что активируются у человека, когда мы чувствуем, вздыхаем, жаждем и отчаиваемся.

Посмотрим на это с поведенческой точки зрения: хотя нам не всегда удается точно назвать, на какие эмоции указывает конкретное поведение (как мы вскоре увидим), широкий спектр различных форм поведения и поз собак говорит нам об о том, что они переживают.

Посмотрим на это с точки зрения разума. Альтернатива эмоциям — недифференцированный опыт — бросает вызов разуму, бросает вызов Дарвину, бросает вызов преемственности. Человеческие эмоции возникли не каким-то таинственным образом, сформировались не из полностью бесчувственных роботов. Не забывайте, что последний крупный сторонник подобных теорий, Декарт, жил во времена, когда кровопускание считалось полезным для здоровья.

Если вопрос, есть ли у собак чувства — это всего лишь пережитки высокомерного средневековья, то вопрос о том, что и как чувствуют собаки, остро стоит на повестке дня, поскольку наши представления — это во многом проекции наших собственных переживаний. В конце концов, первичные ощущения любого сознательного опыта уникальны для сознания, переживающего их, и недоступны для других сознаний.

И все же мы полагаем, что можем легко считать эмоциональное состояние собаки. Когда-то Дарвин сказал, что «человек не может выразить любовь и смирение внешними признаками так же ясно, как это делает собака, когда встречает любимого хозяина с опущенными ушами, висящими губами и виляющим хвостом». Но Хоровиц сомневается, что можно так просто делать выводы об эмоциях на основе поведенческих сигналов. Она рассматривает разницу между описанием и эмоциональным диагнозом:

В целях упрощения можно использовать эмоциональные термины для описания того, что мы видим. Будь я в лаборатории, я бы сказала: голова собаки подается вперед, опережая тело на полшага, уши полностью подняты (читай: любопытство). Собака отпрыгивает назад, готовясь к побегу, прорывается рычание (удивление). При отступлении тело собаки прижимается книзу и назад (беспокойство); приближаясь, собака отводит голову, поднимает лапу, кривит губы (отвращение); при радости собака слабо виляет хвостом, прыгает на двух или четырех лапах и пытается лизнуть каждое лицо, собаку или человека вокруг (восторг).

Но я не использую эти слова, стоящие в скобках, в качестве изначального описания того, что собака делает, потому что не решаюсь предположить, что собака, когда переживает что-то похожее на восторг или любопытство, чувствует то же самое, что и я. Хотя сходство мозга млекопитающих повышает вероятность того, что млекопитающие способны на разнообразные эмоциональные переживания, у всех нас очень разные жизненные переживания в зависимости от культуры, в которой мы живем, и от людей, которых мы встречаем. То же самое и с собаками. Я предполагаю, что если человека поместить в тело собаки, он не сможет испытать такие же чувства, как наши собственные. Но в том, что чувства в принципе есть, я не сомневаюсь.

Таким образом, я занимаю промежуточную позицию между тем, что собаки предположительно обладают субъективным опытом, примерно таким же, как и люди, и полным отрицанием любого опыта. Признать, что вы не понимаете субъективный опыт собаки, вовсе не означает, что такого опыта не существует.

Как это ни парадоксально, она подчеркивает, что именно отрицание долгое время было основой научного исследования сознания животных, и последствия этого были весьма жестокими.

Исследователи задаются вопросом: как без явного доказательства страха животного перед болью мы можем быть уверены, что животное вообще испытывает страх или боль?

Как ни странно, медицинские и психиатрические исследования по большей части вроде бы не ставили под сомнение реальность чувств животных. Чувства принимались как исходное условие. Чтобы доказать эффективность лекарства против тревожности для людей, его сначала необходимо тщательно проверить на животных»: по существу, у лабораторных животных нужно вызвать тревогу, затем провести тест и выяснить, уходит ли тревога (и не возникает ли никаких других побочных эффектов). Логика такого мышления читается между строк каждого медицинского исследования с использованием животных: они очень похожи на нас, поэтому служат для людей хорошей моделью.

Если кто-то заявит мне, что собака определенно не может находиться «в депрессии» или получать лекарство от депрессии, я возьму их за руку и проведу экскурсию во времени. Несколько десятилетий назад исследования депрессии сделали шаг вперед — была разработана модель «выученной беспомощности» Мартина Селигмана. Он и его коллега придумали схему, чтобы выяснить, может ли беспомощность быть вызвана обстоятельствами. Готовьтесь: там участвовали собаки.

В отрывке, который трудно читать, не рассвирепев, Хоровиц описывает работу в рамках классической поведенческой психологии — эксперимент, в котором участвовали 32 «взрослых беспородных собаки», которые никогда не дышали свежим воздухом и жили привязанными в лаборатории, где подвергались воздействию электричества и шума в 70 децибел, пока «не поняли», что совершенно беспомощны. Хоровиц признается в сноске, что читала исследование в три мучительных подхода, а потом захлопнула компьютер и вышла из комнаты. (В ее собственной лаборатории нет живых животных, есть только две плюшевые собаки. Добровольцы приходят к ней из «реального» мира. Например, однажды человек и собака проехали 210 миль, чтобы принять участие в 30-минутном исследовании.) Она размышляет о безжалостности исследования Селигмана:

Собаки были шокированы, доведены до депрессии, пассивности и бессилия, чтобы доказать, что мы можем чувствовать пассивность и бессилие в депрессии. Собак по-прежнему широко используют в медицинских исследованиях, не заблуждайтесь: это происходит прямо сейчас. И сейчас. И снова.

Наблюдение за несчастными животными без попыток облегчить их положение демонстрирует большую несправедливость по отношению к животным. Мы «награждаем» их чувствами, когда они соответствуют нашим потребностям в тестировании, но лишаем их чувств, когда они им не соответствуют. То, что делают люди в этих экспериментах — электроконтроль, утопление, — считается жестоким обращением с животными где-либо за пределами лабораторий.

Так почему же все еще поднимается вопрос об эмоциях животных? Маятник качается, и мы оказываемся в одной из крайних позиций: либо собаки совсем не похожи на нас, либо, наоборот, собаки такие же, как мы. Убеждение, что у собак нет эмоций, изначально ошибочно, но и наделять их человеческими эмоциями тоже неправильно. (И при этом правда не находится где-то посередине: насколько мы знаем, эмоциональный опыт собак гораздо сложнее, чем наш.) Мы смотрим на собак и делаем вывод, будто знаем, что они чувствуют, но слишком спешим сделать заключение, основываясь на небольшом количестве доказательств — и на неспособности прочитать эмоции собаки.

При том, что мы плохо читаем эмоции собак, собаки, кажется, отлично считывают наши эмоции. Один из захватывающих результатов лаборатории Хоровиц заключается в том, что знакомый «виноватый взгляд», который мы так часто наблюдаем у собак — поджатый хвост, опущенная голова, слегка вздернутые брови, — говорит не о том, что собака ощущает свою вину за плохое поведение, а о том, что владелец злится или собирается разозлиться, независимо от того, сделала ли собака что-то заслуживающее осуждения.

Также лаборатория Хоровиц обнаружила: классические поведенческие исследования восприятия справедливости — когда одной собаке дают больше еды, а другой меньше, — интерпретируют свои результаты как доказательство наличия «ревности» у собак, на деле это просто разумный отказ собаки работать даром. Ее эксперимент также затрагивает вечный собачий оптимизм:

Вопреки ожиданиям, они предпочли и дальше взаимодействовать с нечестным человеком. Опять же, кажется, они мотивированы не столько чувствами несправедливости или ревности, такими как испытывают люди, сколько чистым оптимизмом, что, возможно, на этот раз какие-то вкусняшки им достанутся…

Хоровиц также указывает на ключевую проблему, мешающую нам понять собаку:

Наша неспособность хорошо читать эмоции собак, вероятно, начинается с недостаточного понимания собственных эмоций. Хотя они совершенно доступны нам — и только нам, — общество постоянно вынуждает нас предпринимать какую-то работу, чтобы «быть в контакте» с нашими эмоциями. Хотя мы и так в прямом контакте с ними. Учитывая эти трудности, неудивительно, что мы плохо подготовлены, чтобы понять эмоции четвероногого существа рядом с нами. Поэтому мы по умолчанию награждаем собак эмоциями, но только человеческого свойства. Мы предполагаем, что собаки не только находятся с нами в одной комнате, но и делят с нами коллективный разум.

Так что, любит ли вас ваша собака? Понаблюдайте за ней и скажите мне.

«Как дела?» Это два самых бесполезных слова в мире общения. Спрашивающий на самом деле не хочет знать, а отвечающий не говорит правду. Это упущенная возможность и бессмысленный обмен фразами без точек соприкосновения.

Но, по словам исследователей из Гарварда, максимальную пользу от светской беседы можно извлечь, просто задав собеседнику несколько последующих вопросов. В серии экспериментов исследователи проанализировали более 300 онлайн-разговоров и обнаружили, что те, кому задавали более содержательные дополнительные вопросы (не просто «как дела?» или «как поживаешь?»), находили собеседника гораздо приятнее.

«Когда людей просят задавать больше вопросов, собеседники воспринимают их как более чутких, что включает слушание, понимание, оценку и заботу», — пишут исследователи.

Так как же превратиться из косноязычного в харизматичного и интересного человека? Это зависит от вопроса, с которого вы начинаете, а затем можно сфокусироваться на дополнительных вопросах. Вот семь тактик содержательного разговора.

1. Используйте ИВТ-подход, чтобы наладить контакт

Когда в последний раз вы были на собрании, которое не начиналось со светской беседы? Для людей это естественный способ общения. Начните с вопроса, который приведет к разговору, где используются следующие моменты:

• И — искренность
• В — взаимосвязь
• T — тема, которая даст им понять, какой вы человек

Вот что можно спросить:

• «Что у вас сейчас на уме?»
• «Чего вы ожидаете от этой недели?»
•  «Вы напоминаете мне какую-то знаменитость, но я не могу припомнить, кого именно — вы имеете отношение к кому-то из них?»

2. Выходите за рамки «почасового обновления»

Многие прибегают к запасному варианту общения, который похож на почасовое обновление новостей — пробки, спорт, погода и так далее.

Зарубите себе на носу: это ужасный способ растопить лед. Исключение можно сделать, если вам это действительно интересно, а ваш начальник или коллега разделяет эту страсть. Но попробуйте выйти за пределы клише, чтобы эти темы стали более важными и личными для вас.

3. Находитесь в моменте и наблюдайте за окружающей обстановкой

Откройте глаза, прежде чем открыть рот. Найдите что-то, на чем можно сосредоточиться в своем окружении, например, произведение искусства на стене, причудливый гаджет или семейную фотографию на столе, шлем гоночного автомобиля, россыпь монет из разных стран и так далее. Должно быть что-то, что поможет завести светскую беседу и перевести разговор к дальнейшим уникальным вопросам.

Допустим, вы разговариваете с генеральным директором крупной компании, который собирается уйти в отставку, и заметили ряд пустых коробок вдоль стены его кабинета. Можно начать с вопроса: «Насколько тяжело вам оставить эту работу?» Это приведет к гораздо более глубокому и эмоционально откровенному обсуждению, и этого бы никогда не произошло, если бы вы не заметили коробки.

4. Делитесь новостями (которые на самом деле произошли)

Если у вас есть «новости», поделитесь ими: «Я завел питомца на выходных» или «Мой 6-летний сын вчера научился ездить на велосипеде!» Верите или нет, большинству людей на самом деле интересно больше узнать о других, особенно если они работают в одной компании.

Например, если вы новичок в компании и только что возглавили отдел, в первую же встречу обойдите комнату и попросите каждого рассказать одну интересную вещь, которая недавно произошла в их жизни. Благодаря этому все будут чувствовать себя более непосредственно и ощутят искреннюю связь друг с другом.

Суть в том, чтобы быть искренними, а не просто придумывать что-то. В противном случае вы можете не знать, как отвечать на дополнительные вопросы, если у вас мало или совсем нет опыта в этой области.

5. Говорите раньше

Если вы встречаетесь лично или говорите по конференц-связи, говорите раньше.

Если вы будете ждать, могут произойти две вещи: во-первых, кто-то другой сделает замечание, которое вы хотели сделать, и, во-вторых, ваши более разговорчивые коллеги проявят инициативу, задавая дополнительные вопросы. Вы потеряетесь в разговоре и упустите свой шанс.

6. Дело не только в том, что вы говорите

Ваш тон голоса, выражение лица и зрительный контакт выражают очень многое. Во время разговора смотрите на собеседника, а не на стол для переговоров или на стену. Говоря по телефону, улыбайтесь — так ваш голос будет звучать теплее. Не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите, поможет другим людям общаться с вами.

7. Нащупайте стержень

Светская беседа поднимается на следующий уровень, когда вы переходите от разговора о чем-то небольшом к насущной проблеме.

В ходе беседы это произойдет гораздо легче, чем вы думаете. Ваш начальник может сделать первый шаг: «Итак, расскажите мне, что происходит с [X]». Благодаря короткой беседе вы уже будете на одной волне. Затем можно перейти к более содержательному обсуждению, которое продемонстрирует ваши знания, вклад и уверенность.

Просто сделайте это

Интровертам трудно даются светские беседы. Но ничего не говоря перед началом совещания или когда вы оказываетесь в лифте с начальником, вы рискуете стать невидимым.

Во-первых, дайте себе передышку. Почти каждый смущается других, особенно тех, кто превосходит по рангу. (Я помню, как стеснялся, встретившись с четырехзвездным генералом в Пентагоне. А потом снова чувствовал себя так же на встрече с тогдашним премьер-министром Великобритании Дэвидом Кэмероном. Но я все же делал глубокий вздох и что-то говорил.)

Считаться с авторитетом естественно. Вы тот, кто вы есть, и никто не ожидает, что вы выступите с длинныс монологом. Но когда вы стараетесь завязать беседу, окружающие будут слушать и находить взаимосвязь с вами.

Иногда бывает непросто выбраться из хаоса дел и найти время на новые проекты и личные увлечения. Элис Крайп, предприниматель и основатель проекта GET TO WORK BOOK, выпускающего креативные ежедневники, называет островки свободного времени белыми полями. Как их организовать, Элис рассказывает в своей книге «Мечтай! Планируй! Действуй!».

Смысл планирования не в том, чтобы у вас было чем заняться каждую минуту каждого дня. Смысл в том, чтобы вам не приходилось что-то делать каждую минуту каждого дня. Если вы знаете, сколько у вас времени, и понимаете, что необходимо сделать, вы можете организовать все так, чтобы уложиться в заданные временные рамки.

В идеале вы можете выкроить для себя некоторое дополнительное пространство. Его можно сравнить с полями на странице с текстом. Это то пространство, куда вы можете вписывать дополнения и заметки — и просто давать глазам отдых. Это белое поле, придуманное для того, чтобы оставаться пустым.

Я работаю с дизайнерским домом Jolby and Friends над созданием многочисленных образцов органайзеров. Когда я впервые обратилась к ним с предложением сотрудничества, мне объяснили, что J&F работает так, чтобы всегда быть занятыми на 80%. Иными словами, они берутся за такое количество проектов, чтобы те занимали 80% рабочего времени, а 20% этого времени остаются свободными. Они оставили себе — и поступили очень здраво — поле для творческих исследований, проектов, связанных с личными увлечениями, или для новых клиентов, которые приходят из ниоткуда с отличными предложениями о совместной работе. В их бизнесе всегда присутствует свободное пространство — а значит, всегда есть место для эксперимента.

Белое поле в вашем графике не просто ценно — иногда оно может быть физически необходимо. Выпуская книгу-органайзер, я планировала рассылать заказы из гаража. В первое лето мне домой привезли четыре поддона ежедневников; я стояла на подъездной дорожке и с дрожью внутри распаковывала первую коробку. За следующий год я упаковала и прямо из дома разослала 6000 ежедневников. К весне второго года я поняла, что не могу больше вести этот бизнес из дома. Коробки громоздились на моем кухонном столе до самого потолка. Готовыми ежедневниками были забиты кладовки. У меня не было ни времени, чтобы хотя бы подумать о расширении бизнеса, ни, тем более, места для новой продукции, которое потребовалось бы после расширения.

Осознав это, я зашла на сайт Craigslist и начала поиски склада. Через несколько недель, получив ключи от нового, свободного и, в буквальном смысле слова, белого пространства, я сразу почувствовала облегчение. Выносить бизнес за пределы дома было рискованно и дорого. Но в то же время это стало мощным импульсом — а именно он был мне тогда необходим. Когда в тот первый день я оглядывала пустой склад, у меня зародилась идея нового блокнота, который мне захотелось добавить к бренду; я уже понимала, что у меня будет где сложить готовую продукцию, когда блокнот напечатают. В гараже мой бизнес задыхался. В этом новом белом пространстве ему было куда расти.

Откуда берется свободное пространство?

Идея свободного пространства звучит великолепно, но где его взять? Как добавить белое поле в свой график и свою жизнь?

Во-первых, важно признать, что свободное пространство возможно не всегда. Бывают в работе и жизни такие периоды, когда лишнего времени нет совсем, и в этом нет ничего страшного. Это нормально. Бывают и такие периоды, когда даже повсе дневные дела — не говоря о «лишних» — делать невозможно (новорожденный в доме, потеря близкого человека, болезнь, смена работы). В такие периоды относитесь к себе снисходительно.

Второе, что необходимо признать: свободное пространство не падает с неба. Никому не преподносят несколько лишних часов (или ключи от склада) даром. Чтобы добыть их, вам могут понадобиться время, деньги и удача. Поэтому стоит постараться или заплатить за время иными способами.

Вот что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы начать выкраивать для себя свободное пространство:

Не заменяйте сразу. Когда вы завершаете проект или заканчиваете какую-то работу, не спешите заполнить образовавшуюся пустоту чем-то еще. То же относится и к вещам: если вы отдали десять предметов одежды из своего гардероба, не спешите что-то покупать на их место. Поживите какое-то время со свободным временем и пустыми вешалками. Посмотрите, насколько вам это понравится, прежде чем привносить в свою жизнь что-то новое.

Помните, что «ничего» — это тоже что-то. Иногда, когда меня спрашивают: «Что вы делаете в следующий уик-энд?» — я отвечаю: «Ничего», и это интерпретируют как «Я свободна». Это недопонимание. Предполагается, что если на повестке дня «ничего», то в ней, конечно же, найдется место для «чего-то», но на самом деле это неправда. «Ничего не делать» — тоже занятие. Именно свобода от расписания дает мне шанс почитать, или погулять, или вздремнуть, или испечь печенье, или почистить плинтусы, или реализовать все те маленькие проекты, которые возникают в голове, когда я даю себе время посидеть спокойно и немного поскучать. Не уклоняйтесь от такого занятия, как «ничего». Признайте «ничего» за нечто, каковым оно и является.

Продумывайте варианты с учетом обстоятельств. В поисках «лишнего» времени многое зависит от того, какой у вас в жизни период. Для некоторых свободное пространство — это еженедельно втискивать трехчасовой блок в календарь совместной работы. Для других это означает вставать еще на 15 минут раньше, чтобы позаниматься йогой, и каждый раз при этом молиться, чтобы дети не проснулись. Еще для кого-то это означает пригласить на один вечер в неделю няню, чтобы разобрать накопившуюся электронную почту, или договориться с партнером об одном вечере в неделю, проводимом в одиночестве в кофейне, чтобы писать.

Внося эти небольшие изменения, признайте, что у вас есть ровно то, что у вас есть. Иногда свободное пространство может быть размером с почтовую марку, а иногда это бескрайнее полотно. И то и другое может вызвать панику (порой избыток времени тоже мешает творчеству), но не поддавайтесь ей. То, что у вас есть, достаточно хорошо для начала. Сделайте глубокий вдох и ныряйте в свободное пространство.

Пользуйтесь правилом одного касания

Правило одного касания помогает мне не затягивать проекты и не давать делам накапливаться. Моя цель — «прикоснуться» к чему-то лишь однажды и сразу же принять решение, что с этим делать. Я хочу, чтобы все новое, попадающее в мой дом или мой мозг, не занимало там больше места, чем нужно.

Я применяю это правило к электронной почте (открыть письмо, прочитать, ответить, заархивировать), но не только; с предметами я поступаю так же. Принося в дом бумажную почту, я раскладываю ее на две стопки: отправить в макулатуру и «разобраться». В макулатуру отправляются все виды безадресной рассылки, рекламные листовки, афиши и пустые конверты из стопки «на разбор». Затем первая стопка отправляется в корзину, а вторая ложится на письменный стол. Если есть время, я захожу еще дальше и оплачиваю счет, заполняю анкету, инкассирую чек или отвечаю на письма знакомых. Если времени нет, я кладу всю стопку себе прямо на клавиатуру, чтобы сразу же увидеть ее в следующий раз, когда доберусь до письменного стола.

Идея в том, что я хочу тратить на одно и то же дело как можно меньше подходов. Я хочу, принеся покупки из магазина, сразу же разобрать их. Я хочу, достав выстиранные вещи из сушилки, сразу же сложить их и убрать в шкаф. Я хочу, получив заказ, сразу же распаковать его, сломать и выбросить коробку, а новую вещь положить на место или использовать не откладывая.

Правило одного касания помогает избегать того, чтобы всякое барахло (сетевое и реальное) накапливалось и превращалось в нечто неподъемное. Оно позволяет сохранять порядок и держать все под контролем. В первый момент на то, чтобы разобраться с чем-то, уходит больше времени, чем на то, чтобы просто отложить это в сторону, но в долгосрочной перспективе правило одного касания помогает сберечь время. Кроме того, это эффективный способ освобождать место и в своем графике, и в доме.

Недавно я написал пост под названием «6 токсичных привычек, которые большинство людей считают нормальными». За несколько месяцев эта статья собрала массу комментариев — и вы знаете, задевает за живое, когда большие взрослые сайты, которым платят за публикацию умных взрослых вещей, спрашивают, могут ли они перепостить мой текст, чтобы заработать кучу рекламных денег на идиотах в комментариях.

Но я считаю, что эта статья помогла многим людям. С момента написания я получил ошеломляющее количество писем с благодарностями, и около двух десятков человек сказали мне, что она вдохновила их разорвать отношения (а в некоторых случаях даже развестись). Кажется, она послужила своего рода тревожным звонком, чтобы наконец принять, что иногда отношения могут быть дерьмовыми.

(Так что, кажется, я разрушитель домашних очагов.)

Но наряду с благодарностями я также получил массу вопросов, таких как «Если эти привычки разрушают отношения, какие же привычки создают счастливые и здоровые отношения?», или «Где статья о том, что делает отношения прекрасными?», или «Марк, как ты стал таким привлекательным?»

Это важные вопросы. И они заслуживают ответов.

Конечно, в молодости я чаще разрывал отношения, чем пытался их наладить, но c годами начал справляться с этим лучше, поэтому я не хотел написать просто еще один пост типа «учитесь общаться, обнимайтесь, любуйтесь закатами и вместе играйте со щенками». Честно говоря, это отстой. Если вы любите своего партнера, вам не нужны подсказки, чтобы взяться за руки и смотреть вместе на закат — это происходит само собой.

Я хотел написать что-то другое. Я хотел написать о важных проблемах отношений, с которыми тяжело сталкиваться — такие вещи, как ссоры, оскорбление чувств друг друга, неудовлетворенность или случайное влечение к другим людям. Это обычные повседневные проблемы отношений, о которых не говорят, потому что гораздо легче говорить о щенках и закатах.

Итак, я написал этот пост-близнец первой статьи. Здесь объясняется, что многие из негласно принятых в нашей культуре правил, регулирующих отношения, незаметно подрывают близость, доверие и счастье. Что черты, которые не соответствуют нашему традиционному пониманию того, что такое любовь и какой должна быть любовь, на самом деле необходимы для долгосрочного успеха в отношениях.

Наслаждайтесь.

1. Некоторые конфликты должны оставаться нерешенными

Один парень по имени Джон Готтман не просто изучал близкие отношения более сорока лет, он фактически изобрел эту область исследований.

Готтман разработал собственный метод исследования отношений, когда он подключает пары к серии биометрических устройств, а затем записывает их короткие разговоры. Затем Готтман анализирует разговор кадр за кадром, просматривая биометрические данные, язык тела, тональность и выбранные слова. Затем он собирает все данные, чтобы вынести вердикт, развалится ваш брак или нет.

Его подход может похвастаться ошеломляющим показателем успеха — 91% точных прогнозов супружеских разводов в течение 10 лет, — поразительно высокий результат для любого психологического исследования (Малколм Гладуэлл обсуждает выводы Готтмана в своем бестселлере «Озарение».) Семинары Готтмана приносят на 50% более высокие результаты по спасению проблемных браков, чем традиционные семейные консультации. Его исследовательские работы завоевали столько академических наград, что хватит, чтобы заполнить штат Делавэр. И он написал девять книг об интимных отношениях, семейной терапии и науке о доверии.

И первое, что говорит Готтман почти во всех своих книгах: представление, что пары должны общаться и решать все свои проблемы, — это миф.

В своем исследовании тысяч счастливых супружеских пар (некоторые были женаты более сорока лет) он неоднократно обнаруживал, что у большинства успешных пар есть постоянные нерешенные проблемы, с которыми они иногда борются десятилетиями. Между тем, многие из несчастливых пар настаивали на том, что все проблемы нужно решать, потому что считали, что между ними никогда не должно быть разногласий. Довольно скоро возникала и пустота в отношениях.

Успешные пары принимают и понимают, что какие-то конфликты неизбежны, что всегда будет что-то, что им не нравится в партнере, или вещи, с которыми они не согласны — и это хорошо. Не нужно стремиться изменить кого-то, чтобы любить его. Не нужно позволять некоторым разногласиям вставать на пути к счастливым и здоровым отношениям.

Иногда попытка разрешить конфликт может создать больше проблем, чем исправить. Некоторые битвы просто не стоят того, чтобы сражаться. И иногда самая оптимальная стратегия отношений — это просто жить самому и позволять жить другому.

2. Желание обидеть друг друга

Моя жена проводит много времени перед зеркалом, потому что ей важно, как она выглядит. Вечерами перед тем, как мы идем с ней куда-то, она часто выходит из ванной после часового сеанса макияжа/прически/одежды/чего-то еще, что обычно делают женщины и спрашивает, как она выглядит. Обычно она великолепна, но время от времени пытается сделать что-то новое с волосами или надевает сапоги, которые какой-то яркий модельер из Милана считает авангардом. И это выходит не очень.

Когда я говорю ей это, она обычно злится. И возвращается к зеркалу, чтобы все переделать, а в результате мы опаздываем на 30 минут, она извергает кучу ругательных слов (к счастью, на португальском) и иногда даже адресует некоторые из них мне.

Мужчины в таких ситуациях часто лгут, чтобы принести радость своим подругам и женам. Но я — нет. Почему? Потому что честность в отношениях для меня важнее, чем постоянное хорошее настроение. Последним человеком, из-за которого я подвергну себя цензуре, будет женщина, которую я люблю.

К счастью, я встречаюсь с женщиной, которая согласна, что мы всегда должны быть честными. Она иногда критикует мои дурости, и это одна из ее самых важных черт в качестве партнера. Конечно, мое эго страдает, и я злюсь, и жалуюсь, и пытаюсь спорить, но через несколько часов я обычно возвращаюсь и признаю, что она была права, и, черт возьми, она делает меня лучше, хотя я терпеть не могу слышать, как она говорит правду.

Когда мы ставим приоритет — постоянно быть в хорошем настроении или поддерживать хорошее настроение у партнера, — то чаще всего хорошего настроения не бывает ни у того, ни у другого. И наши отношения рушатся, а мы об этом даже не подозреваем.

Важно делать в отношениях что-то более важное, чем просто заботиться о хорошем настроении друг друга. Хорошее настроение, закаты и щенки — они случаются, когда у вас есть другие важные вещи: ценности, потребности и доверие.

Если я задыхаюсь и хочу побыть один, мне нужно сказать это, не обвиняя ее, она должна выслушать это, не обвиняя меня, несмотря на неприятные ощущения, которые это может вызвать. Если она чувствует, что я холоден и не реагирую на нее, ей нужно уметь сказать об этом, не обвиняя меня, и я должен быть способен услышать это, не обвиняя ее, несмотря на неприятные чувства, которые это может вызвать.

Эти разговоры важны, если мы хотим поддерживать здоровые отношения, отвечающие потребностям обоих. Без них связь друг с другом теряется.

3. Готовность покончить с этим

Возьмите почти любой фильм с романтической историей — в нем обязательно будет отчаявшийся и нуждающийся персонаж, который ведет себя как собачье дерьмо во имя любви к кому-то.

Наши стандарты того, какими должны быть «успешные отношения», весьма извращенные. Если отношения заканчиваются, пусть никто и не умер, то мы считаем это неудачей, независимо от эмоциональных или практических обстоятельств жизни человека. И это какое-то безумие.

Пьеса «Ромео и Джульетта» изначально была написана как сатира, чтобы представить все превратности любви молодых людей и то, как иррациональные убеждения об отношениях могут заставить вас совершить глупость — к примеру, выпить яд, потому что ваши родители не любят родителей какой-то девочки. Но почему-то пьеса получила романтический подтекст. Именно этот тип иррациональной идеализации побуждает людей оставаться с партнерами, которые относятся к ним, как к дерьму, отказываться от собственных потребностей и идентичностей, превращать себя в мучеников, которые постоянно несчастны, подавлять свою боль и страдания во имя принципа «пока смерть не разлучит нас».

Иногда единственный способ сделать отношения успешными — разорвать их в нужное время, прежде чем они станут слишком разрушительными. И готовность сделать это позволяет нам установить необходимые границы, чтобы помочь нам и нашему партнеру расти вместе.

«Пока смерть не разлучит нас» — это романтично и все такое, но когда мы поклоняемся своим отношениям как чему-то более важному, чем мы сами, чем наши ценности, чем наши потребности и все остальное в нашей жизни, мы создаем болезненную модель отношений, в которых нет ответственности. У нас нет причин работать над собой и расти, потому что наш партнер будет с нами, несмотря ни на что. И у нашего партнера нет оснований работать над собой и расти, потому что мы тоже останемся, несмотря ни на что. Это все вызывает стагнацию, а стагнация равносильна страданию.

4. Влечение к другим людям

Одна из ментальных тираний, с которыми мы сталкиваемся в нечестных отношениях, — это ситуация, когда любая слегка эмоциональная или сексуальная мысль, не направленная на вашего партнера, приравнивается к государственной измене.

Как бы нам ни хотелось верить, что мы смотрим только на своего партнера, биология говорит иначе. Как только мы преодолеваем конфетно-букетный период, период светящихся глаз и окситоцина, новизна партнера немного блекнет. А человеческая сексуальность, к сожалению, частично связана с новизной. Я постоянно получаю электронные письма от людей в счастливых браках/отношениях, которые оглядываются на кого-то привлекательного и из-за этого чувствуют себя ужасными людьми. Но на самом деле мы не просто способны находить привлекательными и интересными множество людей одновременно — это биологическая неизбежность.

Что не предопределено, так это решение реагировать на влечение или нет. Большинство из нас чаще всего предпочитают не реагировать. И, подобно волнам, влечение проходит через нас, а мы остаемся теми же людьми, какими были до его появления.

Это вызывает чувство вины у одних людей и иррациональную ревность у других. Наши культурные сценарии говорят нам, что когда мы влюблены, это должно стать концом истории. И если кто-то заигрывает с нами, а мы этим наслаждаемся, или ловим себя на случайных сексуальных фантазиях, значит, что-то не так с нами или нашими отношениями.

Но дело просто не в этом. На самом деле правильнее позволить себе испытать эти чувства и затем отпустить их.

Подавляя эти чувства, вы даете им власть над собой, позволяете диктовать вам поведение, а не выбирать его для себя (прочувствовать их и все же решить ничего не предпринимать).

Люди, которые подавляют эти побуждения, чаще всего в конечном итоге уступают им и не понимают, как это случилось, и им приходится глубоко сожалеть об этом примерно через двадцать две секунды. Люди, которые подавляют эти побуждения, часто проецируют их на своего партнера и начинают ослепительно ревновать, пытаясь контролировать каждую мысль партнера, направляя все внимание и привязанность партнера на себя. Люди, которые подавляют эти побуждения, часто просыпаются в один прекрасный день с недовольством и разочарованием, не осознавая, почему, и задаваясь вопросом, куда пропали счастливые дни, и говоря что-то вроде: «Помнишь, как мы были влюблены раньше?»

Смотреть на привлекательных людей приятно. Разговаривать с привлекательными людьми приятно. Думать о привлекательных людях приятно. Это не изменится из-за нашего статуса об отношениях в Facebook. И когда вы ослабляете эти импульсы по отношению к другим людям, вы ослабляете их и по отношению к своему партнеру. Вы убиваете часть себя, и в конечном итоге это только вредит отношениям.

Сейчас, когда я встречаю красивую женщину, я наслаждаюсь этим, как и любой мужчина. Но это также напоминает мне, почему из всех прекрасных женщин, с которыми я когда-либо встречался, я выбрал мою жену. Я вижу в привлекательных женщинах все, что есть у моей жены и у большинства женщин.

И хотя я ценю внимание или даже флирт, этот опыт только укрепляет мою позицию. Привлекательность есть повсюду, настоящая близость — нет.

Связывая себя с человеком, мы не передаем ему свои мысли, чувства или восприятие. Мы не можем контролировать свои мысли, чувства и восприятие большую часть времени, так как же мы можем взять на себя такое обязательство?

Мы можем контролировать свои действия. И наша связь с этим особенным для нас человеком — в этих действиях. Пусть все остальное приходит и уходит, поскольку это неизбежно.

5. Провождение времени врозь

У каждого из нас есть такой друг, который загадочным образом прекратил свое существование, как только завел отношения. Вы видите это постоянно: мужчина, который встречает кого-то и перестает играть в баскетбол и тусоваться с друзьями, или женщина, которая вдруг решает, что любит все комиксы и видеоигры, которые нравятся ее партнеру, даже если она не знает, как правильно держать джойстик Xbox. И это беспокоит не только нас, но и их.

Влюбляясь, мы развиваем иррациональные убеждения и желания. Одно из этих желаний — позволить любимому человеку поглотить нашу жизнь. Это прекрасно — это чувство опьяняет почти так же, как кокаин (нет, правда). Проблема возникает только тогда, когда это действительно происходит.

Проблема растворения в романтических отношениях заключается в том, что по мере того, как вы становитесь ближе к человеку, которого любите, вы перестаете быть человеком, в которого он влюбился.

Иногда важно отдалиться от своего партнера, отстаивать свою независимость, поддерживать увлечения или интересы, которые принадлежат только вам. Пусть у вас будет несколько отдельных друзей, путешествуйте иногда самостоятельно, помните, что делало вас вами и привлекло к вашему партнеру в первую очередь. Без кислорода огонь между вами погаснет, и то, что когда-то было искрами, станет только трением.

6. Принятие недостатков партнера

В романе «Невыносимая легкость бытия» Милан Кундера говорит, что есть два типа бабников: 1) мужчины, которые ищут идеальную женщину и никак не могут ее найти, и 2) мужчины, которые убеждают себя, что каждая женщина, с которой они встречаются, уже совершенна.

Мне очень нравится это наблюдение, и я считаю, что оно применимо не только к бабникам, но и ко всем, кто постоянно оказывается в неблагополучных отношениях. Они либо пытаются сделать своего партнера идеальным, «исправляя» либо меняя его, либо вводят себя в заблуждение, полагая, что партнер уже совершенен.

Это одна из тех вещей, которая не так сложна, как кажется. Давайте разберемся с этим:

1. У каждого человека есть пороки и недостатки.
2. Вы никогда не сможете заставить человека измениться.
3. Поэтому: вы должны встречаться с тем, чьи недостатки можете принять или даже оценить.

Самый точный показатель вашей любви к кому-либо — это то, как вы относитесь к его недостаткам. Если вы принимаете их и даже обожаете некоторые из них — ее навязчивую страсть к чистоте, его неуклюжие социальные тики, — а партнер может принять и даже обожать некоторые из ваших недостатков, то это признак истинной близости.

Одно из лучших (и самых ранних!) выражений этой идеи пришло от Платона в форме мифа. В своем «Пире» Платон писал, что люди изначально были андрогинными и цельными. Они не испытывали ни нужды, ни неуверенности и были могущественны, настолько могущественны, что встали и бросили вызов самим богам.

Это создало проблему для богов. Они не хотели полностью уничтожать человеческую расу, поскольку тогда им некем стало бы управлять, но им также нужно было что-то сделать, чтобы смирить и отвлечь человечество.

Тогда Зевс разделил каждого человека на мужчину и женщину и обрек их на короткое смертное существование и блуждание по миру в поисках второй половины, той половины, которая заставила бы их снова почувствовать себя цельными и могущественными. И эта целостность рождается из встречи не двух совершенств, а двух несовершенств, которые одновременно дополняют и компенсируют недостатки друг друга.

Художник Алекс Грей однажды сказал: «Настоящая любовь — это когда патологии двух людей дополняют друг друга». Любовь по определению сумасшедшая и иррациональная. И настоящая любовь случается, когда наши иррациональности дополняют, а недостатки очаровывают друг друга.

Возможно, в первую очередь нас привлекают друг к другу совершенства. Но решают, будем ли мы вместе, недостатки.

Экстраверсия, тебя зовут Кэти. И Джек. И Картер. Но, оказывается, не Джоанна, не Оуэн и не Лорен: эти люди олицетворяют другие черты, такие как эмоциональность и приятность.

По крайней мере, так, по данным статьи, опубликованной в Journal of Experimental Psychology, люди оценивали личности обладателей этих имен. Согласно исследованию, мы связываем звуки имен с определенными чертами: имена, содержащие звуки «к» и «т», оцениваются абсолютно иначе, чем имена с более резонансными звуками «н» или «л». Неудивительно, что в реальном мире у Кэти не больше шансов быть экстравертами, чем у Лорен.

Предыдущие исследования показывали, что люди ассоциируют определенные звуки с определенными формами: например, слово «bouba» — с формой круга, а «kiki» — с остроконечной. И мы также можем инстинктивно связывать формы и звуки с конкретными эмоциональными состояниями.

Но Дэвид Сидху и его коллеги из Университета Калгари заинтересовались, связывают ли люди звуки с более абстрактными понятиями, такими, как тип личности. В частности, команда хотела узнать, по-разному ли мы оцениваем личности людей в зависимости от того, содержат их имена «сонанты» — резонансные или носовые звуки, такие как «м», «л» и «н» — или «взрывные», короткие звуки, которые образуются при блокировании воздушного потока в голосовом тракте, например, «т», «к» и «р».

В трех исследованиях приняли участие 180 человек. Авторы демонстрировали им ряд черт, отражающих различные аспекты личности, такие как добросовестность (например, «трудолюбивый») или экстраверсия (например, «социальный»). Одновременно отображались имена, которые содержали либо сонанты (например, «Лорен»), либо взрывные звуки (например, «Кэти»).

В одном исследовании участники видели пару имен и должны были выбрать, какое из них больше соответствует данной характеристике, в то время как в другом им показывали одно имя и просили оценить, насколько конкретная характеристика соответствует этому человеку. В третьем исследовании участники оценивали личности выдуманных имен с похожими звуками: «Морен» вместо «Лорен», «Тэти» вместо «Кэти».

Во всех трех исследованиях участники выше оценили такие имена с сонантами, как Лорен, по степени приятности, а в двух исследованиях — по эмоциональности и добросовестности. А имена со взрывными звуками, такие как Кэти, получили более высокие оценки по экстраверсии.

Почему люди оценивают определенные имена как более экстравертные или более приятные? Возможно, рассуждают исследователи, в реальном мире имена людей действительно отражают их личности. Так, в другом исследовании более 1000 участников прошли онлайн-опросы личности, но авторы не нашли реальных доказательств связи между личностями участников и звуками их имен.

Также возможно, что люди уже сформировали ассоциации между определенными именами и чертами характера: если у них есть особенно приятная подруга по имени Лорен, например. Но против такого объяснения говорит тот факт, что аналогичный эффект наблюдался даже с вымышленными именами.

Исследователи предполагают, что мы привыкли ассоциировать определенные звуки с конкретными эмоциональными контекстами. Например, люди чаще используют более мягкие звуки в более спокойных ситуациях, и поэтому мы воспринимаем тех, у кого эти звуки присутствуют в именах — Лорен и Оуэнс, например, — как более приятных и добросовестных. Либо отношения между звуком и личностью могут быть более метафорическими: например, короткие резкие звуки в именах «Джек» и «Кэти» могут напоминать о живости и энергичности человека с более экстравертной личностью.

Какими бы ни были причины, кажется маловероятным, что информация, полученная из звуков в имени, окажет большое влияние на то, что мы думаем о человеке в реальном мире, где у нас обычно много другой информации о нем. Но знание, что определенный звук ассоциируется с другими характеристиками, может быть полезно в некоторых ситуациях. Например, придумывая название для продукта, компании стоит задуматься, повлияют ли звуки в названии на восприятие людей. А писатель может дать своему главному герою имя, соответствующее его личности.

В 1944 году Управление стратегических служб (УСС), предтеча Центрального разведывательного управления во главе с легендарным Уильямом Донованом, составило секретное полевое руководство по саботажу вражеских организаций. Оно поощряло «простые действия», которые не требуют специальной подготовки, инструментов или оборудования, с минимальной «опасностью травм, обнаружения и ответных мер», и которые, самое главное, могут быть выполнены «обычными гражданами».

УСС определила два способа вмешательства в работу организаций: физическое уничтожение оборудования, аппаратуры, транспорта и средств производства, а также создание препятствий для организационных и управленческих процессов, приводящих к «неправильным решениям и бездействию». Оба способа нацелены на производительность. Снижение морального духа сотрудников — организационный саботаж — считалось эффективным средством замедления работы организации: все равно что насыпать песка в смазочную систему машины.

32-страничное руководство было секретным до 2008 года и содержит точные и подробные инструкции, основанные на предположениях о том, как функционируют группы и организации. Любой, кто прочитает эти рекомендации сегодня, подтвердит, что многие из них не потеряли актуальности. Изобилие возможностей для саботажа существовало — и продолжает существовать, — потому что «ошибочное решение может быть выражено в размещении инструментов в одном месте, а не в другом», или «отсутствие сотрудничества может быть не чем иным, как созданием неприятной ситуации среди коллег, вовлечение в ссоры или демонстрация неприветливости и глупости». В руководстве говорится, что человеческий фактор наиболее подвержен вмешательству, поскольку люди «часто создают условия для несчастных случаев, задержек и общих затруднений даже в нормальных условиях». Знакомо звучит?

Конечно, производственные системы изменились, отчасти благодаря технологическому прогрессу: например, появилось оборудование, защищенное от ошибок, и его труднее испортить, чем 75 лет назад. Простые действия, такие как «возгорание» электропроводки на заводе, накопление грязи и мусора, из-за чего здание становится более пожароопасным, и затупление инструментов, замедляющее производство — вовсе не то, что волнует сегодняшних менеджеров. Они беспокоятся о нарушениях кибербезопасности, которые затрагивают рядовых граждан, таких как фишинг паролей, троллинг и утечка конфиденциальной информации компании. Действительно, если бы Билл Донован заказал руководство по саботажу УСС сегодня, он, скорее всего, заменил бы простое физическое воздействие кибератаками, которые может совершить «рядовой гражданин».

Но вот что самое примечательное: если говорить о человеческом факторе, в справочник УСС нет нужды вносить какие бы то ни было изменения. Эти инструкции могут повлиять на эффективность работы компании сегодня так же, как и во время Второй мировой войны, когда они были написаны. И если нанесение физического ущерба — намеренное действие, то затруднения в организационных процессах как тогда, так и сейчас часто возникают ненамеренно. «Саботажники» сегодня могут действовать от чистого сердца и не осознавать полностью все последствия. Они даже могут следовать так называемой практике «хорошего управления» — когда важные решения принимаются в больших и разнообразных группах, чтобы добиться консенсуса, когда обсуждения тщательно документируются, чтобы понять перспективы будущих проектов, и так далее.

Примите во внимание следующие рекомендации из руководства по саботажу из раздела «Общее взаимодействие с организациями и производством»:

1. Старайтесь делать все через «каналы». Никогда не идите по легкому пути, чтобы ускорить принятие решений.
2. Выступайте с речами. Говорите как можно чаще и как можно дольше. Проиллюстрируйте свою «точку зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте.
3. По возможности передавайте все вопросы в комитеты для «дальнейшего изучения и рассмотрения». Попытайтесь сделать комитеты как можно более крупными — не менее пяти человек.
4. Поднимайте не относящиеся к делу вопросы как можно чаще.
5. Торгуйтесь по поводу точных формулировок сообщений, стенограмм, резолюций.
6. Возвращайтесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и пытайтесь оспорить целесообразность принятых решений.
7. Отстаивайте «осторожность». Будьте «разумными», призывайте своих коллег быть «разумными» и избегайте поспешности, которая впоследствии может привести к замешательству или трудностям.
8. Проявляйте беспокойство по поводу любого решения — поднимайте вопрос о том, относится ли такое действие к юрисдикции группы или может ли оно противоречить политике какого-либо высшего эшелона.
9. Чтобы снизить моральный дух и вместе с тем производительность, будьте благосклонны к неэффективным работникам: давайте им незаслуженные продвижения по службе. Относитесь предвзято к эффективным сотрудникам, необоснованно жалуйтесь на их работу.
10. Организуйте совещания, когда нужно проделать очень важную работу.

Согласно справочнику УСС, такое поведение и неизменные шаблоны человеческого поведения делают компании уязвимыми для саботажа. Опять же, это звучит очень знакомо. Главный урок здесь заключается в том, что самые крупные угрозы для организационной деятельности могут исходить изнутри. В эпоху, когда компаниям говорят, что нужно быть гибкими, экспериментировать, быть предприимчивыми, мы все еще уязвимы для «подрывных» действий, возникающих ввиду извечных человеческих склонностей и организационных процессов, не сильно изменившихся за последние века.

Примером может послужить Lego Group. К 2004 году доходы производителя игрушек упали, моральный дух был низким, клиенты разочарованы, а компания — на грани банкротства. Что пошло не так? Было достаточно внешних факторов, которые можно было бы обвинить: консолидированные розничные каналы, нестабильный спрос, усиление глобальной конкуренции, снижение рождаемости и так далее. Но все это на самом деле было лишь частью проблемы.

Правда заключалась в том, что компания ранила себя изнутри непреднамеренным саботажем. Заживление этих ран требовало не только улучшения бизнес-систем и рационализации цепочек поставок, требовалось понимание процессов, которые охватили компанию. Новый генеральный директор пригласил психоаналитика, который обучил менеджеров различать, что находится «над чертой» (конкретная логика), а что — «под чертой» (эмоции). Собрания часто начинались с рассказов сотрудников о том, что они чувствуют в данный момент, и эта практика отвлекала внимание от многих дискуссий. Эти и многие другие вмешательства послужили причиной того, что организационные процессы стали уязвимыми.

Возможно, это самый главный вывод из справочника УСС. Мерам предосторожности для защиты компаний от физических или кибератак уделяют наибольшее внимание, потому что их влияние заметно (вспомним недавние утечки данных в Capital One, Equifax и Facebook), и можно разработать решения для их устранения. Но человеческое вмешательство в организационные процессы, преднамеренное или неумышленное, часто бывает не очевидно. Когда я делюсь рекомендациями справочника с менеджерами, их первая реакция обычно — смех («Я вижу это в своей компании»), за которым наступает трезвое признание того, что организации не сильно изменились с 1944 года. Мы все уязвимы, и это не смешно.