Метка: Главное

Все мы когда-то ставили неправильные цели в работе и жизни. Возможно, вы хотели овладеть новым навыком, выработать хорошую привычку или начать просыпаться раньше. У вас были благие намерения, вы следовали системе и даже достигли некоторого прогресса.

Но когда через несколько месяцев вы оцениваете, как идут дела, становится ясно, что вы сбились с пути.

Неизбежно, что мы не достигаем абсолютно всех своих целей. И когда это происходит, мы любим обвинять обстоятельства в своих неудачах. Возникла какая-то неожиданная задача. Изменились приоритеты или миссия.

Но чаще всего причина неудачи скрывается в самой цели.

Существует множество советов, как ставить цели, но при этом из виду часто упускаются нюансы. Плохо поставленная цель отправляет вас по неверному пути. В результате возникают препятствия, которые почти гарантируют, что вы не пересечете финишную черту.

Итак, как убедиться, что цели не приведут вас к провалу, прежде чем начать?

Что такое SMART-цели

Давайте начнем с основ. Есть много разных методов постановки эффективных целей. Но один из наиболее популярных называется SMART.

Этот подход, часто приписываемый гуру управления Питеру Друкеру, определяет, что ваши цели должны быть:

• Конкретными (Specific): вы точно знаете, что нужно сделать. Нет никакой двусмысленности или неопределенности в том, как и когда ваша цель будет достигнута.
• Измеримыми (Measurable): у вас есть осмысленный и мотивирующий способ отслеживать прогресс и оценивать результаты. Вы можете узнать, достигли ли вы своей цели на 80%, 100% или вообще не достигли.
• Достижимыми (Achievable): вы не хватаете звезд с неба (если только не думаете, что можете реально это сделать).
• Релевантными (Relevant): вы работаете над тем, что целесообразно, своевременно и тесно связано с вашими навыками и долгосрочными целями. Вы будете мотивированы работать для достижения этой цели.
• С определенными сроками (Time-bound): есть четкие даты начала и окончания работы. (Важно отметить, что SMART наиболее полезны для относительно краткосрочных целей — от одного месяца до года.)

На первый взгляд, SMART — это отличное средство для того, чтобы не попасть впросак с постановкой целей. Например:

• Число или метрика, выбранные поспешно, не задумываясь. Например, сказать, что вы хотите увеличить продажи на 40%, не имея причины, почему это именно тот показатель и цель, которой нужно следовать.
• Приуменьшение важности участия других отделов. Например, заявлять, что вы создадите новую функцию без привлечения команды разработчиков.
• Отсутствие важного шага на этом пути. Например, договориться о четком первом шаге и конечном результате, но не знать, как вы доберетесь из точки А в точку Б.

Однако успешность целей SMART сводится не только к тому, что они говорят. Важно не только то, какая цель поставлена, но и то, какие слова вы используете, чтобы объяснить ее.

Язык целей SMART: как ставить цели, которых вы на самом деле достигнете

Можно использовать систему целей SMART, но все равно не достигать цели, терять мотивацию или отвлекаться. Почему так происходит?

Основная проблема — это язык, который вы используете для описания своей цели.

Язык формирует наши действия. Слова, которые вы используете, чтобы сформулировать свои намерения, могут дать вам фору или полностью перечеркнуть все усилия. Один из самых распространенных примеров — уделять слишком много внимания негативным целям.

Многие из нас ставят цели прекратить что-то делать, но эти негативные цели на самом деле демотивируют нас. Исследования показывают, что негативность заставляет людей избегать проблем.

Чтобы сохранять мотивацию для достижения SMART-целей, важно использовать позитивный язык. Вот несколько конкретных примеров:

1. Замените слово «надо» на форму будущего времени

Художница Эль Луна в своей книге «Между надо и хочу» описывает слово «надо» как не-обязательство. «Надо» — это не то, что запустит ваши цели. Вместо этого будьте конкретны и используйте будущее время.

Например, «К концу недели я должен закончить и отправить закончу и отправлю окончательный дизайн сайта клиенту».

2. Измените слово «скоро» на конкретно обозначенное время

Хотя временные рамки — это важная часть системы SMART, многие люди боятся установить конкретную дату. Но ваши цели теряют силу, если у них нет даты окончания.

Например, «Я отправлю 10 холодных писем потенциальным клиентам в ближайшее время к 16:00 среды».

3. Измените слово «нужно» на «хочу»

Когда вы говорите, что вам нужно что-то сделать, это негативно отражается на цели. Говорить, что вы «хотите» это сделать, — гораздо более позитивный способ сохранять мотивацию. (Это в основном касается личных целей. На рабочем месте бывает много ситуаций, когда что-то делать именно «нужно».)

Например: «Мне нужно Я хочу просыпаться каждое утро в 6:30, чтобы сходить в спортзал перед работой».

4. Заменить слово «бросить» на «перестать»

Даже если ваша цель в том, чтобы изменить поведение, фраза «бросить курить» имеет всевозможные негативные коннотации, которые могут вам помешать. Никто не хочет чувствовать себя слабаком (даже если действительно хочет что-то бросить). Вместо этого говорите, что вы «перестанете» это делать.

Например: «В следующие 3 недели я брошу перестану обедать за рабочим столом и буду устраивать перерыв».

5. Измените слово «никогда» на конкретное действие

Ничто так не отвлекает нас от выполнения задач, как чувство подавленности и стресса. Говоря, что «никогда» больше не будете делать что-то, вы слишком на себя давите и с большей вероятностью сдадитесь или начнете прокрастинировать.

Лучше придумайте действие взамен того, которое вы не хотите «никогда» больше делать.

Например, «Я никогда не буду опаздывать добавлю в график по 15 минут между собраниями, чтобы не опаздывать на утреннюю встречу в понедельник».

Примеры SMART-целей

Препятствия на пути вашей продуктивности — мотивация, прокрастинация, концентрация — в основном носят эмоциональный характер. Тем не менее, мы относимся к рабочим целям так, будто вопрос исключительно в организации.

Нужно выполнить задачу? Найдите для нее время в графике.

Но всем известно, что если мы проводим 8 часов в офисе, это не значит, что мы 8 часов работаем. Правильные цели могут вдохновить нас на то, чтобы эффективнее использовать каждый день.

Вот несколько примеров конкретных целей, которые можно использовать, чтобы оставаться мотивированными и вдохновленными весь день. В каждом из них рабочая цель превращается из расплывчатой идеи в четкую цель с расписанным процессом, сроками и ходом работы.

1. Тратить больше времени на значимую работу

Работник умственного труда в среднем тратит всего 2 часа 48 минут в день на продуктивную работу. Поставить цель более сфокусированно работать в этот ограниченный промежуток поможет успевать больше каждый день.

Плохая цель: «Я хочу уделять каждое утро больше времени работе над моей самой важной задачей».

Неясная цель: «Я хочу уделять 2 часа каждое утро работе над моей самой важной задачей».

SMART-цель: «Каждый день на этой неделе я буду работать над редизайном нашего нового маркетингового сайта с 8:30 до 10:30 без перерыва».

Почему это работает: эта цель не только устанавливает четкие временные рамки и ожидания, но и делает это в позитивном ключе, благодаря чему выглядит реалистично и вам легко оставаться мотивированными. Каждый день вы знаете, что делаете и почему это важно.

2. Построение рабочей сети или списка клиентов

Одна из важных составляющих карьеры — создание сильной сети. Но большинство людей закатывают глаза, когда слышат о нетворкинге. Он еще сложнее дается людям, которые испытывают трудности в общении, особенно с незнакомцами.

Вместо этого установите четкие рамки того, как, когда и где вы собираетесь заниматься построением сети. Это делает процесс намного более управляемым.

Плохая цель: «Я хочу построить самую лучшую профессиональную сеть».

Неясная цель: «Я хочу использовать свои связи в LinkedIn, чтобы больше узнать о карьерных возможностях».

SMART-цель: «Я запланирую 2 часа в четверг днем, чтобы написать 10 людям, с которыми уже связан на LinkedIn, и спросить, найдется ли у них 15 минут, чтобы рассказать о своей карьере и о том, как мне двигаться дальше».

Почему это работает: эта SMART-цель отвечает на все ключевые вопросы — что вы собираетесь делать, когда, какой процесс собираетесь использовать и чего вы от этого ожидаете. Кроме того, все это в позитивном и мотивирующем ключе, что превращает большую дерзкую цель в нечто управляемое.

Вздремнуть среди рабочего дня полезно. Но при этом важно не отправляться «на самое дно сна», считает финский доктор Олли Совиярви, один из авторов книги «Биохакинг». В книге он дает советы, как оптимизировать дневной сон, чтобы он стал лекарством, а не проблемой.

Дневной сон как перезарядка

Испанский сюрреалист Сальвадор Дали обожал вздремнуть днем в кресле. Он сжимал в руке ложку и держал ее над жестяной тарелкой. Когда он начинал клевать носом, ложка падала на тарелку и будила его. Короткий дневной сон был для Дали чем-то вроде перезарядки.

Секрет эффективности короткого дневного сна — не давать себе «провалиться» дальше фаз N1 и N2 (фазы поверхностного сна — прим.ред.). Перезарядка должна длиться от силы 20 минут. Более продолжительный дневной сон часто вызывает вялость, разбитость, головокружение и даже тошноту. Это явление называется инерцией сна и повышает выработку аденозина. Если хотите отоспаться или повысить обучаемость, просто поспите чуть дольше. В этом случае лучше всего планировать дневной сон так, чтобы он длился полный цикл, то есть около 90 минут. Лучшее время для сна — примерно через 6–8 часов после пробуждения, во время циркадного спада алертности и максимальной предрасположенности ко сну.

Исследования показывают, что короткий сон может улучшить память и восстановить работоспособность, сниженную вследствие сенсорной перегрузки. В сомнологической лаборатории Университета Лафборо обнаружили, что короткий сон (менее 15 минут) на 8% снизил количество ошибок во время теста на вождение в монотонной обстановке. Испытуемые, принявшие 200 мг кофеина перед коротким сном, допустили во время того же теста на 34% меньше ошибок.

Кофеин в сочетании с коротким сном — эффективная комбинация. Кофеин начинает действовать через 20–45 минут. Чашка кофе, выпитая перед сном, начнет действовать уже после пробуждения и, следовательно, не повредит сну.

Оптимизация короткого дневного сна

Не употребляйте кофеин и другие стимуляторы за 1–4 часа до сна.

Выпейте чашку кофе или примите 200 мг кофеина непосредственно перед сном.

Поставьте будильник на 20 минут или на 90 минут (в случае, если вы не пили кофе).

Прикройте глаза маской для сна, чтобы вам не мешал свет.

Если вокруг вас шумно, возьмите беруши или поэкспериментируйте с белым шумом в наушниках.

Дышите глубоко и спокойно. Притворитесь, будто уже спите.

Попробуйте вздремнуть на массажном коврике — для выброса эндорфинов и окситоцина, а также для улучшения кровообращения.

«Общеизвестно, что работа заполняет все отпущенное на нее время». Британский историк военно-морского флота и автор Сирил Норткот Паркинсон написал эту строку для эссе в The Economist в 1955 году, но эта концепция, известная как «закон Паркинсона», существует и поныне.

Я думаю об этом каждый раз, когда мне нужно что-то сделать к определенному сроку. Сколько времени мне понадобится, чтобы написать рассказ, в целом будет зависеть от того, когда крайний срок и сколько у меня времени. В своем несколько сатирическом эссе Паркинсон использует пример пожилой женщины, пишущей открытку племяннице. Поскольку у нее нет никаких других дел, эта простая задача занимает весь день.

Видимо, я не единственная, для кого это утверждение звучит правдоподобно. «Закон Паркинсона» обрел собственную жизнь, послужив основой еще нескольких очерков и книги и став предметом публичных лекций по всему миру.

Но менее известно, что первоначально Паркинсон нацеливался не на пожилых леди, пишущих письма, или журналистов вроде меня, а на неэффективность другого рода — бюрократизацию гражданской службы Великобритании. В своем первом эссе он указывал, что хотя в период с 1914 по 1928 год количество военных кораблей сократилось на две трети, а численность персонала — на треть, число чиновников по-прежнему увеличивалось почти на 6% в год. Было меньше работы и меньше людей, которыми нужно было руководить, — но количество управленцев все равно росло, и Паркинсон утверждал, что это не было связано с оперативными потребностями флота.

Получить больше подчиненных, создать больше работы

Стефан Тернер, профессор наук о сложных системах в Медицинском университете Вены, — один из тех ученых, которые серьезно изучали закон Паркинсона. По словам Тернера, он заинтересовался этой концепцией, когда медицинский факультет Венского университета в 2004 году стал независимым университетом, а через пару лет количество сотрудников выросло с 15 до 100 человек, хотя число ученых осталось примерно таким же. «Я хотел понять, что происходит, и почему мое бюрократическое бремя не уменьшилось, а наоборот, увеличилось», — говорит он.

Примерно в то же время он случайно прочитал книгу Паркинсона и загорелся мыслью превратить ее в математическую модель, которой можно манипулировать и испытывать. Его соавторами стали Питер Климек и Рудольф Ханель. «Паркинсон утверждал, что если темп роста любого административного органа составляет 6%, то любая компания рано или поздно умрет. Основой их рабочей силы будет бюрократия, а не производственный персонал».

Паркинсон указал на два критических элемента, которые приводят к бюрократизации: то, что он назвал законом умножения подчиненных, то есть тенденция руководителей нанимать двух или более подчиненных, чтобы ни один из них не находился в прямой конкуренции с самим руководителем, и тот факт, что бюрократы создают работу для других бюрократов.

Тернер говорит, что компании обычно начинают с плоской иерархии, возможно, с двумя инженерами. По мере роста компании они нанимают помощников, которые затем получают повышение и нанимают своих собственных подчиненных. «Пирамида начинает расти. Добавляются искусственные слои, которые не имеют никакой цели, кроме введения иерархии, помогающей продвигать людей, чтобы доставлять им удовольствие и поддерживать их мотивацию. Когда пирамида становится очень большой и дорогой, она может съесть всю прибыль компании. Если на этом этапе бюрократический орган не будет резко сокращен, компания умрет».

Тернер также рассмотрел проявления неэффективности в оригинальном контексте Паркинсона: среди правительств. В другом исследовании он и его коллеги изучили размеры кабинетов почти 200 стран. Они обнаружили, что размер кабинета отрицательно коррелировал с эффективностью правительства, политической стабильностью, правом голоса и подотчетностью, измеряемых Всемирным банком, и ожидаемой продолжительностью жизни, знаний и уровнем жизни по данным ООН.

Чтобы проверить, как размер группы влияет на ее способность принимать решения, они создали сетевую модель информационных потоков и обнаружили, что существенное изменение происходит, когда группа вырастает до 20 человек. «После 20 люди начинают совсем иначе строить коалиции. Начинают формироваться небольшие группы, они блокируют друг друга, что объясняет, почему чрезвычайно сложно принимать единодушные решения, когда кабинеты велики».

Помогают ли «угрожающие» дедлайны не тянуть кота за хвост?

Если более широкие замечания Паркинсона о бюрократии все еще актуальны сегодня, то что можно сказать о его первоначальном замысле? Есть ли доля правды в том, что без строгих временных ограничений мы тратим время впустую и работам дольше?

Исследования, проведенные в течение десятилетий после того, как Паркинсон написал свое эссе, показали, что в нем есть определенный смысл. В 1960-х годах исследователи показали, что когда субъектам «случайно» дают дополнительное время для выполнения задачи, она отнимает больше времени. В другой серии исследований 1999 года испытуемым было предложено оценить четыре комплекта фотографий. Когда им сказали, что четвертый комплект отменяется, они потратили больше времени на «размышления» над третьим, а не просто быстрее завершили задачу. Исследователи также обнаружили, что дополнительное время, затрачиваемое на задание — в данном случае подсчет количества букв во фразе, — не привело к повышению точности или способности вспомнить пары слов во время неожиданного теста впоследствии.

Значит ли это, что я как писатель должна устанавливать дедлайны раньше или ограничивать работу над каждой историей? В целом нужно ли вводить более жесткие временные рамки для повышения производительности?

У людей ограниченная способность к запоминанию и сохранению внимания, это своего рода умственная пропускная способность, считает профессор Принстонского университета Эльдар Шафир, автор книги «Недостаток», которая рассматривает психологию обладания меньшим, чем нам нужно, и то, как это влияет на наше поведение. «Поскольку наши способности к концентрации внимания ограничены, в повседневной жизни мы разделяем внимание, как только можем», — говорит он. Но иногда, по необходимости, нам приходится взять себя в руки и поработать, засучив рукава.

В книге он и его соавтор Сендхил Муллайнатан рассказывают о том, как сосредоточиться на проекте за счет других вещей. «Дедлайн — это как надвигающийся шторм или грузовик за углом. Он выглядит угрожающе и неизбежно приближается, поэтому вы сильно сосредоточены на задаче». И вы вполне можете выполнить работу отлично, но проблема в том, что все остальное перемещается на периферию. «Если вы так сильно концентрируетесь на большом проекте, то можете забыть забрать ребенка из школы, поздравить маму с днем рождения, накормить собаку и т.д. Это цена, которую вы платите за успех, достигнутый благодаря концентрации».

Стремление достичь чего-либо за слишком короткое время также может иметь недостатки, особенно если дедлайн установлен кем-то другим. «Если ваш дедлайн слишком короток, вы паникуете и жертвуете другими вещами и, возможно, работаете неэффективно. В любом случае дела могут пойти плохо», — говорит он.

«Люди любят говорить, что если бы не последняя минута, ничего не было бы сделано. Но исследования показывают, что производительность труда людей не линейна, — говорит профессор Школы бизнеса Эклс Университета Юты Элизабет Тенни, которая писала о нехватке времени и производительности. — Когда люди берутся за задание, они сначала прикладывают много усилий. В какой-то момент отдача от дополнительных усилий начинает снижаться. Чтобы оптимизировать производительность, нужно довести до максимума положительный эффект, свести к минимуму затраты и найти переломный момент, когда пора закругляться».

Это не обязательно означает, что нужно использовать все имеющееся время и работать вплоть до дедлайна, говорит она. «Остановите себя, а не возитесь бесконечно».

Так что насчет гипотетической пожилой женщины из эссе Паркинсона, пишущей письма? Если бы она поставила себе более сжатые сроки, то, вероятно, закончила бы быстрее. Но так как ей все равно нечем было заняться целый день, она закончила как раз вовремя.

Я — коуч по управлению временем, но на прошлой неделе я пропустила ту самую сессию планирования, которую я рекомендую своим клиентам проводить каждую неделю. Я уверяла себя, что все будет в порядке и от одного раза ничего не случится. Но все пошло наперекосяк. Всю следующую неделю я не знала, что будет дальше, волновалась, что не готова, независимо от того, что меня ожидало, и за 30 минут до презентации мне пришлось нестись в магазин, чтобы купить эту штуковину для присоединения Mac к проектору. Я поняла, насколько более спокойной делают мою жизнь еженедельные сеансы планирования.

Их пропуск не стоит недели неуверенности, стресса и судорожных попыток сделать что-то в последнюю минуту. Поэтому сейчас я хочу пропеть новую оду еженедельным сессиям планирования. И я хочу, чтобы вы тоже познали пользу, которую они несут.

Вы можете отвергнуть идею сессий планирования, отчасти потому, что не знаете, как проводить их эффективно. Не волнуйтесь: я шаг за шагом расскажу, что делаю я и мои клиенты. Конечно, этот шаблон, возможно, нужно будет адаптировать в зависимости от ваших обстоятельств, целей и приоритетов, но он послужит хорошей отправной точкой.

Шаг 1: Проясните свои насущные задачи

Начните с обзора задач прошлой недели — рабочих и личных. Спросите себя, есть ли дела, с которыми вы не смогли справиться или которыми нужно заняться дополнительно? Если ответ «да» (и это займет у вас менее двух минут), сделайте это здесь и сейчас. Если потребуется больше времени, запланируйте это в календаре, чтобы сделать позже.

Затем перенесите в календарь все задачи/дедлайны из электронной почты и заметок. Заархивируйте или выбросите заметки и электронную почту. Распределите время на любые другие задачи, которые вы можете придумать на следующую неделю или на будущее. Просмотрите кейсы, списки клиентов, проекты. Проделайте то же самое с личными делами, принимая во внимание каждого члена семьи, хобби, организации, с которыми вы связаны, и домашних животных, если они у вас есть. Не забудьте выделить время для своих любимых занятий, будь то чтение конкретной книги, походы, посещение нового ресторана, прогулка или просто размышления.

Шаг 2: Проясните программу действий, чтобы все это реализовать

Теперь, когда все, что вам нужно и что вы хотите сделать, есть в вашем календаре, подумайте про следующие две недели. Рассмотрите следующие вопросы:

• Можно ли что-то сократить, отложить или делегировать?
• Разбил(а) ли я задачи/дедлайны на крошечные временные блоки, чтобы соблюсти сроки (с пространством для маневра)? Если нет, сделайте это.
• Готов(а) ли я ко всем встречам или мне нужно запланировать время для подготовки?
• Хочу ли я что-нибудь передвинуть, чтобы сбалансировать рабочую нагрузку или сделать течение жизни более плавным (например, даст ли мне передышку перенос встречи на 15 минут?)
• Учел(ла) ли я все обязательства, связанные с уходом за детьми?

Я рекомендую делать это в пятницу около 2 часов дня, когда интеллектуальный и творческий потенциал мозга еще на максимуме, хотя, конечно, у вас могут быть другие предпочтения. Если через несколько недель вам придется перенести сеанс планирования, сделайте это! Просто выделите для него другое время в своем календаре.

Еженедельный анализ + превью = кардинальные перемены

Когда я стала делать это в пятницу днем, я обнаружила следующее:

Во-первых, я ухожу на выходные, зная, что все под контролем, и в результате могу полностью наслаждаться приятными занятиями, которые запланировала. Я менее напряжена, когда у меня есть план — я доверяю себе, что все это будет сделано.

Во-вторых, я могу увидеть в своем расписании потенциальные конфликты или авралы последних минут, прежде чем они произойдут, и могу строить планы так, чтобы их избежать. Если бы я не пропустила свою сессию планирования в пятницу, мне не пришлось бы в последнюю минуту мчаться в Best Buy.

В-третьих, планирование позволяет мне заранее видеть, сколько у меня будет свободного времени. Я могу запланировать какие-то развлекательные мероприятия, которые дадут мне энергию или направят в определенное русло. Вам нужно время, чтобы взять подработку или поискать новую работу? Хотите снова читать романы? Изучить тропинки в окрестностях? Нужно выделить на все это время. Если вы не включаете эти занятия в расписание, то найти для них время будет крайне трудно.

Итак, прямо сейчас запланируйте 1,5 часа в ближайшую пятницу, чтобы спланировать свою неделю. Это может занять немного больше времени, чем вы ожидаете, но если вы будете придерживаться этого шаблона, то справитесь быстрее (вероятно, за 45-60 минут).

Придерживайтесь этого подхода шесть недель. Почувствуйте преимущества. А если не верите, что оно того стоит, проделайте это в течение нескольких недель, затем пропустите неделю и посмотрите, каково это. Даже коучи по тайм-менеджменту нуждаются в подобной встряске время от времени.

Существует множество стереотипов о том, какой вы человек или каким человеком станете в зависимости от того, в какой группе братьев и сестер вы росли. Самый старший? Значит, будете властным. Самый младший? Испорченным. Единственный ребенок? Эгоистичный и самовлюбленный, естественно.

Но по меньшей мере этому последнему стереотипу теперь можно положить конец, благодаря новому исследованию, опубликованному в Social Psychological and Personality Science. Майкл Дафнер из Лейпцигского университета и его коллеги обнаружили, что это клише, хотя и широко распространенное, в корне неверно.

В первой части исследования авторы изучили распространенность стереотипа. Они раздали 556 онлайн-участникам опросник «Нарциссическое восхищение и соперничество» — где были такие пункты, как «я тайно получаю удовольствие от неудач моих соперников», — и попросили их отметить, насколько типичны эти утверждения по отношению к единственным детям в семье и тем, у кого есть хотя бы один родной брат или сестра. Были измерены два различных аспекта нарциссизма: нарциссическое восхищение, которое характеризуется желанием, чтобы вами восхищались, уделяли внимание или льстили, и нарциссическое соперничество, которое включает в себя унижение или принижение других, чтобы избежать критики.

Во второй части исследования рассматривались данные из «Модели инноваций» Социально-экономической панели — широкомасштабного репрезентативного динамического исследования частных домохозяйств в Германии. В него вошли показатели нарциссизма 1810 участников, в том числе 233 человек, у которых нет братьев и сестер.

Результаты первой части показали, что мы действительно склонны приписывать более высокие уровни нарциссического восхищения и соперничества единственным детям в семье. Но результаты второй части исследования позволяют предположить, что наши стереотипы не имеют под собой никаких оснований: единственные дети на самом деле не отличаются по уровням нарциссизма от тех, кто вырос с братьями и сестрами.

Результаты могут оказать более широкое влияние. Единственные дети, которых считают слишком самовлюбленными, могут испытывать дискриминацию — даже если это восприятие совершенно неоправданно. «Учитывая этот недостаток, исследователи и журналисты должны воздерживаться от того, чтобы изображать единственных детей нарциссами», — пишут авторы.

Есть две оговорки: во-первых, исследование проводилось только в Германии, поэтому на результаты могли повлиять дополнительные социальные факторы (команда особо отмечает, что в культурах с более высоким уровнем коллективизма — которые больше ориентированы на сообщество, чем на индивидуума, — могут быть совсем иные результаты). Во-вторых, исследование рассматривало только грандиозный нарциссизм, характеризующийся чувством превосходства и властного поведения, но не уязвимый нарциссизм, характеризующийся интроверсией и незащищенностью. 

Как показывают результаты этого исследования, стереотипы по поводу порядка рождения детей в семье редко бывают полезны для прогнозирования личности человека. Так что вы наверняка будете прощены за то, что забыли, что в следующий раз вам понадобится повод позвонить своему старшему брату или сестре.

Что полезного может сделать фрилансер для своей карьеры, так это научиться избавляться от плохих клиентов. Отказ от плохих клиентов — важный шаг на пути к появлению хороших.

Для начала стоит понять, в чем мы не сходимся с клиентами:

1. Наиболее очевидная нестыковка связана с навыками. Им нужно то, что у вас не очень хорошо получается.
2. Несовпадение темперамента. Они не проявляют уважения к вам.
3. Несоответствие с точки зрения качества. Вы хотите выполнять более сложную, искусную или достойную работу, а они подталкивают вас к дешевой, быстрой и глупой.
4. Несоответствие в оплате. Они платят вам по старым расценкам, но по мере роста ваших навыков и репутации выросла и ваша стоимость.
5. Несоответствие в плане репутации. Вы не хотите ассоциироваться с тем, что клиент делает или как он это делает.

Если порвать с клиентом в приступе ярости, это вряд ли изменит подход клиента к исполнителям и к работе. А вот постепенная потеря уважения и ресурсов чаще может привести таких клиентов в чувство. Не стоит устраивать драму из расставания с клиентом. На деле все остаются в выигрыше, когда вы передаете клиента, который вам не подходит, тому, кто может лучше вас справиться с его потребностями и подходами.

Фрилансерам важно поддерживать свою репутацию. Выход из проекта в самом разгаре вредит репутации, и ваши обещания должны что-то значить. С другой стороны, иногда страх перемен вынуждает нас работать с клиентом дольше, чем это того заслуживает, и дольше, чем мы обещали.

Магия фриланса заключается в том, что проекты заканчиваются, но карьера продолжается. Если вы можете довести проект до финишной черты, это, вероятно, лучше отразится на вашей карьере, чем привычка бросать дела на полпути.

Задайте себе несколько вопросов, чтобы прояснить ситуацию:

• Достаточно ли упорно я работал и совершенствовал свои навыки, не говоря уже о развитии отношений с клиентами и внешних связях, чтобы найти более достойных клиентов, способных заменить этого клиента?
• Думаю ли я о разрыве потому, что вчерашний день был особенно трудным, или у этого есть долгосрочная стратегическая причина?
• Чего может стоить моей карьере дальнейшая работа с этим клиентом вместо более правильного варианта? Каждый день, потраченный на это, я не трачу на что-то другое.
• Могу ли я уйти с гордо поднятой головой, или это эгоистичный поступок, который мне придется скрывать от других людей в отрасли?
• Какие шаги нужно предпринять, чтобы закончить этот проект и получить рекомендацию от клиента?

Последняя мысль: задумываться о том, стоит ли прекратить работу с клиентом, лучше всего накануне того, как вы за нее возьметесь. Если у вас есть конкретный набор принципов, это позволяет намного легче справляться с давлением и трудностями в самые тяжелые дни, потому что вы делаете стратегический, а не вынужденный выбор.

В природе психовампиров — являться неожиданно, когда мы уже не успеем выстроить оборону или спастись бегством. В ситуациях, когда нужно принять решение как можно быстрее и нет времени на раздумья, легко попасть в ловушку токсичных людей. В книге «Психовампиры» директор Висбаденской академии психотерапии Хамид Пезешкиан рассказывает, как противостоять тем, кто крадет энергию.

Внезапное нападение — это типичная тактика психовампира, и, как показывают четыре нижеприведенных примера, выглядеть такие нападения могут совершенно по-разному.

Пример 1. На корпоративной вечеринке к вам подсаживается шеф и просит помочь с очередным проектом в ближайшие дни: «Мюллер, в понедельник утром сразу зайдите ко мне в кабинет, чтобы все обсудить».

Пример 2. Теща/свекровь звонит и жалуется, что она совсем одна и ее никто не любит: «Я знаю, все вы очень заняты, а я никому не нужна. Может, лучше бы меня уже и на свете не было. Умру — никто и не заметит».

Пример 3. Муж подтрунивает над Сюзанной перед гостями: «Сюзанна, ну засмейся хоть раз, что ты такая серьезная? Опять думаешь о работе? Расслабься хоть разок!»

Пример 4. Родители говорят своему сыну-подростку, который вечером собирается куда-нибудь пойти с друзьями: «Нам очень не нравится, что ты водишься со Свеном и его дружками. Для тебя это неподходящая компания. Нет, иди, если тебе уж так хочется, но мы считаем, что в этом нет ничего хорошего. Сам увидишь».

Психовампиров великое множество, и все они разные, так что никакой универсальной «серебряной пули» не существует — есть лишь отдельные стратегии самозащиты.

Совет № 1. Если сомневаетесь, говорите «нет»

С психовампирами это почти всегда срабатывает.

Пример 1. Вы пришли в магазин за новым ноутбуком. В магазине как раз акция на одну модель, и продавец пытается убедить вас ее купить. Минут через пятнадцать ему это удается. Вы покупаете ноутбук, но, расплачиваясь на кассе, чувствуете, что на самом-то деле хотели купить другой.

Вам знакома эта ситуация? Опыт показывает: сомневаешься — лучше скажи «нет».

Иногда люди задним числом злятся на себя, если чего-то не купили или упустили какую-то возможность, но куда чаще сожалеют о том, что сказали «да», не прислушавшись к своему внутреннему голосу.

Лучше еще раз съездить в торговый центр на следующий день, лучше еще раз кому-то позвонить, лучше потом извиниться — да что угодно лучше, чем сразу сказать «да», а потом злиться, расхлебывая последствия.

Пример 2. Секретарша Марина (35 лет) вспоминает один из важнейших моментов жизни: «Когда 15 лет назад сотрудник загса спросил, желаю ли я выйти замуж за этого мужчину, я, собственно, хотела сказать “нет”. Сердце у меня колотилось как бешеное, я даже боялась, что все это слышат. Но тогда я сказала себе, что уже не могу ответить “нет”. Что скажут люди? Кроме того, мне было жалко жениха, родственников и гостей. Нельзя же просто взять и выгнать всех собравшихся! Поэтому я сказала “да”. Но проблемы в браке начались довольно быстро, сразу после свадьбы, так что год назад я развелась, оставшись одна с двумя маленькими детьми. Эх, если бы я тогда сказала “нет”!»

Как ни странно, мы обычно тратим довольно много времени на принятие относительно пустяковых решений — о покупке сумочки или автомобиля. Но о том, что имеет решающее значение для всей нашей дальнейшей жизни, — выборе супруга (супруги) или профессии — мы мало задумываемся, поскольку делаем выбор, подчиняясь социальному давлению и ожиданиям окружающих.

Совет № 2. Разберитесь, на какую кнопку нажал психовампир

Иногда достаточно короткой передышки, чтобы задуматься и понять, почему собеседник снова и снова застает нас врасплох. Спросите себя:

• На какую кнопку нажал собеседник?
• Какое слабое место во мне он обнаружил? 
• Он ткнул в мою низкую самоценность?
• Он раскритиковал мой внешний вид, от которого я сам(а) страдаю, поправившись на несколько килограммов?
• Он разбередил мои старые раны?
• Он сыграл на чувстве сострадания?

Совет № 3. Вооружитесь словами

Надежный способ профилактики — конструктивные высказывания. Так как наша уязвимость всегда связана с одними и теми же болезненными моментами, можно заранее продумать ответы или возражения, чтобы потом в экстренных случаях быть готовыми отреагировать или опередить вампира. Реплики на опережение позволяют нам сохранять преимущество, и любая атака захлебнется. Приведем пример.

Если успешная женщина- руководитель все время слышит: «Это так по-женски» — и замечание действует ей на нервы, то она может проанализировать для себя, что ее задевает, и придумать подходящую реплику на опережение. Например: «Вероятно, вы ожидали увидеть на моем месте мужчину, но вынуждена вас разочаровать. Однако я уверена, что наше сегодняшнее сотрудничество выйдет очень плодотворным».

Отвечать можно поговорками, афоризмами или цитатами — они тоже относятся к конструктивным высказываниями. С их помощью человек играет на опережение и берет ход встречи в свои руки, задавая тон и направление беседы. И тогда противоречия не разводят людей по разным полюсам — наоборот, цитата или афоризм становится своего рода посредником, а иногда и буфером.

Вы выступаете с докладом, и примерно через час некоторые слушатели встают и уходят. Это, как правило, серьезный удар по самоценности. Но вы совершенно забываете об остальных 90% людей, которые хотят вас слушать дальше. Вместо этого вы думаете о тех, кто ушел, и внутренне терзаетесь: «Может, доклад скучный? Может, им не понравилось? Почему они ушли?»

Вы чувствуете, что атмосфера становится напряженной, и решаете сделать перерыв, пусть и незапланированный. Почему бы вам не предложить: «Всем известно, что в наше время очень важно уравновешивать работу и отдых. Вы так внимательно слушали — не сделать ли нам небольшой перерыв, как вы считаете? А какой перерыв мы сделаем — “восточный” или “западный”? Знаете, в чем разница?» А потом коротко поясните: на Западе «пять минут» — это действительно пять минут, а в теплых странах пять минут могут оказаться и десятью, и пятнадцатью… «Итак, какой перерыв вам больше по вкусу?»

Тем самым вы переложите ответственность на аудиторию и поймете, нужен ли большинству присутствующих перерыв или те, кто покинул помещение, — чистая случайность. Здесь действует принцип «Кто задает вопросы, тот управляет ситуацией».

Совет «на всякий пожарный случай»

Если нет другого выхода — сделайтесь психовампиром сами и победите визави его же собственным оружием. Ведь теперь вы знаете, как можно высосать энергию из человека и как заставить его сделать то, что вам от него нужно.

Список качеств и привычек, необходимых, чтобы состояться в роли генерального директора, огромен. Он включает в себя стрессоустойчивость, выносливость, высокий IQ и EQ, уверенность, амбиции, деликатность, видение, надежность. Можно придумать еще сто примеров.

Но что, если мы поставим перед собой более сложную задачу и попытаемся определить, какое качество находится на самом верху списка?

За последнее десятилетие я провел подробные интервью с более чем 500 руководителями. Я хотел понять, что заставляет их выглядеть людьми, а не бизнес-стратегами. Я расспрашивал их о том, какой опыт больше всего на них повлиял, а также об основных уроках лидерства, которые они усвоили за свою жизнь.

Выбирая лидеров для интервью я стремился к разнообразию во всех аспектах: раса, пол, национальность, размер компании, отрасль и коммерческий статус. Многие из лидеров едва ли соответствуют киношному стереотипу генерального директора, который с юных лет казался предназначенным для этой должности. Я разговаривал с СЕО, которая начинала как школьный учитель: Эбби Рейвен, глава американской медиакомпании A+E Networks. Карла Купер, бывшая генеральным директором рекламной и маркетинговой компании Daymon Worldwide, с юных лет играла на классическом органе, а сразу после окончания колледжа занималась продажей инструментов.

По мере накопления интервью у меня собралась критическая масса примеров, чтобы попытаться ответить на простой вопрос, который постоянно мучил меня: чем объясняется, что все эти люди были назначены на высшую должность? Чем они отличаются от остальных?

В конечном счете я остановился на ментальной привычке, которую я называю прикладным любопытством. Да, любопытство — это необходимое условие для всех, кто надеется на успех. Но оно бывает разных оттенков. Любопытство некоторых людей позволяет им преуспевать в разгадывании кроссвордов или стать чемпионами Jeopardy! Прикладное любопытство — более своеобразный набор.

Люди, у которых оно есть, постоянно пытаются понять, как все устроено. И затем они начинают задаваться вопросом, как это можно улучшить. Они подходят ко всему пытливо — имеет ли смысл менять привычки потребителей или глобальные макроэкономические тенденции, формирующие отрасль.

Проявлять прикладное любопытство для таких руководителей так же естественно, как дышать, и они не смогли бы его отключить, даже если бы захотели. Я слышал похожие истории от нескольких генеральных директоров о том, как простой процесс блуждания по розничному магазину превращался в быстрые расчеты вероятных доходов и расходов бизнеса. И вот они уже заводят беседу с менеджером и высказывают предложения о том, как разные выкладки могут увеличить доходы.

Миллиардер Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn и ранний инвестор таких компаний, как Airbnb и Facebook, рассказал в интервью о том, что он больше всего ценит в руководителях. Он использовал другую фразу, но суть описанного им похожа на прикладное любопытство.

«Одна из самых уникальных характеристик, которые я склонен искать, — это бесконечная кривая обучения, потому что большую часть времени предприятия, в которые я инвестирую, открывают новые возможности и создают новые сферы, — сказал он. — Вы должны думать: «Как мне изучить новую область?» Я ищу способы учиться постоянно и быстро».

Лучших СЕО от остальных отличает то, что они подвергают сомнению, анализируют и обрабатывают свой опыт, чтобы найти идеи и шаблоны. И в этом мире злостных проблем сомневающееся мышление должно быть направлено как в будущее, так и в прошлое, анализируя то, что уже случилось, в поисках уроков. Если одна старая фраза определяет мудрость как ощущение, что «я видел этот фильм раньше, и знаю, как он закончится», то мудрость для сегодняшних лидеров все чаще означает забыть все, что они уже знают, и исследовать сценарии «что если» для неопределенного будущего.

Как и в случае отношений между теоретической и прикладной математикой, за этим абстрактным сомнением стоит практический смысл. Руководители соединяют точки и строят структуры в уме, и этот мускул они разрабатывают и развивают, чтобы выполнять, пожалуй, самую важную работу, с которой они сталкиваются в своей роли: умение стоять перед командой и говорить: «Вот простой план того, как мы собираемся побеждать в нашей отрасли сегодня и побеждать в развивающемся мире в следующие три-пять лет».

Я уже писал о «четырех решающих факторах уникальных лидеров», и во главе этого списка находится способность «упрощать сложное и материализовывать его». Этот навык — проявление прикладного любопытства.

Любое обсуждение лидерства неизбежно приходит к вопросу о том, врожденное ли это качество или воспитанное. Рождены ли топ-менеджеры с предрасположенностью к любопытству или оно развивается со временем? Я рассматриваю прикладное любопытство как дисциплину, которой можно овладеть с практикой так же, как постоянное посещение спортзала приводит к повышению уровня физической подготовки. Это начинается с простого вопроса «почему?», который мы все задавали, когда были моложе.

В наш век разрушений лидеры все чаще ищут правильные вопросы, а не за правильные ответы. Эта способность проистекает не только из понимания конкурентной среды, но и из острого ощущения того, какими могут быть возможности за ее пределами.

Нет никаких гарантий, что вы станете генеральным директором, если будете развивать прикладное любопытство — в конце концов, слишком много факторов находятся вне вашего контроля. Но мышление генерального директора поможет ускорить вашу карьеру.

В моменты стресса или затруднений в работе бывает трудно вернуть веру в себя, чтобы сделать еще одну попытку и продвинуться дальше. Тем не менее, есть повседневные приемы, которые повышают вероятность успеха.

Возьмем для примера двух дизайнеров, которые вместе работают в коворкинг-студии. За ланчем одна из них рассказывает о недавней неудаче в бизнесе и о том, что потребуется много времени, чтобы от нее оправиться. Чувствуя неуверенность, она поворачивается к коллеге и спрашивает:

«Как думаешь, все будет нормально?»
«Конечно, будет.»
«Но откуда ты знаешь?»
«Потому что все в твоих руках — и ты сделаешь все, как надо».

Этот простой обмен репликами содержит часто упускаемые из виду обстоятельства, которые помогают нам справляться со стрессами творческой карьеры: иметь возможность поделиться своими неудачами и получить поддержку. Часто все, что нам нужно услышать — от нас самих или от уважаемых коллег, — что все будет в порядке, что у нас есть ресурсы, чтобы с этим справиться.

Ким Гудвин из Мельбурнского университета в статье, опубликованной в Australian Journal of Career Development, называет эти качества карьерным оптимизмом и верой в собственные силы. Последнее Гудвин определяет как способность противостоять неудачам. «Это вера в свою способность выполнить действие, необходимое для достижения наших целей, и в способность справиться с трудностями», — говорит Гудвин.

Карьерный оптимизм — это вера в то, что все будет в порядке, и концентрация на позитивных сторонах не только в карьере, но и в более широком смысле. Это важные факторы, способствующие успеху в карьере, особенно учитывая, что творческие возможности — в основном результат индивидуальных усилий. «Обе эти характеристики помогают увидеть стресс иначе и признать, что загвоздка, неудача или проблема не связаны с вашей личностью», — объясняет Гудвин.

На любом этапе карьеры есть действенные способы стимулировать веру в себя и карьерный оптимизм, чтобы иметь шанс оправиться от неудачи, сохранять уверенность и терпение в отношении собственного потенциала.

Собственная система поддержки

Будь то совместный обед в коворкинге, регулярная встреча писателей, частный канал Slack или группа в WhatsApp, наличие системы поддержки помогает повысить веру в себя и карьерный оптимизм. «Если вы окружены людьми, понимающими трудности, с которыми вы сталкиваетесь, это обрисовывает более позитивную реальность работы в вашей сфере», — говорит Гудвин. Принадлежность к неформальному сообществу поддерживающих коллег не требует больших усилий, но приносит массу пользы, объясняет она.

«Наличие сетей поддержки помогает людям понять свою отрасль, получить навыки, сформулировать новые творческие проекты и научиться зарабатывать на жизнь». Такие сообщества процветают, когда люди участвуют и делятся своими неудачами. «Но нужно хотеть этого — никто не может заставить вас экспериментировать или быть частью сообщества, это то, чем вы должны проникнуться», — добавляет Гудвин.

Позитивные перспективы

Амбициозные люди часто тратят много времени на оптимизацию своих рабочих привычек, чтобы успевать больше, но они при этом игнорируют сложившиеся шаблоны мышления, подрывающие шансы на успех. Австралийская художница и писательница Тай Снейт советует отслеживать установки, которые вас ограничивают, и то, как они влияют на вашу работу. Например, мысль, что «я недостаточно хороша», приводит к тому, что вы чувствуете свое несоответствие какому-то занятию, и снижает уверенность в том, что вам нужно этим заниматься.

Изучив свои установки, нужно преобразовать их в перечень необходимых изменений. В качестве эксперимента в течение недели каждое утро выделяйте две минуты, чтобы перечитать список изменений, которые вам нужны.

Вы начинаете запоминать их и развивать веру в себя, объясняет Снейт. «Раньше я считала, что говорю, не думая, и поэтому мои желаемые перемены касались того, чтобы научиться говорить более внятно. Я повторила это так много раз, что теперь верю в это и теперь обращаю внимание на то, что хочу сказать в разговоре».

Эксперимент по укреплению доверия

Уверенность часто происходит из опыта и доступных вам возможностей, и мы склонны забывать о них, когда начинаем с нуля или заходим в тупик. «Когда я терплю фиаско, я не замечаю имеющиеся возможности, и это превращается в порочный круг», — объясняет Снейт.

Чтобы быть более восприимчивыми к возможностям, попробуйте проводить творческие эксперименты, что поможет укрепить доверие. Для Снейт поход в сэконд-хэнд — это творческий инструмент. «Если моя креативность на нуле, я иду в комиссионный магазин, и это помогает активировать ту часть мозга, которая ищет возможности. Важно дать себе немного свободы, гибкости и времени, чтобы начать замечать вещи». Благодаря таким экспериментам вы учитесь замечать интересных людей или правильные разговоры, а самое главное — развивать уверенность на практике.

Всемирно известный дизайнер и иллюстратор Мартина Мартиан говорит: важно признать, что карьерная уверенность приходит всплесками, и порой нам нужно погрузиться во что-то новое, чтобы расти. «Чтобы выбраться из творческого застоя, я стараюсь не пытаться повторить предыдущий успех, а пробовать что-то новое и экспериментировать», — говорит она. Например, она решилась сделать выставку скульптурных работ, что открыло новые возможности для ее карьеры. Это помогает укрепить уверенность в себе, потому что вы видите, что есть множество доступных вам возможностей и новых навыков, которые можно развивать.

Обезличить неудачу

Многие люди, даже с большим опытом, принимают неудачи слишком близко к сердцу. Свой успех мы приписываем везению, а неудачи объясняем собственными плохими поступками или тем, что недостаточно хорошо работали. Но быть «успешным» в творчестве — это не линейный путь, объясняет Гудвин. «Так не бывает, чтобы вы усердно работали, терпели неудачу за неудачей, а затем вдруг добились успеха и остаетесь успешными до конца своей карьеры. Карьера — это американские горки».

Разговоры о провалах с друзьями помогают нормализовать отношение к неудачам и снижают вероятность, что мы обвиним в упущенных возможностях себя. Напротив: мы осознаем, что существует ряд причин, по которым мы не получили определенную работу, грант или возможность. Многие неудачи — не личные, а системные, добавляет Гудвин. «Поделитесь историями. Сосредоточьтесь на случаях неудачи так же, как и на случаях успеха. Знание того, что мы не одиноки, и понимание структурных и институциональных факторов, влияющих на наш успех, делают нас если не оптимистичными, то более реалистичными». Помните, для чего-то стоящего нужно время.

Когда мы говорим о качествах, необходимых для успеха в карьере, важно признать, что стремление к успеху способствует возникновению чувства несоответствия или стресса.

«У многих действительно недостижимое определение успеха, — говорит Тай Снейт. — Но я обнаружила, что отказавшись от недостижимого, можно найти тот вариант успеха, который подходит лично вам».

Это позволяет нам проявлять креативность не только в работе, которую мы делаем, но и в жизни и в том извилистом пути, который называется карьерой, добавляет Мартина Мартиан. «Даже людям, которые занимаются креативными профессиями, по какой-то причине трудно проявлять креативность в организации своего графика или карьеры. Но вы можете регулировать собственный день, задавать тон в своей карьере и формулировать, как выглядит успех».

Любую карьеру построить непросто, и успех в его различных формах требует времени. Но вера в себя и фраза друга «ты заслужил это» может сделать американские горки более приятными.

В более раннем посте «Есть ли у мальчиков сравнительное преимущество в математике и физике?» я привел доказательства того, что у мальчиков есть сравнительное преимущество в математике, потому что они намного хуже девочек в чтении. (У мальчиков нет абсолютного преимущества в математике.) Специализация на личных сравнительных преимуществах может легко привести к тому, что больше мальчиков будет изучать математику, даже если девочки будут так же или более талантливы. Как я уже писал ранее:

Посмотрите, что происходит, когда студентам говорят: занимайтесь тем, что у вас хорошо получается! Грубо говоря, ситуация будет примерно такой: девочка скажет «у меня пятерки по истории и английскому и четверки по физике и математике, поэтому нужно использовать свои сильные стороны и опираться на те навыки, что задействованы в истории и английском языке». Мальчики скажут, что получают четверки по физике и математике и тройки по истории и английскому, поэтому нужно использовать свои сильные стороны и изучать физику и математику.

Новая статья в PNAS приводит больше доказательств гипотезы сравнительного преимущества. Ее авторы рассматривают намерение изучать математику у примерно 300 тысяч учеников по всему миру, прошедших PISA (Международная программа по оценке образовательных достижений учащихся).

PISA 2012 включает в себя серию из пяти вопросов, оценивающую намерения интенсивно изучать математику и строить карьеру в этой области. Учащихся спрашивают, хотят ли они (i) больше изучать математику по сравнению с английским языком/чтением, (ii) пройти дополнительные курсы по математике по сравнению с английским языком/чтением после окончания школы, (iii) выбрать специализацию по математике, а не естественным наукам, в колледже, (iv) пройти максимальное количество курсов по математике, по сравнению с естественными науками и (v) сделать карьеру, связанную с математикой, а не с естественными науками. Наша основная мера математических намерений — это индекс, составленный из этих пяти вопросов и доступный для более чем 300 тысяч человек. Он отражает желание заниматься математикой по сравнению с чтением и другими науками.

По полученным данным, сравнительное преимущество (способность к математике относительно способности к чтению) лучше объясняет намерения заниматься математикой, чем реальные способности к математике или чтению. Сравнительное преимущество больше говорит о математических намерениях, чем о восприятии математических способностей (женщины оценивают свои математические способности относительно истинных способностей ниже, чем мужчины, но этот эффект менее важен, чем сравнительное преимущество). В другом исследовании авторы показывают, что математические намерения предсказывают математическое образование.

Таким образом, накапливающиеся данные показывают, что чрезмерное количество мужчин в точных науках, возможно, лучше объяснять их недостаточным присутствием в сфере, связанной с чтением, а последнее обусловлено относительно низкими достижениями в чтении среди мужчин.

Поскольку гендерный разрыв в показателях чтения намного больше, чем в показателях математики, правительствам, возможно, стоит сосредоточиться в первую очередь на сокращении первого. Систематическое обучение для учеников с низким уровнем чтения, преимущественно мужского пола, могло бы, например, улучшить показатели мальчиков в чтении. Ограничение этого подхода, однако, заключается в том, что он снизит гендерный разрыв в областях, требующих интенсивных вычислений, главным образом за счет увеличения числа мальчиков в гуманитарных науках, что приведет к снижению доли учащихся, выбирающих математику.

Авторы не говорят об этом прямо, но другой подход заключается в том, чтобы перестать советовать людям делать то, что у них хорошо получается. Пусть они занимаются тем, что приносит деньги! Точные науки оплачиваются лучше, чем гуманитарные, поэтому, если бы люди следовали этому совету, больше женщин шли бы в точные науки. Я считаю, что побочный образовательный эффект точных наук — сильнейший, так что это пойдет на пользу обществу. Менее понятно, пойдет ли это на пользу женщинам.