Метка: Главное

Однажды вечером мы с детьми смотрели «Возвращение джедая», и я поймала себя на мысли, что мне очень нравится Дарт Вейдер. Он дисциплинирован, решителен, добросовестен и бескомпромиссен — и при этом (почти) абсолютно злой…

Не секрет, что мы иногда считаем вымышленных злодеев очаровательными. Говорят, это потому, что мы эволюционно стремимся понять плохих парней, а также, конечно, чтобы убедиться, что хорошие ребята восторжествуют. Но новое исследование, опубликованное в журнале Psychological Science, говорит, что дело не только в этом.

В реальной жизни мы симпатизируем людям, которые похожи на нас с позитивной стороны — так же добросовестны, например, или столь же милы. Но исследования показали, что нас отталкивают люди, которые похожи на нас в позитивном ключе, но также обладают асоциальными чертами — они умные, но склонны к манипуляциям, например. Причина, вероятно, в том, что нам некомфортно видеть какие-либо сходства между собой и «плохими» людьми.

Ребекка Краузе и Дерек Ракер из Северо-Западного университета задались вопросом, срабатывает ли эта тенденция, когда речь заходит о вымышленных персонажах, которые не представляют такой же потенциальной угрозы нашей самооценке.

Чтобы исследовать этот вопрос, авторы сначала проанализировали данные от компании CharacTour — развлекательного веб-сайта, где на момент исследования было зарегистрировано более 230 тысяч пользователей. Сотрудники CharacterTour определили тысячи персонажей как злодеев (таких как Малефисента и Джокер), героев (таких как Шерлок Холмс и Йода) и второстепенных персонажей. Они также оценили персонажей по различным признакам — от болтливого до скрытного и, например, от высокоинтеллектуального до глупого. Пользователи могли оценить себя по этим же признакам, используя ту же шкалу, и стать «поклонниками» персонажей, которые их больше всего привлекают.

Краузе и Ракер обнаружили, что у персонажей с высокими показателями по любой из характеристик был больший процент поклонников с этой же чертой. Поразительно, но эффект подобия был даже сильнее для злодеев, чем для не злодеев. Антипатия, которую мы в реальной жизни испытываем к похожим, но плохим людям, исчезла.

Исследователи также обнаружили, что злодеи и их поклонники похожи не только положительными чертами. В поклонники к злодеям, по сравнению с не-злодеями, пришло больше людей, которые оценили себя как нечестных, грубых, манипулирующих и эгоистичных. Таким образом, вымысел дал людям свободу проявить влечение к темным сторонам персонажей. (Этот вывод заставил меня задуматься, какие темные черты объединяют меня с лордом Вейдером…)

Затем авторы попыталась подтвердить свои выводы и найти возможные объяснения, используя серию онлайн-исследований.

Первый эксперимент, в котором приняли участие 100 студентов, подтвердил, что сравнивать себя с реальным злодеем гораздо менее приятно, чем с вымышленным. Следующая работа подтвердила идею о том, что вымысел обычно освобождает нас от угрозы негативных социальных сравнений, но не во всех контекстах. Когда группе участников сказали, что они похожи на «супер-жуткого» вымышленного злодея из нового фильма, они заявили, что были бы рады посмотреть фильм в одиночестве. А вот для первого свидания это явно был неудачный вариант. Первые свидания, конечно, связаны с потенциально важными социальными суждениями. Участникам явно не хотелось, чтобы их сравнивали с «супер-жутким» злодеем, это представляло угрозу для их имиджа.

Но первое свидание — это особый случай. «Наше исследование показывает, что вымышленные истории и миры дают «безопасное пространство», где можно сравнить себя со злодейским персонажем, который похож на нас», — комментирует Краузе. Это дает нам возможность узнать больше о своих темных сторонах, которые мы обычно не исследуем, считают авторы.

Истории могут быть не единственным способом смягчить угрозу, добавляют они. Надежная фигура привязанности — кто-то, кто, как мы знаем, нас любит, — может также защитить нас от дискомфорта, вызванного ощущением хотя бы частичного сходства с морально нежелательным человеком. «Хотя мы использовали выдуманные истории, наши результаты говорят о необходимости провести более общее исследование других факторов, которые могут смягчить угрозу и таким образом заинтересовать людей в сравнении себя с похожими, но негативными людьми», — пишут исследователи.

Но, как они предупреждают в статье, есть тут и опасная сторона. Если, например, человек будет считать, скажем, звезду реалити-шоу «выдуманным персонажем» и привлекательным злодеем, «это может оказать потенциально пагубное влияние на выбор людьми образцов для подражания».

Семья львов спит в полдень прямо на дороге в Южно-Африканском национальном парке Крюгера. Рядом на поле для гольфа львица пьет воду из пруда, а пятнистые гиены и африканские дикие собаки устроили возню на траве. На другом конце света стадо диких коз пирует на ухоженных газонах и живых изгородях валлийского города. А в Калифорнии черные медведи бродят по пустым кемпингам. Поскольку во время пандемии коронавируса многие люди сидят дома, эти и другие животные приспосабливаются к миру, относительно свободному от людей — и от страха, который те вызывают.

Животные, которые боятся хищников, полагаются на своего рода ментальную карту их среды обитания. Они используют эту карту, чтобы держаться поближе к более безопасным районам и избегать опасных. Ученые называют этот феномен «ландшафт страха». Все хищники влияют на свою добычу, но мы, люди, уникальны в своей обширной способности формировать этот ландшафт, потому что мы очень активно убиваем животных на всех уровнях пищевой цепи. Охотники используют чрезвычайно эффективные технологии для убийства. Мы даже учим собак загонять добычу. А зачастую мы убиваем животных ненамеренно, например, сбивая машинами. Поэтому исчезновение людей с дорог, полей для гольфа и из других мест, где они обычно доминируют, позволяет животным сильно расслабиться. «Это, безусловно, согласуется с ландшафтом страха», — говорит биолог из Западного университета в Онтарио Лиана Занетт, изучающая эту тему. Реакция животных, когда люди пропадают — а потом снова появляются, — служит чем-то вроде непреднамеренного эксперимента, который может дать новые сведения о том, как боязнь человека формирует мир природы.

Тело испуганного животного наполняется гормонами стресса, которые активируют быструю реакцию. Если такие существа видят, чувствуют запах или слышат хищника поблизости, они бросают все свои занятия, чтобы убежать и спрятаться, подготовиться к бою или замереть, чтобы движения их не выдали. Даже если признаков непосредственной угрозы нет, тревожные животные меньше времени тратят на поиск пищи, чтобы следить за окружающей средой на предмет потенциальной опасности.

Одни страхи — врожденные. Например, человеческий страх перед пауками и змеями или страх суслика перед лисой. Другие появляются либо на основе непосредственного опыта, либо из наблюдений за другими. У большинства животных есть веские основания бояться людей: анализ, проведенный в 2015 году, показал, что охотники убивают жертв в 14 раз быстрее, чем любые хищники. Люди убивают даже сверххищников, таких как пума, — причем в девять раз чаще, чем хищники-животные. Некоторые биологи стали называть наш вид «суперхищниками».

Исследования, проведенные Занетт и другими авторами, показывают, как особая боязнь людей меняет поведение многих видов животных. В эксперименте 2016 года Занетт обнаружила, что европейские барсуки людей боятся больше, чем собак и медведей. Когда громкоговорители транслировали звуки медведей или собак, барсуки сначала прятались в своих норах, но потребность в пище в конечном итоге вынуждала их выйти из укрытия. Но когда барсуки слышали звуки людей, они не выходили — и даже не высовывали голову.

Крупные, устрашающие хищники тоже нас боятся. В результате исследования Заннет, проведенного в 2017 году, выяснилось, что разговоры людей, звучащие через громкоговоритель, так сильно пугают пум в Северной Калифорнии, что те перестают охотиться, даже не добыв достаточно еды. «Они съели примерно вдвое меньше только потому, что думали, что вокруг люди», — говорит она. Многочисленные исследования показывают, что даже когда животные выглядят терпимыми к людям, им все равно приходится менять свою повседневную жизнь, чтобы справиться со стрессами, которые мы им создаем. Например, в статье 2018 года говорится, что морские львы и морские котики проводят меньше времени, отдыхая на пляже, когда где-то рядом находятся шумные и любопытные туристы.

Теперь, когда мир стал хоть немного менее ужасающим для дикой природы, логично ожидать, что животные отреагируют. «Я совсем не удивлена», — говорит эколог Калифорнийского университета в Санта-Барбаре Кейтлин Гейнор. «Мы видели исследования, согласно которым животные меньше двигаются, ведут более ночной образ жизни рядом с людьми и корректируют свое поведение, чтобы избежать встречи с человеком. Так что вполне возможно, что эти шаблоны поведения меняются» теперь, когда люди застряли в четырех стенах из-за пандемии.

Гейнор говорит, что исключения могут составлять животные, живущие в городских и пригородных районах. Из-за того, что все больше людей выходят в местные парки и природные зоны, чтобы не сидеть дома — не имея возможности пойти в рестораны или на спортивные площадки, — эти животные могут испытывать еще больший стресс, чем раньше.

Когда COVID-19 уйдет, и люди снова будут регулярно выходить на улицу, все вернется на круги своя, и животные снова будут изо всех сил стараться избежать встречи с человеком. Но переход, вероятно, не произойдет по щелчку выключателя. «Это не обязательно произойдет сразу — и не обязательно равномерно», — говорит Гейнор. Например, существам, которые когда-то держались подальше от дорог, может потребоваться время, чтобы снова начать избегать их, и за этот период они могут попадать под машину чаще, чем обычно. Когда дикие животные теряют страх перед людьми, они попадают в беду. И пока этот страх не вернется, людям, возможно, придется испытать некоторые неудобства, чтобы не наносить животным вреда. Например, нужно будет ездить медленнее или держать домашних животных на коротких поводках. «Возможно, нам придется пересмотреть свои отношения с дикой природой», — говорит Гейнор.

Гейнор и Занетт также отмечают, что сложившаяся ситуация имеет интересные последствия для полевых исследований поведения животных. С одной стороны, ученые могут следить за передвижениями животных, используя ошейники GPS и камеры, реагирующие на движение, чтобы увидеть, что они делают, когда люди находятся вне поля зрения и когда они появляются. «Это превратилось в случайный эксперимент», — говорит Гейнор.

Но с другой стороны, какую-то работу пришлось отложить. По иронии судьбы, Занетт планировала отправиться этим летом в Национальный парк Крюгера и окружающие районы, чтобы посмотреть, как будут реагировать млекопитающие, такие как импалы и куду, на шум человека в районах, где разрешается охота, и в тех местах, где охотиться нельзя, но где всегда много туристов. Гольф-клуб Skukuza, где недавно засняли крупных хищников, наслаждавшихся солнцем, должен был стать одним из ее полевых объектов. «Я невероятно расстроена, — говорит она. — Это идеальное время, чтобы изучать суперхищников, которые нас интересуют».

Несмотря на эти разочарования и временную природу нынешней передышки для диких животных, Гейнор считает, что рассказы об осмелевших животных поддерживают оптимизм по поводу сохранения дикой природы. «Это свидетельствует о том, что животные невероятно мобильны и гибки, — говорит она. — Это дает мне надежду, что они смогут прийти в норму после человеческих потрясений»

Успех не приходит сам по себе, но он гарантирован. Как законы природы и науки, успех — это точный и очень последовательный результат. То, что вы делаете, приносит результаты. Это во многом гарантировано. Но вот узнать, когда это произойдет, не так легко.

Многие философы говорили, что мы, люди, сильно переоцениваем то, что можем сделать в конкретный день, но недооцениваем свою способность достигать, казалось бы, невозможных целей в течение жизни.

И это действительно так. По правде говоря, вы не способны предвидеть, когда ваши удивительные действия приведут к грандиозным результатам.

Проблема в том, что ваш мозг умнее, чем вы думаете. Но не в лучшую для вас сторону.

Он с радостью преподносит вам оправдания и правдоподобные объяснения того, почему законы успеха для вас не работают. Почему вы другой. Почему вы должны сдаться, ведь ничего не работает.

Возможно, вы не захотите это слышать, но успех не вписывается в ваши временные горизонты. Вы не можете определить, когда брошенный бумеранг вернется вам в руки.

Не поймите меня неправильно, вы многое можете сделать, чтобы повлиять на успех.

Вы можете работать больше и дольше. Вы можете использовать влияние других людей, брать деньги в долг, чтобы двигаться быстрее, и привлекать наставников, чтобы избежать дорогостоящих ошибок.

Ваша личность и ваши действия напрямую влияют на успех. Но вы не можете определить точный день и время, когда он придет.

Вы даже не можете решить, как именно он будет выглядеть.

То, чего вы хотите, всегда немного отличается от того, что вы получаете. И обычно это происходит более удивительным образом, чем вы можете себе представить.

Возьмите богатство, например. Дико привлекательно мечтать о создании следующего Facebook — что вам около 20 лет, и вы придумали платформу, которая превратит вас в одного из самых богатых людей мира.

Это звучит потрясающе. Но просто нереально. Это алогично. И это прямо противоположно тому, как случается успех.

Вы не станете миллионером в 20 лет. Или в 30. А большинство — и в 40. Знаете ли вы, что средний возраст миллионеров в развитых странах сейчас почти 50 лет?

Почему? Требуется время, чтобы получить необходимый опыт и найти цель, которая позволит достичь грандиозных результатов.

И, что более важно, время успеха — это то, что вы не можете контролировать. И чем больше вы пытаетесь это делать, тем менее успешными становитесь.

Пытаясь достичь успеха на своих собственных условиях, вы бросаетесь в аферы, срезаете углы и делаете что-то, что, возможно, сработало бы для кого-то другого, но для вас совершенно нелепо.

Успех гарантирован. Помните об этом.

Важно делать правильные вещи. Просто будьте терпеливы.

Но как быть терпеливыми? Особенно, когда кажется, что мир вокруг вас разлетается на куски. Когда нельзя увидеть следующий ход. Или даже следующие несколько шагов.

Но это небольшое разочарование и хаос вы можете исправить. Просто нужно приподняться над ситуацией.

Чем вы выше, тем дальше вы можете видеть.

Я вспоминаю об этом всякий раз, когда бегаю по пересеченной местности. Во время длинного ультрамарафона вы петляете по тропинкам, пытаясь добраться до финиша. Иногда вы спотыкаетесь. Падаете на камни и ветки.

Вы не можете бежать слишком быстро, потому что под ногами у вас что-то неровное и иногда неустойчивое. И обычно не очень хорошо видно, что там впереди.

Иногда можно видеть вперед всего на несколько метров.

А затем, когда тропа изгибается и поднимается, вы видите немного больше. А потом добираетесь до вершины горного хребта.

Там между деревьями все видно на много миль вокруг. И это прекрасно. Особенно, если солнце как раз светит сквозь деревья.

Это захватывает дух. И не только из-за того, как это выглядит, но и из-за того, как далеко вы можете видеть.

В широкой картине есть свобода. Вам не нужно угадывать. Вам не нужно петлять и поворачивать.

Вы можете видеть путь вперед. А иногда даже финишную черту. Успех.

Теперь, если вы участвуете в гонке, вам все равно нужно дойти до финиша. Но зная, где он и как далеко вам нужно бежать, вы с большей уверенностью прилагаете усилия.

Так бывает в беге. Так бывает в отношениях. В накоплении богатства, воспитании детей, развитии доверия или любой другой цели, которая имеет для вас значение.

Так бывает с успехом. Неважно, что вы об этом думаете. Чем вы выше, тем дальше можете видеть.

Когда вы бежите по жизни, спотыкаясь о камни и глядя на свои ботинки, вы чувствуете себя подавленными и разочарованными. Беспомощными и обескураженными.

Но когда вы выпрямляетесь, все меняется. Как это сделать?

• Поработать с тренером или терапевтом
• Прочитать книгу или пройти курс
• Сделать какое-нибудь упражнение
• Окружить себя новыми людьми, которые вас вдохновляют
• Потратить 5 минут на медитацию

По правде говоря, скорее всего, ни одна из этих вещей, взятая в отдельности, не поможет.

А вот все вместе — да.

И вместе они позволяют нам выпрямиться, чтобы увидеть больше. Чтобы увидеть успех.

Поэтому, когда вы замечаете, что спотыкаетесь о камни, а жизненная дорога вас обескураживает, задайте себе простой вопрос: «Как бы это выглядело сверху?»

Знайте, что успех гарантирован.

Планируйте свою жизнь на долгое время. Не на короткий отрезок. Будьте в форме, чтобы выдержать штормы, которые встретятся на вашем пути.

Нет ничего, с чем бы вы не справились, если будете упорны. Просто не думайте, что вы можете выбрать, когда наступит время успеха.

Многие убеждения, которые играют основополагающую роль в мировоззрении, порождены сообществами, в которых мы живем. У религиозных родителей, как правило, вырастают религиозные дети, у либеральных образовательных учреждений — либеральные выпускники, либеральные штаты остаются в основном либеральными, а консервативные — в основном консервативными. Конечно, некоторые люди благодаря собственному интеллекту замечают ошибочные суждения, выявляют предрассудки и, как следствие, сопротивляются влиянию социума, которое навязывает убеждения большинству из нас. Но я не такая особенная, и поэтому меня смущает, что мои убеждения восприимчивы к такого рода влияниям.

Давайте рассмотрим это на гипотетическом примере. Предположим, я воспитана среди атеистов и твердо верю, что бога не существует. В то же время я понимаю, что если бы выросла в религиозной общине, то почти наверняка верила бы в бога. Кроме того, можно представить, что, если бы я росла среди людей религиозных, то все равно столкнулась бы с разными суждениями по поводу существования бога: я изучила бы науку и историю и услышала бы все те же аргументы за и против его существования. Разница в том, что я по-другому истолковала бы эти доказательства. Разные убеждения возникают потому, что люди по-разному оценивают доказательства за и против. И дело не в том, что если объединить ресурсы и провести серьезную беседу, то одна сторона непременно убедит бы другую — если бы все было так просто, у нас не было бы вековых религиозных конфликтов. Скорее каждая сторона будет настаивать на том, что баланс аргументов складывается именно в ее пользу. И вот эта настойчивость будет продуктом социальной среды, в которой люди были воспитаны.

Некоторые люди говорят: «Ты просто веришь в это, и все», и этот аргумент вроде бы должен заставить нас с подозрением относиться к своим убеждениям, ослабить нашу уверенность в них или даже полностью отказаться от них. Но в чем именно заключается проблема? Мои особые убеждения, возникшие в результате жизни в определенной сообществе, — это просто скучный психологический факт обо мне, и сам по себе он не служит доказательством ни за, ни против чего-либо столь грандиозного, как существование бога. Итак, вы можете задаться вопросом: если эти психологические факты сами по себе не оправдывают наше мировоззрение и не противоречат ему, то почему, узнавая о них, мы начинаем сомневаться в собственных взглядах?

Подход, когда вы верите в то, во что вам говорят верить окружающие, ненадежен. Поэтому, осознав, что на мои убеждения повлияли социальные факторы, я понимаю, что сформировала их ненадежным методом. Если оказывается, что мой термометр выдает показания при помощи ненадежного механизма, я перестаю доверять термометру. Точно так же, узнав, что мои убеждения были созданы ненадежным процессом, я должна перестать им доверять.

Но действительно ли я считаю, что мои убеждения были сформированы ненадежным механизмом? В гипотетическом примере я могла бы подумать так: «Мои атеистические убеждения возникли в результате того, что я выросла в этом конкретном сообществе, а не в каком-то ином. Тот факт, что множество сообществ прививают своим членам ложные убеждения, не означает, что так делает и мое сообщество. Поэтому я отрицаю, что мои убеждения были сформированы ненадежным методом. К счастью для меня, они были сформированы чрезвычайно надежным методом: это результат того, что я выросла среди умных, хорошо информированных людей с разумным мировоззрением».

Так что аналогия с термометром неуместна. Осознание того, что мои убеждения были бы другими, если бы я выросла в другом сообществе, вовсе не равно пониманию того, что мой термометр ненадежен. Скорее можно сказать, что мой термометр был куплен в магазине, где продается большое количество ненадежных термометров. Но тот факт, что магазин продает ненадежные термометры, не означает, что я не должна доверять показаниям моего конкретного термометра. В конце концов, у меня могут быть веские причины думать, что мне повезло, и я купила один из немногих надежных.

Реакция «мне повезло» как-то сомнительна, потому что я думала бы то же самое, если бы выросла в обществе, которое, как я считаю, воспитывает ошибочные убеждения. Если я атеистка, я могла бы подумать: «К счастью, меня воспитали люди, которые хорошо образованы, относятся серьезно к науке, а не придерживаются старомодной религиозной догмы». Но если бы я была человеком религиозным, я думала бы так: «Если бы я выросла среди высокомерных людей, которые верят, что нет ничего более великого, чем они сами, я бы никогда лично не испытала божью благодать и в итоге получила бы совершенно искаженное представление о реальности». Так что любой человек может сказать «мне повезло», и это, похоже, подрывает легитимность такого подхода.

Несмотря на кажущуюся подозрительность объяснений в духе «мне повезло» в случае религиозных убеждений, этот ответ совершенно разумен в других случаях. Вернемся к термометрам. Предположим, что покупая термометр, я очень мало знала о различных типах и взяла первый попавшийся с полки. Узнав, что в магазине продается много ненадежных термометров, я забеспокоилась и провела серьезные исследования. Я обнаружила, что термометр, который я купила, произведен авторитетной компанией, чья продукция чрезвычайно надежна. Нет ничего плохого в том, чтобы думать: «Как мне повезло с этим прекрасным термометром!»

В чем разница? Почему мысль, что мне повезло с термометром, кажется разумной, а то, что мне повезло с сообществом, — нет? Вот ответ: сама по себе моя вера в то, что сообщество, в котором я выросла, надежно — результат того, что я в нем выросла. Если я не приму как должное убеждения, которые мне внушило сообщество, то обнаружу, что у меня нет особых оснований полагать, что мое сообщество более надежно, чем другие. Если мы оцениваем надежность какого-либо метода формирования убеждений, мы не можем использовать те самые убеждения, которые им созданы, в поддержку надежности этого метода.

Таким образом, если мы размышляем о том, следует ли сохранить или отказаться от убеждения или набора убеждений, то только из-за беспокойства, как сформировались убеждения, а не из-за сути самих убеждений. Когда мы обеспокоены неким своим убеждением и задаемся вопросом, не отказаться ли от него, мы сомневаемся. Когда мы сомневаемся, мы откладываем какое-то убеждение или группу убеждений и задаемся вопросом, можно ли проверить их с точки зрения, которая на них не опирается. Иногда бывает, что да, иногда — нет.

Осознание того, что наши моральные, религиозные и политические убеждения находятся под сильным социальным влиянием, вызывает беспокойство, так как в этом случае нам не доступны многие способы восстановления убеждений после сомнений. Мы не можем использовать обычные аргументы в поддержку этих убеждений, потому что под сомнение ставится легитимность этих самых аргументов: в конце концов, мы воображаем, что считаем аргументы поборников нашей точки зрения более убедительными, чем аргументы сторонников альтернативных взглядов. Нашу убежденность в своих действиях нельзя принимать в качестве доказательства истинности этих убеждений: мы верим в то, что делаем, просто потому, что выросли в определенной среде, и тот факт, что мы выросли здесь, а не там, считается веским основанием полагать, что наши убеждения верны.

Важно понимать, что беспокоиться по поводу социального воздействия на убеждения стоит, только если мы сомневаемся в этих убеждениях. Сам по себе факт того, как возникли мои конкретные убеждения, не служит доказательством ни за, ни против какого-либо конкретного религиозного, морального или политического мировоззрения. Поэтому если бы вы стали рассуждать, следует ли отказаться от своих убеждений, используя те подходы и аргументы, которые обычно используете, то вы бы просто подумали, что вам повезло. Так же, как вам повезло, что вы купили определенный термометр, или забежали в поезд за несколько секунд до того, как двери закрылись, или завязали разговор в самолете с будущей любовью всей вашей жизни.

В целом думать, что нам повезло — не страшно. Иногда нам действительно везет. Беспокойство вызывает лишь то, что у нас нет ресурсов, чтобы оправдать утверждение, что нам повезло. Потому что то, что необходимо для подтверждения этого утверждения, — часть того, что ставится под сомнение.

До коронавируса креативная студия Production Club устраивала шоу и фестивали, но из-за карантина стала искать новые решения. Так они разработали защитный костюм для проведения вечеринок во время пандемии Micrashell. Во время онлайн-встречи в рамках программы Moove для студентов от бизнес-школы СКОЛКОВО и МТС сооснователь Production Club дизайнер Мигель Рисуэньо рассказал о принципах современных художников, о том, почему творчество — удел каждого, и о поиске идей в условиях антиутопии.

Искусству и технологиям полезно друг с другом чаще пересекаться. Есть люди, которые говорят: «Я человек искусства. Технологии не для меня». Или, наоборот, говорят: «Я человек инженерного склада, и поэтому все эти художества мне непонятны». Это неживое разделение.

Мне кажется, очень важно сначала придумать концепцию и только потом продумать возможный вариант ее реализации. Мы всегда так работаем: сначала разрабатываем концепцию, чтобы она блестела и сверкала, а потом уже думаем, можно ли ее как-то реализовать. У Миядзаки был прекрасный фильм пару лет назад, где та же мысль была сформулирована следующим образом: вдохновение открывает перед нами будущее, а технология догоняет вдохновение.

Следующий принцип — лучше думать. Мы стараемся не просто думать, но думать лучше, критичнее, креативнее и латеральнее. Большинство людей вообще плохо думают. И мы стараемся этот недостаток исправить хотя бы в своей работе.

Меня воспитывали в очень простой логике: если не можешь себе что-то позволить и продолжаешь хотеть — сделай сам. В таком режиме я смастерил себе свое первое пианино. Потом сделал футбольный мяч. Наверное, кому-то повезло, и они родились очень умными. А я родился с достаточно средними интеллектуальными способностями, поэтому приходится вкалывать, чтобы уравнять себя в шансах с теми, кому природа отвалила талантов. И к этому я добавляю навыки критического мышления.

Часто люди считают, что они обладают критическим мышлением, если умеют все критиковать. Я всегда говорю, недостаточно просто критически мыслить, нужно конструктивно критически мыслить. Короче, критикуешь — предлагай. Каждый может сказать: у вас это плохо сделано, а это болтается. Хороший человек должен сказать: «Это болтается, но есть идея». И это правильный подход. Помогайте разрабатывать более удачные решения. И вообще критическое мышление — это не только критика. Наиболее важным параметром является именно творческое мышление.

Творчество рождается в процессе. Это как с футболом: не будешь практиковаться — не будешь играть. И здесь тоже нужна практика.

Крупная проблема многих компаний — это то, что я называю неадекватным мышлением. Дело в том, что мы привыкли подходить к решению проблем очень конфронтационным способом. Мы пытаемся найти какую-то истину, опираясь только на логику. Мы в каком-то смысле заложники греческой традиции Сократа и Платона, которые придумали всю эту историю про логику. Они нас приучили к мысли о том, что правильные решения можно найти только через поиск правды. А это необязательно так.

Я пытаюсь донести очень простую мысль, что установление какой-то единственной правды — может быть, очень интересное дело, но не самое продуктивное. Тем более, что у заявленной проблемы, возможно, есть не одно единственное решение, а десятки классных решений.

Я очень часто использую аббревиатуру EBNE — Excellent But Not Enough — прекрасно, но недостаточно. Очень часто решения, которые вы обнаружили в своей повседневной жизни – это как раз такие EBNE-решения, классные, но недостаточные. Здорово, что решение придумано, но оно не единственное – продолжаем работать. Надо поискать еще, и найдутся классные нелогичные решения. Латеральное мышление помогает нам находить какие-то идеи, не лежащие не проторенной логической дороге.

Третий принцип — конструктивный конфликт. Для испанцев и для русских — это какая-то совершенная идея, а когда я приехал в США, выяснилось, что в этом смысле это какая-то интеллектуальная пустыня. Здесь считается, что конфликтов нет, все отлично, чувак, никаких проблем. Никому в голову не приходит, что конфликты можно специально создавать и конструктивно использовать. Это не значит, что нужно постоянно с кем-то сражаться или спорить, чтобы продемонстрировать свою правоту. Однако конструктивный конфликт может вам помочь улучшить вашу идею. И здесь нет места соглашательству ради дружбы.

Четвертый принцип — зацикливаться не на том, что есть, а на том, что можно сделать. Очень часто люди пытаются придумать какие-то решения в пределах привычного концептуального поля. В таком случае, может быть, и разумно говорить о единственной правде или единственно верном решении, но это все яйца выеденного не стоит, когда вы выходите в пространство невозможного. Очень легко, опираясь на привычные взгляды, сказать: «Эта идея — отстой». Вместо этого можно найти в этой идее что-то классное, потом понять, что тебя реально в ней бесит, и отрефлексировать момент. Эта рефлексия может привести вас к классной проработке исходной идеи. Я следую этому процессу и в профессиональной деятельности, и в личной жизни.

Поиск вдохновения. Где найти вдохновение в нашем антиутопическом мире? Когда я говорю «наш антиутопический мир», я имею в виду не только коронавирусные времена. Мир не конфетка. Отрасль жестит, люди в стрессе, все жалуются, все ругаются. Люди не вовлечены в то, что они делают. А в условиях стресса человеческий мозг закрывается и перестает генерировать хоть что-то достойное.

Поэтому так важно уметь себя вводить в ресурсные состояния, потому что без этого состояния невозможно ничего поменять в позитивном направлении. Если не будет творческого мышления, мы загнемся как биологический вид. Есть одно важное правило: если человек перестает учиться, он перестает жить. Если у меня есть свободное время, я хватаю первую попавшуюся книгу и стараюсь въехать. Когда я в последний раз выучил что-то, чем горжусь? Это для меня проверочный вопрос. Если я не могу ответить на него, это тревожный звонок.

Еще мне кажется полезным совет держать и регулярно обновлять список собственных навыков, так чтобы знать, сколько ты реально стоишь. Большое количество, казалось бы, хороших художников, инженеров, творческих людей реально не понимают, сколько нужно брать денег за свою работу, потому что они даже не знают, какими навыками они обладают.

Вы можете сказать: «Я классный, потому что у меня вот это и вот это в зените. Я реально стою своих денег». Попробуйте составить такой список навыков для себя. Там могут быть и конкретные навыки, и какие-то большие группы навыков. Старайтесь носить разные шляпы, в смысле пробовать разное, проявлять понимание и стараться без предвзятости относиться к другим людям.

Не позволяйте другим людям определять то, кем вы можете быть. С какой стати другой человек должен вам говорить: «Какой из вас fashion-дизайнер»? Или «вы получили техническое образование, значит, идите в своем НИИ и продолжайте горбатить что-нибудь инженерное».

Запуская «Идеономику» в 2013 году, мы так описали суть проекта: «Самые интересные и практичные идеи о технологиях, бизнесе, жизни и саморазвитии, собранные в одном месте на русском языке. В современной экономике знание – полезный и выгодный актив, тем более, что окружающая нас реальность стремительно меняется». Эта формулировка была, конечно, некоторым преувеличением. Да, уже тогда, 7 лет назад, по всему миру коммуникации быстро переходили в онлайн, развивались роботизация, удаленные форматы работы и горизонтальные организационные структуры, и потребность постоянно учиться и самосовершенствоваться была очевидна. Но перемены происходили скорее постепенно и для обычных людей вряд ли выглядели стремительно.

Но 2020 год действительно заставил большинство из нас поменять устройство своей жизни, подчас радикально и без предварительной подготовки. Что же дальше? 

Пандемия пока продолжается. И даже если скоро она закончится, мир не будет прежним. Большие изменения в общении, образовательном процессе, офисной работе и в форматах занятости, подходу к мобильности, вообще в нашем образе жизни не испарятся по взмаху волшебной палочки. Мы решили, что самое время вспомнить дельные и актуальные сегодня советы из архива «Идеономики», а также поговорить о том, каких глобальных перемен стоит, а каких не стоит ожидать после окончания пандемии. Материалы, объединенные в спецпроект «Мир-2020», делятся на три смысловых блока. 

Личная психология

Китайское проклятие сбылось – таких масштабных перемен не было давно. Помимо физической угрозы здоровью, возникли и не менее серьезные эмоциональные и неврологические риски. Статьи этой рубрики рассказывают, как справиться со стрессом, сохранить нервы и отношения в новой реальности, что поможет совладать с гнетущими ощущениями неопределенности и разочарования (которые, кстати, иногда могут быть и полезны), и почему вообще угроза инфекции так сильно давит на нашу психику. 

Да, и помните, что эпохальный кризис — совсем не лучшее время, чтобы изо всех сил повышать свою эффективность или пытаться стать суперменами. 

Удаленная работа

Здесь мы подобрали практические советы для работников и руководителей. Работа в удаленном режиме – вовсе не аналогия отпуска с иногда включенными телефоном/ноутбуком. Это особый режим, требующий специального подхода и подготовки, а также изменения сложившихся привычек. Например, стоит попробовать чаще общаться асинхронно и быть инициативнее. Очевидно, что нужно разграничить личную жизнь и работу — но как? Возможно, с помощью незаметных, но важных мелочей. Подберите подходящий вам режим, иначе есть опасность буквально свихнуться. 

Еще большим вызовом удаленка стала для работодателей, привыкших управлять людьми в рамках больших офисов. Далеко не все руководители впитали советы авторов бестселлера Remote или имеют возможность организовать хотя бы гибридную модель в своем городе. Мы делимся советами тех, кто еще до пандемии вышел на эту дорожку в своих компаниях – похоже, они будут все более и более востребованы. 

Контуры будущего

Никто не знает, когда и чем закончится пандемия (хотя есть три самых вероятных сценария). Но о каких-то последствиях можно судить уже сейчас. Например, резкое изменение формата школьного образования, вероятно, долгосрочно повлияет на язык нынешних детей. 

Надеемся, спецпроект окажется полезным для вас. Спасибо компании ФИНАМ за поддержку в его реализации. Будьте здоровы! 

Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Бизнес-тренер Александр Орлов, автор книги «Джедайские техники конструктивного общения», рассказывает о том, как критиковать с пользой и решать проблемы, сводя к нулю градус негатива.

Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?

Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel. Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов.

Итак, поехали.

1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.

Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?

С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.

На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.

А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли.

Начнем с примера. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:

— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.

— А дальше?

— А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.

Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.

Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.

2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке. Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив. Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.

К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!

Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой. К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.

3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.

Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?

Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.

«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!

«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь.

Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.

А такие аргументы, как:

— «мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;

— «все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;

— «тебе остаются только рутинные»;

— «на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,

это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.

4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.

Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»

Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».

Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про “виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.

От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.

Лучшая привычка, которую я когда-либо заводил, — использование системы продуктивности. Идея проста: если организовать все, что нужно сделать (и как вы собираетесь это сделать), можно предотвратить трудности с выполнением задач.

Таких систем целая куча. Некоторые — сложные, как Getting Things Done. Другие — очень простые, например, использование списка приоритетных дел. Для некоторых нужно программное обеспечение. Для многих достаточно ручки и бумаги.

Добиться успеха с системой в долгосрочной перспективе сложно. Вот лишь несколько распространенных проблем:

• Вы не представляете, какую систему выбрать, а выбрав что-то, постоянно думаете, что «все делаете правильно».
• Вы испытываете прилив энтузиазма каждый раз, когда пробуете новую систему, используете ее около двух недель, затем начинаете охладевать и в конце концов отказываетесь от нее.
• Кажется, что ни одна система не «подходит» для вашей жизни, но вы убеждены: проблема в том, что вы не знаете, как с ней работать.
• Кажется, что вы попали в тюрьму, стены которой постепенно смыкаются вокруг вас, и это убивает желание выполнять значимую работу и превращает вас в робота.

Этих проблем можно избежать, но нужно немного подумать о том, для чего нужна система и что она может и не может сделать для вас.

Зачем вообще использовать систему?

В конечном счете у каждого человека есть система производительности. На самом деле их только три разных вида:

• Система «другие люди». Вы просто реагируете на давление со стороны коллег, клиентов, руководителей или членов семьи. Завтра важный дедлайн? Значит, вы засидитесь допоздна.
• Система чувств и настроений. Чувствуете себя креативными сегодня? Вы можете многое сделать. То, что раньше казалось интересным, стало скучным? Я полагаю, вы этим уже не занимаетесь. При лучшем раскладе эта система может быть приятной и спонтанной. При худшем — душераздирающей, когда вы видите, что не можете достичь ничего, кроме мимолетного прогресса с унцией разочарования.
• Система, разработанная лично вами. В этом случае вы создаете для себя принципы, которые структурируют ваши усилия. Настроение и внешнее давление также имеют значение, но это не единственный фактор, говорящий, над чем работать, сколько и как часто.

Система продуктивности — это создание буфера между вами и временными эмоциями или внешними факторами. Вы все равно должны следовать дедлайнам и прислушиваться к своим эмоциям, но это не единственное, что нужно учитывать при планировании своего дня.

Чтобы ваша система освобождала вас, а не заточала в тюрьму, следуйте вот этим рекомендациям.

Правило №1: ваша система должна соответствовать работе (а не наоборот)

Любая система создается на основе определенных предположений о вашей работе. Если эти предположения ошибочны, система может принести неприятные результаты.

Взять систему «Еженедельные/ежедневные цели», которую я использую чаще всего. Идея состоит в том, что вы ведете два списка дел: еженедельный и ежедневный. Последний должен быть фиксированным: вы решаете, что сделать в этот день, и придерживаетесь плана, даже если рано заканчиваете.

Эта система хорошо работает, когда у вас есть куча конкретных задач, которые могли бы спровоцировать прокрастинацию, но которые легко выполнить, если просто сесть и сконцентрироваться. У вас есть стимул эффективно выполнить работу — раннее окончание рабочего дня.

Эта система вам не подойдет, если ваши задачи многозначны и нет четкого дедлайна. Хуже всего, если ваш день в основном состоит из собраний, проходящих в определенное время. Если в списке задач на день написано только «Работа над X», то это вообще не система производительности.

Поэтому, прежде чем приступить к работе с системой, важно понять, чего от нее ожидать. Для какого типа работы она может быть эффективной?

Правило №2: система должна уравновешивать ваши худшие наклонности

Система Getting Things Done основывается на том, что мы забываем, если не записываем. Хотя система нацелена не только на это, ее основная цель — просто не дать вам забыть то, что нужно сделать.

Приверженность фиксированному графику сглаживает привычку постоянно работать сверхурочно, когда работа просачивается в вашу личную жизнь. Вы отвечаете на электронные письма в полночь, но в то же время к вечеру вы истощены и не так сконцентрированы на работе.

Если выделить время для сфокусированной работы, становится понятно: основная проблема заключается в том, что вы постоянно отвлекаетесь, особенно на те задачи, которые похожи на рабочие, но не на самом деле к ним не относятся.

Метод «Важнейшая задача» работает, когда перед вами стоит несколько сложных задач, которые нужно расставить по приоритету. Предполагается, что вы в конечном итоге выбираете более удобные и простые задачи, а не те, которые действительно имеют значение. Еще один инструмент распределения приоритетов — системы квадрантов, которые отдают предпочтение важным задачам вместо срочных.

Техника Помодоро, предполагающая дробление дня на части, видит проблему прокрастинации в том, что работа кажется слишком большой. Небольшие отрезки с обязательными перерывами фокусируют ваше внимание на отметке следующей мили, а не на всем марафоне.

Эти тенденции не должны быть взаимоисключающими. Например, вы можете объединить сфокусированную работу с техникой Помодоро или методом «Важнейшая задача». Важно то, что эти системы уравновешивают проблемы, с которыми вы фактически сталкиваетесь.

Правило №3: cистеме нужен способ работы с исключениями

Каждая система, какой бы сложной она ни была, будет создавать ситуации, в которых невозможно следовать установленным правилам.

Поэтому нужно понимать, что делать в случаях исключений, не внося настолько серьезные изменения, что первоначальная система станет бессмысленной. К сожалению, нет никакого способа создать список таких мета-правил, так как если бы они были, их бы просто включали в исходную систему.

Допустим, вы писатель. У вас есть целая куча задач на день, но внезапно появляется действительно хорошая идея для эссе. Возможно, следует начать писать прямо сейчас, чтобы не потерять ход мыслей. Что же делать?

Нет «правильного» ответа на эту ситуацию. Для некоторых людей идеи — это главная проблема в работе. Для них имеет смысл приостановить работу с более низким приоритетом, чтобы начать писать, как только придет вдохновение. Другие могут целыми днями генерировать идеи, но не в состоянии взяться за скучные задачи, которые нужно делать.

Так что «правильный» ответ заключается в развитии самосознания. Это исключение из основных правил, которые я для себя установил, защищает от непродуктивной склонности или поддерживает ее? Если это исключение превратится в новое правило, будет ли оно усиливать или разрушать систему, которую я пытаюсь создать?

Это может показаться странным, но я бы сказал, что настоящий успех системы подразумевает множество таких небольших исключений, которые сами становятся частью системы. Использовать систему означает не только следовать ее базовым рекомендациям, но и развивать навык работы с исключениями, которые делают ее более — а не менее — полезной.

Правило №4: хорошая система продуктивности не должна восприниматься как продуктивная

Здесь нужны пояснения. У стремления «чувствовать» себя продуктивными, а не «быть продуктивными», есть два аспекта.

Чувства определяются относительным контрастом, а не абсолютным измерением. Вы чувствуете себя продуктивными, когда сделали больше, чем обычно. Но если вы успешно привили себе привычку к продуктивности, то ваша норма меняется. Опираясь на ощущение продуктивности, вы неизбежно попадаете в гонку: не сделав больше «нормы», вы чувствуете себя неудачником.

Ощущение продуктивности также часто связано с ощущением напряжения. Поэтому в начале работы с новой системой приходится прилагать много усилий, много делать, и потом часто приходит разочарование, если не получается выдержать темп.

Хорошая продуктивная система при правильной работе вообще не должна ощущаться. Она должна быть просто невидимой частью вашей рутины. Если она заметна, то, вероятно, это еще не привычка, или она конфликтует с какими-то частями вашей жизни.

Если вы не чувствуете себя более продуктивными, то как же оценить производительность? Очевидный ответ заключается в том, что с системой вы должны выполнять больше дел, чем без нее. Но даже это может вводить в заблуждение, потому что и без системы можно некоторое время по-настоящему усердно работать — и потом выгореть.

Лучший вариант оценки вашей системы — много значимых достижений за последний квартал, год или десятилетие. Если они есть, то ощущения за день или неделю совершенно не имеют значения.

Правило №5: если работа меняется, то и система тоже

У некоторых людей работа достаточно постоянна и не нуждается в серьезных изменениях. Им нужно просто придерживаться одной и той же системы, чтобы получить желаемый результат.

А мне, например, часто нужны совершенно разные подходы для работы, потому что моя деятельность кардинально меняется.

1. В университете я часто полагался на еженедельные/ежедневные цели. Передо мной стоял набор довольно конкретных и предсказуемых задач, которые нужно было выполнить, чтобы не отставать.
2. Во время MIT Challenge задачи были более масштабными и неоднозначными. Мои ежедневные цели выглядели так: «Занимайся учебой весь день». Тут больше смысла было в установлении фиксированного времени для сфокусированной работы и для отдыха.
3. В течение «Года без английского» я также выделял время для глубокой концентрированной работы. Но также я придерживался привычек по выполнению небольших задач, таких как флеш-карточки или прослушивание подкастов, вне моих обычных рабочих ритмов.
4. Когда я писал книгу, мне было необходимо время для глубокой работы. Но у меня были и другие задачи, для которых я составлял списки. Отводя все утро на исследования и написание, я успевал сделать многое. Расставляя приоритеты таким образом, я избегал прокрастинации, используя другие задачи в качестве предлога, чтобы не заниматься сложными исследованиями и написанием.
5. Когда я продвигал свою книгу, мое ежедневное расписание выглядело как швейцарский сыр, включало по пять подкастов в день. Я использовал календарь для планирования задач, иначе было бы трудно решить, когда лучше всего работать над тем или другим.

Некоторые функции моей системы меняются редко. Например, я почти всегда веду календарь и ежедневный список дел. Но для меня лучше использовать новую систему при появлении других типов проектов, чем упрямо пытаться вписать все в одну систему.

Правило №6: всегда сравнивайте с собой (а не с кем-то еще)

Если вы когда-либо оценивали систему производительности, то правильный подход — «Делаю ли я больше, чем неделю/месяц/год назад?» Если вместо этого вы спрашиваете: «Насколько я близок к тому, чтобы быть абсолютно продуктивным?» или, хуже того, «Насколько я продуктивнее того-то и того-то?», то ничего хорошего вас не ждет.

Тирания идеальной производительности — это серьезная проблема. На моих курсах были студенты, которые успешно разрабатывали проект и добивались последовательного прогресса в этом направлении. Но когда я спрашивал, как у них дела, они жаловались, что все еще не считают себя достаточно продуктивными.

Но что такое «достаточно»?

Безусловно, производительности бывает недостаточно для ваших текущих целей или с точки зрения внешних факторов. Отставание в учебе или срывы дедлайнов — это повод для размышлений.

С другой стороны, существует извращенная тенденция оценивать себя по некоему идеальному ориентиру. Сравнивать себя с теоретической возможностью, а не со своими прошлыми результатами. Если вы сделали больше, чем делали раньше, система считается успешной. То, что вы не можете работать шестнадцать часов без перерыва, не может рассматриваться как провал.

Правило №7: система не может придать вашей работе смысл или мотивацию

Система может только формировать и направлять мотивации, которые у вас уже есть, она не может дать вам то, чего у вас нет.

Работа, которая не приносит радости, не станет волшебным образом захватывающей при правильной системе производительности. В лучшем случае она станет сносной обязанностью.

Многие провалы производительности, по своей сути, обусловлены более глубокими проблемами смысла и миссии в жизни. Если вы проводите дни на работе, которую ненавидите, если вы изучаете специальность по принуждению, а не по своему выбору, если работа мечты стала кошмаром, то никакая система производительности не сможет это исправить.

Системы производительности работают тем лучше, чем больше у человека естественного энтузиазма. Они работают как линзы, увеличивая и направляя рассеянную энергию, которая у вас уже есть. Поэтому в выработке систем производительности, как правило, преуспевают те, у кого уже есть смысл и стремление в работе. У них есть амбиции, и они признают, что для их достижения необходимо работать эффективно.

В начале пандемии коронавируса у нас повысился уровень тревоги. Ежедневно появлялись сообщения о количестве новых смертей, царил глобальный хаос, и людей приходилось убеждать оставаться дома. Это было трудно, но мы каким-то образом смогли с этим справиться. Мы постепенно привыкли к новой жизни в замкнутом пространстве, и беспокойство стало утихать.

Но едва мы адаптировались к новой реальности и рутине, как правительства начали объявлять о мерах по выходу из локдауна. Естественно, это вызвало некоторую панику, и вновь стали появляться сообщения об угрозе психическому здоровью граждан. Многих людей волнует, безопасно ли возвращаться на работу или отправлять детей в школу.

Эта тревога в основном связана с неопределенностью. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, и из-за этого не спим по ночам. Это может спровоцировать чрезмерное и неконтролируемое беспокойство и даже привести к физическим симптомам, таким как одышка и сердцебиение.

Для людей, у которых уже было тревожное расстройство или депрессия, пандемия коронавируса — просто катастрофа. Возвращение к общественной жизни может спровоцировать или возродить прежние состояния, такие как тревога за здоровье или обсессивно-компульсивное расстройство (ОКР). Да, рекомендуется часто мыть руки и сохранять дистанцию от других людей — но есть момент, когда поведение, вызванное требованиями безопасности, начинает перерастать в психические расстройства.

Иногда кажется, что беспокойство полезно, так как делает нас бдительными и подготовленными. Мы считаем, что благодаря ему принимаем более правильные решения, проявляя инициативу в отношении ситуации. Но даже кратковременное беспокойство предрасполагает нас к еще большей тревоге. И даже не осознавая этого, мы попадаем в замкнутый круг, который очень сложно разорвать.

Мнение, что беспокойство помогает найти лучшее решение, — это миф. Оно приводит лишь к тревоге и стрессу, особенно если становится хроническим. Просто осознав это, можно избавиться от тревожных мыслей. Большинство наших переживаний все равно не претворятся в жизнь. Исследователи из Пенсильванского университета попросили людей фиксировать их тревоги и позже вернуться к ним. Оказалось, что 91% поводов для беспокойства не сбываются.

Откажитесь от стремления к контролю

Однако, иногда легче сказать, чем сделать. Иногда очень трудно перестать переживать. В какой-то момент мы не можем остановиться и начинаем выполнять повторяющиеся действия, которые могут превратиться в ОКР. Часто ОКР начинается с повторяющихся, фиксированных идей. Люди читают новости о коронавирусе и начинают волноваться, что могут заразиться, если снова начнут выходить наружу.

Чтобы смягчить эту тревогу, появляется некое поведение — повторяющееся, чрезмерное мытье рук, — которое, кажется, поможет избежать ужасного исхода. Делая это, люди пытаются взять ситуацию под контроль. Но чем больше они потакают своей навязчивой идее, тем больше — по иронии судьбы — теряют контроль. Они не могут сдерживать свои мысли и теряют власть над своими поступками. В этот момент ОКР поглощает человека, и он не может вырваться.

Один из способов предотвратить это — сделать все возможное, чтобы защитить себя. Мыть руки только рекомендованное количество раз и надевать маску, а там будь, что будет. Поймите: что бы вы ни делали, бывают случаи, когда невозможно защитить себя полностью. Перестать контролировать все — это, как ни парадоксально, способ вернуть себе контроль.

Так вы сможете увидеть вещи более четко и более спокойно. А также принять более верные решения. И если вас беспокоит отмена ограничений и необходимость снова садиться в переполненный вагон, помните, что тревога, которую вы будете испытывать, находясь в этом вагоне, уйдет в прошлое. Это временно, и вы снова придете в норму. Такова природа беспокойства, и исследования показывают это снова и снова.

Улучшайте свою жизнь

Еще один хороший способ поддержания психического здоровья в это время постоянных перемен и неопределенности — внедрение позитивного плана в повседневную рутину. Как это сделать? Планируя позитивные действия и фиксируя их. Это могут быть короткие прогулки в парке, новый рецепт или что-нибудь еще, что может вам понравиться. Это нужно делать постоянно.

По данным исследований, уделяя время приятным занятиям, мы не только начинаем получать удовольствие, но и развиваем «мастерство». Так вы начинаете чувствовать удовлетворение, появляется ощущение контроля и достижений. Если вы страдаете депрессией, то эта техника особенно полезна — она похожа на подъемный кран, который достает вас из эмоциональной ямы. А именно туда угодили многие люди во время этой пандемии.

Но планирование того, что заставляет вас чувствовать себя счастливыми, может пугать некоторых людей, особенно если они находились в депрессии достаточно долго.

Из-за эмоциональных перепадов, которые мы переживаем во время всей этой пандемии, возможность быстро стать счастливыми пугает. Возникают суеверные мысли о том, что если вы будете чувствовать себя хорошо, то случится что-то плохое. Появляется тревога, что это не продлится долго, или что вам будет больно. Разве не лучше особо ничего не ждать — не слишком воодушевляться и поддерживать позицию «оборонительного пессимизма»?

Исследования говорят, что нет. Потому что когда мы не надеемся и не стремимся к счастью, наша жизнь превращается в прямую линию. Так пусть лучше жизнь будет со взлетами и падениями, как волна с гребнями и впадинами? Если вы принимаете жизнь такой, как она есть, это оказывает существенное влияние на ваше психическое здоровье и направляет на путь к благополучию — даже во время пандемии.

Скоро, когда экономические двигатели мира снова заработают, лидеры задумаются над тем, какие пути и способы работы раскрыла в их компаниях пандемия COVID-19. Когда это произойдет, им стоит прочесть книгу «Перегрузка» (Overload) профессора Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте Эрин Келли и социолога из Университета Миннесоты Филлис Моэн.

«Перегрузка» детализирует результаты тщательного пятилетнего исследования, проведенного в ИТ-подразделении TOMO (условное наименование неназванной компании Fortune 500). В рандомизированном полевом эксперименте приняли участие около 1000 технических специалистов и менеджеров в 56 отделах, половина которых изменила свою работу, а вторая половина — контрольная группа — нет.

Стимулом для необычной открытости TOMO к этому эксперименту стало то, что руководству казалось, что их сотрудники перегружены. Келли и Моэн, чья команда работала под эгидой междисциплинарной исследовательской группы The Work, Family & Health Network (WFHN), определяют перегрузку как «ощущение, что требования к работе нереалистичны, учитывая ограниченные ресурсы». Первоначальный опрос в подразделении показал: 41% работников и 61% менеджеров согласны с тем, что им недостаточно времени, чтобы выполнить свою работу.

Люди не только задерживались на работе, но регулярно принимали звонки и работали из дома, ночью и в выходные дни. Как минимум одна из менеджеров требовала от сотрудников заранее ставить ее в известность, когда они будут недоступны в нерабочее время. По ее словам, она ожидала, что ее прямые подчиненные будут «доступны 24/7, 365 дней в году». Пагубные последствия такой интенсивности работы? Повторные опросы и более 400 индивидуальных интервью в TOMO выявили высокий уровень хронического стресса, плохое состояние здоровья, чувство беспомощности, конфликт между работой и семьей и выгорание — все это, конечно, негативно сказывается на производительности сотрудников.

Вызывает беспокойство тот факт, что ИТ-департамент TOMO ненамеренно относился к сотрудникам как к своей собственности. «[TOMO] обычно считают хорошим работодателем и порядочным корпоративным гражданином», — пишут Келли и Моэн. Персонал подразделения состоит из разработчиков программного обеспечения, сотрудников по обеспечению качества, руководителей проектов и аналитиков. Средняя годовая заработная плата начинается от $90 тысяч с щедрыми премиальными — достаточно для хорошей жизни в Центральной Америке, где расположены офисы TOMO. Еще более тревожно то, что TOMO не исключение: помимо опроса, о котором говорилось выше, авторы ссылаются на General Social Survey 2018 года, в котором 35% работающих американцев согласились с тем, что у них «слишком много работы, чтобы делать ее хорошо». Другими словами, во многих компаниях перегрузка сотрудников — обычное дело.

Келли, Моэн и их команда отправились в TOMO, чтобы выяснить, можно ли работать иначе. С этой целью они представили в половине команд ИТ-подразделения инициативу под названием STAR. Она требует, чтобы все — сотрудники и руководство — были вовлечены и несли ответственность за изменение рабочего процесса, а окончательный вариант отвечал потребностям как компании, так и сотрудников.

Как вы можете себе представить, эта перестройка работы выходит далеко за рамки патерналистской политики гибкой работы, применяемой во многих компаниях. В TOMO отделы STAR определили методы и процессы, позволяющие сотрудникам контролировать свое время, в том числе составили новые графики работы и сократили количество маловажных задач, таких как непродуктивные собрания. Менеджеров научили лучше поддерживать как личную жизнь сотрудников, так и эффективность их работы. На это ушли месяцы.

После того, как группы STAR заработали, исследовательская группа использовала бизнес-данные, интервью и этнографические данные, чтобы оценить влияние инициативы на результаты контрольной группы за тот же период. Спустя год, по словам Келли и Моен, «благодаря STAR в компании повысилась удовлетворенность от работы, снизился уровень выгорания (что означает более устойчивое взаимодействие), сотрудники стали меньше задумываться о поиске другой работы и реже увольнялись». Работники, задействованные в проекте, признались, что он пошел на пользу их «личной жизни, здоровью и общественным связям». Более того, не было заметного негативного влияния на производительность или бизнес-результаты.

Выигрышная история для TOMO, верно? Не совсем. Во время полевого эксперимента TOMO объединилась с другой компанией, и новая руководящая команда отказалась от STAR и вернулась к старым методам работы — решение, которое авторы связывают с камнем преткновения во многих сделках: различия культур. «Руководство недавно объединенной фирмы так и не объяснило отказ от STAR рядовым сотрудникам», — пишут они.

Это хороший, хотя и несчастный, конец истории, потому что он объясняет, почему перегрузка настолько распространена и почему руководство в целом не решает ее должным образом. По мнению авторов, иногда это происходит из-за нежелания уступать контроль над тем, как выполняется работа. Лидеры хотят видеть задницы на стульях и полные залы, когда они созывают совещания. В других случаях это связано с необходимостью усиления контроля в условиях кризиса. Келли и Моэн изучили шесть таких случаев отказа от реорганизации работы и выяснили, что в каждом из них руководство объясняло решение необходимостью более тесного сотрудничества и инноваций. «Что не указано в официальных отчетах, — пишут они, — так это то, что руководители сокращают и увольняют сотрудников, одновременно отступая от новых методов работы». В любом случае лидеры предстают в не очень благоприятном свете.

Возможно, однако, что пандемия COVID-19 и новые методы работы, которые она навязывает столь многим компаниям, наконец сломят сопротивление перестройке, описанной в «Перегрузке». Если это произойдет, и рабочие места станут, как говорят авторы, «более разумными и устойчивыми», это может стать маленьким ярким пятном в нынешнем мраке.