Метка: Главное

Эксперт по продвижению в соцсетях Брендан Кейн помог увеличить онлайн-аудиторию нескольких мировых брендов (например, MTV и IKEA). Он задумался, подойдут ли инструменты, которые он использовал для работы со знаменитостями, тем, кто начинает с нуля? Чтобы это проверить, Брендан попробовал раскрутить собственный аккаунт и собрал более миллиона подписчиков за месяц. Своей стратегией Кейн поделился в книге «Миллион подписчиков».

Мой метод завоевания миллионной аудитории состоит из трех этапов:

1. Гипотеза. Быстро сформулируйте гипотезу о формате, истории или теме, которая соберет аудиторию вокруг определенного сообщения.

2. Тестирование. Создайте недорогой вариант концепта сообщений, который можно протестировать на аудитории и получить ее отклик. Соберите все возможные данные о полученном результате, чтобы выяснить, что работает, а что нет.

3. Разворот. Если гипотеза верна, инвестируйте в нее. Если она оказалась неправильной, быстро повторите первые два шага, но с другим форматом, историей или темой.

Гипотеза, тестирование, разворот — теперь это ваша мантра. Эта модель проста — сложно лишь понять, что тестировать и когда необходимо изменить направление. Вы должны тестировать множество различных вариантов контента, способного привлечь внимание людей и удерживать его. Затем, опираясь на результаты, выясняйте, какие варианты работают лучше других, и вкладывайте в них деньги и ресурсы. Если же ни один из них не сработал, необходимо сделать разворот, вернуться назад, выдвинуть новую гипотезу и начать все сначала.

В своем эксперименте я сконцентрировался на идее получить признание как оратор и лектор, поскольку моя главная страсть — это выступать перед публикой и обучать других людей. Как специалист по продвижению бизнеса в интернете, я всегда тестирую весь возможный контент, чтобы понять, что именно сработает для того или иного клиента. Но в рамках своего эксперимента я создавал бренд вокруг постов вдохновляющего содержания, материалов на темы лидерства и преподавания.

В одном из моих самых интересных и успешных экспериментов я использовал подкасты. Я выдвинул гипотезу, что подкасты будут прекрасным подспорьем для меня как для блогера, поскольку многое узнал об этом медиа, когда работал с Кэти Курик. Достаточно сказать, что для меня стало очевидно, что можно буквально «на коленке» делать подкасты для Facebook, очень быстро масштабируя и закрепляя аудиторию. Мы сделали это, нарезая короткие аудиоклипы из подкаст-интервью, которые я брал у некоторых партнеров и знаменитостей. Затем превращали их в видеоролики, накладывая запись на неподвижную картинку, слайд-шоу или стоковое видео на тему, о которой шла речь в интервью. Проведя несколько тестов, я понял, что таким образом можно достучаться до миллионов человек всего за несколько дней — большинство самых популярных подкастов не достигают таких цифр даже за месяцы работы. Весь трюк в том, что не нужно каждый раз заново изобретать велосипед. Просто оглянитесь вокруг и позаимствуйте идеи у тех, кто достиг успеха.

Подкаст, который я тестировал, состоял из интервью с Джастином Бальдони, ведущим актером из телесериала «Девственница Джейн», Джеффом Кингом, экспертом по коммуникаци, а также с доктором Дрю Пински. Я сделал нарезку из аудиоинтервью и получил видеоролики трех типов: 1) видео с одним статичным изображением и наложенным звуком; 2) видео с множеством статичных изображений и наложенным звуком; 3) подходившее по тематике стоковое видео, которое я нашел в сети. Затем я протестировал каждый из вариантов и сравнил, какой из них генерирует больше репостов и лайков. На каждое интервью я нарезал от трех до десяти аудиоклипов, совмещая каждый с уникальной видеонарезкой. Таким образом, в моем распоряжении было от десяти до ста вариаций каждого клипа.

Наиболее успешным оказался один из вариантов интервью с Джастином Бальдони, где он произносил вдохновляющую речь, призывая людей жить на полную и делать то, что они на самом деле хотят. В этом вдохновляющем видео он призывал людей прожить жизнь в ее лучшем, наиболее желанном варианте. В этом интервью он также рассуждал о том, как совершать выбор, чтобы жизнь стала более счастливой и наполненной. Я выяснил, что основная мысль этого видео была очень важной, и именно благодаря ей видео набрало большое количество просмотров и перепостов.
При этом я должен подчеркнуть, что я против того, чтобы наращивать исключительно количество просмотров — название видео должно всегда соответствовать его содержанию. Также я выяснил, что визуальный ряд имеет большое значение. Видео с фоновой нарезкой из стоковых записей, идущей под аудиодорожку с интервью, или съемки самого интервью работали намного лучше, чем видео со статичным изображением. Кроме того, приглашая на интервью человека с большим количеством подписчиков, вы автоматически расширяете свою аудиторию. Однако, если ваш контент недостаточно качественный, он не вызовет интереса у аудитории.

Также я распространил в сети и протестировал различные вдохновляющие цитаты — я наблюдал, как подобные посты имеют успех у многих людей, например у Гари Вайнерчука (предпринимателя с 2,5 миллиона подписчиков). Некоторые цитаты, которые я использовал, принадлежали уважаемым мною людям, таким как Стивен Спилберг и Опра Уинфри, — людям, чье мировоззрение я разделяю. Когда я увидел первые положительные результаты, я начал создавать свои собственные цитаты, которые и по сей день составляют большой процент постов на моей странице. Я заметил, что цитаты работают очень хорошо, если сопровождаются картинками, потому что людям нравится взаимодействовать с позитивным и вдохновляющим контентом не только ментально, но и визуально. Преимущество картинок по сравнению с видео в данном случае заключается в том, что картинки создавать намного проще. При создании хорошего видео нужно учитывать очень много нюансов: тон, ритм, содержание первых трех секунд, титры, подзаголовки, длительность и т. д. А в случае с фотографией достаточно выбрать подходящее сочетание изображения и цитаты — на успех влияет гораздо меньше «ингредиентов».

Краткосрочная стратегия состоит в том, чтобы изучить результаты тестов и понять, что сейчас работает. Эта информация обеспечивает вас необходимыми данными и определяет, какой контент вам нужно будет публиковать на следующей неделе. Затем вам станут видны макротренды относительно того, что приносит результат. Вы сможете сформировать долгосрочную стратегию, которую также необходимо соотносить с образом вашего бренда. Например, в качестве эксперимента я тестировал вирусные ролики с розыгрышами, а также с котятами и песиками, которые делают что-то смешное. Несмотря на то что они показывали прекрасный результат, я принял решение сделать разворот, поскольку они не соответствовали основной теме моего бренда — лидерству и вдохновению. Не забывайте, что ваша аудитория может с течением времени изменить свои предпочтения относительно типа контента. Взгляните на ваши краткосрочную и долгосрочную стратегии, разберитесь, как они перекликаются друг с другом, и двигайтесь в том направлении, которое приносит лучший результат.

Однажды апрельским утром я проснулась из-за того, что мой телефон пропищал 77 раз — уведомления от моей семейной группы WhatsApp. Обычно такое количество сообщений означает одно из двух: либо у кого-то день рождения, либо кто-то опубликовал видео, как их ребенок поет классическую индийскую песню. Однако на этот раз моя семья говорила о коронавирусе: один из родственников прислал диаграмму, по которой вирус классифицирован как менее опасный для жизни, чем дюжина других заболеваний. То есть подразумевалось, что нет никакой мировой пандемии. Другой опубликовал видео, где человек на гуджарати говорит, что надежный бесплатный тест на коронавирус — это задержка дыхания. «Если вы не кашляете после [первых] трех секунд, у вас нет коронавируса», — заявил он. Тетя послала сообщение, в котором говорилось, что для укрепления иммунитета все должны пить теплую воду с добавлением куркумы и имбиря.

Психологи обнаружили, что люди быстрее делятся непроверенной информацией с самыми близкими им людьми и с большей вероятностью верят в фейковые новости, когда их присылают друзья или члены семьи. Эти факторы могут превратить семейные чаты в опасные платформы для распространения дезинформации. До того, как коронавирус завладел нашими мыслями, карьерой и свободой передвижения, моя семья была всего лишь разрозненной группой людей, время от времени появляющихся в жизни друг друга. Мы редко обсуждали политику или изменение климата, а самые интенсивные споры возникали, когда родители пытались перещеголять друг друга фотографиями детей, которые катаются на лыжах в Тахо или бегают полумарафон в Швейцарии. Сегодня же множество семейных разговоров отравлены лживой информацией про коронавирус.

Во времена кризиса люди находят ощущение комфорта в том, что делятся информацией с членами семьи. В периоды высокой неопределенности групповые дискуссии могут дать людям ощущение, что они понимают, что происходит. В интервью журналу Science социолог Эмма Спиро сказала, что этот процесс успокаивает людей, потому что они считают, будто принимают решения «на основе некоторого общего понимания того, что происходит». Но если цель разговора — утешение, люди с большей вероятностью отправляют информацию, которая им нравится, а не ту, что основана на фактах.

По словам профессора философии Калифорнийского университета в Ирвине Кейлин О’Коннор, эта проблема усугубляется тем, что люди склонны верить в дезинформацию, когда она исходит от тех, с кем их связывают тесные связи. Многие люди оценивают новости, исходя не только из качества самой информации, но и из того, насколько они считают себя социально и культурно похожими на человека, который ее сообщает. «Чем ближе вы чувствуете себя к кому-то… тем больше вы доверяете информации, которой он делится, — говорит О’Коннор. — В семьях, я думаю, большую часть времени такая близость существует».

В семейных чатах также бывают люди, которые не очень хорошо знакомы с социальными сетями и менее способны фильтровать волны дезинформации. Например, моей 80-летней бабушке, которая живет в индийском храме в деревне амишей, iPhone нужен только для еженедельных видеовстреч в Hangouts. И спросив каждого, все ли у них в порядке, она отключается прямо в середине разговора. Исследование, опубликованное в 2019 году в Science Advances, показало, что люди старшего поколения делятся дезинформацией почти в семь раз чаще, чем молодые члены семьи, даже если учитывать такие факторы, как образование и идеологическую принадлежность.

И хотя люди могут признать, что их родственники распространяют ложную информацию, им может быть трудно сказать об этом из-за близких отношений. По данным опроса в Великобритании в 2019 году, только 21% людей поправляет тех, кто поделился ложной или неточной информацией. По словам О’Коннор, в семейных чатах это число будет еще меньше, потому что людям неудобно не соглашаться с близкими. «Существует психологический фактор, согласно которому мы все хотим слегка подчиняться и не выделяться, — говорит О’Коннор. — В семьях он может быть особенно силен. Когда кто-то говорит: «О, я верю в Х», другие просто принимают это, вместо того, чтобы сказать: «Ты не прав в отношении Х».

На распространение ложной информации о коронавирусе в групповом чате моей семьи часто влияют элементы нашей общей южноазиатской индуистской культуры, особенно широкое признание гомеопатических лекарств. То же самое наблюдает адвокат из Сан-Франциско Шарлин Варид. Она рассказала мне, что члены ее семьи рассказывают о «продуктах для защиты от коронавируса, которые нужно есть каждый день», куда входят алоэ вера, индийский крыжовник и горькая тыква. И ее сильно встревожило, когда двоюродная сестра прислала в чат диаграмму, утверждающую, что ведический поток положит конец коронавирусу 23 сентября.

Многие индусы яростно верят в астрологию — при рождении некоторые из нас получают персонализированные гороскопы, которые описывают наше будущее в зависимости от времени и места рождения. Когда я пыталась устроить вечеринку накануне рождения ребенка, дата менялась как минимум полдюжины раз, потому что моя мама считала, будто звезды выстроились неправильно. По словам профессора СМИ и коммуникации Университета Боулинг-Грин Радхики Гаджалы, обмен информацией об астрологии и домашних средствах — это способ сохранить чувство культуры. Однако во время кризиса системы здравоохранения чрезмерная зависимость от этих методов может иметь пагубные последствия.

Меня и некоторых моих друзей больше всего в семейных чатах тревожит, когда наши родственники делятся дезинформацией, которая демонизирует группы людей. Моя старая подруга по колледжу Намита Додея говорит, что некоторые члены ее семьи репостили в социальных сетях фейковые новости, в которых мусульмане обвинялись в распространении коронавируса. Последней каплей для Шарлин Варид стало то, что ее родственница прислала статью якобы из National Geographic, где всех людей китайского происхождения обвиняли в передаче вируса.

Чтобы подавить распространение дезинформации, члены семьи должны активно обращать внимание на фальшивые новости в групповых чатах, даже если это приводит к неудобным разговорам с близкими. По словам Гаджалы, многие представители молодого поколения берут на себя ответственность за то, чтобы противостоять дезинформации, распространяемой старшими родственниками.

Вскоре после того, как я отключила звук у семейной группы WhatsApp, одна из моих двоюродных сестер написала, что она где-то читала, будто правительство Индии отслеживает приватные чаты на предмет дезинформации и наказывает администраторов, если находят доказательства. Нам лучше оставить этот чат для напоминаний о днях рождения, как до коронавируса, сказала она.

Несколько дней спустя я позвонила ей, чтобы узнать, правда ли это. «Я не знаю, но это остановило поток сообщений», — сказала она со смехом.

Очень характерно, что одно непроверенное сообщение положило конец массе другой непроверенной информации.

Несколько лет назад в моей жизни произошло невообразимое. Я хотела помочь одному человеку, который болел и скрывал свою болезнь. Я пошла к нему домой, собираясь провести спасательную операцию, которая, по моему мнению, должна была закончиться поездкой в отделение неотложной помощи. Вместо этого она закончилась поездкой в морг. Приехав, я нашла своего бывшего мужа, лежащего мертвым на полу в ванной. Какую болезнь он скрывал? Он был наркоманом.

Без сомнения, это было самое травмирующее событие в моей жизни, но не только в моей. В то время у меня было двое детей-подростков, которые невольно оказались в первом ряду этой трагедии — постепенного самоубийства их отца. Мне потребовалось два года, чтобы разобраться с имуществом бывшего мужа, которое осталось нам в наследство и продолжало вводить меня в состояние постоянной тревоги.

Тогда я думала, что мы никогда не оправимся, и вся наша жизнь будет омрачена этой ужасной грустью. Но сейчас, почти пять лет спустя, у нас все хорошо — на самом деле хорошо. Или было так до недавнего времени, когда вместе с остальным миром мы начали переживать наступление кризисов.

Оказывается, то ужасное время моей жизни было хорошей подготовкой к пандемии, политическим и социальным потрясениям, экономической и финансовой неопределенности. Главный урок, который я из него вынесла: я никогда не знаю, что будет дальше. Я планирую настолько хорошо, насколько могу, но теперь у меня гораздо лучше получается изменять свое мышление. Я могу справляться с неожиданными жизненными перипетиями, принимать трудности, с которыми сталкиваюсь, и продолжать идти, даже если трудно.

То, как мы переносим кризис или травмирующее событие (а ситуация с коронавирусом обладает многими характеристиками травмы, потому что она непредсказуема и не поддается контролю), во многом зависит от того, насколько мы устойчивы. Жизнестойкость — это способность восстанавливаться после трудного опыта и неудач, адаптироваться, двигаться вперед и иногда даже расти.

Жизнестойкость человека определяется сочетанием генетики, личной истории, окружающей среды и ситуационного контекста. Одно исследование показало, что генетика составляет относительно небольшую часть.

«Я думаю об этом так: есть характеристики темперамента или личности, на которые влияет генетика, например, склонность к риску, или то, интроверт вы или экстраверт», — говорит профессор психиатрической эпидемиологии в Школе общественного здравоохранения Чана Гарвардского университета Карестан Коенен.

Профессор Коенен изучает, как гены влияют на риски появления посттравматического стрессового расстройства. «Каждый из нас встречал очень вспыльчивых людей, — говорит она. — Отчасти это связано с тем, как мы физиологически устроены». Тем не менее, неверно, что некоторые люди рождаются более стойкими, чем другие. «Почти любая черта может быть положительной или отрицательной в зависимости от ситуации», — поясняет она.

Самый значимый фактор, определяющий жизнестойкость, отмеченный почти в каждом обзоре или исследовании за последние 50 лет — это качество близких личных отношений, особенно с родителями и теми людьми, которые о вас заботятся. Детская привязанность к родителям играет жизненно важную роль в адаптации человека.

«То, насколько любимыми вы чувствовали себя в детстве, много говорит о том, как вы будете справляться со всеми сложными ситуациями в дальнейшей жизни», — говорит профессор психиатрии Бостонского медицинского университета Бессель ван дер Колк, изучавший посттравматический стресс с 1970-х годов. Он — основатель Фонда исследований травм в Бостоне.

По данным долгосрочных исследований, особенно важны первые 20 лет жизни. «Разные травмы в разных возрастах оказывают особое влияние на наше восприятие, интерпретации и ожидания. Этот ранний опыт формирует мозг», — говорит ван дер Колк.

Можно рассматривать жизнестойкость как набор навыков, которым можно научиться, и часто именно так и происходит. Частично развитие навыков происходит благодаря воздействию очень трудных — но управляемых — переживаний, подобных тем, что пережила я и мои дети.

«Стресс — это не так уж и плохо», — говорит почетный профессор психиатрии Школы медицины Йельского университета и соавтор книги «Жизнестойкость: наука о преодолении самых больших проблем жизни» Стивен М. Саутвик. По его словам, если вы сумеете сегодня справиться со всем, что происходит в мире вокруг, то, «оказавшись на другой стороне, вы станете сильнее».

То, как мы справляемся, зависит от набора инструментов для обеспечения стойкости. У некоторых людей, таких, как мой бывший муж, этот набор состоит из наркотиков. У других это может быть выпивка, переедание, азартные игры, шопинг. Но все это не способствует жизнестойкости.

На самом деле инструменты для развития стойкости — это оптимизм (только реалистичный), моральные ориентиры, религиозные или духовные убеждения, когнитивная и эмоциональная гибкость и социальные связи. Самые стойкие люди — те, кто обычно не зацикливается на негативе, ищет возможности, может существовать даже в самые темные времена. Например, во время карантина стрессоустойчивый человек может решить, что сейчас самое время заняться медитацией, пройти онлайн-курс или научиться играть на гитаре.

Исследования показали, что приверженность достойному делу или вера во что-то большее, чем мы сами — в религиозном или духовном отношении, — повышает стойкость, а также гибкость мышления.

«Многие стойкие люди учатся осторожно принимать то, что не могут изменить в текущей ситуации, а затем спрашивают себя, что изменить можно», — говорит доктор Саутвик. И наоборот, склонность биться головой о стену и бесконечно переживать о том, что вы не можете чего-то изменить, имеет противоположный эффект, уменьшает вашу способность справляться с трудностями.

Доктор Саутвик провел много исследований с участием бывших военнопленных и обнаружил, что, хотя они сильно пострадали, многие в конечном итоге нашли новые области роста и смысла в своей жизни. То же самое произошло со мной. После собственного трагического опыта я вернулась к учебе и получила степень магистра по социальной работе.

Но тогда, пять лет назад, находясь в гуще событий, я чувствовала себя подавленной, ощущала безнадежность. Я пыталась справиться с этим, сужая свое мышление. Я не переживала о том, как буду жить на следующей неделе, в следующем месяце или году. Вместо этого я задумывалась: сколько времен нужно на вступление в наследство? Сможет ли моя дочь вернуться в колледж? Если бы я пошла в дом бывшего мужа на день раньше, могла бы я его спасти? Я прилагала много усилий, чтобы сосредоточиться на настоящем моменте и не поддаваться размышлениям о прошлом или будущем, которое я не могла изменить или контролировать.

Сейчас я провожу исследования в области социальной работы и в своей полевой работе оказываю поддержку людям, болеющих раком — тоже травматический опыт. Я часто советую им концентрироваться на текущем моменте и сосредоточиться на своих сильных сторонах, потому что представлять себе наихудший сценарий бессмысленно, это только увеличивает беспокойство.

«Каждый из нас должен определить, в чем заключаются наши конкретные проблемы, а затем — как их преодолеть в текущий момент времени», — советует профессор клинической психологии и директор Лаборатории потерь, травм и эмоций в педагогическом колледже Колумбийского университета Джордж Бонанно. Хорошая новость, по его словам, заключается в том, что большинство из нас так и сделает. Лаборатория профессора Бонанно проанализировала 67 исследований людей, которые пережили все виды травмирующих событий. «Я имею в виду массовые перестрелки, ураганы, травмы спинного мозга и тому подобное, — говорит он. — И две трети участников оказались жизнестойкими. Две трети были способны хорошо функционировать в короткий промежуток времени».

Как научиться стойкости

Интервью большого количества очень стойких людей — тех, кто пережил много несчастий и успешно справился с ними, — показывает, что у них есть общие характеристики.

• У них позитивный, реалистичный взгляд. Они не зацикливаются на негативной информации и вместо этого ищут возможности в мрачных ситуациях, стремятся найти позитив в негативе.
• У них есть моральные ориентиры. Люди с высокой степенью жизненной устойчивости имеют четкое представление о том, что они считают правильным и неправильным, и принимают решения, исходя из этого.
• Они верят во что-то большее, чем они сами. Это часто встречается в религиозных или духовных практиках. Общественная поддержка как часть религии также повышает устойчивость.
• Они альтруистичны, самоотверженны, склонны заботиться об окружающих. Они часто посвящают себя делу, которое считают значимым и которое дает им чувство цели.
• Они принимают то, чего не могут изменить, и сосредоточивают энергию на том, что изменить могут. Доктор Саутвик говорит, что стойкие люди переоценивают сложную ситуацию и ищут в ней значимые возможности.
• У них есть миссия, смысл, цель. Они привержены осмысленной жизненной миссии, и это придает им смелости и силы.
• У них есть система социальной поддержки, и они поддерживают других. «Очень мало стойких людей одиноки», — говорит Саутвик.

Джанетт Садик-Хан, директор Bloomberg Associates и бывший руководитель Департамента транспорта Нью-Йорка

Эта пандемия бросает нам вызов, но также дает уникальную возможность изменить курс и частично снизить ущерб от движения транспорта, пробок и выбросов. Я работаю с мэрами по всему миру, чтобы улучшать качество жизни в их городах, и главное, на что мы обращаем внимание во время кризиса COVID, это транспорт. Всего 10 лет назад, когда я возглавляла департамент транспорта в Нью-Йорке, закрытие автомобильного движения через Таймс-сквер в пользу пешеходов было на первой полосе газет в течение нескольких недель. Теперь города по всему миру переходят к улицам без автомобилей в рамках реабилитационных мер. Не потому, что это приятно или поддерживает какую-то политическую повестку, а потому, что доступные улицы лучше и для бизнеса, и для жизни. И все то, что делает велосипед и ходьбу привлекательными во время пандемии — они устойчивы, надежны, доступны и позволяют соблюдать дистанцию, — можно было сказать и до пандемии. Пандемия может дать городам преимущество на новом пути развития.

Милан объявил, что планирует перевести 42 километра улиц в протяженные тротуары и велосипедные дорожки. Мэр Парижа Анна Идальго создала сеть велосипедных дорожек протяженностью 450 километров, закрыла улицу Риволи и превратила ее в зону, свободную от автомобилей. В Лондоне при мэре Садик-хане быстро расширяются тротуары. Богота удваивает свою программу велосипедных дорожек. Около 50 американских городов создали сотни миль адаптированных улиц, где можно гулять и ездить на велосипеде. Поэтому, на мой взгляд, мы рассматриваем улицы как жизненные артерии, а не просто как способ добраться из пункта А в пункт Б.

С исчезновением пробок можно увидеть все скрытые возможности: расширенные тротуары, велосипедные и автобусные полосы, а также общественные места. Несколько поколений мы ориентировались на автомобили, но это не дело. С этой точки зрения нам никогда не хватит денег, парковочных мест, бетона, асфальта и стали. Города не приспособлены для того, чтобы все ездили на автомобилях. Большая проблема городов заключается в том, что мы не используем пространство, которое у нас есть, эффективно. На многих улицах Нью-Йорка 90% трафика приходится на пешеходов, но они получают только 10% площади улиц. Мы можем перепроектировать улицы так, чтобы на них было больше места для прогулок, езды на велосипеде и выделенных полос для движения автобусов. Мы можем сделать это, и мы можем принести новую жизнь на улицы города, сохраняя при этом движение транспорта, работу и экономику.

Самыми устойчивыми будут не те города, где самые умные технологии или дороги, сделанные из пластика вместо асфальта. Это будут те города, где машина просто не нужна. Когда вы делаете выбор в пользу таких средств передвижения, как езда на велосипеде и ходьба, вы также делаете выбор в пользу локальной экономики, более тесных сообществ и общественной безопасности.

Кимберли Доуделл, директор архитектурной фирмы HOK

Коронавирус так сильно повлиял на самые густонаселенные места, такие как Нью-Йорк, не только ввиду плотности населения. Проблема скорее в переполненности, и это больше связано с экономикой, чем с городским дизайном. К примеру, у вас есть квартира, рассчитанная на одного или двух человек, но из-за экономических условий в ней живут три или четыре человека, и это создает среду, которая способствует ускорению темпов заболевания. Вот некоторые вещи, о которых следует помнить, думая о дизайне будущего: как создавать больше возможностей для жизни в менее перенаселенных условиях? Гонконг густонаселенный, но там нет таких результатов, которые мы наблюдаем в США.

Нам необходимо взглянуть шире на политику зонирования и на финансовые результаты. Когда политическая среда позволяет застройщикам получать прибыль в более просторных местах, мы можем более активно говорить о конкретных дизайнерских решениях.

Все эти решения принимаются за политическим столом. В конечном счете девелоперы вынуждены делать то, чего от них требуют политики. Вот где архитекторы могут оказывать больше влияния.

Рейчел Гаттер, президент Международного института строительства WELL

Невозможно спроектировать города так, чтобы совсем избежать COVID-19. У вас в здании могут быть воплощены самые лучшие практики, в организации — самые лучшие методы организации пространства, но когда внутрь попадает зараженный человек, который кашляет или чихает, эти вещи не помогут, если вы стоите в пределах досягаемости. Нужно признать, что главное в текущей ситуации — найти лучшие решения того, когда безопасно допускать других людей обратно в наши пространства.

Я вижу, что эксперты прогнозируют масштабные изменения в рабочей среде и других местах, которые, по моему мнению, преувеличены. Когда угроза COVID-19 будет устранена, мы должны быть очень осторожны при уплотнении городов. Это может оказаться катастрофой с социальной, финансовой и климатической точки зрения.

Использование дезинфицирующих средств для рук и тому подобное, что абсолютно уместно сейчас, не может быть стратегией, рекомендуемой навечно. Я также вижу риск, когда управляющие фирмы, дизайнеры, архитекторы говорят людям: «У всех должны быть маленькие кабинеты, больше никаких опенспейсов». Я абсолютно не согласна. На примере Китая мы видим, что с уменьшением угрозы люди в значительной степени возвращаются к нормальной жизни, что, вероятно, неплохо. Долгосрочные стратегии — это улучшенный протокол уборки, бесконтактные устройства, особенно в уборных. Нам, безусловно, следовало бы улучшить вентиляцию в большинстве зданий, но, тем не менее, если мы будем стараться таким образом уничтожить все проявления COVID-19, энергетический след этих зданий будет астрономическим. Так что нам нужно найти баланс между заботой о собственном здоровье и о здоровье планеты.

Самое главное, что может сделать любой работодатель — проводить политику, которая поощряет людей оставаться дома, когда они болеют, и культуру, поддерживающую это.

Джозеф Аллен, профессор Школы общественного здравоохранения им. Т. Хана в Гарварде, соавтор проекта «Здоровые здания: как внутренние помещения влияют на производительность и продуктивность»

Впервые в истории каждый человек в мире осознает, как на наше здоровье влияет среда внутри помещений. Прямо сейчас акцент делается на инфекционном заболевании, как и должно быть. Но, по моему мнению, впоследствии это превратится в разговор о том, «что еще происходит в этом здании», и «как это здание, акустика, освещение, химические вещества в мебели, на которой я сижу, поддерживают мое здоровье».

Мы жили в эпоху «больных зданий» с тех пор, как в 70-е годы приняли решение о вентиляции в ответ на энергетический кризис. Мы начали ужимать ограждающие конструкции здания и перекрывать подачу воздуха. Нам необходимо увеличить количество воздуха, поступающего внутрь, чтобы воздух был чище. В школах плохая вентиляция. Большинство зданий соответствуют минимальному стандарту вентиляции. Это нужно менять.

Мы знаем, что более высокие показатели вентиляции связаны с более низкой передачей инфекционных заболеваний, улучшением когнитивных функций, а также с тем, что люди реже пропускают работу. Так что спрос уже есть.

Сегодня решения о строительстве в значительной степени принимаются на стороне объекта, а они сконцентрированы на энергии, а не на здоровье и производительности работников. У генерального директора может быть другой взгляд на эти вопросы, потому что он видит пользу для всей компании.

Каждая третья смерть [связанная с COVID-19] в США касается людей в домах престарелых. Девять из десяти крупнейших кластеров находятся на мясокомбинатах или в тюрьмах. Люди в сообществах с низким доходом в 10 раз чаще заболевают COVID. Нужно использовать эти новые данные, чтобы более целенаправленно поддерживать места и людей, которые больше всего пострадали. Начать оказывать точечную поддержку. Мы обязаны помогать тем, кто наиболее уязвим, и тем самым — населению в целом.

Энди Коэн, содиректор Gensler

Мы прямо сейчас работаем во многих офисах. У нас есть 10 тысяч клиентов по всему миру, и они все приходят к нам и спрашивают: «Как должен выглядеть первый день в офисе?» У нас есть рекомендации, что можно сделать, чтобы изменить окружающее пространство.

Одно из основных изменений — использование технологий для создания бесконтактной среды. [Помимо] наклеек на пол и разделения рабочих мест перегородками между столами, мы говорим о биометрическом сканировании, распознавании лиц, чтобы сотруднику не нужно было ни к чему прикасаться, чтобы войти или выйти. Мы говорим о распознавании голоса, поэтому, когда вы садитесь в лифт, вы просто говорите: «Я еду в 412», и вам не нужно нажимать кнопку. Мы говорим о технологии жестов, которая работает по типу дозаторов мыла в туалетах, чтобы вы могли не касаться дверей, чтобы их открыть.

Мы также много говорим о фильтрации воздуха и использовании воздуха с улицы, чтобы сделать среду в зданиях более здоровой. Мы говорим о проверках в лобби. На входе должна быть централизованная зона проверки или мониторинга. Мы говорим о важных протоколах уборки помещений и использовании материалов, которые легко очищаются. Технологии, здоровье, хорошее самочувствие и вентиляция — вот три ключевых области, к которым мы возвращаемся снова и снова.

Томас Вольц, владелец фирмы Nelson Bird Woltz Landscape Architects

До пандемии я около полугода проводил в дороге — ездил на стройки, на встречи, на лекции и так далее. Теперь все это время я уделяю продуктивному проектированию: я рисую больше, чем за многие годы до этого, а также разговариваю один на один с сотрудниками и клиентами. Каждый может связаться со мной в любое время. На самом деле очень здорово, что я могу дать клиентам даже больше, работая удаленно.

События двух месяцев встряхнули нас, но не остановили то, что должно было стать долгосрочным проектом, рассчитанным на 100 или 200 лет. Мы решаем проблемы наших клиентов прямо сейчас, смотрим на амфитеатры, места для собраний, террасы для уличных кафе и тому подобное. Мы моделируем их деятельность с социальной дистанцией или без, создавая пространства, в которых можно разместить скамейки, стулья, столы и более гибкие элементы для сокращения или расширения дистанции, в зависимости от потребностей. Мы стараемся спроектировать пространства, которые будут актуальны в течение следующих 100 лет.

Я беспокоюсь о небольших некоммерческих организациях, управляемых яркими и страстными людьми, об образовательных центрах и исторических ландшафтах, которые зависят от пожертвований. У них нет государственных или налоговых поступлений, как у городских парков, но они так важны в культурном отношении. И в более широком смысле я беспокоюсь о том, что мы потеряем достижения последних нескольких десятилетий — чувство общности, растущее в городах, в которых мы работаем. Я беспокоюсь о том, что мы потеряем достижения в области устойчивого развития, если будем жить более разрозненно, избегать общественного транспорта и публичных собраний. Есть что-то здоровое для общества, когда мы работаем вместе в гражданской сфере. Нам нужно, чтобы эти общественные пространства были безопасными, красивыми и доступными для каждого.

Иногда технология появляется как раз вовремя, чтобы спасти нас от проблемы, решать которую она в общем-то не была предназначена. Например, автомобиль появился в начале 1900-х годов, когда растущие города были встревожены тем, что увеличение конного транспорта похоронит их улицы в навозе.

Сегодня мы наблюдаем похожее явление с тремя технологиями: распознавание речи, распознавание лиц и цифровые деньги. Ни одна из них не была создана, чтобы помочь справиться с COVID-19, но укрепившись в нашей жизни, они могут сыграть решающую роль в посткризисной новой реальности, так как они позволяют не прикасаться к вещам, к которым прикасалось множество других людей.

За последние несколько десятилетий мы построили общество, которое кликает по экранам и нажимает на кнопки, и сейчас, когда мы так чувствительны к микробам, это пугает. Когда нашим предкам нужно было снять деньги в банке, они подходили к кассиру и просили его об этом. Нам же сейчас нужно тыкать пальцем по экрану банкомата, на котором кто-то мог оставить смертоносную инфекцию. Давным-давно люди, входя в лифт, просто называли нужный им этаж лифтеру. Теперь мы и полчища потенциальных носителей вируса входим в лифт и нажимаем одни и те же кнопки.

И нас ждут огромные перемены в отношении прикосновений в результате появления нового коронавируса. Многие старые технологии также сыграют свою роль. Например, мы давно привыкли к бесконтактным водопроводным кранам в общественных туалетах. А простой веб-сайт может решить проблему «множества рук» в ресторане: каждый посетитель может открыть меню на своем смартфоне. Но более новые технологии приведут к некоторым более интересным изменениям.

Распознавание речи. Только за последние несколько лет мы привыкли к распознаванию речи: миллионы людей используют Siri на iPhone или общаются дома с устройствами Alexa. Первые попытки заставить машины понимать речь относятся к 1962 году, когда исследователи IBM создали Shoebox, который мог понимать 16 слов (ни одно из них не очень хорошо, и большинство из этих слов были числами от нуля до девяти, так что по сути Shoebox был бесконтактной счетной машиной). В течение следующих 50 лет успехи развивались медленно. Речевые системы не приносили никакой реальной пользы вплоть до 2010 года, когда благодаря комбинации новых подходов к программному обеспечению, огромного количества голосовых данных, которые могли анализировать машины, и облачных вычислений небольшие гаджеты получили возможность мгновенно расшифровывать речь при помощи огромных компьютеров в центрах обработки данных.

Теперь, когда машины могут понимать нас почти так же, как другой человек, мы можем вернуться к виртуальной версии прежних дней. Мы сможем зайти в лифт и просто сказать на любом языке: «Десятый этаж, пожалуйста». Торговые автоматы были изобретены, чтобы автоматизировать такие вещи, как продажа сладостей и билетов, для которых раньше нужен был продавец. В ближайшие годы мы снова будем говорить, что мы хотим купить, вместо того, чтобы нажимать кнопку, но мы будем разговаривать не с человеком. Например, парижская компания Thales предлагает устанавливать на железнодорожных станциях их билетный автомат Transcity с распознаванием голоса: путешественники говорят, куда они хотят отправиться, и автомат печатает для них билет.

Банкоматы следующего поколения станут виртуальными кассирами, считает руководитель производителя банкоматов NCR Дуг Браун. Речевой банкомат сможет не только выдавать наличные или вносить депозит — он сможет отвечать на вопросы и решать более сложные задачи, такие как открытие счета.

Распознавание лиц. Усилия, направленные на то, чтобы научить машины распознавать лица, также восходят к 1960-м годам, когда изобретатель по имени Вуди Бледсо, возможно, при финансовой поддержке ЦРУ, положил начало фундаментальным исследованиям в этой области. Он мечтал носить очки, которые будут сообщать ему имена всех людей, которых он встретил. Но как и в случае с речевыми технологиями, компьютерам тогда не хватало мощности, данных или достаточно умного программного обеспечения для распознавания лиц.

В 1990-х годах Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) стало стимулировать коммерческое развитие распознавания лиц, отчасти для того, чтобы и военные могли его использовать. Интернет в 2000-х годах поглощал миллиарды цифровых фотографий, предоставляя таким компаниям, как Facebook и Google, огромную массу лиц для анализа. Китай занялся совершенствованием распознавания лиц для государственной безопасности. И теперь миллионы пользователей iPhone X, выпущенного в 2017 году, могут использовать свое лицо для доступа к смартфону.

Ко времени появления COVID-19 распознавание лиц стало настолько хорошим, что стартап Clearview AI был воспринят как зловещая угроза частной жизни — настолько опасная, что технологию пришлось ограничить, как если бы это было ядерное топливо. Сегодня шлем от китайской компании Kuang-Chi Technology оснащен как инфракрасной камерой, так и системой распознавания лиц. Предполагается, что владелец может определить, если у человека, находящегося в 15 футах от него, жар, и идентифицировать личность.

Другими словами, распознавание лиц теперь работает очень точно и может быть встроено практически во все. Конечно, эта технология поднимает много вопросов, касающихся частной жизни. Но если нам удобно использовать ее так, как в случае с iPhone X, то зачем нам прикасаться к чему-то, чтобы подтвердить свою личность?

Проходя через аэропорт, путешественник постоянно подает другим людям водительское удостоверение или паспорт. Так вот физические их версии станут пережитками прошлого, их заменят базой данных, которая сопоставляет ваше лицо с записями. Таможня США уже тестирует распознавание лиц в нескольких аэропортах в качестве замены обработки бумажных паспортов (хотя они и отложили введение этой системы, запланированное ранее). В ближайшие годы банкоматы или кассовые системы, которые сегодня запрашивают ПИН-код, вместо этого будут просто идентифицировать ваше лицо. Двери, для которых требуется код безопасности или карта, распознают вас и откроются автоматически. Физические ключи, к которым другие могли прикоснуться или накашлять на них, могут исчезнуть. Вместо этого ваш дом или машина просто увидят, что это вы, и откроются.

Цифровые деньги. Один из способов существования цифровых денег — мобильный кошелек: просто цифровая версия кредитной или дебетовой карты, встроенная в ваш телефон в виде Apple Pay, Google Pay, Alipay или WeChat Pay. На них похожи сервисы вроде Venmo: приложения для перевода денег привязаны к банковскому счету или счету кредитной карты. Все это появилось примерно в 2008 году и быстро завоевало популярность, гораздо больше в Китае и Европе, чем в США. Число людей, использующих сегодня мобильные кошельки во всем мире, составляет около 1,3 млрд, что почти на 14% больше, чем в 2019 году.

В последнее время появилось много способов оплатить покупку, не касаясь ничего, кроме собственного телефона. Нет нужды использовать наличные, которые держали другие люди, или передавать кому-то кредитную карту для оплаты. Ритейлеры тоже хотят защитить своих сотрудников от покупателей, и с появлением COVID-19 некоторые из них, например, Publix Super Markets, стали активнее предлагать цифровые способы оплаты. Ричард Крон, генеральный директор исследовательской компании мобильных платежей Crone Consulting, ожидает, что количество бесконтактных платежей вырастет примерно на 20% в этом году. «Мы не должны ни к чему прикасаться», — добавил он.

В этом и смысл. Если экономика благополучно восстановится, нам нужно делать то, что мы привыкли делать, прикасаясь к чему бы то ни было как можно меньше. Точно так же, как автомобили вытеснили лошадей более века назад и спасли города от навозного кризиса, новые технологии могут вытеснить сенсорные экраны и кнопки, чтобы вывести нас из кризиса COVID-19.

Прежде чем стать одним из самых известных минималистов, японец Фумио Сасаки превратил свою квартиру в помещение, забитое бесполезными вещами. Он полагал, что покупки могут повысить его самооценку и уровень счастья, но этого не произошло. Увлекшись идеями минимализма, Сасаки попытался разобраться, почему мы склонны к потреблению и накоплению. В одной из глав книги «Прощайте, вещи!» он объясняет, в какую ловушку заводит нас мимолетная новизна.

Почему мы продолжаем стремиться к приобретению новых вещей?

Причина данного феномена связана с определенными особенностями нейронной сети головного мозга. Именно она позволяет обнаруживать вариативность в различных формах стимуляции.

Поясню на примере. Представьте себе, что оказались осенью на морском побережье. Летний пляжный сезон уже давно закончился, но, испытав внезапный порыв молодецкой удали, вы с разбегу заходите в море босиком и вскрикиваете от холода, потому что ваша нейронная сеть распознала разницу температур песка и воды. Но если вы останетесь на какое‑то время в воде, то постепенно привыкнете к этой новой температуре и перестанете испытывать дискомфорт. И тогда вы можете сказать себе: «Похоже, вода не такая уж и холодная, как я думал».

То же самое происходит с человеком, который спит на диване перед телевизором. Он просыпается в тот момент, когда вы выключаете телевизор, и возмущается: «Эй, а меня ты спросил?!» Хотя на самом деле проще расслабиться, когда тебе ничего не мешает, но он привык к яркому экрану и постоянному шуму при засыпании, а потому мгновенно отреагировал, как только этот стимул был удален.

Отклонения от привычного порядка или какие‑либо иные изменения необходимы людям, чтобы распознавать стимулы. Вот почему мы часто перестаем испытывать удовлетворение после того, как некоторое время обладаем чем‑то, что хотели получить. Казалось бы, изначальное желание выполнено, однако наш мозг признает отсутствие вариативности, как только мы привыкаем к вещи. Новизна свежего стимула изнашивается, данный предмет становится привычной частью нашей жизни, и теперь мы уже воспринимаем его как должное.

Огромная сила этого эффекта способна отравить любое удовольствие. Например, со временем лишить привлекательности вашу одежду из дорогого бутика, которую вы безумно хотели купить, и заставить вас жаловаться на то, что носить совершенно нечего. Или превратить работу, которая прежде приносила огромное удовлетворение, в повседневную рутину. Сделав подтяжку лица, человек поначалу рад улучшениям во внешности, но привыкнув к ним, вновь отправится к пластическому хирургу. Глаза ребенка вспыхнут радостью, если вы подарите ему детское колечко или игрушечную машинку. Но со временем игрушки им надоедают, и вот уже необходимо, чтобы кольцо стоило $500, а затем и $3000, и наконец наступит время, когда удовлетворение принесет лишь уникальный перстень, созданный знаменитым ювелиром. Когда мальчик подрастет, игрушечный автомобиль превратится в машину отечественного производства, затем в дорогую иномарку, а потом, возможно, и в гараж, заполненный целой коллекцией роскошных автомобилей. Вы никогда не задумывались, почему очень богатые люди, которые имеют так много, все‑таки продолжают покупать новые вещи? Дело в том, что, подобно нам с вами, они устают от одних и тех же предметов, независимо от того, насколько шикарными и эксклюзивными эти вещи кажутся простому человеку.

Вы не можете предсказать свои будущие чувства

Приобретая вещи, мы прекрасно знаем, что в конце концов они нам надоедят. Так не должен ли тогда наступить момент, когда мы осознáем, что в принципе нет смысла приобретать что‑то новое? Почему мы никогда не устаем от этого цикла? Почему упорно продолжаем пополнять запасы?

Я думаю, что ответ может быть таким: потому что мы используем настоящее в качестве основы для прогнозирования своих будущих эмоций. Хотя Homo sapiens является единственным биологическим видом, обладающим способностью представить будущее, наши предсказания далеки от того, чтобы быть точными.

Приходилось ли вам отправиться в супермаркет, будучи голодным, и в конечном итоге накупить больше продуктов, чем нужно? Вы когда‑нибудь заказывали в ресторане слишком много еды, если садились за столик, испытывая сильный голод? Текущее состояние заставляло вас неверно оценивать то, как вы будете чувствовать себя, когда начнете есть. Так о чем тут можно говорить, если мы даже не способны предвидеть, будем ли сыты через полчаса?

В жаркий, душный день нам трудно представить себе, что можно получать удовольствие, сидя перед камином. Точно так же в морозную зимнюю ночь непросто вообразить, какую радость доставляет кондиционер. Или, используя пример Дэниела Гилберта из его книги «Спотыкаясь о счастье», молодые люди делают модные татуировки, полагая, что они всегда будут актуальны, а потом платят большие деньги, чтобы избавиться от них. Думаю, вы поняли мою мысль, наверняка похожий опыт был у каждого из нас: все мы склонны рассматривать будущее на основе настоящего.

Радость надеть куртку в десятый раз

Хорошо, но каким же образом это связано с теми вещами, которые нам принадлежат?

Вы отправляетесь в магазин, наконец‑то находите куртку, которую искали, и так радуетесь, что вас не смущает даже высокая цена. Как ни посмотри, это просто фантастическое приобретение, особенно если сравнить эту вещь с той поношенной курткой, которая сейчас на вас. Оплатив покупку, вы приносите обновку домой и все также довольны, когда надеваете ее и смотритесь в зеркало.

К сожалению, несмотря на то, что вам легко представить, как вы будете чувствовать себя, когда наденете куртку в первый раз, невозможно вообразить, какие ощущения вы испытаете, облачившись в этот наряд в десятый раз или через год после покупки.

Человеку трудно точно спрогнозировать изменение своего отношения к чему‑либо: от первоначальной радости, связанной с приобретением желаемого, до привыкания, а затем и скуки. И поэтому в самом начале, когда он еще не обладает вожделенной курткой, ему кажется, что радость может продолжаться вечно.

Ладно, оставим в стороне куртку и попытаемся обобщить все предыдущие рассуждения, чтобы сделать выводы общего характера.

Итак, у нас есть все, что, как нам казалось в прошлом, мы хотели иметь. Все, что нас окружает, — это предметы, которые мы в тот или иной момент совершенно искренне желали получить. Однако со временем мы неизбежно привыкаем к этим вещам и постепенно теряем к ним интерес. И тогда у нас появляется желание купить что‑то еще — необходим другой стимул, более значимый. Мы стремимся ко все новым и новым стимулам и в результате продолжаем приобретать все больше и больше.

Возможно, другие люди, глядя на имеющиеся у вас вещи, считают, что этого вполне достаточно, однако в данном случае это совершенно не важно. Единственное, что имеет значение, — ваше собственное восприятие; единственный, кто может изменить стимулы, — вы сами. Автомобиль, который стоит $10 000, способен удовлетворить чьи‑то потребности, но его владелец все равно рано или поздно станет несчастным, потому что захочет большего.

И даже если вы упорно трудитесь, создавая новый стимул и приобретая следующую вещь, чувство счастья, которое вы испытаете, не будет сильно отличаться от того, что вы переживаете сейчас. Тут, как я уже объяснял ранее, существуют определенные ограничения, и потому запредельно дорогой предмет не сделает вас запредельно счастливым. Кольцо за $500 не принесет в пять раз больше радости, чем кольцо за $100.

Точно так же, как ваша радость не пропорциональна цене предмета, который вы покупаете, так и стоимость вещи не соответствует ее функциональности. Плащ, который стоит вдвое дороже, не будет в два раза лучше защищать от дождя. Таким образом, неудовлетворенность сохраняется, и вы тянетесь к чему‑то еще. Да, вы знаете, что со временем привыкнете к следующей вещи и она вам также надоест, но вы не можете предсказать будущее на основе своих сегодняшних чувств.

Вы застреваете в этом вечном цикле, и количество вашего имущества продолжает неуклонно увеличиваться.

В глубине души понимая, что так будет продолжаться до бесконечности, вы все равно надеетесь, что на этот раз мимолетное чувство счастья, которое переживаете, окажется реальным и долгоиграющим. Таков механизм несчастья, и он существует независимо от того, как много вещей у вас уже есть и сколько денег вы тратите на приобретение новых.

От доисторической функции к современному значению

Есть и другая, более глубокая причина, почему мы накапливаем так много всевозможного скарба. Давным‑давно люди использовали предметы, которые были сделаны из камня. Хотя сегодня они и кажутся нам примитивными, в свое время эти инструменты были воистину новаторскими изобретениями, невероятно функциональными.

Каменные орудия труда экономили людям время и силы. Несмотря на то что создание одного каменного инструмента занимало у наших предков целый день, с его помощью можно было гораздо быстрее и легче находить и готовить пищу. И как только инструмент был создан, никаких дальнейших усилий для поддержания его работоспособности уже не требовалось. Разумеется, иметь подобное имущество было просто необходимо.

Керамика также была создана по чисто функциональным причинам. Древние люди были лишены такой роскоши, как современные супермаркеты и круглосуточные магазины (которые мы сегодня воспринимаем как должное), бедняги не знали, когда они смогут поесть в следующий раз, да и смогут ли вообще. Они чувствовали себя бессильными перед лицом стихийного бедствия и не были даже уверены в том, что произойдет в следующий момент. Поэтому они решили хранить остатки пищи, и тут без глиняных изделий было никак не обойтись.

С течением времени все большее и большее количество предметов, которыми мы владеем сегодня, перестали быть просто функциональными и стали использоваться для иных целей. И часто обслуживание этих вещей стоит нам огромных денег и усилий. Зачем нам столько вещей, если они в общем‑то особо и не нужны? Каково их предназначение? Я думаю, что ответ вполне ясен: таким образом мы отчаянно пытаемся донести свою ценность, свою значимость до других. Используем предметы, чтобы рассказать окружающим, как много значим мы сами.

Вы когда-нибудь замечали, что член вашей команды не выполняет определенное задание потому что получил его с опозданием, неправильно или не полностью? Вы были уверены, что по окончании собрания все прекрасно поняли свои задачи! Что же случилось?

Вы — менеджер, ориентированный на внешние стимулы.

Такие менеджеры используют для управления внешние триггеры. Они обычно делятся на две категории: награды и наказания. Наградой может быть что-то простое — например, поздравить сотрудника за хорошо выполненную работу, — или более значительное, как, например, ежегодный бонус. Наказание может быть легким — просто трудный разговор о некачественной работе — или более серьезным, например, увольнение сотрудника.

В обоих случаях триггер — вы. Ваша команда ищет вашего одобрения, поэтому работает хорошо. Они действительно не хотят сталкиваться с вами, когда что-то идет не так, и делают это любым доступным способом.

Это не только требует больших усилий от вас как менеджера, но и не очень хорошо работает, если вы находитесь на расстоянии. По моему опыту, люди все равно не работают достаточно хорошо, и это, пожалуй, самый важный аспект.

Я работала удаленно в течение пяти лет. Даже когда я в последний раз работала в офисе, никто из моей команды или членов других команд, с которыми я работала, в офисе не сидел. Сейчас я работаю из дома полный рабочий день.

Проблема удаленной работы заключается в том, что у вас больше нет возможности повлиять на что-то лично — подойти к чьему-то рабочему столу или случайно встретиться на офисной кухне. Вы больше не можете откладывать принятие решения «до тех пор, пока не вернетесь в офис» или приглашать кого-либо на встречу, чтобы обсудить его неважную производительность. Вы сидите в своей гостиной, а они в своей.

Удаленный формат также означает, что вы не можете чувствовать пульс команды, потому что не видите людей. Вы не всегда можете понять, что что-то идет не так, без целенаправленных действий. Либо вы сами должны спросить, как идут дела, либо один из сотрудников признается, что они натолкнулись на стену. Это похоже на полет вслепую.

Один из способов решения этой проблемы — удвоение внешней мотивации. Можно проводить ежедневные пятиминутки. Можно использовать Slack для проверки. Можно установить программное обеспечение, которое отслеживает, что делает команда. Проблема этих методов заключается в том, что они не решают основную проблему, зато выводит ваших сотрудников из себя. Никто не любит, когда с ним обращаются как с ребенком. И это превращает вас в надоедливого родителя.

Вместо этого я стала менеджером, который опирается на внутренние инструменты.

В этой статье я собираюсь рассказать о внешней и внутренней мотивации, о сделанных мной ошибках, которые помогли мне понять различия, и то, как я изменила свой стиль управления, чтобы превратить свою команду в настоящую симфонию Бетховена. Мы все играем на своих инструментах, но исполняем одно музыкальное произведение.

Внешняя и внутренняя мотивация

В психологии внешняя мотивация определяется как деятельность, предпринимаемая для получения вознаграждения или избежания наказания. Она принимает разные формы: может быть простой, как еженедельные собрания, на которых каждый отчитывается о своей работе, или более систематической, такой как премии и награды.

Но когда вы вне офиса, это не работает. Очень легко избежать наказания, хотя бы на время. Можно просто закрыть ящик и выключить телефон. Конечно, в конце концов придется реагировать, но отмахнуться от вас довольно легко. Ваш единственный кнут — увольнение, но тогда вы определенно не завершите проект. Проблема с внешней мотивацией при удаленной работе заключается в том, что вознаграждения слабы, а наказания легче игнорировать.

Внутренняя мотивация — это мотивация, которая исходит изнутри. Это мотивация, основанная на ощущении, что занятия интересны, приятны и значимы. В 1970-х годах Эдвард Деси и Ричард Райан заложили основу внутренней мотивации с помощью теории самодетерминации. Она говорит, что люди испытывают внутреннюю мотивацию — мотивацию, которая исходит изнутри, — когда удовлетворяются три их основные потребности: в компетентности, взаимосвязи и автономии.

• Компетентность — это чувство, что ты знаешь, что делать.
• Взаимосвязь — это чувство связанности с другими людьми.
• Автономия — это чувство контроля над собственной жизнью.

Когда ваша команда испытывает внутреннюю мотивацию, вам больше не нужно быть внешним триггером. Они захотят сделать свою работу, потому что понимают, как ее сделать, как она связана с работой других людей, и потому, что у них есть выбор, как ее сделать. Ваше дело — пробудить эти чувства компетентности, взаимосвязи и автономии, а затем уйти с дороги.

Мои ошибки

Прежде чем узнать хоть что-то о внешней или внутренней мотивации, я как менеджер допустила много ошибок. Если говорить коротко, я не понимала, в чем заключается моя работа. Она состоит в том, чтобы говорить людям, что делать, и налагать на них ответственность за выполнение, думала я. В результате я допускала четыре основные ошибки.

1. Я обвиняла их вместо себя

Раньше я думала, что просто сказать сотрудникам, что нужно делать — вполне достаточно. Допустим, страничка о состоянии индустрии цифровой рекламы. Я говорю: «Пожалуйста, напишите мне краткий обзор состояния индустрии цифровой рекламы».

Это, конечно, означает, что мне нужны данные из Бюро интерактивной рекламы за последние 10 лет с разбивкой по типам устройств, а также содержательные соображения, основанные на представлениях ведущих цифровых СМИ о том, куда движется индустрия в ближайшие пять лет.

Я хочу, чтобы у документа был заголовок и таблица с приложениями. И он мне нужен завтра к 17 часам. Это совершенно очевидно из моих инструкций, верно? Чья же вина, что я получаю таблицу чистых доходов бирж цифровой рекламы на следующее утро после дедлайна, о котором я забыла упомянуть?

2. Я не удосуживалась объяснять, почему

Раньше я думала, что это не важно — и даже пустая трата времени — объяснять команде, почему я прошу об определенных вещах. Или почему я внесла определенные изменения в документ. Или почему нам нужно что-то сделать к 17:00 завтрашнего дня.

Конечно, завтра состоится встреча с руководителем департамента, на которой я должна представить эти цифры, поэтому они должны быть отформатированы так, как он любит. И они мне нужны достаточно рано, чтобы я успела вставить их в презентацию. Я узнала об этой встрече сегодня утром. Вы этого не знали? О, так вы думаете, я попросила вас сделать это в последнюю секунду, потому что я неорганизована, деспотична или что-то еще похуже?

3. Я не показывала им, что можно задавать вопросы или не соглашаться

Я считала, что если люди чего-то не поняли, они переспросят. Если ответ был очевиден, я раздражалась. Мы все взрослые люди. Я не ваша нянька.

Если у вас есть вопрос, скажите что-нибудь. Если вы не понимаете, что делать, скажите мне. Конечно, я буду раздражена, когда вы принесете мне совершенно не то, что нужно, потому что не спросили меня, на какую электронную таблицу на общем диске я ссылалась, а вы использовали неправильную. Я понятия не имела, что там больше одного варианта.

Но могу ли я обвинить их в том, что они не задают вопросов, потому что это может обернуться против них? Если бы мы поменялись ролями, подняла бы я руку, когда никто этого не делает?

4. Я была неорганизованной

Раньше я думала, что достаточно просто быть настолько организованной, насколько возможно. Просто я так занята, и у меня всегда много дел — это, конечно, не моя вина. Это означало, что я часто давала указания урывками, внезапно вспомнив, что нужно что-то сделать, а это часто никак не соответствовало расписанию сотрудников и их продвижению в проекте. Разве вы не умеете читать мысли?

Если вы можете общаться лично в офисе, эту неорганизованность можно сгладить. Ой, я забыла сказать Саре, что этот документ мне нужен к 16.00… Значит, пойду к ней и скажу. Жаль, что Сара планировала сделать работу завтра, и теперь ей придется все бросить, чтобы успеть до дедлайна.

Ой, я не спросила менеджера об одной конкретной детали и не рассказала о ней своим сотрудникам. Скажу им сейчас, даже если они уже наполовину справились с задачей и им придется все переделывать.

Как могут быть организованными сотрудники, если их начальник не организован? С какой стати они будут стараться и укладываться в сроки, если я подбрасываю им сюрпризы в виде деталей, которые забыла упомянуть?

Новое определение руководителя

После просроченных проектов, неправильных результатов и разочаровывающих разговоров о производительности на меня снизошло прозрение. Оно началось, когда я поставила себя на место своей команды и поняла, что моя работа должна быть совершенно иной. Что бы я сама хотела от босса? Именно это я должна дать своей команде.

Мое новое определение менеджера: это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Мне нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу. Все это сводится к четырем изменениям в мышлении.

1. Я несу ответственность

Когда что-то идет не так, мой первый вопрос: что я сделала не так? Достаточно ли ясно я объяснила им задачу? Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?

Я поняла, что всегда нужно начинать с себя, чтобы оценить, что пошло не так. Я прошу прощения, и часто. Даже если я не могла предотвратить то, что пошло не так, я все равно извиняюсь. На самом деле не имеет значения, чья это вина или насколько я занята — моя работа состоит в том, чтобы у каждого было все, что нужно для успеха.

2. Всегда объяснять, почему

Это моя работа — объяснять, почему. Почему мы вообще делаем этот проект? Почему я внесла эти изменения? Почему мы должны придерживаться этого дедлайна? Все это говорит команде, как их работа вписывается в общую картину. Что их части проекта имеют значение. Что мы все в одной лодке.

Я научилась, как говорит Саймон Синек, «начинать с почему». Это мотивирует. Это делает работу значимой. И повышает вероятность того, что каждый член команды выполнит свою часть так, чтобы в итоге они все сложились воедино. Это моя работа — объяснять, почему.

3. Я задаю тон

Во-первых, если я не говорю, что жду вопросов, то не могу предположить, что они будут заданы. Во-вторых, моя реакция на вопросы служит сильным показателем того, будут ли они заданы. Если я оторву кому-то голову за заданный вопрос, скорее всего, больше никто ничего не спросит.

Вопросы нужно поощрять, и это должна делать я, руководитель. Они не случаются сами по себе. Часто они появляются вследствие стадного менталитета: кто-то должен проявить достаточно смелости и спросить первым. Обычно все боятся быть тем странным человеком, который чего-то не понял. Правда в том, что у кого-то другого скорее всего есть такой же вопрос, и возможно, потому, что я выразилась недостаточно четко.

Я поняла, что должна создавать пространство для вопросов. Моя работа — попросить сотрудников задать вопросы, а затем поблагодарить за это.

4. Я должна быть организованной

Я не знаю, как кто-то может быть организованным, если я не буду. Всякое может случиться, но моя работа как менеджера — организовать то, что я могу контролировать. Никто не может читать мысли, по крайней мере, когда речь идет об управлении людьми.

Я поняла, что мне нужна повестка для каждой встречи. Мне нужно заранее планировать проекты и продумывать возможные варианты, а затем собирать отзывы сотрудников. Я не могу и не должна полагаться на роскошь случайных встреч. Каждая встреча запланирована заранее и имеет цель. Это моя работа — быть организованной.

Давайте сыграем в игру — нужно ответить на вопрос из двух частей. Только честно:

1. Подумайте о том, когда вы в последний раз были невероятно счастливы (11/10 блаженство) и очень печальны (-20/10). Было ли это связано с каким-то человеком или его отсутствием?
2. Перечислите пять близких друзей, с которыми вы подружились за последние пять лет. Наберется ли пять?

Я могу поспорить на свой средний заработок, что большинство людей на первый вопрос ответили «да», а на второй — нет.

Правда в том, что близкие отношения несоразмерно влияют на нашу жизнь в течение того времени, которое мы намеренно думаем о них. У большинства людей самые близкие отношения в их жизни произвольно сформировались под влиянием школы, работы или занятий, которые им нравились, когда они были подростками. И они не думали об этом с тех пор. Они встречаются с одними и теми же людьми, ходят в одни и те же места и ведут одни и те же разговоры.

Вы спросите, что не так? Ну, на самом деле ничего. Позвольте мне перефразировать это: это не значит, что что-то не так — это значит, что может быть значительно лучше.

Если бы кто-то предложил вам и выбранной вами команде пройти квест с призом в $10 млн, как тщательно вы бы собирали эту команду? Скорее всего, вы бы сели и внимательно проанализировали, какие характеристики важны, чтобы выиграть квест.

Что ж, этот квест называется жизнь, а финальный приз куда больше $10 млн.

Наука выбора правильных людей в своей жизни

Вы, наверное, слышали цитату «Вы — это среднее из пяти человек, с которыми вы проводите больше всего времени», которую часто приписывают гуру самосовершенствования Джиму Рону.

Когда я впервые это услышала, моей первой мыслью было: «Ну конечно, и как же вы это измерите?!»

Я решила выяснить, существуют ли исследования, показывающие, как люди в нашей жизни влияют на ее качество.

И знаете что — их много. Вот несколько примеров.

Полные друзья (и даже соседи) значительно увеличивают вероятность того, что вы сами страдаете ожирением

Исследование, проведенное учеными из Гарварда и Калифорнийского университета с участием 12 тысяч человек старше 32 лет, показало, что вероятность ожирения у человека увеличивается на 57%, если у него или нее есть полный друг.

И что удивительно — метаанализ роли социальных связей, проведенный на основе 45 исследований, охватывающих несколько десятилетий, показал, что влиять на вес могут не только близкие друзья, но даже люди, которые близки вам географически, например, соседи.

Обратите внимание, что я не поощряю фэтшейминг в любых проявлениях. Вес легко измерить, именно поэтому существует много исследований о влиянии на него социальных связей.

Счастливые друзья делают вас счастливее

20-летнее исследование ученых из Гарварда, в котором приняли участие 4739 человек, показало, что счастливые и несчастные люди явно группируются друг с другом, и если друг, который живет в миле от вас, счастлив, вы тоже счастливее на 25%. 

Правильные отношения улучшают все аспекты здоровья

В книге «Дружба: эволюция, биология и необычайная сила фундаментальной основы жизни» Лидия Денворт утверждает: очень немногие понимают, что социальные отношения могут оказывать широкое влияние на здоровье. Меняется все — от сердечно-сосудистой системы, иммунитета, до того, как вы спите, и вашего когнитивного здоровья.

Примечательно, что эффекты измеримы с течением времени. 80-летнее гарвардское исследование здоровья и развития взрослых показало, что наши отношения и, в частности, то, насколько мы счастливы в отношениях, сильно влияют на здоровье и долголетие — даже больше, чем социальный класс, IQ или даже гены.

«Когда мы собрали вместе все, что знали об участниках в возрасте 50 лет, то увидели, что показателем их старения выступает вовсе не уровень холестерина. Люди, которые были больше всего довольны своими отношениями в 50 лет, оказались самыми здоровыми в возрасте 80 лет», — говорит Роберт Вальдингер, руководитель исследования.

Как я уже говорила, вы не умрете прямо сегодня, если у вас нет хороших друзей, но вы можете обрести избыточный вес, быть более бедными, менее счастливыми и менее здоровыми и умереть раньше. Нормально?

Кроме шуток, я не предлагаю вам искать богатых, успешных и стройных друзей. Однако я предлагаю вам осознанно и намеренно выбирать людей, с которыми вы проводите время, потому что это меняет вашу жизнь.

Откуда я знаю? Я много экспериментировала с друзьями.

Тренировка выбора

Я оторвалась от семьи, когда мне было 17 лет, еще не зная, что моя жизнь будет одним великим кочевым приключением. С тех пор я жила на разных континентах и в десятках городов. После первых нескольких приступов сильного одиночества и осознания того, что мои самые близкие друзья находятся в 30 часах и $2000 от меня, я решила последовательно строить значимые отношения, а не просто ждать, пока они случатся.

В этом процессе уделяется внимание как уже существующим отношениям, так и новым, которые я хотела бы создать. Вот он.

1. Делайте отсечку времени

Каждый день по вечерам я записываю, с кем провела больше часа в этот день. Это не обязательно должен быть друг — это может быть преподаватель в университете, уборщица или бариста, с которой вы ежедневно разговариваете в кофейне. Я также записываю время, проведенное в одиночестве. Проделайте это как минимум две недели, чтобы получить хороший срез своей жизни.

2. Записывайте свои чувства

Запишите, какие чувства у вас вызывало это взаимодействие. Вы почувствовали энергию, истощение, или ни то, ни другое? Вполне подойдет простая шкала от 1 до 5. Будьте внимательны — этот человек вынудил вас занять оборонительную позицию? Вы почувствовали тревогу? Используйте как можно больше слов, но не придавайте этому слишком большое значение.

3. Познайте себя

Это самый важный шаг в этом процессе. Важно понимать: то, что делает вас счастливыми, отличается от того, что делает счастливым кого-то другого. Выясните, что приносит счастье именно вам.

Отталкиваясь от шагов 1 и 2, определите, что именно вызывает у вас хорошее или плохое настроение в этих взаимодействиях. Посмотрите, встречаются ли одни и те же слова в нескольких взаимодействиях. Перечислите, что для вас необходимо, а что — нежелательно.

Например, три моих главных потребности — это намерение, доброта и усилие. А то, чего я хотела бы избежать — непоследовательность.

4. Выбирайте намеренно

Сравните качества, которые вы определили в шаге 3, с людьми, с которыми вы проводите время. Тратите ли вы большую часть своего времени на людей, которые отвечают вашим эмоциональным потребностям? Или ваша энергия уходит на тех, кто возвращает ее с негативом?

«Лучше быть одному, чем в плохой компании», — Джордж Вашингтон

Выполняя это упражнение, я обнаружила странную иронию. Она заключается в том, что лучшие свои отношения мы воспринимаем как должное.

Подумайте об этом — когда у вас появляется слишком много дел, разве не супруга вы отодвигаете на второй план, зная, что он или она любит вас и простит? В плохой день вы резки с супругом, но милы с баристой? Теперь я храню свое лучшее «я» для самых важных людей.

5. Разорвите токсичные отношения

Это один из самых сложных шагов. Расставание с кем-то, с кем у вас долгая история, разрывает душу, хотя мы уже давно знаем, что эта дружба не идет нам на пользу. В прошлом вы хорошо дружили, но сейчас вы разошлись в разные стороны. Будьте благодарны прошлому, расстаньтесь с ним.

Сталкиваясь с этой проблемой, я каждый раз напоминаю себе, что эмоциональная энергия — это конечный источник. Энергия, которую вы вкладываете в негативные отношения, — это энергия, которую вы не вкладываете в отношения значимые. Я представляю, что эмоциональная энергия — это валюта (как деньги), и что у меня ограничен бюджет. И вот, сидя рядом с человеком, я спрашиваю себя: была бы я здесь, если мне пришлось заплатить $200, чтобы провести время с этим человеком? Что, если из-за этого у меня не останется денег, чтобы побыть с человеком, который мне нравится?

6. Заведите новых друзей

Сознательно ищите тип отношений, которые вы хотите. Если вы хотите стать предпринимателем, найдите группу вдохновителей. Если вы хотите больше гулять на свежем воздухе, найдите туристическую группу. Это одна из немногих вещей в жизни, которые ваше 6-летнее «я» делало лучше, чем 30-, 40- или даже 50-летнее.

Важные советы по выбору друзей

Выбирайте людей, которые отвечают вам взаимностью

Это крайне важное правило. Да, добивайтесь общения от людей, к которым вы стремитесь, но если они не отвечают вам взаимностью, двигайтесь дальше. Любой, кто испытал безответную любовь, понимает — есть некоторые вещи, которые не могут изменить ни намерения, ни усилия, ни желания с вашей стороны. То же самое и с дружбой. Если кто-то не хочет дружить с вами, не имеет значения, как сильно вы будете стараться.

Выбирайте искренность

Доверие возникает только тогда, когда нет скрытых подтекстов. Один из моих близких друзей на 30 лет старше меня, и у нас нет почти ничего общего. Прелесть наших отношений заключается в том, что в них нет романтической подоплеки, и нам не нужно использовать друг друга, чтобы продвинуться по карьерной лестнице или выглядеть круто. Мы просто оба искренне хотим, чтобы другой человек был счастлив.

Жизнь иногда бывает запутанной — вы совершаете глупые ошибки, увлекаетесь людьми, которые явно этого не стоят, повторяете разрушительные схемы, и бывают дни, когда вам просто необъяснимо грустно. Дело в том, что ваша жизнь уникальна. Выберите кого-то, кто готов поделиться с вами полным спектром человеческого опыта, и кто позволяет вам выражать себя в полной мере.

Выбирайте людей, которые помогут вам расти

Никто не достигает успеха в одиночку. Вам нужны люди, которые вас стимулируют и поддерживают. Найдите друзей, которые поднимут планку выше и станут вашими самыми преданными поклонниками.

Если кто-то из ваших друзей постоянно завидует вашему успеху, а их бесконечный пессимизм обескураживает вас, пришло время задуматься, а стоит ли давать им место в своей жизни.

«Держитесь подальше от людей, которые пытаются умалить ваши амбиции. Так делают маленькие люди, но по-настоящему великие заставляют вас почувствовать, что вы тоже можете стать великими», — Марк Твен

Выбирайте людей, которые отличаются от вас

Создание разнообразия в моих отношениях — это одно из самых полезных решений, которые я когда-либо принимала. Благодаря этому я научилась общаться иначе и познакомилась с вещами, которые обычно не замечала. Я научилась смотреть на мир с разных точек зрения. Так просто гораздо приятнее.

Ориентируйтесь на характер, а не на харизму

Это самое важное, чему я научилась за десятилетия построения отношений. Когда я была юной, меня тянуло к крутым ребятам, с которыми все хотели тусоваться — они заставляли меня смеяться до слез, и мы веселились ночь напролет. А потом они исчезали. Иногда на недели. Они отвечали тогда, когда им было удобно, а не тогда, когда я в них нуждалась.

Я быстро поняла, что эмоциональная безопасность строится на таких качествах, как последовательность, доброта и отзывчивость, а не экстраверсия и авантюрность.

Выбирайте раз за разом

Безмолвный убийца любых отношений — самоуспокоение. Ради своего блага и блага окружающих сознательно определяйте, сколько энергии и внимания вы уделяете каждой встрече. Подчеркну: я не считаю, что каждый человек должен соответствовать абсолютно всем вашим потребностям — кого-то вы можете выбрать только потому, что они делают вас счастливыми каждый раз, когда вы их видите. Суть в том, чтобы прояснить для себя причину вашего отношения к конкретному человеку. Это поможет вам лучше проявить себя.

Как это работает?

Начну с того, что это было нелегко. Особенно, когда я не очень хорошо знала себя. Во многих случаях выбирать людей было гораздо проще, потому что они удобны.

Откуда я знаю, что оно того стоило?

Потому что мне об этом напоминают каждый день. Мне напоминают об этом каждый раз, когда я вижу запасные ключи от их домов на моей цепочке. Или когда друг едет шесть часов, чтобы просто пообщаться, или когда друг читает каждую статью, как только она публикуется, или когда жизнь подбрасывает мне какую-то штуку, как в голливудском фильме.

Раньше мне никогда не доводилось попадать в дружескую сеть, но каждый человек появлялся и протягивал нить, которая связывала меня с гигантской безопасной сетью. И тогда я поняла, что все сделала правильно. Я надеюсь, вы тоже поймете, что ваша эмоциональная энергия — одна из самых ценных валют, которые есть в жизни, и начнете делиться ею только с теми людьми, которые действительно этого заслуживают.

Кое-что еще я вам не сказала. Это потребует времени. Много времени. И хорошие отношения похожи на сложные проценты — начинать в 20 экспоненциально лучше, чем начинать в 50, даже если вы инвестируете ту же сумму.

Начните сегодня — это все изменит.

«Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты», — Иоганн Вольфганг Гете

Большое эго создает большие проблемы. Так коротко сформулировали выводы нескольких исследований авторы книги «Мышление лидера» Расмус Хугард и Жаклин Картер. В одной из глав книги они рассказывают о том, почему талантливые руководители ориентируются на других, а не на себя.

Проблема «Я»

Исследование, проведенное в Калифорнийском университете, обнаружило, что чем чаще люди употребляют в речи слова я, мне, мой, меня и тому подобные, тем чаще они страдают от кардиологических заболеваний и тем выше показатели смертности. Стоит упомянуть еще об одном интересном исследовании, авторы которого изучали самоубийства поэтов. Результат ошеломил ученых: более частое использование местоимений первого лица единственного числа четко коррелирует с суицидом. И наоборот, исследование, опубликованное в Psychological Science, показало, что частое употребление в речи местоимений мы, он, она и вы и более редкое — я, меня и мой, улучшает здоровье.

Посмотрим на этот вопрос через призму лидерства. Исследование, проведенное в Техасском университете, выявило четкую взаимосвязь между лидерскими постами и употреблением местоимений. Люди, занимающие более высокие руководящие должности, значительно чаще используют местоимения первого лица множественного числа, такие как мы, а также местоимения второго лица, такие как ты и твое. А вот люди с более низким статусом в организации или без такового преимущественно продемонстрировали склонность к употреблению в речи местоимения первого лица единственного числа, то есть я. Глубже погрузившись в проблему, ученые обнаружили, что в речи людей, находящихся на более высоких уровнях лидерства, отмечается большая «ориентация на других». Иными словами, испытуемые с более высоким властным статусом проявляли большую озабоченность благополучием и успехами группы по сравнению с собственным благополучием, тогда как для людей с более низким властным статусом важнее были свои успехи и благополучие.

В рамках другого любопытного исследования ученые проанализировали употребление местоимений во время всех 43 австралийских выборов, состоявшихся после объявления страной независимости от Великобритании в 1901 году. Чем чаще кандидаты использовали местоимения мы, вы и нас, тем выше была вероятность их победы на выборах, причем с большим отрывом от конкурентов. В 80 процентах случаев победители употребляли местоимения множественного числа чаще, чем их неудачливые оппоненты. Победители всех выборов на 61 процент чаще использовали слова мы и нас; они произносили их по разу на каждые 79 слов. Проигравшие же использовали их только один раз на каждые 136 слов. Это исследование еще раз подтверждает, что успешные лидеры более ориентированы на других и способны эффективнее находить общий язык с коллективной идентичностью, своей и людей, к которым они обращаются.

В ходе интервью с руководителями высшего звена мы задавали всем им вопрос: «Приносит ли большое эго какие-либо выгоды в лидерстве?». И все они решительно и громко отвечали: «Нет».

Эго делает нас чувствительными к критике

Эго похоже на кнопки, которые мы повсюду носим с собой; в них содержатся идеи о том, кто мы, по нашему мнению, такие и что важно для нашего самоощущения. Такими кнопками могут быть представления вроде «я лидер, способный вести людей за собой», или «я стратегический мыслитель», или «я отличный командный игрок». В повседневных взаимодействиях люди могут давить на эти кнопки, говоря или делая что-либо противоречащее нашему самоощущению, и тогда они задевают наше эго. В этом смысле оно напоминает еще и мишень, которая прицеплена к нашей спине; и чем больше наше эго (крупнее мишень), тем выше вероятность, что в него попадут, следовательно, тем мы уязвимее.

Недавно Рой Харви, генеральный менеджер EA Sports, курировал выведение на рынок последней версии футбольной видеоигры Madden NFL, одной из самых популярных видеоигр в мире. Апгрейд требовал значительных капиталовложений и обошелся во много миллионов долларов. Как и в любом программном обеспечении, в первых версиях программы обнаружился ряд ошибок. Учитывая, что многое было поставлено на карту, Рой позаботился о том, чтобы перед запуском продукт проверили от и до; специалисты компании выявили и исправили более 22 тысяч ошибок. Но одна все же коварно прокралась в игру, и на встрече Рой оказался лицом к лицу с разгневанными акционерами. Они хотели знать, как такое могло случиться.

Как рассказал нам Рой, в тот момент его эго чувствовало себя так, словно на него напали. Ему очень сильно хотелось наносить ответные удары, обвинять, опровергать критику. Его эго хотелось кричать о том, как много и тяжело работала его команда, как внимательно и тщательно они подходили к делу. Но вместо этого Рой сказал сидящим за столом акционерам: «В этом году мы обнаружили и исправили больше 22 350 ошибок. И одну пропустили. Это весьма наглядно демонстрирует суть происшествия. Такова уж природа программного обеспечения. Поэтому-то мы и делаем все эти исправления и апгрейды». Рой не указывал ни на кого пальцем; он никого не стал обвинять, защищая обиженное эго. Он спокойно изложил факты, которые усмирили гнев людей и изменили ход беседы.

Эго делает нас восприимчивыми к манипуляциям

Несколько лет назад мы сотрудничали с подразделением частного финансирования одного международного банка; наша цель заключалась в повышении осознанности членов лидерской команды. У одного из топ-менеджеров было раздутое самомнение, гигантский размер которого становился заметен, едва тот входил в помещение. Список достижений менеджера был длинным, и у него действительно были веские причины гордиться собой. Но и мы, и все остальные понимали, что он приписывает себе все успехи команды и явно ставит себя выше всех. Кроме того, в случае проблем он сразу старался найти виноватых. Его главная цель заключалась в том, чтобы хорошо выглядеть, и его явно не слишком заботило, по чьим костям он при этом пройдет.

Для нас было очевидно, что другие члены организации отлично знают о раздутом эго топ-менеджера. И мы видели, что благодаря этому в определенных ситуациях люди легко манипулировали им. Например, если они хотели, чтобы проект шел в определенном направлении, они будто ненароком объясняли ему, как это позволит ему выставить себя в лучшем свете, и руководитель делал то, что им было нужно. А если они хотели чего-то избежать, то внушали ему, что он будет выглядеть плохо — и он отказывался от этой идеи. Иными словами, они легко могли заставить его принимать решения и подходить к делу под влиянием возможной похвалы или критики.

Эго сужает поле зрения

СЕО североамериканского подразделения LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Аниш Мелвани поделился с нами соображениями о том, как эго сужает наше поле зрения из-за предвзятости подтверждения — так психологи называют склонность человека интерпретировать информацию в пользу своей точки зрения. Аниш утверждает, что, если мы привносим в работу непомерное самолюбие, это заставляет нас искать и толковать, принимать или отбрасывать данные таким образом, чтобы подтвердить свои убеждения или предположения, и уделять мало внимания альтернативным вариантам и возможностям. «Ошибки восприятия часто бывают следствием влияния эго, — считает Аниш. — Никому не нравится ошибаться; как правило, мы стремимся к тому, чтобы другие поддерживали и одобряли наши идеи и мнения». По его словам, в итоге мы видим вещи так, как хотим видеть, и это еще сильнее подтверждает нашу веру в правоту того, что мы хотим видеть. И нередко все это превращается в настоящий порочный круг, из которого крайне трудно вырваться.

Из-за того что эго сужает кругозор, нам гораздо труднее разглядеть и принять новые возможности. В результате мы сами ограничиваем собственный успех.

Маршалл Голдсмит, известный коуч и автор бестселлера What Got You Here, Won’t Get You There, назвал этот феномен «иллюзией успеха». К сожалению, этой «болезнью» страдали многие лидеры, с которыми мы работали. Психолог и социолог Фредерик Скиннер, первым давший определение радикальному бихевиоризму, открыл, что собаки, голуби и любые другие живые существа, включая людей, склонны повторять те действия и поступки, которые до этого вознаграждались. Получив однажды награду за что-то, мы неосознанно поступаем так же и впредь, независимо от того, насколько функциональным было такое поведение. Возможно, это звучит банально и слишком просто, но в этом и заключается суть иллюзии успеха.

По мере подъема по организационной лестнице успех может привести к тому, что мы начнем мнить себя великими и исключительными. Мы склонны считать себя единственными архитекторами своего успеха, поэтому неосознанно делаем вывод, что раз наши действия и поведение в прошлом привели к успеху, значит, эти действия и поведение и есть обязательные его условия. В результате мы вновь и вновь делаем то же самое, полагая, что это и далее будет делать нас успешными. Однако в такой логике отсутствует причинно-следственная связь. На самом деле все как раз наоборот; просто из-за полученных ранее вознаграждений эго допускает ошибку, и создается иллюзия, что нам известен единственно возможный — правильный — путь к успеху.

В тот момент, когда мы поддаемся иллюзии успеха, поле зрения резко сужается и наш потенциал ограничивается. Когда мы начинаем верить, что успешное в прошлом поведение непременно приведет к успеху в настоящем и в будущем, мы останавливаемся в развитии. Собственный успех ослепляет, лишая нас способности подвергать сомнению свои действия и поведение. Мы перестаем видеть, что меняется мир вокруг нас — люди, организация, требования к нам как к лидерам — и, следовательно, прошлые модели поведения больше не приводят к успеху.

Эго заставляет нас вести себя неэтично и поступать вопреки своим ценностям

Эго постоянно ищет разные способы повысить ваш статус и укрепить власть. И хотя изначально в этом стремлении защитить нас и обеспечить выживание нет ничего плохого, если его не останавливать, оно может заставить нас действовать вопреки собственным верным оценкам и суждениям. Оно может исказить наши ценности. Испортить нас. И, к сожалению, лидерство не всегда развивает все самое доброе и прекрасное, что заложено в нас природой. Исследования в этой области четко выявили такую тенденцию: власть ухудшает поведение людей, делает его менее этичным. Хотя обычно к власти приходят благодаря качествам и поступкам, способствующим интересам окружающих — эмпатии, готовности к сотрудничеству, открытости и справедливости, — когда человек начинает чувствовать свою силу или пользоваться привилегиями, он реже проявляет такие качества. И чем большей властью облечен человек, тем с большей вероятностью он начинает вести себя грубо, эгоистично и неэтично. По данным исследований, люди, занимающие руководящие посты, в три раза чаще, чем люди, стоящие на более низких ступенях организационной лестницы, перебивают коллег, отвлекаются во время собраний на посторонние дела, повышают голос на окружающих и даже оскорбляют сотрудников. И особенно часто ценностные ориентиры теряют те, кто только что занял высокую должность.

Вспомните о громких скандалах, связанных с неэтичным поведением, в Wells Fargo, Uber или Volkswagen, в которые в свое время оказались замешаны их управленческие команды. Конечно, можно подумать, что эти руководители изначально были скверными людьми, что их поступками и действиями управляла исключительно жадность и желание причинить вред другим. Но такой вывод будет слишком упрощенным. Помните: люди по природе добры, и их намерения относительно друг друга изначально позитивны. Но иногда благие намерения искажаются доводами эго, которое заставляет нас действовать в ущерб окружающим. Вряд ли члены упомянутых выше управленческих команд каждое утро спрашивали себя, как бы им сегодня кому-нибудь навредить. Скорее, их взяло в оборот необузданное стремление эго к высокому статусу и власти, в результате чего они просто утратили связь со своими лучшими сторонами.

Когда нас затягивает в эту воронку — воронку стремления эго ко все большей власти, мы теряем над ним контроль. И становимся его рабами. Практически невольно мы приходим к тому, что, принимая решения о чем бы то ни было, перестаем руководствоваться своими ценностями. В этом случае мы разрываем контакт со своим лучшим, истинным «я» и, следовательно, с жизненными ценностями, и нам становится намного проще принимать неверные или эгоистичные решения. Все это, конечно, никоим образом не оправдывает неэтичное поведение. Действовать исключительно из собственных интересов во вред другим, безусловно, неправильно. Но, зная о том, что наше эго изначально нацелено на достижение большего богатства, статуса и власти, мы по крайней мере можем понять, откуда «уши растут». И знание желаний эго заставит нас обдумать и осмыслить имеющиеся в распоряжении примеры и, возможно, сделать лучший выбор.

Гордон Гекко, персонаж великого фильма о капитализме 1980-х «Уолл-стрит», известен фразой, что жадность — это хорошо. Правда, не все запомнили окончание этой его речи, где он добавляет: «Жадность во всех ее проявлениях, жадность к жизни, к деньгам, любви, знаниям ознаменовала взлет человечества». Именно этот последний момент — жадность толкает людей вперед, — лучшее резюме выступления Гекко. Но что происходит позже, когда жадность становится чрезмерной, и преодолев пик, человечество начинает скатываться с этой «вершины»?

Этому бесславному падению посвящена книга Бена Карлсона «Don’t Fall for It», в которой описываются ярчайшие случаи мошенничества в финансовой индустрии и исследуется психология главных героев и их жертв. Карлсон использует простую классификацию мошенников (по-видимому, это всегда мужчины). Шарлатаны первого типа «более или менее искренни, но в любом случае разоряют инвесторов, потому что доводят свои идеи до крайности или не учитывают их нежелательные последствия». Представители второго типа «нагло ставят цель облапошить людей во что бы то ни стало» и используют обаяние и убеждение, чтобы найти сподвижников.

Шотландский предприниматель XVIII века Джон Ло относится к первому типу. Ло, проницательный экономист, был разочарован неэффективностью золота как валюты, поскольку его приходилось возить с собой при совершении сделок. Его смелая идея была двоякой: создать бумажную валюту и обеспечить контроль центрального банка, который мог бы манипулировать объемом валюты в обращении. Но Ло нужно было убедить экономику принять его предложение.

Он нашел желанную аудиторию в погрязшей в долгах Франции. В начале 1700-х годов она контролировала огромные территории, относящиеся сейчас к Соединенным Штатам, и Ло убедил французского регента Филиппа поддержать валюту государственным долгом, который можно было конвертировать в акции Миссисипской компании, созданной для добычи ископаемых в США.

Проект превзошел все самые смелые мечты Ло. Спрос на акции Миссисипской компани был таков, что ее рыночная капитализация ненадолго превысила ВВП Франции. Но вскоре предложение акций превысило спрос, и цены упали. По мере утраты доверия цены продолжали падать, и Ло был вынужден бежать из Франции, разоренный и сломленный духом. Он оказался провидцем: его центральный банк, контролирующий предложение денег, был предшественником современной Федеральной резервной системы. Но он также позволил фанатизму затуманить свой взгляд. Карлсон отмечает: «Ни один корабль Миссисипской компании так и не отправился к берегам Луизианы. Бизнес сам по себе был прикрытием».

Тем не менее, Ло — гораздо более симпатичный персонаж, чем любой из шарлатанов второго типа. Среди этой группы мошенников своей неприкрытой бравадой выделяется Виктор Люстиг. Люстиг, профессиональный аферист, примчался в Париж в 1925 году, прочитав о ветхом состоянии Эйфелевой башни. Используя поддельное удостоверение члена правительства, он обратился к группе богатых бизнесменов, заявив, что администрация собирается продать башню на металлолом. Один из предпринимателей, поборник социального прогресса, согласился заплатить Люстигу крупную взятку, чтобы заполучить эту сделку. Получив деньги, Люстиг исчез. Невероятно, но спустя несколько лет он попытался проделать то же самое с другой группой предпринимателей. На этот раз полиция была наготове.

Карлсон рассказывает весьма увлекательные истории об аморальности и браваде и при этом демонстрирует неожиданные феномены богатства. Например, почти треть победителей лотерей в США в конечном итоге разоряются. Более того, соседи победителей лотереи тоже могут разориться, и чем больше выигрыш, тем больше вероятность того, что кто-то по соседству будет вынужден объявить о банкротстве.

Карлсон утверждает, что уязвимость неожиданно разбогатевших людей связана с отсутствием опыта обращения с деньгами. Он приводит несколько примеров выдающихся звезд спорта — каждый пятый игрок НФЛ обанкротился в течение 12 лет после ухода из лиги, — и голливудских актеров, которые оказывались втянутыми в неразумные схемы. При этом, по его мнению, некоторые знания тоже опасны. Он ссылается на исследование, проведенное психологами Калифорнийского университета в Санта-Крус. Ученые задали двум группам один и тот же набор подробных вопросов о финансовых рынках. Члены одной группы были жертвами финансового мошенничества, а другие — нет. И именно жертвы показали более высокие результаты в тесте, то есть их знание того, как устроена финансовая система, не защитило их от мошенников. Возможно, наоборот, оно дало им ложную уверенность.

Самая печальная история в книге — это история Улисса Гранта, героя гражданской войны, ставшего 18-м президентом Америки. Завоевав военный и политический мир, Грант хотел сделать то же самое в бизнесе. Но пал жертвой классического шарлатана второго типа Фердинанда Уорда. Грант и Уорд вместе занялись бизнесом: Грант привлекал деньги инвесторов, а Уорд якобы приносил здоровую прибыль. На деле же он просто «обналичивал каждый чек в личных целях», а Грант оказался без гроша в кармане. 

Карлсон, впрочем, считает, что Грант был жаден и считал, что «заслужил стать миллионером, чтобы деньги соответствовали его статусу в иерархии. Хотя у Гранта было то, что нельзя купить за деньги — уважение страны и целого мира». Поэтому он признает, что слова Гордона Гекко — не пустой звук: «Одна из главных причин, по которой мы достигли такого большого прогресса за последние несколько сотен лет, заключается в том, что человеку свойственно просыпаться утром с желанием улучшить свое положение в жизни». Урок его отрезвляющей книги: если вы делаете это слишком быстро или без должного усердия, это, вероятно, приведет к провалу.